(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng

viên của từng bộ phận và cũng với Tổng Quản lý về ày.Sau khi thực

Kovach (1987),What motivates employees? Workers and supervisors give

different answers Business Horizons, Volume 30, pp.58-65.M6 hinh mudi yếu tố này sau khi được công bồ đã được phô biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.Mười yếu tố động viên nhân viên bao công việc đã làm(appreciation and praise for work done); (3) Sự tự chủ trong g

: (1) Công việc thú vị (eresting work); (2) Được công nhận đầy đủ công việc(ƒeeling oƒ being in on things); (4) Céng viéc 6n dinh(job security);

(5) Luong cao(good wages); (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp(opportunities for advancement and developmem); (7) Điều kiện làm viée t6t(good working conditions); (8) Sw gan bó của cấp trên với nhân vién(personal loyalty to employees); (9) Xit lý kỹ luật khéo léo, té nhi(taceful discipline); (10) Swe gitip dé ctia cap trén dé gidi quyét nhitng van dé cd nhân

~ Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean, Charles, K R and L H Marshall (1992), Motivational preferences of Caribbean hotel workers: an exploratory study International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 4(3), pp 425-429 Mau nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của

Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đây động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Kết quả của nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

~ Võ Xuân Tiến, (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Tạp chí khoa học — công nghệ Tác giả đã cho thấy động cơ là cái có tác dụng chỉ phối, thúc đây người ta suy nghĩ và hành động đó chính là sức mạnh bên trong thúc đây con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bi giành lấy mục tiêu Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu cá nhân Những động cơ làm việc cá nhân phục vụ mục tiêu chung, có lợi cho tổ chức, cho xã hội, đem lại những điều tốt đẹp cho người được xem là động cơ trong sáng, tốt đẹp

- Nguyễn Văn Long, (2010), “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”, Tạp chí khoa học và công nghệ - Đại học Đà Nẵng số 39.2010), trang 137 — 143.

LAO DONG

DONG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

Động cơ

Động cơ được hiều là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả đề thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ có tác dụng chỉ phối, thúc đây người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau Động cơ rất trừu tượng và khó xác định: Động cơ thường được che giấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn nữa, động cơ luôn biến ôi, biến đổi theo môi trường sống và theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau

Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đây làm việc để muốn giàu có và muốn thê hiện Vay dé nim

bắt được động cơ thúc đây người lao động làm việc phải xét đến từng thời

Động lực

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đề gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 )

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu Động lực là quá trình truyền cảm hứng cho mọi người để đạt được mục tiêu của họ (Chaudhary & Sharma, 2012) Động lực là sự sẵn sàng để phát huy cao nỗ lực của cá nhân hướng tới mục tiêu tô chức tiếp tục bởi những nỗ lực, khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân (Robbins, 1996)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”)

Theo các nhà nghiên cứu, động lực lao động có một số đặc điểm chú ý sau?

~ Động lực lao động luôn phải gắn liền với một công việc, một tổ chức hay một môi trường làm việc cụ thể

~ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân

~ Khi các yếu tố khác không đồi, thông thường động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao hơn Nhưng điều này không, có nghĩa là tất yếu bởi sự thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố

khác (khả năng người lao động, phương tiện, nguồn lực

Tạo động lực

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Xét theo quan điểm nhu c:

, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày trong hình 1.1 °!

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực

Nhu cau Su Các Hành Nhu cầu Giảm không được | *| căng |*| động Ƒ*|vitim [| được [>| cing thỏa mãn thẳng cơ kiếm thỏa mãn thắng

Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ gây ra sự căng thẳng, kích thích các động cơ bên trong cá nhân Các động cơ này khiến cá nhân đó phải thực hiện một cuộc tìm kiếm những mục tiêu cụ thể mà khi đạt được các mục tiêu này, nhu cầu sẽ được thỏa mãn và làm giảm căng thẳng

Nhà quản lý khi tạo động lực cho người lao động cần quan tâm tới nhu cầu và từng bước làm thỏa mãn các nhu cầu (hay cung cấp các lợi ích) cho người lao động

Nhìn một cách trực tiếp: khi gia tăng lợi ích cho người lao động thì lợi ich của người sử dụng lao động sẽ giảm đi Nhưng xét về lâu dài, người lao động có động lực sẽ làm việc đạt năng suất và hiệu quả công việc cao do đó ® inh Hanh vit chite ~ TS Bài Anh Tuấn ~ NXB Thống kế ~ năm 2003 ~ trang 91, 2 giá trị sức lao động cũng tăng lên, đem lại lợi nhuận lớn hơn cho người sử dụng lao động

1.1.5 Mối quan hệ giữa như cầu, lợi ích và động lực lao động

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách đề thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đầy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó đề đem lại lợi ích cao nhất

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thing không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng Người lao động hãng hái làm việc, gắn bó với tô chức, sẵn sàng công hiến hết mình vì tổ chức.

CÁC HỌC THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÈ TẠO

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu

+ Học thuyết nhu cầu cia Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow đã nghiên cứu về những mong muốn, nhu cầu của con người và đi đến kết luận: Nhu cầu của con người có những cấp độ khác nhau Khi một nhu cầu được đáp ứng thì ngay lập tức, một nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con người bao gồm 5 thứ bậc từ thấp đến cao: thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow

~ Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu giúp con người có thể tồn tại như: thực phẩm, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi Người lao động khi làm việc cần có tiền lương đề nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian nghỉ giữa ca để nghỉ ngơi và vệ sinh cá nhân Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không có tác dụng thúc đây con người

- Nhu cầu an toàn: con người muốn được an toàn về thân thẻ, tránh khỏi bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa Họ muốn làm việc trong một môi trường được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, được hưởng các phúc lợi y tế và BHXH một cách đầy đủ và hơn thế nữa là một công việc ôn định, không bi sa thải một cách vô lý. thể hiện ở mong muốn được quan hệ, được hợp tác cũng như trao đôi tình cảm đối với những người xung quanh Bản chất con người là sống tập thể, hơn nữa họ không thẻ hoàn thành công việc nếu như thiếu sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè Người có nhu cầu xã hội cao sẽ thích làm công việc có sự tham gia của nhiều người, có nhiều hoạt động tập thể như: thê thao, văn nghị

~ Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn có địa vị, được mọi người tôn trọng, công nhân cũng như tự tôn trọng, tự hào bản thân Những người có nhu

cầu được tôn trọng cao sẽ muôn làm việc tại một môi trường có nhiều cơ hội

~ Nhu cầu tự hoàn thiện: Con người luôn muốn tự hoàn thiện bản thân, phát triển toàn diện tất cả các mặt cũng như khai thác các khả năng tiềm ân của mình Họ muốn được làm các công việc đòi hỏi tính sáng tạo, thách thức, tỉnh thần tự giác và khả năng giải quyết vấn đề Những người này thường có tài năng và họ luôn muốn tạo ra các thành tích mới, kỷ lục mới, mang lại nhiều lợi ích nhất cho tô chức Tuy nhiên, nếu không thỏa mãn nhu cầu của họ đúng cách thì sẽ khiến họ rời bỏ tổ chức

=> Theo Maslow: ất khác nhau và cần

+ Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầ được thỏa mãn bằng các cách khác nhau

+ Về nguyên tắc, nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi con người được khuyến khích để thỏa man các nhu cầu ở bậc cao hơn Khi nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người + Tại một thời điềm, con người chỉ có thể tập trung vào một nhu cầu.

* Ý nghĩa của học thuyết nhu cau cia Maslow:

p bậc nhu cầu của Maslow đã có một ấn ý quan trọng đối với

đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tô chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi

Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo

đảm công việc được duy trì ôn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội đê mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, doanh khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

~ Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng vẻ nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi

~ Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cắp các cơ hội phát triển cần những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu đẻ đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.

$* Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) cia Clayton Alderfer

Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm 3 dang:

~ Nhu cầu tồn tại (E): là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con người như: thức ăn, quần áo, chỗ ở, sự an toàn,

- Nhu cầu quan hệ (R): là mong muốn thiết lập được mối quan hệ tốt

3) - Nhu cầu phát triển (G): là mong muốn được sáng tạo, làm việc có đẹp với mọi người xung quanh (với gia đình, với bạn bè, với đồng nghi

hiệu quả cao, có điều kiện phát huy hết các khả năng của bản thân

+ Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì sẽ đẩy nhu cầu của con người lên bậc cao hơn nhưng nếu nỗ lực đẻ thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được coi là yếu tố tạo động lực

+ Mỗi con người có thê đồng thời có nhiều nhu cầu cùng lúc

* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Alderƒfer:

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng

nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa

mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.

Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham gia đóng góp ý nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc Một điều n trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó sẽ tạo ra động lực thúc đây tất cả các nhân viên khác trong tô chức

Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đây ở trình độ cao

“> Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David

- Nhu cầu thành đạt: là sự mong muốn đạt được hay vượt qua được những mục tiêu mà cá nhân đã đặt ra; vươn tới những mục tiêu mới, thắng lợi mới Những người có nhu cầu thành đạt thường khát khao sự thành công và không sợ thất bại

- Nhu cầu liên kết: là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ thân thiện với mọi người xung quanh Những người có nhu cầu liên kết luôn có gắng cố gắng duy trì mối quan hệ hài hòa với tắt cả mọi người

~ Nhu cầu quyền lực: là ước vọng của mọi người mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác Người có nhu cầu quyền lực cao thích được giao các trách nhiệm, thích làm các công việc có tính chất cạnh tranh hướng về địa vị

=> Theo McClelland: Mỗi người có một nhu cầu riêng của mình và độ lớn của các nhu cầu tỷ lệ thuận với kinh nghiệm làm việc của họ

* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của MeClelland' Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tô chức lớn Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Lý thuyết động lực của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp đề thực hiện công việc khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg (1959) bat dau nghién ctru các yếu tố ảnh hưởng đến

Là kỳ vọng cá nhân

V: Là giá trị của phần thưởng

I : La các công cụ tạo động lực

Theo Vietor Vroom, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

* Ý nghĩa của học thuyết kỳ vọng của Vietor Vroom Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tô chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó ring nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng những chính sách và truyền thông trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào đẻ đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một cách công bằng

Người lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng, góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc khác nhau Khi họ cảm thấy sự công bằng (dấu “>” hoặc dấu “=” xảy ra) thì họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công việc Ngược lại, người lao động sẽ uễ oải, chán chường, bất mãn khi cảm thấy không có sự công bằng (dấu “ Ban yêu cầu của công việc đối với người thực hiện:

Trình độ và kiến thức - Được đào tạo về vận hành và sửa chữa máy tại các trường dạy nghề hoặc trung cấp

- Nắm vững quy trình vận hành và quy trình hoạt động của máy bơm và máy phát điện tại trạm bơm

- Nắm vững nguyên nhân và cách khắc phục của các sự cố thông thường

- Nắm vững kiến thức chung về hệ thống thu thoát nước thành phố

Kinh nghiệm Có 01 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực vận hành và sửa chữa máy

Năng lực - Có khả năng xét đoán các tình huông lưu lượng nước chảy để có biện pháp vận hành trạm bơm phù hợp

- Có khả năng tiếp thu và áp dụng các kỹ thuật mới để vận hành và sửa chữa trạm bơm

- Có khả năng phôi hợp hoạt động với các bộ phận khác trong đơn vị khi cần thiết

Pham chat ~ Trung thực, trung thành với công ty

- Có tỉnh thần trách nhiệm với công việc

> Ban tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Không được để xảy ra tình trạng ngập úng thoát nước trong địa bàn trạm bơm

2 Ghi chép đầy đủ nhật ký hoạt động của máy bơm một cách chỉ tiết, rõ rằng

3 Kiểm tra cần thận, tỉ mỉ các bộ phận của trạm bơm và máy phát điện trước, trong và sau khi vận hành.

Phải báo cáo ngay tình hình (thực trạng, nguyên nhân nếu có ) cho giám

đốc trạm khi trạm bơm gặp sự có, chậm nhất là 15 phút

5 Không để trạm bơm dừng hoạt động bắt thường quá | ln trong thang

6 Lập báo cáo hàng tháng về phụ tùng thay thế và tình hình chung của trạm bơm một cách trung thực, rõ rằng

Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng là doanh nghiệp công ích với đặc trưng công việc khá ôn định nên công tác phân tích và thiết kế công việc không cần tiến hành thường xuyên như ở các doanh nghiệp khác nhưng cũng nên duy trì 4 đến 5 năm một lần để đảm bảo tính chính xác và cập nhật của các bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu đối với người thực hiện và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc; tạo cơ sở để các hoạt động quản trị nhân sự trong công ty, đặc biệt là hoạt động tạo động lực cho người lao động được tiến hành một cách hiệu quả nhát 3.2.7 Một số khiến nghị khác - Công ty cũng cần chú ý đào tạo thêm vi tính và tiếng anh cho lao động gián tiếp, vừa đề thích ứng với các công nghệ mới, vừa để đáp ứng các yêu cầu khi làm các dự án với chuyên gia nước ngoài Như vậy, không những hiệu quả làm việc của nhân viên công ty được tăng thêm mà những lao động này sẽ hứng khởi hơn trong công việc Họ cảm thấy công việc thú vị hơn, mình được giao nhiều trách nhiệm hơn, được công ty quan tâm hơn từ đó họ yên tâm làm việc và cố gắng học tập, rèn luyện để đáp ứng các yêu cầu công ty đề ra

- Cán bộ quản lý của công ty nên chú ý hơn tới việc bố trí nhân lực, đảm bảo công việc phù hợp với khả năng của người lao động để sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực con người Khi chuyển công nhân sang làm công việc khác (đặc biệt là với công nhân bùn hiện nay) thì cần phải giải thích rõ cho họ hiểu về tình hình hoạt động của công ty cũng như lý do chuyền đổi họ sang công việc đó để tránh sự hii lực lao động Bên cạnh đó cũng cần phải có biện pháp đào tạo lại để họ thích lầm từ phía người lao động, dẫn đến giảm động nghỉ với công việc mới

- Công ty nên gia tăng việc thu nhận và giải thích các thắc mắc của người lao động Việc làm này rất quan trọng bởi đôi khi chỉ là một hiểu lầm nhỏ về các chính sách ban lãnh đạo công ty áp dụng cũng khiến người lao động giảm động lực làm việc (có thể lấy ví dụ cụ thê về một số lầm trong chính sách trả lương hiện nay) Phương pháp thu thập ý kiến chủ yếu vẫn là qua hòm thư góp ý Tắt cả các đơn vị trong công ty đ có hòm thư góp ý

Việc quản lý các hòm thư này do nhân viên phòng Tổ chức chịu trách nhiệm it

Do đặc điểm các đơn vị cách xa nhau nên việc kiểm tra thư sẽ tương đối vả nhưng cũng nên duy trì 1 tuần một lần để đảm bảo tính hiệu quả của công tác này

- Công ty cũng cần tìm thêm biện pháp để nâng cao lợi nhuận, tăng nguồn cho quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi để các công tác này đạt hiệu quả tạo động lực tối ưu.

Tir co sé lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng của công tác tạo động lực thúc đây người lao động đang được sử dụng tại Công ty cùng với việc nêu ra những nguyên nhân hạn chế đối với công tác này Tác giả đề xuất sáu nhóm các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thoát nước Đà Nẵng như sau:

Cải thiện điều kiện làm việc Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi Cái thiện sự hỗ trợ của cấp trên

Hoàn thiện công tác đào tạo — thăng tiền

Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích Hoàn thiện thang đo công việc (hệ thống đánh giá thực hiện công việc) Nhóm các giải pháp này sẽ là những giải pháp tạo động lực cho người lao động khi áp dụng thực tế tại Công ty Thoát nước và Xử lý nước thải Đà Nẵng Các giải pháp này sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, gắn kết người lao động với Công ty, góp phần phát triển Công ty ngày càng, vững mạnh

KET LUAN Công tác tạo động lực cho người lao động làm việc có ý nghĩa hết sức

Bình thường

4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý Điều kiện làm việc 1 2 3 4 5 củ Nội làm việc thoải mái: ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn, cia [os cấp trang thiết bị giúp nhân viên hoàn thành công việc ca Nơi làm việc bao dam tot nhat các điêu kiện an toàn, bảo hộ lao động cho nhân viên

I4 | Thời gian làm việc hợp lý

Thu nhập và phúc lợi 12345

C s | Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào Công ty

CI.6 | Mức lương hiện tại đảm bảo nhân viên sông tôt

Tôi được thưởng tương xứng với thành tích đóng

C17 góp cig | Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú

Sự hỗ trợ của cấp trên 5

C119 |ằ Hee ing g6p cia nhõn viờn được cấp trờn tụn trong

C111 | Cap trên đánh giá thành tích công bằng CI.12 | Cấp trên thân thiện, dễ tiếp cận crs | CP trên giúp đỡ và hỗ trợ trong việc giải quyết công việc

C1.14 | Cấp trên tin tưởng vào khả năng của nhân viên crs | “a trên chía sẻ và giúp đỡ nhân viên về những khó khăn trong cuộc sống

Mỗi quan hệ với đồng nghiệp 5

Có sự phôi hợp tốt giữa các thành viên trong nhóm

Các thành viên trong nhóm làm việc luôn quan C1.17 | tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và cuộc sống C¡ ¡g | Quan hệ đồng nghiệp tong tổ chức rất cởi mỡ, thân thiện, trung thực

C nọ | ĐỒng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sảng chia sẽ kinh nghiệm, kỹ năng

Cơ hội học tập và thăng tiến 5

1.29 | “one 6 chính sách dio tao và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thường xuyên 1.21 | Có cơ hội thăng tiễn trong công việc

C1.23 Nhân viên có cơ hội phát huy khả năng bản thân

C1.24 Công ty thông báo những vị trí trồng đề nhân viên có thể ứng tuyển Đánh giá thành tích

C1.25 Phân tích công việc có ý nghĩa rat lớn

C1.26 Bảng phân tích công việc của Công ty rõ ràng, chi tiết

C127 Hệ thống đánh giá THCV công khai, minh bach

C1.28 Có tiêu chuân rõ ràng, cụ thê và được phô biên den từng nhân viên

C1.29 Kết quả đánh giá thành tích chính xác

C130 Công việc của tôi rât thú vị

C131 Tôi được khuyến kích để phat trign cong việc theo hướng chuyên nghiệp

C132 Công việc đòi hỏi nhiêu kỹ năng

C134 Công việc của tôi có nhiêu thử thách

Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại

Anh/chị hoàn toàn cảm thay thoải mái khi làm công việc của mình

Anh/chị luôn nỗ lực hết mình trong công việc

Anh/chị muôn gắn bó lâu đài với Công ty

Gi6i tinh: Nam Nữ

THCS và THPT Trung cấp

D Cao đẳng 1 Dai hoc 1 Sau dai hoc

Vị trí công tác

+ Nhân viên văn phòng 1 Nhân viên làm việc ở bộ phận khác

Os | nim O Tir 1-3 nim [3-5năm >5 năm 6 Thu nhập hàng tháng của anh/chị:

Dưới 3 triệu đồng D Từ 3 - 5 triệu đồng ơ Từ 5 -7 triệu đồng D Trờn 7 triệu đồng Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý anh chị!

CONI Frequency] Percent | Valid | Cumulative

Valid Dong Ys 37| 266 266 79.1 Ọ loan toan dong 29 209 209 1000

CON2 Frequency] Percent | Valid | Cumulative

Valid Dong Ys 37| 266 266 79.1 Ọ loan toan dong 29 209 209 1000

CON2 Frequency] Percent | Valid | Cumulative

CONI Frequency] Percent | Valid | Cumulative

Frequency] Percent] INI Valid | Cumulative

Frequency] Percent] IN3 Valid | Cumulative

Frequency] Percent | Valid | Cumulative IN4

Frequency] Percent] MAI Valid _ | Cumulative

Hoan toan khong 6c da Am 13 dong y

Frequency] Percent MA2 Valid Cumulative

Hoan toan khong BỊ 9á 94 94 dong y

Frequency] Percent] MA3 Valid _ | Cumulative

Hoan toan khong nasa 151 li long y

Hoan toan khong BỊ se s6 s6 dong y

Frequency] Percent] MAS Valid _ | Cumulative

Percent_| Percent qu Toan toan khong 3| 182 187 ơ long y

Frequency] Percent MAG Valid Cumulative

Hoan toan khong 2 lá lá lá dong y

Varig Bith thuong 35] 25.2 252 266 ae’ Dong y 62] 446 44.6 712

Frequency [Percent] Valid] Cumulative CO2

Frequency [Percent] Valid | Cumulative co3 Percent | Percent

Frequency [Percent] Valid] Cumulative co4

Hoan tan khong 2L la lá lá long y

Frequen | Percent] Valid [Cumulative cy LE2 Percent_| Percent

Khong dong y 1s] 129 129 245 val Binh thuong 47| 338 33.8 58.3

Frequen | Percent] Valid _ [Cumulative LE3 cy Percent_| Percent

Hoan toan khong 2| ase - - dong y

Hoan toan Khong HỆ 79 79 79 long y

Frequen [Percent] Valid | Cumulative LES cy Percent_| Percent

Khong dong y 27| 194 194 23.0 val Binh thuong 42| 302 30.2 53.2

Frequen [Percent] Valid _ | Cumulative WOI cy Percent _| Percent

Hoan toan khong Dl se se 86 dong y

Khong dong y 48| 345 34.5 432 val Binh thuong 49[ 353 353 784

Frequency] Percent] WO3 Valid | Cumulative

Frequency] Percent] wo4 Valid | Cumulative

Hoan toan khong los P " dong y

Hioan oan khong ol 72 12 12 long y

Frequency] Percent | Valid | Cumulative DEI

Frequency] Percent] DE2 Valid | Cumulative

Hom toan khong ol 72 12 a long y

Frequency] Percent] DE4 Valid | Cumulative

Hem toan khong ol a3 3 43 long y