(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng

(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng

CAC HOC THUYET VE TAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC I1 1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 2 Học thuyết ề hai nhóm nhân tố của Frederic Herzberg 3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Vietor Vroom - l6 4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng do J.S Adams — một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty Ong cho rằng sử đảm bảo công bằng trong một tập thể sẽ có tác dụng tích cực, tạo sự gắn kết giữa cá nhân với nhau và với tập thẻ, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn gia tăng sự hài lòng và do đó họ sẽ làm việc năng nổ, mong muốn gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi họ nỗ lực cống hiến mà không nhận được xứng đáng thì họ sẽ mắt đi động lực trong công việc, giảm sự nhiệt tình, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó hay thậm chí họ sẽ từ bỏ môi trường đó để tìm kiếm một môi trường tốt hơn

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ

Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc cân bằng giữa quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng Việc đảm bảo lợi ích tập thể phải hài hòa với quyền lợi của cá nhân Những thành quả đạt được phải được ghi nhận một cách công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự cống hiến, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc hay nói cách khác là phải căn cứ trên sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức b Hướng vận dụng vào thực tiễn

Theo học thuyết này, nhà quản trị doanh nghiệp khi muốn tạo ra động lực thúc đây người lao động làm việc thì cần phải đảm bảo được nguyên tắc công bằng trong lao động Nghĩa là phải đảm bảo rằng quyền lợi về vật chất

20 cũng như tinh thần được phân bổ một cách tương xứng với những cống hiến và công sức mà họ bỏ ra Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc để có thể làm căn cứ chính xác cho việc trả công cũng như khen thưởng xứng đáng với những thành tích mà họ đạt được.

Tổng hợp các học thuyết tạo động lực

Thứ nhất, mỗi học thuyết đều có những ưu điểm và mặt hạn chế riếng cũng như có những điều kiện áp dụng cụ thể khác nhau Vì vậy, việc tạo động lực không thể đơn thuần sử dụng một học thuyết mà phải nghiên cứu sử dụng tổng hợp các lý thuyết, việc áp dụng cơ sở của học thuyết nào tùy vào đặc điểm tình hình thực tế cũng như từng giai đoạn khác nhau của mỗi tổ chức, công việc, đối tượng, môi trường cần tạo động lực nhằm đưa ra được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động

Thứ hai, trong việc tạo động lực thúc đây cho người lao động đòi hỏi các nhà quản trị phải đủ khả năng để nhìn nhận một cách chính xác nhất các nhu cầu cụ thể của người lao động đang chỉ phối họ đẻ từ đó tìm cách thúc đây động cơ cũng như thỏa mãn tốt nhất trong nguồn lực cho phép để thúc đây họ nỗ lực cống hiến

Thứ ba, từ các học thuyết với góc độ tiếp cận của của mình tác giả hệ thống các mục tiêu chính của người lao động bao gồm: mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội

+ Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu đầu tiên và quan trọng nhất đối với người lao động vì các khoản thu nhập sẽ đảm bảo cho việc duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình họ

+ Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu của người lao động mong, muốn được hoàn thiện bản thân mình thông qua công tác đào tạo phát Khi mà mục tiêu thu nhập được đảm bảo thì họ có xu hướng cao hơn để hoàn thiện cá nhân

+ Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là mục tiêu tự khẳng định mình trong xã hội khi mà mục tiêu thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân được đảm bảo

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình Từ các học thuyết trên, vận dụng vào điều kiện của các tổ chức hiện nay, để nâng cao động lực tác giả cho rằng cần phải tập trung đến các yếu tố có thể thỏa mãn các nhu cầu của người lao động từ những nhu cầu thấp đến nhu cầu cao hơn bao gồm các yếu tó từ vật chất cũng như tinh thần gồm: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ, đánh giá thực hiện công việc, sự thăng tiến hợp lý, đào tạo nguồn nhân lực cải thiện điều kiện cũng như môi trường làm việc cho người lao động

1.3 CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LUC LAM VIEC CHO

1.3.1.Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới cũng như tại Việt Nam Ở Pháp, sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bồng cơ bản hay nó là mọi thứ lợi ích được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo việc làm của người lao động Ở Nhật Bản, tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế,

2 cùng với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương

Theo Bộ Luật Lao động Việt Nam, tại Điều 90 định nghĩa “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động đề thực hiện công việc theo thỏa thuận.”

Theo khái niệm của kinh kế học hiện đại, “Tiền lương là giá cả hàng hoá sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.”

Tiền lương được coi là một hình thức khuyến khích vật chất mang tính cơ bản đối với người lao động, nó giúp cho họ và gia đình có thể trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết trong cuộc sống Vì vậy lương giúp cho người lao động thỏa mãn trước tiên về những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống như ăn, mặc, nhà ở, đi lại

Ngoài ra, ở mức độ cao hơn tiền lương còn có khả năng thỏa mãn những nhu cầu về tỉnh thần như sự thể hiện địa vị, uy tín của người lao động do đó một hệ thống trả lương khoa học sẽ có khả năng khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động và ngược lại nếu việc trả lương không thỏa đáng thì sẽ làm kìm hãm sự cố gắng của người lao động trong công việc

Công cụ tiền lương có thể trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc khi nó đảm bảo những nguyên tắc về sự cân bằng thị trường, năng suất lao động phải tăng nhanh hơn mức lương bình quân để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty và đảm bảo trả lương như nhau cho những lao động như nhau Cụ thể:

+ Hình thức trả lương phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh: mỗi loại công việc và điều kiện cụ thể phù hợp với những hình thức trả lương khác nhau, cần lựa chọn hình thức trả lương phù hợp để đảm bảo tính công bằng, khoa học trong cách trả lượng Có các hình thức trả lương sau:

CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI 09c 1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương

Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi xã hội là tiền hoặc vật chất hay điều kiện thuận lợi mà người sư dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện nhằm động viên khuyến khích người lao động đảm bảo an sinh cho người lao động Dịch vụ là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi nhưng người lao động phải trả bổ sung một khoản tiền nào đó Như vậy “Phúc lợi và dịch vụ là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sóng cho người lao động”[10]

Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyến khích tài chính quan trọng bên cạnh tiền lương và tiền thưởng Phúc lợi bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

+ Phúc lợi bắt buộc: là những khoản phúc lợi tối thiểu mà người sử dụng lao động phải tiến hành nhằm theo quy định của pháp luật nhằm hỗ trợ cho cuộc sống an sinh của người lao động Theo quy định hiện hành của luật nhà nước phúc lợi bắt buộc bao gồm: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ý tế, trợ cấp thất nghiệp

+ Phúc lợi tự nguyện: Là các khoản phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của tổ chức đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm mắt khả năng lao động

+ Dịch vụ: là những giá trị vật chất hay tinh thần bổ sung cho các khoản phúc lợi của công ty Dịch vụ có là các dịch vụ giải trí ví dụ một số doanh nghiệp tạo cho nhân viên các cơ hội có được những giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa tiệc, đi đã ngoại và tặng thưởng đặc biệt hoặc các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại

Các khoản phúc lợi và dịch vụ mang ý nghĩa hết sức quan trọng, nó góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, đảm bảo hơn cuộc sống cho người lao động chính vì vậy mà phúc lợi cũng cũng có thê trở thành phương hướng tạo động lực trong lao động, để có thể khuyến khích người lao động hăng say làm việc và gắn bó lâu dài với công ty thì chính sách phúc lợi và dịch phải đảm bảo đầy đủ và cơ cấu hợp lý.

1.3.4 Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc là gia tăng, cải thiện các yếu tố cấu thành của điều kiện làm việc

Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp tạo ra sự thoải mái, an toàn trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và làm việc hiệu quả hơn năng suất cao hơn Mặt khác, nó thể hiện sự quan tâm của công ty tới nhân viên của họ trong việc giúp người lao động tránh được các tai nạn, rủi ro và bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần đề làm việc lâu dài Để cải thiện điều kiện là việc cần phải tập trung vào nghiên cứu để cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ kĩ thuật mới; Cải thiện điều kiện vệ sinh môi trường bao gồm cải thiện về tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ âm, thành phần không khí

1.3.5 Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực công việc của người lao động trong quan hệ đã được so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [10]

'Việc đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên có ý nghĩa hết sức to lớn đối với doanh nghiệp, đánh giá phân loại lao động là căn cứ để triển khai những công cụ tạo động lực khác như xem xét trả lương, khen thưởng, đề bạt thăng tiến hay thậm chí là xét chỉ tiêu đào tạo phát triên Như vậy nó đảm bảo yếu tố công bằng trong nhiều hoạt động khác, thỏa mãn nhu cầu của con người là được đối xử công bằng với những lao động khác Đó cũng là điều dễ hiểu khi hầu hết mọi doanh nghiệp hiện nay sử dụng nó như một công cụ tạo động lực.

Tùy vào điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp để xây dựng một hệ thống đánh giá được cho là khoa học và phù hợp Tuy nhiên, dù thế nào hệ thống đánh giá đó cũng cần đảm bảo một số nguyên lý cơ bản sau:

+ Các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thực hiện công việc phải được cu xây dựng cụ thê, rõ ràng đảm bảo có thể định lượng được Các tiêu chuẩn cần phải được xem xét dựa trên quá trình phân tích công việc, được công khai minh bạch và phô biến rộng rãi đảm bảo mọi người đều được hiểu rõ

+ Việc tiến hành đo lường phải bám sát các tiêu chuẩn đặt raĐồng thời chúng ta cũng cần phải xác định xem hệ thống do lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc

+ Việc phản hồi thông tin đánh giá phải kịp thời và hiệu quả, nó giúp người lao động hiểu rõ vì sao lại có kết quả đó, phải giúp họ hiểu được những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu nên tránh tái diễn

Tóm lại, một hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học, các tiêu chí đánh giá cụ thể rõ ràng và đảm bảo được tính công bằng, sự phản hồi thông tin là hiệu quả sẽ có khả năng tạo ra động lực làm việc cho người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp

1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là một hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình [7] Đào tạo giúp người lao động nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề và có khả năng làm việc năng suất hơn, có cơ hội được giao những trọng trách lớn hơn và có cơ hội đề phát triển nghề nghiệp bản thân mình Mặt khác công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tô chức, tạo cho họ động lực đề phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tô chức đồng

Tao động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện và môi trường làm

THUC TRANG CONG TAC TAO DONG LUC LAM VIEC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MOT

CAC DAC DIEM CUA CONG Ty ANH HUONG TOI CONG TAC

Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc 1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực 2.1.3 Đặc điểm về tình hình sản xuất kinh doanh

tình hình thực công việc của người lao động trong quan hệ đã được so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [10]

'Việc đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên có ý nghĩa hết sức to lớn đối với doanh nghiệp, đánh giá phân loại lao động là căn cứ để triển khai những công cụ tạo động lực khác như xem xét trả lương, khen thưởng, đề bạt thăng tiến hay thậm chí là xét chỉ tiêu đào tạo phát triên Như vậy nó đảm bảo yếu tố công bằng trong nhiều hoạt động khác, thỏa mãn nhu cầu của con người là được đối xử công bằng với những lao động khác Đó cũng là điều dễ hiểu khi hầu hết mọi doanh nghiệp hiện nay sử dụng nó như một công cụ tạo động lực.

Tùy vào điều kiện cụ thể từng doanh nghiệp để xây dựng một hệ thống đánh giá được cho là khoa học và phù hợp Tuy nhiên, dù thế nào hệ thống đánh giá đó cũng cần đảm bảo một số nguyên lý cơ bản sau:

+ Các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thực hiện công việc phải được cu xây dựng cụ thê, rõ ràng đảm bảo có thể định lượng được Các tiêu chuẩn cần phải được xem xét dựa trên quá trình phân tích công việc, được công khai minh bạch và phô biến rộng rãi đảm bảo mọi người đều được hiểu rõ

+ Việc tiến hành đo lường phải bám sát các tiêu chuẩn đặt raĐồng thời chúng ta cũng cần phải xác định xem hệ thống do lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc

+ Việc phản hồi thông tin đánh giá phải kịp thời và hiệu quả, nó giúp người lao động hiểu rõ vì sao lại có kết quả đó, phải giúp họ hiểu được những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu nên tránh tái diễn

Tóm lại, một hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học, các tiêu chí đánh giá cụ thể rõ ràng và đảm bảo được tính công bằng, sự phản hồi thông tin là hiệu quả sẽ có khả năng tạo ra động lực làm việc cho người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất cho doanh nghiệp

1.3.6 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là một hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình [7] Đào tạo giúp người lao động nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề và có khả năng làm việc năng suất hơn, có cơ hội được giao những trọng trách lớn hơn và có cơ hội đề phát triển nghề nghiệp bản thân mình Mặt khác công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tô chức, tạo cho họ động lực đề phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tô chức đồng

28 thời tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tô chức Để tạo động lực thúc đây người lao động hăng say làm việc thì công ty phải đảm bảo xây dựng được một hệ thống đào tạo khoa học, phù hợp với tình hình thực tế từ việc đánh giá nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, giáo viên đào tạo đến việc dự toán chỉ phí đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả sau quá trình đào tạo Việc xây dựng quy trình phù hợp nhằm triển khai công tác đào tạo khoa học và chặt chẽ phải đạt được những tiêu chí sau:

+ Hình thức và nội dung đảo tạo đa dạng, phù hợp với năng lực của người lao động, đồng thời giúp người lao động có thê hoàn hiện được các hạn chế chuyên môn

+ Đảm bảo tiết kiệm chỉ phí khi tổ chức đào tạo mà có thể mang lại hiệu quả cao nhất

+ Đối tượng cử đi đào tạo là phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp

1.3.7 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến trong công việc

Thăng tiến là cho nhân viên làm ở những vị trí công việc, chức danh cao hơn, quan trọng hơn

Nâng cao động lực thúc đây người lao động bởi sự thăng tiến là sử dụng sự thăng tiến hợp li để kích thích, thúc đầy người lao động Sự thăng tiến thể hiện một sự ghi nhận của tập thể cho sự đóng góp xứng đáng của cá nhân xuất sắc theo đó người được thăng tiền cũng sẽ nhận được nhiều lợi ích về vật chất cũng như về yếu tố tỉnh thần như: sự tăng thêm về thu nhập hay sự trân trọng, quý nể của nhiều người và khi đó con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Theo Herzberg thì thăng tiến là một trong những nhân tố quan trọng có tác dụng thúc đẩy người lao động vì vậy doanh nghiệp cũng có thể coi đây như một công cụ hữu hiệu có thể tạo được động lực, giúp doanh nghiệp phát triển nguồn lực con người nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.

Một tổ chức hay doanh nghiệp nếu ở đó người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, chính sách thăng tiến rõ ràng, minh bạch và sự thăng tiến luôn dựa trên cơ sở lao động và thành công trong công việc sẽ là môi trường lý tưởng thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động

Vi vay, muốn tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến thì doanh nghiệp cần thực hiện tốt những điều sau:

~ Xây dựng quy trình đề bạt thăng tiến khoa học chuyên nghiệp đảm bảo công bằng và chính xác nhất trong quá trình lựa chọn ứng viên khi có nhu cầu thăng tiến đồng thời có quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực Các nhà quản trị nhân lực cần xây dựng được lộ trình thăng tiến với những nắc thang và những tiêu chuẩn hay kiện để vươn tới những nắc thang đó để người lao động thấy được và nỗ lực có gắng

- Bên cạnh đó phải đảm bảo cơ hội thăng tiến luôn công bằng, bình đẳng, chọn đúng người, giao đúng việc, thực hiện đúng quy trình lấy thành quả công việc làm nền tảng cho sự thăng tiền

- Ngoài ra, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi để các nhân tố có cơ hội phát triển hoàn thiện bản thân, thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ kế cận Có những chính sách động viên, giúp đỡ họ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần, hỗ trợ họ khắc phục những hạn chế của cá nhân.

Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng 2.2.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ 2.2.4 Tao động lực làm việc bằng cải thiện điều kiên và môi trường làm việc 2.2.5 Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc

a Đánh giá của người lao động

Bang 2.9 Đánh giá của người lao động về công tác tiền thướng

Nội dung hài lòng không hài lòng ýkiến | lòng | hài , lòng

Tiêu chí thường rõ ràng,

Tuôn thưởng kịp thời cho những nhân viên xuất sắc | 2s | 350 | 134 | 273 | 3a

Mức tiên thưởng hập dân, có tác dụng khuyến khích| 293 | 430 | 41 |236| 0 làm việc

Hình thức khen thưởng đa dạng 109 30.7 8.1 50.3 0

(Nguôn: điều tra của tác giả) Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ số người lao động chưa hài lòng về công tác tổ chức tiền thưởng của công ty tương đối cao, có tới 43.8% cho rằng hình thức khen thưởng không đa dạng, 72.3% chưa hài lòng với mức thưởng,

56.5% cho rằng tiền thưởng không kịp thời và chưa có tác dụng kích thích,

41.6% cho rằng tiêu chí khen thưởng chưa rõ ràng minh bạch(xem Bảng 2.9) b Phân tích công cụ tiền thưởng Tiền thưởng là một trong những công cụ khá quan trọng trong việc kích thích lao động, việc sử dụng công cụ thưởng cũng khá nhạy cảm nó có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên nhưng nếu sử dụng chưa đủ hoặc không đúng cách đều sẽ có thẻ gây tác dụng ngược lại

Thời gian qua, công ty có những có gắng trong việc xây dựng chính sách tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc nhằm tạo động lực cho người lao động Quỹ khen thưởng của công ty được trích lập từ lợi nhuận sau thuế hàng năm dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty Do một phần còn khá non trẻ nên hiện tại chính sách khen thưởng của công ty còn khá đơn giản và gần như chưa thực sự tạo được động lực cho người lao động

Hiện tại chính sách thưởng mà công ty áp dụng chỉ chủ yêu tập trung toàn bộ vào cuối năm sau khi ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban, bộ phận họp và đánh giá xếp loại nhân viên Một số hình thức khen thưởng của công ty hàng năm như:

+ Thưởng tập thẻ xuất sắc 1000.000 đồng

+ Cá nhân xuất sắc 500.000 đồng

+ Thưởng lương tháng 13, tuy nhiên việc thưởng lương tháng 13 phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh từng năm và năm có năm không

Như vậy, từ tình hình thực tế cho thấy công tác tạo động lực bằng tiền thưởng của công ty còn khá hạn chế ảnh hưởng tới việc thúc đẩy người lao động làm việc:

Công tác khen thưởng chưa đảm bảo kịp thời mà chỉ chủ yếu tap trung vào cuối năm sau khi đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch đăng kí của các bộ phận, có thể thấy rõ điều này từ kết quả khảo sát với tỷ lệ khá cao 55.5% người lao động được hỏi tỏ ra không hài lòng với tình kịp thời của việc khen thưởng của công ty

Hình thức khen thưởng còn khá nghèo nàn với 41.6% trong mẫu điều tra chưa hài lòng và có tới 43.8% lao động cho rằng tiêu chí khen thưởng chưa

54 rõ rằng và chưa có tác dụng kích thích người lao động nỗ lực làm việc

Mức tiền thưởng còn khá hạn chế và hầu như không tạo được động lực cho nhân viên, có tới 70.2% người lao động không hài lòng với mức tiền thưởng của công ty

2.2.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ a Đánh giá của người lao động

Bảng 2.10 Đánh giá của người lao động về công cụ phúc lợi và dịch vụ

DVT: % Hoan toan Khong Không | Hài | toàn Hoan Nội dung hai long không hài lòng ýkiến | lòng | hài , lòng

C6 chế độ phúc lợi bắt bud 0P 090951 1n 3.0 60 | 800] 99 đảm bảo

Chế độ phúc lợi tự nguyện tốt | 1.2 87 30 [800] 71 Cac dich vụ khác đa dạng 20 | 237 | 132 |600{ 11

(Nguôn: Điều tra của tác giả)

Phúc lợi và dịch vụ tại mỗi công ty có sự khác nhau tùy thuộc vào điều kiện kinh tế và nhận thức của các nhà lãnh đạo về vai trò vị trí của công cụ này đối với sự phát triển của công ty nói chung và việc tạo động lực cho người lao động nói riêng Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động với công cụ phúc lợi tại công ty cho thấy người lao động rất hài lòng với chế độ phúc lợi bắt buộc(chỉ có 4.1% chưa hài lòng) Tuy nhiên còn tỷ lệ nhiều chưa hài lòng với sự đa dạng của chế độ phúc lợi tự nguyện(9.9%) và dịch vụ(25.7%)(xem Bảng 2.10) b Phân tích công cụ phúc lợi và dịch vụ

Kết quả khảo sát cho thấy thời gian vừa qua công ty đã có sự quan tâm. đến chế độ phúc lợi cho người lao động Các hình thức phúc lợi và dịch vụ đã góp phần quan trọng giúp cho người lao động thỏa mãn và từ đó giúp họ gắn bó với công ty Cụ thể như sau:

+ Về chế độ phúc lợi bắt buộc: công ty thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước nh làng tháng công ty đóng bảo hiểm xã hội 18%, bảo hiểm y tế 3%, bảo hiểm thất nghiệp 1%, kinh phí công đoàn 2%; người lao động đóng bảo hiểm xã hội 8%, bảo hiểm y tế 1.5%, bảo hiểm thất nghiệp 1%(xem Bang 2.11)

Ngoài ra, công ty cũng thực hiện một cách đầy đủ các chế độ 6m dau, thai sản, tử tuất theo đúng những quy định của Bộ luật lao động

Bảng 2.11 Phúc lợi bắt buộc trích theo quy định của Nhà nước

Loại bảo hiểm | Doanh nghiệp đóng | Người lao động đóng | Tổng cộng

+ Về chế độ phúc lợi tự nguyện và dịch vụ: bên cạnh những phúc lợi bắt buộc công ty Hưng Vượng còn triển khai thực hiện những phúc lợi tự nguyện và dịch vụ nhằm bổ sung cho việc chăm lo đời sống của người lao động bằng các biện pháp kích thích vật chất cũng như động viên về mặt tinh thần giúp họ yên tâm công tác Cụ thể công ty hỗ trợ bằng tiền mặt cho người lao động vào các ngày lễ tết, ngày kỷ niệm đặc biệt như: tết dương lịch, giỗ tôt Hùng 'Vương, ngày thành lập công ty, ngày quốc khánh 2/9, ngày 30/4 và 1/5 Hay các khoản trợ cấp thăm hỏi người lao động ốm đau, hiếu hỉ và hỗ trợ người có

56 hoàn cảnh khó khăn hay các khoản bảo hiểm thân thé(xem Bang 2.12)

Bảng 2.12 Phúc lợi tự nguyện của công ty Hưng Vượng

DVT: Nghin dong a | Mite Nội dung các Mức

TT | Nội dung cỏc phỳc lợi| ` hướng | TT phỳc lợi "ơ hướng -

1 | Tết dương lịch 1⁄1 200 | 6 | Thăm hỏi ốm đau 200

2 | Giỗ Tổ Hùng Vương 100 | 7 | Hiếu hi 200 3 [Ngày 30/4&1/5 100 | § |Hỗ trợ khó khăn 500 4 |Ngày 2/9 100 | 9 | Bảo hiểm thân thể 170

5 |Ngày thành lập công ty | 200

Ngoài ra công ty TNHH MTV Hưng Vượng còn có những dịch vụ chăm lo đời sống cho người lao động như: hỗ trợ chỗ ăn ở cho những lao động ở xa nhà, thỉnh thoảng tô chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát vào mùa hè, tổ chức các buổi sinh hoạt giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao vào các ngày nghỉ lễ

Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động tại công ty được thể hiện trong bảng 2.9 cho thấy đa số người lao động hài lòng với công tác phúc lợi bắt buộc của công ty chỉ có 4.1% số người được hỏi chưa hài lòng; về phúc lợi tự nguyện có 9.9% cho rằng chưa tốt; tuy nhiên về việc triển khai các dịch vụ hỗ trợ khác thì còn một tỷ lệ không nhỏ chiếm 25.7% chưa hài lòng về tính đa dạng của các dịch vụ hỗ trợ cuộc sống cho cán bộ công nhân viên

Nhìn chung, với những kết quả này cho thấy chính sách phúc lợi của công ty đã có sự quan tâm tới đời sống của người lao động và đã có những tác động tích cực trong việc tạo động lực làm việc Chế độ phúc lợi bắt buộc đảm bảo, tuy nhiên chế độ phúc lợi tự nguyện và dịch vụ chưa đa dạng điều đó làm cho người lao động cảm thấy phúc lợi của công ty chưa bằng các công ty khác, ảnh hưởng không tốt tới tâm lý làm việc của người lao động Vì vậy công ty cần có những biện pháp điều chỉnh nhằm duy trì và phát huy vai trò trong công tác tạo động lực

2.2.4 Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiên và môi trường làm việc a Đánh giá của người lao động Điều kiện làm việc như nhà xưởng, công trường, máy móc trang thiết bị, vật tư phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như những, đặc điểm về môi trường làm việc vẻ thời tiết, nhiệt độ, con người và các mối quan hệ trong công việc có ảnh hưởng khá lớn tới thái độ và tỉnh thần làm việc của người lao động trong tổ chức đó Nếu điều kiện và môi trường làm việc đảm bảo an toàn và thoải mái thì nhân viên sẽ yên tâm công tác và gắn bó lâu đài với công ty, tuy nhiên nếu không tốt thì sẽ gây chán nản và áp lực ảnh hưởng tiêu cực tới tâm lý và năng suất lao động

Bảng 2.13 Đánh giá của người lao động vẻ điều kiện và môi trường làm việc

- toàn ome Í Không | Hài | toàn

Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực

Mỗi công ty có mức độ quan tâm khác nhau tới việc đào tạo con người tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng đơn vị, tuy nhiên mục tiêu của công tác đào tạo là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và sử dụng họ một cách có hiệu quả, chính vì vậy phải đảm bảo rằng người lao động cảm thấy hai long với công tác này và nó trở thành động lực thúc đây họ làm việc và gắn bó lâu dài thì công tác đào tạo mới thực sự mang lại hiệu quả

Bảng 2.16 Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo nhân lực

Hoan toan | Khéng ae Hoan

Hình thức đào phù hợp | — 88 170 | 62 |606| 74 Đổi tượng cử đi đào tạo là phủ hợp với nhu | 110 223 | 20 |635[ 12 câu công việc

Công ty luôn tạo điệu kiện dé hoc tip va phat} 80 100 | 20 | oso} 120 triển

(Nguôn: điều tra của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy còn bộ phận không nhỏ người lao động cảm thấy không hài lòng với chính sách đảo tạo của công ty Có tới 29.9% chưa hài lòng với tính hợp lý, rõ ràng của kế hoạch đào tạo; 25.8% cho rằng hình thức đào tạo chưa phù hợp; 33,3% cho rằng đối tượng cử đi đào tạo là chưa phù hợp với nhu cầu công việc; 18% cho rằng công ty chưa tạo điều kiện để học tập và phát triển(xem Bảng 2.16) b Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty tác giả nhận thấy công ty đã quan tâm tới công tác đào tạo Đối với từng đối tượng nhân lực khác nhau công ty cũng xây dựng nhiều cách thức đào tạo khác nhau Đối với cán bộ quản lý, công ty tạo điều kiện cho những người có nhu cầu học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng quản lý và có điều kiện tiếp xúc với các phương pháp quản lý và khoa học mới, ví dụ như các lớp cao học, đại học tại chức, hay các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm ngắn hạn hoặc dài hạn Đối với lao động trực tiếp, hàng quý công ty tô chức tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất bằng hình thức đào tạo tại chỗ Mục đích là nhằm truyền đạt những kinh nghiệm cũng như cũng cố về mặt lý thuyết cho những công nhân có tay nghề chưa cao theo giáo trình công ty tự soạn và người hướng dẫn là những cán bộ hay những công nhân có kiến thức chuyên sâu và tay nghề vững vàng Ngoài ra, công ty tổ chức tập huấn công tác an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy thỉnh thoảng công ty tự tổ chức các lớp tập huẫn ngắn hạn và mời những giảng viên từ bên ngoài hay từ các đơn vị liên kết kỹ thuật với công ty

Sau đây là một số thông tin về số liệu mà tác giả thu thập và thống kê về việc áp dụng các hình thức đào tạo tại công ty giai đoạn 2012-2014 (xem Bảng 2.17).

Bảng 2.17 Thực trạng về đào tạo nguôn nhân lực giai đoạn 2012-2014

Năm 2012 | Năm 2013 Năm 2014 Chỉ tiờu lượng | lệ Số | Tý | Số |lượng Tỷ l ye sia | SỐ lượng Tỷ l ye ơ Số lượng người được 100 dao tao (người/năm) 53 | oy | 6% | 100.0% | 50 | 100.0%

“Đảo lạo từ các s [2] 1 175% | 9 | 18.1% trường %

-Đào tạo tại chỗ 45 % sĩ | 825% | 41 | 81.9% só | Chênh | sạ | Chênh lệch lệch tie Số

Chỉ tiêu lượng lượng (1% lượng (/)%

Tông ngân sách đào tao

(triệu đông/năm), Chi phi đào tạo/người

Qua số liệu(xem Bảng 2.17) ta có thể thấy rằng việc đào tạo lao động tại công ty chủ yếu là hình thức đào tạo tại chỗ chiếm trên 80% qua các năm gần đây, điều này là đễ hiểu vì công ty còn trẻ mặt khác lại chịu ảnh hưởng tình hình chung của nên kinh tế nên công tác sản xuất kinh doanh của công ty còn nhiều khó khăn đã dẫn đến sự hạn chế về mặt chỉ phí tài chính cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Tuy rằng hình thức đào tạo tại chỗ có lợi về mặt chỉ phí nhưng lại có điểm hạn chế là người hướng dẫn chủ yếu là những cán bộ hoặc thợ lành nghề nên hạn chế về cơ sở khoa hoc lý thuyết, có thể dẫn đến tình trạng bắt chước những thói quen không tốt

Hơn nữa, những năm qua tổng chỉ phí cho công tác đào tạo ta thấy có sự thay đổi về số lượng, năm 2013 tăng 20% so với năm 2012 trong khi năm 2014 lại giảm xuống 9.4% là do năm 2013 nhu cầu số lượng lao động được đào tạo tăng lên để đáp ứng về quy mô sản xuất mở rộng vào năm 2014 Tuy nhiên về chỉ phí trung bình thì lại tăng lên qua các năm cụ thể là năm 2013

66 tăng 3% và 2014 tăng 12.3% Điều này cho thấy về mặt chất lượng đào tạo ngày càng được công ty quan tâm hơn

Mặc dù đã có nhiều có gắng nhưng theo kết quả điều tra trình bày tỏng mục trên cho thấy hiệu quả tạo động lực của công tác đào tạo lao động chưa mấy hiệu quả Theo phân tích của tác giả là do những hạn chế như sau: chưa gắn được nội dung đào tạo với yêu cầu công việc mà người lao động đảm nhiệm, việc xét học chưa được xem xét trên cơ sở yêu cầu phát triển của công ty mà do nhu cầu của cá nhân, một số người lao động sau khi đào tạo chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức đã được học vào trong công việc điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo nhân lực.

Tạo động lực làm việc bằng công cụ thăng tiến

Sự thăng tiến trong công việc là một trong những thành quả thể hiện sự ghi nhận công lao cá nhân cũng như thừa nhận năng lực của một cá nhân trong tap thé Tai doanh nghiệp nếu có nhiều cơ hội thăng tiến trong công, việc, chính sách thăng tiến công bằng và rõ ràng sẽ có khả năng kích thích và tạo động lực cho người lao động nỗ lực làm việc và cống hiến và ngược lại

Bảng 2.18 Đánh giá của người lao động vẻ công cụ thăng tiến

Co nhiéu co hoi thing tien] — 9.5 180 | 32 | 672 ở công ty

Chính sách thăng tin rõi 75 | 252 | 60 | 563 | s0 rang, minh bach

Sự thăng tiên dựa trên cơ sở lao động và thành côngÌ 1ss | 233 | s6 | 538 | 18 trong công việc

(Nguôn: điều tra của tác giả)

Theo khảo sát về sự hài lòng của nhân viên về cơ hội thăng tiến có 27.5% cho rằng chưa có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty, 32.7% chưa hài lòng với tinh rõ ràng, minh bạch của chính sách thăng tiền, 38.8% cho rằng sự thăng tiến tại công ty chưa thực sự dựa trên cơ sở lao động và thành công trong công việc b Phân tích công tác thăng tiễn trong công việc

Công tác tạo động lực bằng sự thăng tiến trong công việc tại công ty tuy đã được quan tâm tuy nhiên điểm hạn chế của công tác này đó là việc quy hoạch chưa có sự chủ động từ khâu lựa chọn và đảo tạo cán bộ nguồn Điều này thể hiện ở quy trình thăng tiến nhân viên của công ty, mỗi khi có vị trí cần bỗ nhiệm thì mới rà soát lại nhân sự và dựa vào ý chí chủ quan của lãnh đạo để lựa chọn người đề bạt

Bên cạnh đó công ty chưa xây dựng được một quy trình thăng tiền đảm bảo tính khoa học, hợp lý và chưa thực sự đảm bảo tính công bằng minh bạch mà còn phụ thuộc nhiều vào ý chí chủ quan của lãnh đạo công ty; tư tưởng công ty gia đình đang bị lạm dụng, những người lãnh đạo chủ chốt luôn được định hướng là người nhà thân cận Những điều này ảnh hưởng tiêu cực tới động lực thúc đây cho nhân viên làm việc, phát huy tính sáng tạo, cạnh tranh lành mạnh

2.3 DANH GIA VE CONG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

Từ các kết quả của việc phân tích về mặt số liệu sơ cấp thứ cấp của công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Hưng Vượng ở các phần trên cũng như những kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của người lao động về sự hài lòng của họ đối với các chính sách, các công cụ tạo động lực kết hợp với việc quan sát thực tế trong thời gian đài công tác tại công ty, tác giả xin đưa ra một số nhận định về những thành công và hạn chế như sau:

Những thành công

+ Công ty đã xây dựng và phổ biến những quyết định và thông tin về mục tiêu hoạt động của mình đến từng người lao động một cách kịp thời

+ Quy chế n lương của công ty được xây dựng rõ ràng, minh bạch, mức lương chỉ trả có tính cạnh tranh trên địa bàn

+ Chế độ phúc lợi bắt buộc đảm bảo, các phúc lợi tự nguyện và dịch vụ góp phần mang lại sự yên tâm công tác cho người lao động

+ Công tác đảo tạo được quan tâm, số lượng lao động được đào tạo của công ty được nâng lên rõ rệt tạo ra sự thích ứng kịp thời giữa người lao động với công việc

+ Công tác an toàn bảo hộ lao động đều có kế hoạch cụ thể và được giám sát một cách chặt chẽ đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị, cải thiện môi trường làm việc.

Một số tồn tại .-2222222222EEEEEErrrrrrrrree 8 2.3.3 Nguyên nhân của những tổn tại 69

lương chưa tăng theo nỗ lực đóng góp của từng người Mặt khác, lương chưa đảm bảo công bằng giữa những người lao động do còn phụ thuộc nhiều vào sự nhìn nhận của nhà quản lý, hơn nữa cách thức trả lương không kích thích được tỉnh thần đoàn kết hỗ trợ lần nhau giữa các bộ phận

+ Về công tác tiền thưởng: công ty chưa xây dựng tiêu chí khen thưởng cụ thể mà còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo, mức thưởng lại chưa có tác dụng khuyến khích làm việc; hình thức thưởng còn rất nghèo nàn, chưa có tác dụng làm động lực kích thích đối với người lao động, công tác khen thưởng chưa kịp thời chủ yếu tập trung vào cuối năm

+ Về phúc lợi-dịch vụ: phúc lợi tự nguyện và các dịch vụ chưa thực sự đa dạng, chưa phát huy tối đa tác dụng tạo động lực làm việc cho lao động

+ Về công tác đánh giá thực hiện công việc: hệ thống đánh giá chưa khách quan, việc đánh giá còn mang tính định tính, tiêu chuẩn đánh giá còn khá chung chung, sự phàn hồi thông tin đánh giá là chưa hiệu quả

+ Về công tác đào tạo: chưa gắn được nội dung đào tạo với yêu cầu công, việc mà người lao động đảm nhiệm; người lao động sau khi đào tạo chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức đã được học vào trong công việc, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc

+ Về cơ hội thăng tiến: quá trình triển khai đề bạt thăng tiến chưa có tiêu chuẩn cụ thẻ, chưa đảm bảo tính công bằng minh bạch mà còn dựa vào ý chí chủ quan của lãnh đạo công ty, đặc biệt là tư tưởng công ty gia đình đang bị lạm dụng, những người lãnh đạo chủ chốt luôn được định hướng là người nhà thân cận

+ Về điều kiện và môi trường làm việc: một số thiết bị máy móc, cơ sở vật chất có dấu hiệu xuống cấp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Vẫn còn tình trạng người lao động phải làm việc ngoài giờ thường xuyên, công tác an toàn lao động còn hạn chế

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại

4a Nguyên nhân từ nhận thức của lãnh đạo

Lãnh đạo đã có sự quan tâm tới vấn đề tạo động lực nhưng vẫn chưa đánh giá đúng tiềm năng của công tác này Biểu hiện là cho đến thời điểm hiện tại công ty hầu như không tiến hành các hoạt động nghiên cứu, phân tích để phát hiện và xác định chính xác nhất nhu cầu của người lao động để từ đó làm căn cứ đưa ra những phương án tối ưu tạo động lực cho người lao động mà các biện pháp công ty đưa ra chỉ dựa vào ý chí chủ quan và kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo Chính vì vậy, có nhiều công cụ tạo động lực còn khá sơ sài và chưa thực sự mang lại hiệu quả

Nguyên nhân từ phía người lao động Số lượng lao động tại công ty là không nhỏ với nhiều thành phần khác

70 nhau nên khá phức tạp trong vấn đề xác định những đặc điểm về thói quen hay nhu cầu của họ Mặt khác, một bộ phận lao động có trình độ thấp, nhận thức còn hạn chế dẫn đến việc phô biến những chính sách chưa được áp dụng hiệu quả hay sự thấu hiểu và cảm thông với những điều kiện khó khăn của công ty là khá hạn chế Số lao động có kinh nghiệm và từng gắn bó lâu nam với công ty nhưng chưa qua đào tạo đầy đủ là nhiều ảnh hưởng công tác sắp xếp và bố trí cán bộ Chính vì những điều này đã làm cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động gặp nhiều trở ngại b Nguyên nhân từ kết quả sản xuất kinh doanh của công t)' Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cũng là một trong những nguyên nhân tác động tới việc triển khai các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động bởi kết quả kinh doanh thuận lợi cho thấy năng lực tài chính của doanh nghiệp chỉ cho việc triển khai những hoạt động tạo động lực thúc đẩy, những năm qua do ảnh hưởng của tình hình chung của nền kinh tế đang suy thoái khiến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tuy có lợi nhuận nhưng vẫn đang gặp nhiều khó khăn và thách thức

Hiện nay, công ty đang tập trung triển khai nhiều hoạt động nhằm khắc phục tình hình khó khăn và đặc biệt là đang trong giai đoạn mua sắm trang thiết bị máy móc mở rộng quy mô sản xuất nên vấn đề chỉ phi cho hoạt động tạo động lực thúc đây làm việc cho người lao động cũng khá hạn chế Tuy nhiên điều quan trọng là hiện nay công ty chưa sử dụng hiệu quả nhất trên khoản chỉ phí cho công tác này, vì vậy để nâng cao hiệu quả thúc đẩy lao động công ty cần quan tâm đúng mức hơn để tìm ra giải pháp phù hợp, khai thác có hiệu quả hơn với tình hình tài chính hiện tại.

Trong chương 2, để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Hưng Vượng, trước hết tác giả đi giới thiệu các đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, sau đó tác giả trình bày kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động về các công cụ tạo động lực của công ty với việc đánh giá 07 công cụ đã trình bày trong chương l về:

+ Công cụ phúc lợi và dịch vụ

+ Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

+ Đánh giá thực hiện công việc

Phần còn lại tác giả trình bày những thành công cũng như những vấn đề còn hạn chế của 07 công tác này đồng thời phân tích những nguyên nhân của sự tồn tại do nhận thức của nhà lãnh đạo, từ phía người lao động và từ kết quả của việc sản xuất kinh doanh.

GIAI PHAP NANG CAO DONG LUC LAM VIEC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH

3.1 CÁC CĂN CU CHO VIỆC VIỆC DE XUAT GIẢI PHÁP

3.1.1 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động,

Tác giả để xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động dựa trên nền tảng lý luận của học thuyết về hai nhóm nhân tố của F Herzberg kết hợp với những luận điểm của các học thuyết như: thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết công, bằng của Adams, thuyết tăng cường tích cực của Skinner

'Về điều kiện thực tế của công ty Hưng Vượng hiện nay, để có thể thỏa mãn tốt nhu cầu cho người lao động cần phải thực hiện đồng thời các yếu tố về tạo động lực làm việc mà theo Herzberg bao gồm những yếu tố duy trì và những yếu tố thúc đây người lao động làm việc Trong đó:

+ Các nhân tố duy trì: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc

+ Các nhân tố thúc đây: Cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo và phát triển, sự ghi nhận thành tích trong công việc

Bên cạnh đó, tác giả vận dụng những luận điểm về kích thích lao động của các học thuyết vào việc tạo động lực thúc đây cho người lao động như:

+ Đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động trong việc trả lương, thưởng, cơ hội đào tạo và thăng tiền

Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty

khăn của tỉnh Quảng Bình chỉnh vì vậy hiện tại nguồn lao động của công ty

:š tay nghề cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chưa vẫn còn hạn chế thu hút được những lao động có chât lượng cao Mặt khác, môi trường sống, khó khăn đã ảnh hưởng tới tâm lý của cán bộ công nhân viên, họ vẫn chưa thực sự cảm thấy én định và yên tâm công tác, gắn bó lâu dài Chính vì thế, ban lãnh đạo công ty đã đặt ra những mục tiêu cụ thê trong công tác phát triển nguồn nhân lực, vạch ra những định hướng như sau:

+ Công ty Hưng Vượng cần tìm mọi giải pháp phù hợp phát triển nguồn lực con người trên cơ sở hiệu quả nhất với nguồn lực hiện có của công ty, xây dựng chính sách nhân lực nhằm thu hút được những lao động có tài năng, chất lượng cao

+ Tạo môi trường công tác thuận lợi nhằm gia tăng lòng trung thành và sự gắn bó của người lao động với công ty

+ Trẻ hóa đội ngủ cán bộ lãnh đạo, phát huy tinh sáng tạo lòng nhiệt tinh trong công việc Để có thể đạt được những mục tiêu đó thi rõ ràng công ty cần tạo được một môi trường công tác thuận lợi, tạo tâm lý thoải mái và yên tâm công tác hay nói cách khác là phải có những giải pháp tạo động lực cho họ cả về vật chất và tỉnh thần nhằm thu hút và giữ chân người tài, giúp họ có thể gắn bó lau dai với công ty.

Định hướng phát triển của công ty trong tương lai

những mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực cũng cần phải phù hợp với những định hướng của công ty trong tương lai Căn cứ vào vị trí của công ty trên thương trường cũng như tình hình hiện tại, công ty xây dựng những định hướng phát triển như sau:

+ Mở rộng quy mô sản xuất tạo việc làm cho người lao động thực hiện tốt phương án kỹ thuật trong thi công, đảm bảo an toàn trong lao động

+ Coi trọng công tác đào tạo cán bộ, công nhân vận hành đáp ứng được yêu cầu công nghệ, đổi mới đa dạng hóa các loại hình đào tạo, cần có chế độ ưu đãi để thu hút nhân tài

+ Không ngừng nâng cao chất lượng và điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty

Như vậy ta có thể thấy trong những định hướng phát triển công ty trong tương lai có chú trọng đến hoàn thiện công tác lương thưởng phúc lợi, công tác đào tạo nguồn nhân lực, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên Đây chính là cơ sở thuận lợi để tác giả có thê đề những giải pháp về tạo động lực cho công ty trong thời gian tới.

Một số nguyên tắc xây dựng giải pháp về tạo động lực làm việc 74 3.1.5 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh

Để các giải pháp tạo động lực làm việc có thể mang lại hiệu quả như mong đợi thì việc xây dựng các giải pháp phải phù hợp với tình hình thực tế của công ty Khi nghiên cứu xây dựng giải pháp cần phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:

, cdc giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động phải phải đảm bảo bố sung, phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty Công tác tạo động lực phải đảm bảo cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, giúp cho người lao động yên tâm công tác, đóng góp một cách tích cực cho công ty

Thứ hai, các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học và hiệu quả Nó phải xuất phát từ cơ sở lý luận khoa học về quản trị nguồn nhân lực, phải được xây dựng dựa trên những kết quả khảo sát và phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Ngoài ra, việc xây dựng các giải pháp tạo động lực phải dựa trên tính kế thừa và phát huy tính sáng tạo nhằm phù hợp với đặc trưng đặc thù của từng đơn vị, đảm bảo không lặp lại những giải pháp đã thực hiện nhưng không có hiệu quả

Thứ ba, các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khả thi Nghĩa là phải dựa trên tình hình thực tế về tài chính, về cơ sở vật chất và con người hiện tại Hơn nữa việc đề xuất các giải pháp phải có phạm vi thời gian không gian cụ thể, đảm bảo triển khai và giám sát đánh giá kết quả thực hiện, đảm bảo lợi ích mang lại lớn hơn chỉ phí bỏ ra

Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng nhiều, sự cạnh tranh không chỉ về hoạt động kinh doanh mà cả về nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Bởi vì lao động giỏi trong lĩnh vực sản xuất bê tông thương phâm là rất hiếm, trong khi chỉ phí đào tạo lại cho công nhân đảm nhận được công việc chuyên môn là khá cao mỗi khi tuyển dụng mới vì vậy đòi hỏi các nhà quả trị nhân lực phải có những chính sách tạo động lực làm

76 việc để giữ chân cũng như thu hút nguồn lao động từ bên ngoài

Hiện nay, trong khu vực sản xuất và kinh doanh của công ty Hưng 'Vượng đã xuất hiện thêm khá nhiều nhà máy sản xuất bê tông thương phẩm cũng như nhà máy cung cấp vật liệu đầu vào cho việc sản xuất bê tông như:

Công ty bê tông Khải Hoàn(đóng tại khu công nghiệp Formusa Hà Tình), Công ty Quỳnh Trang(Tiến Hóa-Quảng Bình), Công ty bê tông Trường Sơn(cảng Hòn La-Quảng Bình), Công ty bê tông Đăng Hải-Đà Nẵng(đóng tại khu công nghiệp Formusa-Hà Tĩnh)

Các doanh nghiệp đều nhận thức được trong điều kiện, môi trường làm việc và cuộc sống khó khăn nơi đây sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới tâm lý lao động cho nên họ đều coi trọng việc tạo động lực trong lao động để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình

Tom lại, với tình hình chung hiện nay thì việc tìm ra các giải pháp phù hợp để tạo đông lực làm việc cho người lao động là cần thiết và cấp bách đề thu hút giữ chân người tài, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Căn cứ các kết quả nghiên cứu về công tác tạo động lực thúc đây làm việc tại công ty

đấy làm việc tại công ty Kết quả nghiên cứu thức trạng về công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại công ty TNHH một thành viên Hưng Vượng như đã trình bày ở chương 2, nó cho ta thấy được những mặt mạnh và đặc biệt là nhận diện được những hạn chế và vướng mắc đang gặp phải, cũng như những nhu cầu mong muốn của người lao động và sự ưu tiên về các nhu cầu đó của họ, từ đó để nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp với tình hình thực tiễn Vì vậy, đó cũng là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị công ty Hưng Vượng khi đưa ra các giải pháp tạo động lực tại công ty nhằm đặt hiệu quả cao

Kết quả khảo sát mức độ quan tâm của người lao động tại công ty Hưng

Vuong đối với các yếu tố tạo động lực thúc đây với thứ tự ưu tiên như sau:

Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi, điều kiện và môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc, sự thăng tiến trong công việc, công tác đào tạo và phát triển Đối với công ty Hưng Vượng, hiện tại đại đa số lao động vẫn chú trọng nhất tới những nhu cầu vật chất để đáp ứng cho cuộc sống hàng ngày của họ, m đặc sau đó mới đến những khích lệ về tinh thần Vì vậy, đây cũng là trưng và là căn cứ để xây dựng giải pháp tạo động lực cho họ, khi tiến hành xây dựng giải pháp cần tập trung ưu tiên tới các nhu cầu vật chất như hoàn thiện các công cụ lương thưởng, phúc lợi và dịch vụ sau đó là những công tác khích lệ về mặt tinh thần như: cơ hội được đào tạo phát triển bản thân, thăng, tiến trong công việc cũng như đảm bảo điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động

Tuy nhiên, nhu cầu của con người ngày càng nâng cao cả về điều kiện vật chất lẫn tỉnh thần, khi mà nhu cầu vật chất được thỏa mãn đầy đủ con người sẽ có xu hướng hướng đến những nhu cầu cao hơn đó là những nhu cầu về tỉnh thần Điều này đòi hỏi các nhà quản dù ở cấp bậc cao hay thấp đều cần phải hiểu rõ nắm bắt một cách kịp thời để có điều chỉnh giải pháp một cách phù hợp nhất Chỉ khi thỏa mãn được nhu cầu một cách hợp lý nhất thì mới có thể tạo động lực cho họ làm việc và công hiến hết mình Do vậy, các nhà quản trị nhân lực cần coi đây là căn cứ quan trọng và rất cần thiết nhằm tìm giải pháp tạo động lực phù hợp nhất.

CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YÊU 222222sstrerreereerreeee T7 77 1 Hoàn thiện công cụ tiền lương 2 Hoàn thiện công cụ khen thưởng

Hoàn thiện công cụ phúc lợi và dịch vụ 3.2.4 Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

nhằm duy trì tâm lý hài lòng cho nhân viên, nếu công tác phúc lợi và dịch vụ được thực hiện tốt thì công cụ tạo động lực cho nhân viên mới phát huy hiệu quả Biểu hiện là công ty thực hiện đầy đủ chính sách phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước, triển khai một số dịch vụ đề cải thiện đời sống của người lao động Tuy nhiên khảo sát ý kiến người lao động tại công ty cho thấy hiện nay họ vẫn chưa hài lòng với các dịch vụ và phúc lợi tự nguyện Vì vậy, các hình thức phúc lợi tự nguyện cần phải được đa dạng hóa hơn nữa, các dịch vụ cần chú trọng tới từng bộ phận cụ thể và chú ý điểm đặc trưng của công ty là bộ phận đại đa số là nam và là lao động trực tiếp Để khắc phục được những hạn chế đó, tác giả xin được đề xuất một số giải pháp:

Trước hết, công ty cần đa dạng hóa phúc lợi tự nguyện Đối với công tác chăm lo sức khỏe cho cán bộ công nhân viên, ngoài những bảo hiểm ý tê bắt buộc và các khoản trợ cấp theoquy định của Nhà nước thì công ty cần triển khai các loại bảo hiểm y tế tự nguyện Mặt khác, đối với hoạt động tỉnh thần, công ty nên tổ chức các hoạt động thể thao, vui chơi giải trí vào các ngày đặc biệt như: giải bóng chuyền, cầu lông hay các bữa tiệc, tặng thưởng đặc biệt, dã ngoại, chuyến tham quan nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên và người thân trong công ty vào các kỳ nghĩ

Mục đích là để chăm lo đến đời sống tinh thần của công nhân viên, tái tạo sức lao động và nâng cao năng suất lao động, tạo động lực thúc đây mối quan hệ giao lưu, học hỏi chia sẻ kinh nghiệm để mọi người gần nhau hơn, tạo ra sự đoàn kết, gắn kết giúp hiệu quả làm việc tốt hơn; ngoài ra nó còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đến toàn thể công nhân viên trong công ty giúp người lao động cảm thấy được quan tâm và cảm thấy tam quan trọng của mình trong tô chức nhằm khích lệ về tỉnh thần của họ

Thứ hai, triển khai bổ sung các dịch vụ hỗ trợ người lao động phù hợp với từng đối tượng Ví dụ như xe đưa đón công nhân viên ở xa nơi công tác, xe ô tô phục vụ các chuyến đi công tác xa, quà khuyến học cho các cháu thiếu nhỉ là con em nhân viên trong công ty vào cuối năm học, vào các dịp lễ quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu

'Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch cụ thể, phải xác

86 định rõ cả về mặt định tính, cả về mặt định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ Công ty cần phải chỉ dùng hợp lý, tránh lăng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho người lao động đạt được kết quả cao mà không tốn kém nhiều về

3.2.4 Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện lao động là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn inh phi đến tâm lý, năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động Chính vì vậy, cải thiện môi trường và điều kiện lao động sẽ tạo ra động lực to lớn cho người lao động đặc biệt là bộ phận lao động ngoài công trường Đặc thù của ngành sản xuất kinh doanh bê tông thương phẩm đa số phải thường xuyên làm việc trong điều kiện và môi trường khó khăn, cực nhọc, mặt khác hiện nay một số cơ sở vật chất và máy móc thiết bị xuống cấp, lạc hậu, bảo hộ lao động tuy được hỗ trợ nhưng vẫn còn thiếu thôn Để có thẻ hạn chế những tác động tiêu cực về điều kiện và môi trường làm việc, chăm lo cho nhân viên tốt hơn tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau:

Nâng cấp cơ sở vật chất: nhà xưởng, văn phòng, máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất (bố trí sản xuất hợp lý, hạn chế vấn đề tăng ca, làm việc ngoài giờ và làm việc vào ngày nghỉ)

Triển khai ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ vào công tác quản lý điều hành sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc và bảo vệ sức khoẻ người lao động giai đoạn hiện nay, giúp giải quyết một phần không nhỏ sức lao động thủ công của người lao động

'Về công tác vệ sinh an toàn lao động: Công ty nên tổ chức thường xuyên các lớp học về vấn đề vệ sinh, an toàn cho người lao động, giám sát chặt chẽ và yêu cầu người lao động phải thực hiện nghiêm chinh vấn đền này, trang bị bảo hộ lao động đây đủ cho công nhân

'Về môi trường công tác của cán bộ công nhân viên trong công ty, phải u môi trường làm việc: ánh sáng, độ am, tié Mặt khác, tổ chức công đoàn nỗ lực phát huy vai trò là chỗ dựa tỉnh thần vững chắc cho người lao động, chủ động đi sâu sát vào đời sống người lao động, vào từng môi trường sản xuất cụ thể để từ đó có sự phối hợp cùng chuyên môn tham mưu đúng đắn trong phân công bố trí công việc, đề xuất và xử lý kịp thời những yếu tố nguy hiểm, độc hại phát sinh trong quá trình sản xuất; tuyên truyền giáo dục, thiết lập các kênh thông tin từ cấp cơ sở để cán bộ công nhân viên có nhận thức đúng đắn và toàn diện vấn đề, từ đó chủ động thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các văn bản pháp quy về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống bệnh nghề nghiệp, góp phan han chế và đây lùi tai nạn lao động.

Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc 3.2.6 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

Để tạo được động lực cho người lao động thì yếu tố đặc biệt quan trọng là phải đảm bảo công bằng giữa những người lao động, sự được đối xử công bằng ngoài lợi ích vật chất thì đây cũng chính là nhu cầu được tôn trọng, có tác dụng về mặt tinh thần Công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một trong những công cụ đảm bảo công bằng trong quá trình thực hiện các chính sách tạo động lực lao động, vì thế nó cần phải được quan tâm đúng mức và phải thực hiện một cách khoa học

Việc đánh giá thực hiện công việc tuy đã được công ty quan tâm thực hiện, tuy nhiên đánh giá còn mang tính chủ quan của người lãnh đạo, còn định tính và chưa có tiêu chuẩn cụ thể nên chưa có nhiều tác động tích cực Mặt khác, kết quả đánh giá thực hiện tại công ty hầu như chưa thực sự có ý nghĩa vì việc đánh giá hàng tháng chỉ để xem xét phân loại lao động và khen thưởng vào cuối năm Vì vậy để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác và làm căn cứ tin cậy cho công tác lương thưởng kỷ luật, thăng tiến tác giả xin đề xuất một số định hướng và giải pháp sau:

Trước hết, ban lãnh đạo công ty cần thay đôi cách nhìn nhận về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc đối với những công cụ tạo động lực khác như: tiền lương, khen thưởng, thăng tiến, tuyển dụng đào tạo đồng thời công ty cần xây dựng và phô biến mục tiêu của hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể cán bộ công nhân viên đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ để nắm bắt thực hiện

Tiếp theo, công ty phải xây dựng một hệ thống đánh giá khoa học, công bằng gồm: các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn và phản hồi thông tin đánh giá kịp thời, hiệu quả cao

*Về việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá:

Triển khai thực hiện phân tích công việc và xây dựng “bản mô tả công việc” cho từng vị trí công việc từ đó làm căn cứ nhằm thiết lập “Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc” để người lao động biết được một cách chính xác trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn của mình trong quá trình thực hiện công việc trách xảy ra hiện tượng chồng chéo din day Hơn nữa bản mô tả công, việc sẽ làm căn cứ để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá xếp loại nhân viên, công tác tuyển dụng, đào tạo và hoạch định nguồn nhân lực Khi phân tích công việc, công ty cần phải tiến hành theo đúng quy trình phân tích công việc bao gồm ba giai đoạn sau đây:

+ Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị phân tích

Chuẩn bị phân tích công việc nghĩa là phải xác định đúng mục đích của việc phân tích, từ đó có thể xác định được những thông tin cần thu thập, sau đó xác định những đối tượng có liên quan đến việc cung cấp thông tin như thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ dụng cụ, nguyên nhiên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc cũng như những thông tin về các điều kiện làm việc Sau đó, lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích Do phân tích công việc là nhằm xác định những yêu câu tối thiểu về kiến thức, kỹ năng và năng lực cần có đề thực hiện công việc cho nên ta chỉ cần chọn người tiêu biểu là những người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu, chứ không nên chọn những người thực hiện xuất sắc

+ Giai đoạn 2: Giai đoạn tiến hành phân tích Để tiến hành phân tích ta cần là phải xác định các thông tin về công việc cần thu thập Khi thu thập thông tin phục vụ cho quá trình phân tích công việc cần phải thu thập một cách đầy đủ, không bỏ sót Ngoài ra, cần phải xác định những phương pháp phân tích phù hợp, phương pháp nào là chủ đạo đồng thời cần phải biết kết hợp đan xen các phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn, phiếu điều tra, quan sát người lao động

+ Giai đoạn 3: Đưa ra các kết quả phân tích

Kết quả phân tích công việc phải đưa ra được: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Kết quả của việc phân tích công việc có thể chỉ phù hợp với tình hình công tác từng thời kỳ, vì vậy nó cần phải được cập nhật khi có sự thay đôi Công ty cần phải tiến hành phân tích lại cùng với sự biến đổi của quá trình sản xuất kinh doanh

Sau đây tôi xin đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà công ty có thể tham khảo(xem Bảng 3.4; Bảng 3.5; Bảng 3.6).

Bảng 3.4 Bản mô tả công việc mẫu

Chức danh công việc: công nhân sản xuất trực tiếp Bộ phận: BP phân xưởng sản xuất

Tên công ty: Công ty TNHH MTV Hưng Vượng

Báo cáo cho: Trưởng bộ phận sản xuắt

1 Triển khai thực hiện tất cả các nhiệm vụ được cấp trên giao phó, đảm bảo đúng tiến độ về số lượng và chất lượng của sản phẩm sản xuất

2 Tuân thủ các quy định của công ty về quy trình kinh doanh, báo cáo công việc thực hiện được giao kịp thời, đảm bảo đúng, đủ

3 Thường xuyên nghiên cứu, đề xuất các giải pháp thực hiện công việc, cải thiện hiệu quả công việc sản xuất

4 Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc phân công

II Các mối quan hệ 1 Tham mưu các văn bản báo cáo định kỳ, đột xuất với cắp trên

2 Hàng tháng báo cáo công việc thực hiện với Trưởng, Phó phòng

II Quyền hạn Trực tiếp triển khai thực hiện các hoạt động sản xuất của mình, giải quyết các vấn đề liên quan tới công việc trong phạm vị cho phép

IV Các điều kiện làm việc 1 Được trang bị đầy đủ các dụng cụ, trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động, máy móc phục vụ công việc

2 Được sử dụng các phương tiện đi lại của công ty phục vụ cho quá trình thực hiện công việc và nhiệm vụ được giao

Bang 3.5 Bảng yêu cầu chuyên môn công việc mẫu

Chức danh công việc: công nhân sản xuất trực tiếp Mã số công việc: CNTT01

Bộ phận: BP phận xưởng sản xuất

Báo cáo cho: Trưởng bộ phận sản xuất

Yêu cầu trình độ học vấn:

Trình độ cao đẳng trở lên chuyên ngành xây dựng, công nghệ vật liệu

Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng 1 Có kiến thức về lĩnh vực chuyên môn

2 Kỹ năng giám sát công việc

3 Kỹ năng làm việc nhóm

4 Kỹ năng quản lý thời gian tốt

5 Hiểu biết về luật và các quy định về an toàn lao động

Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

1 Đã làm ở vị trí tương đương 1 năm trở lên 2 Yêu cầu về thể chất và điều kiện làm việc 3 Đủ sức khoẻ để thực hiện nhiệm vụ được phân công

Bảng 3.6 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Mã số công việc: CNTT01 Bộ phận: BP phận xưởng sản xuất

Chức danh công việc: công nhân sản xuất trực tiếp

Báo cáo cho: Trưởng bộ phận sản xuất

Các nhiệm vụ “Tiêu chuẩn kết quả

1.Triển khai thực hiện tất cả các nhiệm vụ được cấp trên giao phó, đảm bảo đúng tiến độ về số lượng và chất lượng của sản phẩm sản xuất

2 Tuân thủ các quy định của công ty về quy trình kinh doanh, báo cáo công việc thực hiện được giao kịp thời, đảm bảo đúng, đủ

3 Thường xuyên nghiên cứu, đề xuất các giải pháp thực hiện công việc, cải thiện hiệu quả công việc sản xuất

4.Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc phân công

1.Đảm bảo đạt chỉ tiêu về s lượng và chất lượng sản phan được cấp trên giao

2.Đảm bảo báo cáo đúng thời hạ| và chính xác, ngắn gọn, rõ ràn| các bản báo cáo công việc diễn hàng ngày, thang, quy

3.Đề xuất được các phương ái các giải pháp cải thiện hiệu qul sản xuất kinh doanh hiện tại

4 Hoàn thành tốt các công việ khác mà cấp trên giao phó

Sau khi thực hiện phân tích công việc, căn cứ vào bản mô tả công việc đề phân tích triển khai các tiêu chuân đánh giá thực hiện công việc Sau đây là bản đánh giá thực hiện công việc mẫu:

Bảng 3.7 Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Ho va tén: Mã số nhân viên:

YEU TO CHUYEN [1 |2 [3 |4 |0 [ THÁI ĐỘ LẦM VIỆC [1 [2 [3 |4 |5

Kiến thức về chuyên MON Quan tâm đến sự phát môn nghiệp vụ triển của công ty

Mức độ đảm bảo công Mỗi quan hệ với đồng việc theo tiến độ được nghiệp giao

Chấp hành về giờ giấc Tinh than trách nhiệm lao động theo quy định trong công việc chung

Mức độ đảm bảo về kết [Trung thực, chính trực, quả công việc ty tin

Chấp hành nội quy của Tinh thần học hỏi và công ty hoàn thiện bản thân

Kỹ năng tiếp thụ, trao FTinh thân phong trào tập, đồi thông tin the

KY NANG KHAC KHA NANG P.TRIEN

Giao tiếp, ứng xử Khả năng thích nghỉ môi trường công việc

Kỹ giải quyết Sáng kiến

Kỹ năng tin học Khả năng giám sát

Phê duyệt của cấp trên Người đánh giá

Ký tên, ngày tháng năm Bộ phận: Ký tên

4-~ Loại A Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, thực hiện công việc vượt xa mức tiêu chuẩn

3~ Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện công việc trên mức tiêu chuẩn

2-LoaiC: Hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đề ra và hoàn thành cơ bản

1~Loại D: Không hoàn thành nhiệm vụ được, thực hiện công việc kém và dưới mức yêu cầu

0-Không đánh Chưa đủ thời gian để đánh giá (những người mới được đề bạt hoặc giá mới vào làm),

*Tổng điểm cho các chỉ tiêu trên là 76 Từ đó ta có thể cho điểm theo hành phân loại như sau: từng tiêu thức và cộng điểm theo từng cột Loại A: 61 — 76 điểm

Hoàn thiện công tác thăng tiến -eeccev Đ7 "Ò w rvio0o có KẾT LUẬN

Công ty cần xây dựng quy trình đề bạt thăng tiến khoa học chuyên nghiệp đảm bảo công bằng và chính xác nhất trong quá trình lựa chọn ứng viên khi có nhu cầu thăng tiến, thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ kế cận, công khai và có kế hoạch đảo tạo hợp lý

+ Công ty tiến hành công tác quy hoạch cán bộ cho từng giai đoạn 5 năm, trong đó hàng năm phải thực hiện bổ sung cập nhật và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế Trước hết, phân tích nhu cầu thực tế

;ề nhân sự để thiết lập danh sách các vị trí công việc cần quy hoạch, mỗi vị trí cần tối đa

3 người được đưa vào quy hoạch thay thế sau đó căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có tiền hành xem xét đánh giá và lựa chọn những con người phù hợp với từng vị trí đề bạt thăng tiến(xem mẫu tại Bảng 3.8)

+ Sau khi có được nhân sự đưa vào quy hoạch, phải xác định nội dung đào tạo và lập kế hoạch đào tạo tùy theo đặc điểm từng vị trí công việc và năng lực của từng người đồng thời tiến hành triển khai chương trình đào tạo theo kế hoạch đã vạch ra Trong quá trình đào tạo luân chuyền cán bộ kết hợp việc theo dõi đanh giá khả năng đáp ứng công việc của từng người, khi có vị trí cần bỗ sung thì tiến hành xem xét đề bạt, bỗ nhiệm thay thế đồng thời gạch tên những người không đáp ứng yêu cầu công việc Việc đánh giá năng lực cán bộ trong diện quy hoạch được triển khai hàng năm(xem mẫu tại Bảng 3.9)

Bảng 3.8 Mẫu quy hoạch nhân sự công ty Hưng Vượng

Trình độ Két qua phié woo (Ghi theo van | Chire | Sf 4Ua phiêu

Giới tính es tín nhiệm giới ân và | bằng đã tốt |vụ, đơn| là Họ tên và a Năm nghiệp) l vị công h thiệu quy hoạch : chức danh sinh A aE

- Đương nhiệm giới thiệu lại

2-Trướng phòng và tương đương:

- Đương nhiệm giới thiệu lại:

3-Phé truéng phong va twong duong:

- Đương nhiệm giới thiệu lại

Người phê duyệt Người lập

Bảng 3.9 Mẫu đánh giá năng lực cán bộ công ty Hưng Vượng Họ tên người được bô nhiệm:

Chie danh dang dam nhiém: - 1 Phần đánh giá của người quản lý trực tiếp l Trong] Mức đánh giá | Ghi

TTỈ Tiêu chuẩn đánh giá số , |[1]2 [3]4]5 Điểm chú 1 |Khỗi lượng công việc

2 [Tinh thân trách nhiệm, kỳ

3 |Năng lực lãnh đạo, quản ly

4 |Sự phối hop 5 [Thái độ 6 |Chuyên môn, nghiệp vụ 7 _|Phâm chất cá nhân

Tổng cộng 10 Ưu điểm Nhược điểm:

2 Phần đánh giá của quản lý gián tiếp:

3 Phần đánh giá của phòng nhân sự:

Trong chương 3, tác giả xây dựng va đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty Hưng Vượng

Trước hết, tác giả trình bày 06 căn cứ về học thuyết tạo động lực gồm: chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty, định hướng phát triển của công ty trong tương lai, một số nguyên tắc xây dựng giải pháp, những thách thức từ đối thủ cạnh tranh và kết quả nghiên cứu thực trạng tại chương 2 Từ những căn cứ trên, tác giả đề xuất 07 nhóm giải pháp gồm: hoàn thiện công cụ tiền lương, hoàn thiện công cụ khen thưởng, hoàn thiện công cụ phúc lợi và dịch vụ, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc, hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc, hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhán lực, hoàn thiện công tác thăng tiến.

Vai trò đặc biệt quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự thành công của một tô chức là không thể phủ nhận Khả năng của con người là vô hạn và mức độ đóng góp của họ cho một tổ chức, một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào thái độ tích cực và tỉnh thần làm việc công hiến của mỗi con người

Chính vì vậy, để có thể khai thác hiệu quả nguồn lực lao động thì các nhà quản trị cần phải có biện pháp phù hợp nhằm kích thích tinh thần làm việc tích cực của họ, điều này cho thấy công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là hết sức cần thiết và cấp bách

Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty TNHH MTV Hưng Vượng đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động nhằm tạo ra được một đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn, gắn bó với công ty, hăng hái, nhiệt tình trong công việc Trong thời gian vừa qua, công tác này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế dẫn đến kết quả làm việc chưa cao

“Trong quá trình làm việc tại công ty và thời gian viết luận văn, tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, từ đó thấy được một số ưu điểm và hạn chế của nó Từ những mặt hạn chế đó, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này với hy vọng sẽ được góp công sức của mình vào công tác tạo động lực làm việc tại công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[I] Công ty TNHH MTV Hưng Vượng (2012), Bao cáo hoạt động kinh doanh

[2] Công ty TNHH MTV Hưng Vượng(2013), Báo cáo hoạt động kinh doanh

[3] Công ty TNHH MTV Hưng Vượng(2014),Báo cáo hoạt động kinh doanh

[4]PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lăn, ThS Nguyễn Phúc Nguyên,

ThS Nguyễn Thị Loan, Quan tri hoc, tai ban lần thứ nhất NXB Tài chính

[5] PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuan Lan, ThS Võ Quang Tri, Ths

Dinh Thi Lé Tram, Ths Pham Ngọc Ái (2011), Quản trị Marketing, 'NXB Tài chính

[6] PGS TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002),

Giáo trình khoa học quản lý II, NXB khoa học-kỷ thuật [7] TS Hà Văn Hội(2008), Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tdp 2, NXB Bưu Điện

[8] Lé Đăng Lợi (2013), Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty TNHH MTV cao su Kon Tiưn, Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

[9] Nguyễn Văn Ngọc (2013), Giải pháp tạo động lực làm việc tại công ty cô phân gạch men Coseveo, Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

[10] PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths Nguyễn Vân Điềm (2004), Giáo trình quản lý nguồn nhân lực, NXB Lao động-xã hội.

[12] Abraham F Maslow (1943), 4 Theory of Human Motivation,

[13] Andrew Oswald (2002), Are you happy at work? Job Satisfaction and work - Life Balance in the US and Europe, Professor of economics,

University of Warwick Coventry, CV47 AL, England

[14] Smith, P.C, Kendal, L.M and Hulin (1969), The measurement of

Satisfaction in work and retirement, Rand Mc Nally, Chicago, USA

Website [15] https://vi wikipedia.org/wiki/Nhu_cdu

Kính chào Quý Anh (Chị) ! Tôi tên là Phan Thanh Hiệu học viên lớp cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Đà Nẵng Hiện nay tôi đang nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng” Rat mong Anh (Chi) dành một ít thời gian của mình để trả lời các câu hỏi nghiên cứu dưới đây

Tôi xin cam kết những thông tin của Anh (Chị) cung cấp chỉ được sử dụng với mục đích duy nhất cho nghiên cứu của đề tài, và sẽ được hoàn toàn giữ bí mật và chỉ được cung cắp cho thầy cô đẻ kiểm chứng khi có yêu cầu

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Anh (Chị)

1 THONG TIN CA NHAN 1 Anh (Chị) thuộc giới tính

Nam Nữ 2 Anh (Chị) thuộc nhóm tuôi

= Từ 46 tuôi trở lên 3 Anh (Chị) đang làm việc tại bộ phận

7 Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

4 Vị trí của Anh (Chị)

5 Trình độ của Anh (Chị)

Trên Đại học Đại học

Anh/chị vui lòng đánh từ cao đến thấp điều anh/chị muốn, quan tâm(Sắp xếp các nhu cầu trên theo thứ tự quan trọng hoặc ưu tiên từ 1(quan trọng nhất đến 7(ít quan trọng nhất)

3 — | Phúc lợi và dịch vụ

4 _ | Được ghi nhận thành tích công việc

5 [Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Cơ hội được đào tạo và phát triên

7 Điêu kiện và môi trường làm việc

Anh chị vui lòng đánh dấu X vào ô mà anh/chị lựa chọn Các giá trị từ

I->5 trên mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ hài lòng của anh/chị tăng dần(đánh giá theo thang điểm likert với: “!-Hoàn toàn không hài lòng và Š- Hoàn toàn hài long” ĐÁNH GIÁ CỦA ANH/CHỊ VỀ THỰC TẠI CÔNG TY HƯNG VƯỢNG

STT CÁC TIÊU THỨC MỨC ĐỘ HÀI

Hình thức trả lương phù hợp

Mỗi quan hệ giữa tiên lương và mức độ hoàn thành công việc hợp lý

Tiên lương trả công bằng giữ các nhân viên trong công ty

Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn

Chế độ thưởng rõ ràng, minh bạch

Tiễn thưởng hợp lý và xứng đáng với thành tích

Mức tiên thưởng hấp dẫn, có tác dụng khuyến khích làm việc

Phúc lợi và dịch vụ

Có chế độ phúc lợi bắt buộc đảm bảo

Chế độ phúc lợi tự nguyện tốt

Các dịch vụ khác đa dạng Đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

Sự phản hỏi thông tin đánh giá là hiệu qua

5 _ | Công tác đào tạo nhân lực

Kế hoạch đào tạo rõ rằng và hợp lý

Hình thức đào tạo và nội dung đào tạo phù hợp Đối tượng cử đi đào tạo là phù hợp với nhu cầu công việc

Công ty luôn tạo điều kiện đề học tập và phát triển

Có nhiễu cơ hội thăng tiễn ở công ty

Chính sách thăng tiên rõ ràng, minh bạch

Sự thăng tiễn luôn dựa trên cơ sở lao động và thành công trong công việc

7 _ | Điều kiện và môi trường làm việc

Môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát Điều kiện làm việc tiện nghĩ, an toàn

Thời gian làm việc là ôn định và hợp lý

Xin chân thành cám ơn và chúc anh/chị có một ngày làm việc hiệu quả !

Phân phối mẫu u theo giới tính và tính chất lao động

+ dung Tổng CB Cong | trực tiếp gián tiếp (%)

Lao động trực tiếp (người) 26| 1441| 167 83.5 Lao động gián tiếp (người) sj 2s} 33 165

Tỷ lệ theo giới tinh (%) 1535| 8465| 100

2 Kết cấu theo giới tính và trình độ

Trình độ nh | Cộng | TỶ ao

Sau đại học (người) 0 2 2 1.04 Đại học (người) 6| 36] 4 21.03

Tỷ lệ theo giới tinh (%) 1535| 8465| 100

Chức danh Giớiúnh | Cộng | lành (%) Nam

Lao động phô thông (người) 27 150| 177 88.70

Tỷ lệ theo giới tinh (%) 15.35| 8465| 100

4 Kết cấu theo giới tính và nhóm tuổi

Nhóm tuổi Ting CBNY _| cong |"? ee)

Tỷ lệ theo giới tinh (%) 15.35] 84.65} 100

Phụ lục 03 Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc tại công ty Hưng Vượng

Lao động trực tiếp 16 73 | is | 4s | 0 | 157

(người) Tổng cộng (người) 21 99 | 16 | s4 | 0 | 190 Ty trong (%) 113 | 521 | 82 | 284] 0 | 100

Mối quan hệ giữa tiền lương và mức độ hoàn thành công việc hợp lý

Lao động trực tiếp (người) | # | 26 6 | IHH [| 6 | 157

Tổng cộng (người) m | 34 | 1 fia} 2 | 190 Tỷ trọng (3) 62 | 181 | 59 | 637] 61 | T00

Tao dong trực tiếp 1 | 31 | 4 [am] 0 | 157 (người)

(người) Tổng cộng (người) 4 | 35 | 18 | 33} 0 | 190 Tỷ trọng (5) 21 | 182 | 98 |699| 0 | 100

Lương được trả đúng hạn

Chức danh _— khong} hai | Sore) toàn | Không | chong] Hài | toàn | ` "8 " fone) ba | ý kiến | lòng | hài lòng ài | lòng à ô " lòng Có Lao động trực tiếp 2 | 35 | 3 | 90 | 0 | 15 (người)

Lao động gián tiếp 42 |8 2 [19 | 0 | 3 (người)

Tiêu chí thưởng rõ ràng, mỉnh bạch

Tuôn thưởng kịp thời cho những nhân iên xuất sắc

Chức danh Hoàn Hoàn | cạ

Lao động trực tiếp 36 | ss | 22 | 39 | 2 | 157 (người)

Hình thức khen thưởng da dang

Chức danh Hoàn Hoàn | cạ

Có chế độ phúc lợi bắt buộc đảm bảo

Chế độ phúc lợi tự nguyện đa dang

Tiêu thức đánh giá cụ thể, hợp lý ú Hoan | Hoàn | Cộ

Lao động gián tiếp 1 7 3-2 fit 3

Hệ thống đánh giá khách quan, khoa học, công bằng

Sự phản hồi thông tin đánh giá hiệu quả

Lao động trực tiếp 19 | 28 3 | 88 | 19 | 157 (người)

Hình thức đào phù hợp

Tỷ trọng (%) 88 | 170 | 62 | 606 | 74 | 100 Đối tượng cử đi đào tạo là phù hợp với nhu cầu công việc

Lao động trực tiệp 20 | 36 2 | 98 | 1 157 (người)

Công ty luôn tạo điều và phát triển

Chính sách thăng tiến rõ ràng, minh bạch

Tổng cộng (người) 14 | 48 | 11 | 107 [| 10 | 190 Ty trong (%) 75 | 252 | 60 | 563 | 5.0 | 100

Sự thăng tỉ lến dựa trên cơ sở lao động và thành công trong công việc

Lao động trực tiếp 28 | 38 s | si | 2 | 157

Môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát

Chức danh wre cam ee Không Khong] Hai | toàn | “?"* a ô Cộ

BÀ ài | lòng nat Í ¿kiến | lòng | hài " b lòng ong

Tao động trực tiếp 22 | 26 3 | 102] 4 | 157 (người)

Lao động gián tiếp fl 6 3 [21 | 2 33

Lao động trực tiếp 15 | 19 9 | 95 | 19 | 157 (người)

Thời gian làm việc ồn định và hợp lý

Tổng cộng (người) 2 [| 43 [| 4 [1144| 8 | 190 Ty trọng (%) 112 | 224 | 20 | 600] 44 | 100

Tiêu đề	Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hưng Vượng
Tác giả	Phan Thanh Hiệu
Người hướng dẫn	PGS.TS Phạm Thị Lan Hương
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	132
Dung lượng	28,43 MB