(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum

(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc đối với cán bộ, công chức tại chi Cục Thuế huyện Kon Plông, tỉnh Kon Tum

Khái niệm động lực, động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Khái niệm động lực trong phạm vi đề tài nghiên cứu là động lực lao đông, động lực làm việc của người lao động Trong kinh tế học, động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực đẻ đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó

Hiện nay, có những định nghĩa và quan niệm khác nhau về động lực trong lao động

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Kha nang = Kha nang bam sinh x Dao tao x Cac nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện

Bedeian (1993), động lực là sự có gắng để đạt được mục tiêu Higgins

(1994), động lực là lực đầy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Động lực làm việc (work motivation) đơjợc định nghĩa là "Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tô chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ" (Robbins, 1998)

"Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu" (Mitchell,

1982), Động lực làm chúng ta chuyền từ trạng thái chán nản thành thích thú

(Islam và Ismail, 2008) Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:

- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

- Động lực làm việc được thê hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tô chức, điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ

~ Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

~ Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN Đề có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có đông lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tô chức Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đầy động cơ lao động của họ Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài

+ Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động

+ Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao đông về lương bồng, đãi ngộ, điều kiện

, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc

Như vậy có thể khẳng định: động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của 16 chức Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, trình độ khoa học công nghệ của đây chuyền sản xuắt b Tạo động lực làm việc

“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.[Tr 78,5]

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg l6 1.2.3 Thuyết động cơ thúc đây theo kỳ vọng của Victor Vroom 1.2.4 Học thuyết nhu cầu của McClelland

Nhà tâm lý học Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai nhân tố - còn được gọi là lý thuyết thúc day động lực Ông chia các yếu tố tạo nên động lực thúc đây con người làm việc thành 2 nhóm: nhóm yếu tố duy trì — thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhóm yếu tố thúc đây - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm 1: Các yết tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

- Sự thành đạt - Sự thừa nhận thành tích

- Ban chat bên trong công việc

- Sự thăng tiến Nhóm 2: Các yếu tổ thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Su giám sát công việc

~ Các quan hệ con người - Các điều kiện làm việc Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, F Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như: cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy, qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động Ông cho rằng khi người lao động được đáp ứng thỏa đáng các yếu tố ở nhúm duy trỡ thỡ họ sẽ khụng cũn cảm thấy bất món hay thửa món với cụng, việc Không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng với công việc đó Khả năng làm việc của họ lúc này chỉ ở mức năng suất bình thường chứ chưa có được động cơ phù hợp nào đẻ họ phải có gắng để nâng năng suất lao động cao hơn Theo ông các điều kiện ở nhóm yếu tố duy trì như là các nhân tố động lực, nó chỉ đóng vai trò xoa dịu nhiều hơn là tạo động lực cho người lao động Để tạo động lực cho người lao động làm việc thì cần chú ý đến các yếu tố ở nhóm thúc đây vì đây là các nhân tố liên quan đến bản thân công, việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó Đây là những điều mà mọi người cho rằng mới thực chất có ích Herzberg cho rằng một tổ chức nên cố các yếu tố ở nhóm duy trì và ngày càng gia tăng các yếu tố ở nhóm thúc đầy nếu họ muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.2.3 Thuyết động cơ thúc đẩy theo kỳ vọng của Victor Vroom Victor H.Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đây trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thẻ thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc day con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Khác với Maslow và Herzberg,Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba méi quan hé (Robbins, 2002):

Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, sức mạnh của xu hướng hành động theo một cách nhất định phụ thuộc vào sức mạnh kỳ vọng của chúng ta vào một kết quả được đưa ra và sự hấp dẫn của nó Hiểu một cách thực tế hơn: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đết t quả hoặc phần thưởng như mong muốn Bởi vậy, thuyết này đã tập trung vào ba mối quan hệ:

Mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả: Khả năng cá nhân nhận thức rằng tăng cường nỗ lực sẽ mang lại hiệu quả

Mối quan hệ hiệu quả - phân thưởng: Mức độ một cá nhân tin tưởng rằng hiệu quả ở một mức độ đặc biệt nào đó sẽ giúp đạt được kết quả mong muốn

Mối quan hệ phân thưởng - mục tiêu: Mức độ mà phần thưởng của tô chức thỏa mãn mục tiêu cá nhân và sự thu hút phần thưởng tiém nang 4 với cá nhân.

NB ive 1), Tita qua 1) Thần hướng của 1; Moc te chức cá nhân, cá nhân cá nhân

@ Mối quan hệ nỗ lực - hiệu quả

@ Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng

@ Môi quan hệ phần thưởng - mục tiêu

Hình 1.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom - Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mói quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

~ Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phân thưởng

- Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phan thưởng và mục tiêu cá nhân Vroom (1964) cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Đây là mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành nên động lực lao động Mô hình này có giá trị giúp nhà quản lý thấy được vai trò của mình trong việc tạo ra và nâng cao hiệu lực quản lý Điều đặc biệt tỏng mô hình này là chỉ cần ít nhất một nhân tố có giá trị bằng 0 thì động cơ và động lực làm việc cũng bằng 0

1.2.4 Học thuyết nhu cầu của MeClelland Thuyết nhu cầu của David McClelland tập trung vào ba nhu cầu được định nghĩa như sau:

~ Nhu cầu thành tích là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến các tiêu chuẩn, phấn đấu đẻ thành công

~ Nhu cầu quyền lực là nhu cầu muốn người khác cư xử theo cách khác với cách cư xử thông thường của họ

~ Nhu cầu hội nhập là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau

Trong ba nhu cầu trên, McClelland tập trung chú ý vào nhu cầu thành tích Những người có nhu cầu thành tích cao làm việc tốt nhất khi xác định được khả năng thành công là 0,5 tức là 50 - 50 cơ hội thành công Họ không thích đánh cược với tỷ lệ cao, bởi sẽ không cảm thấy thỏa mãn với những thành tích đạt được nhờ cơ may Tương tự, họ không thích tỷ lệ thấp (tức là khả năng thành công cao), bởi vì như vậy các kỹ năng của họ không được thử thách Họ muốn đặt ra mục tiêu hơi quá sức một chút so với năng lực của mình Đã có nhiều nghiên cứu đưa ra dự đoán một cách chắn chắn về mi quan hệ giữa nhu cầu thành đạt và hiệu suất công viêc Số lượng nghiên cứu nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về các mối quan hệ được thực hiện không nhiều, tuy nhiên kết quả nghiên cứu cũng khá nhất quán: Một là, khi công việc đòi hỏi trách nhiệm và hiệu quả cao, mức độ rủi ro trung bình thì những người thành tích sẽ có động lực Họ thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp của mình, hay quản lý đơn vị độc lập trong các tổ chức lớn Hai là, nhu cầu thành đạt cao không nhất thiết khiến một người trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt là trong tổ chức lớn Những người có nhu cầu thành công cao thường chỉ thích làm tốt công việc của cá nhân mình mà không gây ảnh hưởng để những người khác cũng làm tốt công việc Ba là, nhu cầu về các mối quan hệ va nhu cầu về quyền lực có quan hệ mật thiết với những thành công ở cấp quản lý Những nhà quản lý giỏi nhất có nhu cầu quyền lực cao và nhu cầu quan hệ thấp Thực tế, động cơ quyền lực cao có thẻ là yêu cầu cần có đối với sự quản lý hiệu quả

Từ nghiên cứu các học thuyết trên, ta nhận thấy các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Mỗi học thuyết đều có thế mạnh riêng, quan trọng hơn hết là tùy vào tình hình thực tế tại doanh nghiệp để các nhà quản trị cần vận dụng ưu điểm của mỗi học thuyết để tạo động lực thúc đây người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển và cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức.

Thuyết công bằng của Stacy Adam “ 1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chỉ trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bắt kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn gi

Lý thuyết này gợi ý cho nhà quản trị phải công bằng trong đối xử với nhân viên, thù lao đem đến cho nhân viên xứng đáng với đóng góp của họ và phải công bằng với những đồng nghiệp của họ; sự ghi nhận công việc kịp thời, hợp lý và công bằng từ phía nhà lãnh đạo, quản lý là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

Từ các học thuyết trình bày, có thể rút ra những nhận xét:

~ Người lao động họ có tâm lý quan sát những người chung quanh mình và so sánh Họ so sánh mức độ hoàn thành công việc, khối lượng công việc giữa họ và những người chung quanh, có thể nói rằng giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả mang lại phải có sự công bằng

~ Người quản lý cần hiểu rõ người lao động của mình đang có nhu cầu gỡ và họ cần thửa món điều gỡ; đồng thời họ cần phải gợi mở những nhu cầu mới cho người lao động để họ phần đầu

- Sự thỏa món hay khụng thửa món của người lao động bao gồm cỏc yếu tố liên quan đến tổ chức; yếu tố liên quan đến công việc; yếu tố liên quan đến người lao động Trong đó yếu tố thuộc về môi trường, tổ chức, sẽ giúp người lao động không bat mãn với công việc, giúp họ yên tâm công tác

- Thực chất của vấn đề tạo động lực cho người lao động là giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích của người lao động

1.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG

Qua các nghiên cứu trên, có nhiều công cụ để tạo động lực cho các nhân viên Thông thường gồm có các công cụ: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, hệ thống đánh giá thành tích, các yếu tố thuộc về công việc và mội trường làm việc.

Tạo động lực bằng yếu tố tiền lương, thưởng và phúc lợi 1.3.2 Tạo động lực bằng yếu tố môi trường làm việc 1.3.3 Hành vi lãnh đạo 1.3.4 Tạo động lực bằng công cu đảo tạo và sự thăng tiến

Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định Như vậy tiền lương là khoản thu nhập chính giúp người lao động duy trì và cải thiện cuộc sống, nó là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc

Chính sách tiền lương là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Đối với nước ta, hệ thống chính sách tiền lương đã trải qua nhiều thời kỳ phát triển với các đặc điểm khác nhau

Tiếp theo những lần cải cách tiền lương qua đó từng bước đưa hệ thống tiền lương của nước ta tiệm cận với đặc điểm một hệ thống tiền lương của một nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường Cùng với quá trình cải cách, hệ thống chính sách tiền lương khu vực hành chính sự nghiệp cũng đã có những thay đổi căn bản Hình thành được các cơ chế thúc đẩy việc thực hiện chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong các cơ quan hưởng lương từ ngân sách nhà nước Tuy nhiên, hệ thống chính sách tiền lương khu vực này cũng đã bộc lộ một số vấn đề.Tuy nhiên, theo tính toán của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội, mức lương tối thiểu áp dụng cho khu vực hành chính sự nghiệp mới chỉ bằng khoảng 60% so với mức lương tối thiểu tính theo phương pháp nhu cầu tối thiểu, tiền lương trong khu vực nhà nước hiện nay còn nhi, cập, nhiều vị trí việc làm theo ngạch, bậc có mức lương thấp hơn lương tối thiểu của khu vực ngoài nhà nước Phương thức trả lương cũng không còn phù hợp, mang nặng tính bình quân Việc trả lương theo kết quả công việc đã được đặt ra, nhưng thực tế vẫn theo cách thức cũ Trên thực tế, tông nguồn chỉ cho việc trả lương không thấp và cũng liên tục tăng trong thời gian qua nhưng với phương thức trả lương người làm ít cũng được trả lương như người làm nhiều đã khiến cho nguồn lực bảo đảm cho việc thực hiện cải cách tiền lương bị dàn mỏng và không thúc đẩy được cán bộ, công chức nỗ lực thực thi công việc của mình b, Khen thưởng Theo quy định của Luật Thi đua - Khen thưởng (Khoản 2 Điều 3), khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong xây dung và bảo vệ Tổ quốc Như vậy, khen thưởng phải căn cứ vào thành tích cụ thể đạt được của tập thể và cá nhân đã đóng góp cho đất nước Và việc xác định mức thành tích cho từng hình thức khen thưởng, đã được quy định cụ thể trong Luật Thi đua, Khen thưởng và các văn bản hướng dẫn thi hành Tuy nhiên việc đánh giá đúng thành tích để khen thưởng được chính xác, công bằng và kịp thời không phải là vấn đề dễ thực hiện trên thực tế Vì thế hiện nay, việc thực hiện khen thưởng và tặng các danh hiệu thi đua tại một số đơn vị cú lỳc, cú nơi bị buụng lửng, sai luật Việc tặng cỏc danh hiệu thi đua và khen thưởng ở một số ngành, địa phương, đơn vị khá dễ đãi, đã làm hạn chế vai trò, tác dụng của khen thưởng Có những đơn vị cuối năm chỉ trừ những người có vi phạm kỷ luật, còn lại đều được công nhận là lao động tiên tiến và đa số trong số đó được tặng danh hiệu Chiến sĩ thi đua cơ sở; nhiều đơn vị, khen thưởng chưa thực sự quan tâm đến người lao động trực tiếp, do vậy tỷ lệ công chức không giữ chức vụ và người lao động trực tiếp được khen thưởng rất thấp so với cán bộ có chức vụ

Công tác thi dua, khen thưởng chậm đổi mới, còn mang "bệnh thành tích", khen thưởng tràn lan, chưa thực chất, ít có tác động (thậm chí có trường hợp gây phản tác dụng); chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ cán bộ

TTổn tại tình trạng nêu trên, có nhiều nguyên nhân Trong đó, cơ bản là do công tac thi dua, khen thưởng chưa được chú trọng đúng mức, hoạt động của Hội đồng Thi đua-Khen thưởng chưa hiệu quả; quy trình xét duyệt, hồ sơ khen thưởng chưa đáp ứng được yêu cầu cho thực tế quản lý; nhận thức về mục đích, ý nghĩa của việc tham gia phong trào thi đua và khen thưởng chưa phù hợp Để khắc phục những tồn tại nêu trên, các cơ quan, đơn vi, địa phương ngoài việc cần phải nêu cao ý thức tuân thủ các quy định của pháp luật và quy định về thi đua, khen thưởng, cần làm tốt hơn nữa công tác truyên truyền, quán triệt nâng cao nhận thức cho cán bộ công chức, viên chức về mục đích và ý nghĩa quan trọng khi tham gia thi đua là để ngày càng hoàn thiện mình, hơn là việc phấn đấu bằng mọi giá để đạt được một danh hiệu thi đua hay hình thức khen thưởng./

Khen thưởng có mối quan hệ tác động qua lại với động lực làm việc của cán bộ, công chức nhà nước Nhiều công trình nghiên cứu về các hệ thống khen thưởng được xây dựng trên lí thuyết về Tháp nhu cầu của Maslow Sau nay Herzberg (Herzberg, 2003 (reprint)) đã áp dụng lí thuyết này vào quản lý công sở và đã đưa ra khái niệm “hứng thú công việc” Khái niệm này có tác động lớn đến quan niệm của người lao động, nhất là cán bộ công chức phục vụ nền hành chính q còn là quyền lợi gắn liền với khen thưởng Herzberg đã phân loại khen thưởng thành khen thưởng bằng phần thưởng hữu hình và khen thưởng bằng gia Làm việc không chỉ là nghĩa vụ cứng nhắc mà phần thưởng tỉnh thần Ông cũng đồng thời xác định các tác động của các loại hình khen thưởng này lên động cơ làm việc của đội ngũ Như Jabes and Zussman (Jabes, 1988) đã nêu: “Phần thưởng hữu hình tại nơi làm việc thường được định nghĩa là tiền lương, các khoản phụ cấp và điều kiện làm việc Phần thưởng tinh thần đề cập đến cảm giác cạnh tranh, thành tựu, trách nhiệm, thách thức, sự hoàn thành công việc và tính độc lập mà các nhiệm vụ tạo ra” Đây là cơ sở lý thuyết để hình thành nên Khung khen thưởng tăng cường hiệu quả hoạt động của cán bộ, công chức

Chế độ phúc lợi là một trong những quyền lợi của công chức được pháp luật bảo hộ Các quốc gia trên thế giới đã xây dựng chế độ bảo hiểm, phúc lợi đối với công chức, và coi đó là một nội dung quan trọng của chế độ công chức Chế độ phúc lợi nhằm nói tới các hình thức của chế độ hỗ trợ và giúp đỡ nhằm cải thiện đời sống vật chất và đời sống tinh thần của công chức

Nói cách khác, phúc lợi cao là một trong những nguyên nhân khiến cho nghề nghiệp công chức có sức hấp dẫn lớn nâng cao tính tích cực nghề nghiệp, thúc đây sự pháp triển kinh tế và duy trì sự ôn định của xã hội.

Tac dụng của chế độ phúc lợi đối với công chức có những tác dụng sau: một là có lợi trong việc thu hút nhân tài, đồng thời trong một mức nhất định ngăn chặn sự mắt dần nguồn nhân tài trong nội bộ chính phủ Hai là nâng cao phong trào cần, kiệm, liêm, chính trong công chức Đãi ngộ phúc lợi tốt khiến cho công chức không còn nỗi lo “cơm áo gạo tiền”, góp phần khắc phục nạn tham ô tham nhũng Ba là khích lệ tính tích cực trong công tác, là mục tiêu phần đấu của công chức Bồn là sử dụng nguồn tiền hiệu quả Chế độ phúc lợi tốt một mặt có thể đem lại lợi ích kinh tế cho công chức, sử dụng để đầu tư về phúc lợi bảo hiểm sẽ đem lại lợi ích cho tương lai, nâng cao hiệu quả công việc

Với vai trò bỗ sung cho chế độ lương của công chức, chế độ phúc lợi và bảo hiểm phát huy tác dụng quan trọng trong cơ chế khích lệ công chức Xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp cũng là một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả Thực hiện chế độ phúc lợi tốt, tạo nên bầu không khí gần gũi, thân mật, đoàn kết, tương thân tương ái lẫn nhau trong cuộc sống cũng như trong công việc

Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thoả mãn công việc Các phúc lợi mà người lao động quan tâm bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của người lao động, được đi du lịch hàng năm, trợ cấp nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệ)

1.3.2 Tạo động lực bằng yếu tố môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tắt cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, cán bộ, công chức Môi trường làm việc bao. gồm các yếu tố: Thứ nhất, cơ sở vật chất bao gồm các trang thiết bị phục vụ cho công việc, cơ sở hạ tằng nơi làm việc, ánh sáng, không khí, âm thanh Do phần lớn lượng thời gian của người lao động là dành cho công việc và luôn quan tâm đến môi trường, điều kiện làm việc vì đây là những yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe cũng như sự tiện lợi của người lao động khi làm việc;

Thứ hai là yếu tố văn hóa công sở mà cơ sở của nó là nội quy của cơ quan;

Thứ ba là cách thức làm việc, phong cách làm việc của nhân viên chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của cán bộ, công chức cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tô chức, đơn vị

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc không tốt dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém; mắt đoàn kết; thậm chí cán bộ, công chức có trình độ, năng lực xin thôi việc hoặc chuyền công tác Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi cơ quan, tô chức, đơn vị, nhất là đối với người phụ trách phải xác định đây là một nhiệm vụ cần được ưu tiên hàng đầu song song với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn

~ Trước hết, đơn vị phải bảo đảm điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn, ghế, điện thoại, máy vi tính và các văn phòng phẩm khác phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn Tùy theo điều kiện thực tế của cơ quan, đơn vị để trang bị cho cán bộ, công chức nhưng phải đảm bảo các yếu tố của một cơ quan, công sở.

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CHI CỤC THUỀ HUYỆN KON PLÔNG .2.2 77 1 Những thành công

Những hạn chế _

~ Chính sách khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa kịp thời, công bằng, công khai và minh bạch, giá trị thấp chưa có tác dụng khuyến khích cao

- Trụ sở làm việc của Chi cục thuế được xây dựng với quy mô nhỏ phòng làm việc chật hẹp không đảm bảo điều kiện làm việc của cán bộ công, chức, nhà công vụ và bếp ăn tập thẻ tại Chi cục Thuế do được xây dựng khá lâu nên nhà công vụ và bếp ăn và nhà công vy da phan nao bi xuống cấp chưa đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt của Cán bộ công chức Tuy nhiên năm 2017 Tổng cục Thuế đã có kế hoạch đầu tư, cải tạo, sửa chữa lớn trụ sở làm việc của Chi cục Thuế huyện Kon Plông

~ Mối quan hệ đồng nghiệp trong cơ quan không được hòa đồng, thân thiện giúp đỡ lẫn nhau trong nội bộ vẫn còn có sự ganh đua ghen ghét

- Các Cán bộ công chức phải kiêm nhiệm nhiều vị trí công việc,việc phân công công việc vẫn chưa thực sự công bằng hợp lý, vẫn còn trường hợp người làm quá nhiều việc người làm quá ít việc,việc thực hiện luân phiên, luân chuyển chỉ thực hiện ở cấp Đội trưởng, chưa thực hiện ở nhân viên, do đó chưa tạo được công bằng và không khuyến khích được Cán bộ công chức học hỏi nâng cao chuyên môn nghiệp vụ ở các vị trí công việc khác nhau

- Số lượng Cán bộ công chức được cử đi đào tạo còn ít, thời gian đảo tạo ngắn chỉ tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ của ngành để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại, chưa chú trọng đến việc đào tạo bồi dưỡng thêm các kỹ năng mềm về quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian Công tác đảo tạo tại Chỉ cục chưa thực sự hiệu quả, còn mang tính hình thức do chưa được chú trọng, đầu tư thời

- Cán bộ công chức còn nhận thấy Lãnh đạo các nhân viên cấp dưới và Lãnh đạo chưa khéo léo, tế nhị khi phê bình, góp ý n xử chưa công bằng với nhân viên

- Cơ hội thăng tiến và phát triển cho Cán bộ công chức hết sức khó khăn, việc bổ nhiệm chưa dựa trên năng lực và trình độ mà thường phụ thuộc vào các môi quan hệ

~ Việc đánh giá thực hiện công việc còn chú trọng đến hình thức hơn là năng lực, trình độ, việc đánh giá chưa được thực hiện thường xuyên, kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc.

Nguyên nhân của những hạn chế

- Chính sách khen thưởng chủ yếu thực hiện theo các văn bản quy định, Chỉ cục chưa bổ sung thêm các hình thức khen thưởng khác do đó chính sách khen thưởng chưa tạo động lực làm việc cho Cán bộ công chức

~ Lãnh đạo chỉ cục chưa quan tâm xây dựng văn hóa, nề nếp trong cơ quan, chưa khuyến khích cán bộ công chức quan tâm, chia sẻ giúp đỡ nhau

- Chi cục Thuế huyện Kon Plông chịu sự giám sát và điều hành của

Cục Thuế tỉnh Kon Tum, việc tuyển dụng, bố trí cán bộ do Cục Thuế thực hiện, trình độ Cán bộ công chức được tuyển dụng khác nhau do đó Chỉ cục cũng khó khăn trong việc phân công cán bộ để đảo bảo thực hiện tốt nhiệm vụ.

- Số lượng Cán bộ công chức nhiều nhưng kinh phí của ngành hạn chế nên chưa đáp ứng được yêu cầu đào tạo của Cán bộ công chức

- Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo các văn bản quy định chung chưa có những tiêu chí cụ thể đối với từng vị trí công việc, bên cạnh đó các văn bản quy định tỷ lệ % công chức được khen thưởng các danh hiệu đó việc đánh giá thực hiện công việc chưa thật sợ thích hợp và đảm bảo công.

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Chi cục Thuế huyện Kon Plông với những thông tin về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tô chức Tác giả cũng trình bày khái quát thực trạng nguồn lực tại Chỉ cục Thuế thông qua số lượng, chất lượng, cơ cấu nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của cơ quan Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực làm việc đối với Cán bộ công chức tại Chi cục Thuế huyện Kon Plông từ đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp trong chương 3 để khắc phục những hạn chế còn tồn tại, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả cho Chỉ cục Thuế huyện Kon Plông.

MỘT SÓ GIẢI PHÁP TẠO O DONG LI LUC LAM M VIEC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC TẠI CHÍ CỤC THUẾ HUYỆN KON PLÔNG — a —-.- 3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Tạo động lực cho cán bộ, công chức là việc cụ thể hóa các chính sách của Đảng và Nhà nước . 22t.2t.ttrterrrrrrrrererer 8 3.1.2 Thách thức thực hiện nhiệm vụ cải cách hành chính của nước ta

Chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức bao gồm cả đãi ngộ về vật chất và khuyến khích về tỉnh thần: tiền lương, thưởng; phụ cấp chức vụ, khu vực, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn; phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội được bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lương hưu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng năm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nước trao tặng

Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích bằng lợi ích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, lợi ích vật chất va tỉnh thần đan xen với nhau, trong phần thưởng về vật chất có phần thưởng về tinh thần, ngay cả mức lương cũng chứa đựng sự đánh giá của xã hội đối với những cống hiến của cá nhân Cũng, có trường hợp đặc biệt, lợi ích về tinh thần còn quan trọng hơn cả về lợi ích vật chất Đảng ta luôn nhắn mạnh tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ cán bộ, đề ra nhiều giải pháp nhằm khắc phục những bắt hợp lý của tiền lương và chính sách khác ngoài lương cho cán bộ, công chức Hội nghị Ban Chấp hành Trung ương lần thứ Sáu, khoá X đã đề ra nhiệm vụ “cải cách chính sách tiền lương và tiếp tục khẳng định: “Coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ công, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước” Từ đó nghiên cứu thực hiện các giải pháp có tính đột phá trong tạo nguồn cho cải cách chính sách tiền lương”(15)

'Việc thực hiện lộ trình cải cách chế độ tiền lương đang được triển khai tương đối đồng bộ, có một số đổi mới về nội dung, phương pháp, cách làm, góp phần khuyến khích, động viên đội ngũ cán bộ phấn đấu, đóng góp sức lực vào sự nghiệp đổi mới, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Trong những năm qua Chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh mức lương tối thiểu, song “chính sách cán bộ đến nay vẫn chưa theo kịp yêu cầu xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ trong thời kỳ mới; chính sách không khuyến khích được người tài, người năng động, sáng tạo, người làm việc có chất lượng, hiệu quả; còn bình quân chủ nghĩa, cào bằng, thậm chí nâng đỡ người yếu kém, làm nản lòng cán bộ chính sách tiền lương, nhà ở còn lạc hậu, bất cập Công tác thi đua, khen thưởng chậm đổi mới, còn mang "bệnh thành tích", khen thưởng tràn lan, chưa thực chất, ít có tác động (thậm chí có trường hợp gây phản tác dụng); chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ cán bộ”(16)

Vi vay, nhin chung, thu nhập của cán bộ, công chức chưa đạt mức trung bình của xã hội, chưa thực sự trở thành động lực làm việc của cán bộ công chức và chưa góp phần đáng kẻ thực hiện mục tiêu cải cách nền hành chính nhà nước Chủ trương của Đảng nhằm “tập hợp rộng rãi các loại cán bộ, trọng dụng nhân tài, không phân biệt đảng viên hay người ngoài Đảng, dân tộc, tôn giáo, người ở trong nước hay người Việt Nam định cư ở nước ngoài”(16) chưa đạt được kết quả như mong muốn, thậm chí đã xuắt hiện tình trạng ngày càng tăng cán bộ, công chức bỏ sang làm việc cho các thành phản kinh tế khác

Do đó, cần nhận thức đầy đủ hơn vai trò của chính sách đãi ngộ cán bộ, nhất là trong điều kiện phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa hiện nay

Thực hiện công cuộc đồi mới, phát triển các thành phần kinh tế đã xuất hiện ngày càng nhiều người lao động trong các thành phần kinh tế ngoài nhà nước Đối với các thành phần kinh tế đó, thu nhập trở thành vấn đề chủ yếu, quyết định đến toàn bộ các khâu trong công tác nhân sự: từ việc tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp, bố trí đến công tác đề bạt cán bộ Van dé thu nhập trở thành nhân tố quan trọng nhất để người lao động mà người sử dụng lao động thống nhất trong “hợp đồng lao động” Tư duy về việc làm đã có sự thay đổi căn bản theo hướng tích cực và là động lực đẻ phát triển xã hội Mọi người thi đua làm giàu cho gia đình và quê hương đất nước, luôn quan tâm đến việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn đề tìm kiếm được việc làm có thu nhập cao Khi thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động là chủ yếu, người lao động, kể cả một bộ phận công chức cũng “ra ngoài” làm ăn và trong số họ nhiều người thành đạt Quan niệm làm trong hay ngoài nhà nước không, còn là quan trọng Nhiều gia đình không còn định hướng duy nhất cho con em mình vào cơ quan nhà nước

Khi thị trường lao động hình thành và ngày cảng phát triển, người lao động có quyền lựa chọn việc làm và người sử dụng lao động có quyền chọn người làm với mức thu nhập được xác định cụ thể, thoả thuận, tự nguyện và minh bạch Người lao động muốn có việc làm và nơi làm việc có thu nhập cao không còn con đường nào khác là phải giỏi nghề, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, sẵn sàng cho các cuộc phỏng vấn, thử việc Người sử dụng lao động là người phải bỏ tiền ra để thuê lao động nên thường họ khắt khe hơn trong tuyển dụng tìm người làm việc thực chất và thường ít tiêu cực trong thi tuyển hay xét tuyển Trong khi đó, một mặt, các cơ quan nhà nước vẫn chưa có sự thay đổi đáng kể trong chính sách đãi ngộ cán bộ, chưa xác định được nghề nào, vị trí làm việc nào cần người tài và chế độ đãi ngộ đặc biệt để thực sự thu hút họ Hơn nữa, cán bộ, công chức làm việc trong hệ thống chính trị là nhân tố quan trọng để phát triển đất nước, góp phần giữ vững ôn định xã hội, bảo vệ Đảng, bảo vệ chế độ Do đó, họ phải là những người trung thành với công vụ, hết lòng, hết sức phục vụ nhân dân, có kỹ năng nghề nghiệp và được đào tạo cơ bản Để thu hút đội ngũ cán bộ như thế, Nhà nước phải có chính sách đãi ngộ thoả đáng, không chỉ để “tái sản xuất sức lao động” cho bản thân mà còn nuôi cả gia đình và có thể khá giả - tắt nhiên là phải căn cứ vào hiệu quả công việc và những cống hiến của họ Chính sách đãi ngộ cán bộ phải thực sự xác định là động cơ trực tiếp, quan trọng nhất để thu hút cán bộ giỏi vào công tác tại các cơ quan đảng, nhà nước, các tô chức chính trị - xã hội Thực tế, gần 2 van cán bộ, công chức bỏ cơ quan nhà nước đẻ làm cho các doanh nghiệp, các tổ chức ngoài nhà nước trong thời gian gần đây là một minh chứng khẳng định chính sách tiền lương bất hợp lý Hầu hết những người bỏ cơ quan nhà nước là những người giỏi nhưng vì thu nhập quá thấp so với khả năng, hiệu quả công hiến của họ nên không phát huy hết khả năng của mình trong công, việc Như thế, không chi Nhà nước mắt đi cán bộ tốt được đầu tư đào tạo, rèn luyện nhiều năm, mà khi họ bỏ việc cũng không có cách nào giữ được chứ chưa nói đến việc yêu cầu hoàn lại số tiền đã chỉ cho đào tạo Trong khi đó, cơ quan, doanh nghiệp ngoài khu vực nhà nước không phải trả tiền đào tạo

Dòng chảy của lực lượng lao động có trình độ từ cơ quan nhà nước ra ngoài đã ở mức báo động

Mặt khác, nếu có chính sách đãi ngộ cán bộ tương xứng sẽ góp phần chống nạn tham nhũng - vấn đề gây nhức nhối nhất trong xã hội hiện nay, vì một trong những nguyên nhân tham nhũng là do thu nhập quá thấp, lại không công bằng giữa đội ngũ cán bộ, công chức trong bộ máy nhà nước Hiện nay trong nhiều trường hợp, sức hấp dẫn của nghề công chức không phải vì thu nhập từ lương mà là nhờ các kẽ hở của chính sách, cơ chế quản lý để sách nhiễu, nhận hồi lộ, làm giàu bắt chính Vì vậy, trong thời gian tới, cần tiếp tục được hoàn thiện theo những yêu cầu sau:

~ Đảm bảo công bằng xã hội, phân biệt sức cống hiến rõ ràng, thực sự là động lực để thu hút cán bộ cho những trọng trách quan trọng

- Lương với người mới vào nghề cũng phải đảm bảo cho họ đủ sống bằng lương, là một bộ phận chính trong thu nhập; tiền lương bằng nhau cho các công việc như nhau và được thực hiện trong các điều kiện giống nhau

- Tiền lương khác nhau căn cứ vào những khác biệt về hiệu quả công việc, không nặng về bằng cấp, tuổi tác, thâm niên trong nghề

- Tiền lương của công chức cần được trả tương xứng với tiền công của khu vực ngoài nhà nước với những người cùng mức độ cống hiến, trình độ năng lực

= Co cau tiền lương của công chức phải được xem xét định kỳ và rà soát lại một cách hệ thống để đảm bảo hiệu lực liên tục, tương ứng với nhịp độ tăng thu nhập của xã hội, tránh tình trạng quá lạc hậu với thực tiễn

3.1.2 Thách thức thực hiện nhiệm vụ cải cách hành chính của nước ta

Cải cách hành chính nhà nước là một trong những nội dung quan trọng của khoa học hành chính, có ý nghĩa không chỉ về mặt lý luận mà còn mang tính thực tiễn cao Mọi hoạt động cải cách hành chính nhà nước đều hướng tới việc nâng cao hiệu lực và hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhằm đáp ứng các yêu cầu quản lý cụ thể của mỗi quốc gia trong mỗi giai đoạn phát triển Vì bộ máy hành chính nhà nước là một bộ phận không tách rời của bộ máy nhà nước nói riêng và hệ thống chính trị của một quốc gia nói chung nên cách thức tổ chức và hoạt động của nó chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của yếu tố chính trị, mức độ phát triển kinh tế-xã hội, cũng như các yếu tố mang tính chất đặc trưng khác của mỗi quốc gia như truyền thống văn hoá, lịch sử, Cải cách hành chính nhà nước ở các nước khác nhau, vì vậy, cũng mang những sắc thái riêng, được tiến hành trên những cấp độ khác nhau, với những nội dung khác nhau Ở Việt Nam, có thể xem cải cách hành chính nhà nước là một bộ phận quan trọng của công cuộc đổi mới, là trọng tâm của tiến trình xây dựng và hoiàn thiện Nhà nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam , bao gồm các thay đôi có chủ đích và lâu dài nhằm nâng cao hiệu lực và hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước để đáp ứng những đòi hỏi của tiến trình đôi mới

Hoạt động hành chính nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm trật tự của xã hội, duy trì sự phát triển xã hội theo định hướng của nhà nước, qua đó hiện thực hóa mục tiêu chính trị của đảng cằm quyền đại diện cho lợi ích của giai cấp cầm quyền trong xã hội Chính vì vậy, nâng cao chất lượng hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước là yêu cầu và mong muốn của mọi quốc gia Cải cách hành chính nhà nước, xét cho cùng, không có mục đích tự thân mà nhằm tăng cường hiệu lực và hiệu quả quản lý của bộ máy hành chính nhà nước trong quá trình quản lý các mặt của đời sống xã hội, trước hết là quản lý, định hướng và điều tiết sự phát triển kinh tế - xã hội và duy trì trật tự của xã hội theo mong muốn của Nhà nước

Nền hành chính nhà nước ở nước ta trong quá trình đôi mới vẫn còn tồn tại nhiều biểu hiện tiêu cực, chưa đáp ứng được những yêu cầu của cơ chế quản lý mới cũng nhu cầu của nhân dân trong điều kiện mới, hiệu lực, hiệu quả quản lý chưa cao, thể hiện trên các mặt:

+ Chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước của bộ máy hành chính trong nên kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa chưa được xác định thật rõ và phù hợp; sự phân công, phân cấp giữa các ngành và các cấp chưa thật rành mạch;

Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Cục Thuế tỉnh Kon Tum giai đoạn 201 1 - 2020 88 3.2 CAC GIAI PHAP NHAM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCC TẠI CHI CỤC THUÊ HUYỆN KON PLÔNG 89 3.2.1 Đảm bảo một hệ thống tiền lương, thưởng và chính sách phúc lợi

Trong thời gian tới, Cục Thuế tỉnh Kon Tum tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu của chiến lược cải cách hệ thống thuế giai đoạn 201 1-2020 ban hành kèm theo Quyết định số 732/QĐ-TTg của

Thủ thướng Chính phủ về phê duyệt chiến lược cải cách hệ thống thuế giai đoạn 201 1-2020

Xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý thuế iện đại, hiệu lực, hiệu quả phù hợp với yêu cầu thực thi nhiệm vụ của cơ quan thuế và định hướng phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đáp ứng yêu cầu quản lý thuế hiện đại theo nguyên tắc tập trung thống nhất; Cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với nhiệm vụ quản lý thuế

'Việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực gắn liền với bố trí, sử dụng nhằm phát huy đầy đủ năng lực, phẩm chất của cán bộ công chức trong thời gian tới

Chuẩn hoá các quy trình hành chính, đảm bảo các hồ sơ được giải quyết đúng trình tự, đúng thời gian theo các thủ tục đã ban hành

Nâng cao tỉnh thần trách nhiệm của công chức, nắm vững được các quy định pháp luật hiện hành và các quy định theo các thủ tục hướng dẫn công việc được soạn thảo và ban hành

Giúp lãnh đạo giải quyết công việc nhanh hơn, các phòng chuyên môn, bộ phận gắn bó với nhau hơn về trách nhiệm trong xử lý công việc; Trách nhiệm của mỗi công chức ở mỗi công đoạn được xác định rõ ràng

Quan tâm năng lực quản lý trong tình hình mới, đồng thời chú trọng đến kỹ năng và tác phong làm việc ở từng vị trí công tác

Tạo ra được những cam kết lượng

3.2 CAC GIAI PHAP NHAM TAO DONG LUC LAM VIEC CHO

CBCC TAI CHI CỤC THUẾ HUYỆN KON PLÔNG

3.2.1 Đảm bảo một hệ thống tiền lương, thưởng và chính sách phúc chính sách chất lượng, mục tiêu chất lợi khoa học, hợp lý

Khi lương của công chức bắt buộc phải tuân theo quy định chung của nhà nước thì các khoản tiền thưởng, phụ cấp có vai trò lớn trong việc nâng cao thu nhập cho công chức Điều đó, đòi hỏi ngoài việc có nguồn chỉ thì việc không kém phần quan trọng là phải phân phối công bằng, hợp lí dựa trên kết quả hoàn thành công việc và sự đóng góp của các cá nhân

* Đảm bảo thưởng phạt nghiêm minh, công bằng kích thích sự hãng say làm việc

Lãnh đạo Chi cục cần nâng cao động lực làm việc cho Cán bộ công chức thông qua việc áp dụng các chính sách khen thưởng, công nhận thỏa đáng theo các tiêu thức như: chính sách khen thưởng kịp thời rõ ràng, công bằng, công khai và minh bạch; Tiêu chí xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý; chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao

Van đề đặt ra là làm sao để Chi cục Thuế xây dựng cho mình chính sách khen thưởng rõ ràng, phù hợp để tạo được ảnh hưởng tích cực đến động lực và hiệu quả làm việc của Cán bộ công chức Qua đó tác giả đề xuất một số chính sách về khen thưởng như sau:

= Cần xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc cụ thể đẻ làm cơ sở xây dựng chính sách khen thưởng và mức thưởng cụ thể cho từng thành tích cụ thể

- Cần khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có tác dụng

~ Ngoài mức thưởng theo quy định, cơ quan có thể áp dụng thêm các hình thức thưởng khác nhau từ nguồn kinh phí của cơ quan.Việc chỉ thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng Có như vậy mới kích thích lòng hãng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tỉnh thần sáng tạo của người lao động

- Ngoài những phần thưởng về vật chất thì phần thưởng vẻ tỉnh thần là món quà không thể thiếu đối với người lao động đó là những lời tán dương, khen ngợi khi họ đạt thành tích tốt trong công việc được giao Tuy việc làm này đơn giản, rất hiệu quả nhưng đôi khi lại ít được lãnh đạo quan tâm đến, nhất là trong các cơ quan nhà nước

~ Hoàn thiện, phát huy tác dụng thực sự của chế độ tiền thưởng định kỳ, đột xuất và các hình thức khác

3.2.2 Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả - Lãnh đạo thường xuyên tuyên truyền nâng cao nhận thức cho cán bộ công chức về văn hóa công sở, tạo một mội trường hòa đồng thân thiện có tính đoàn kết cao

~ Lãnh đạo phải là người kết nối các Cán bộ công chức, thường xuyên tô chức các buôi giao lưu trò chuyện thân mật đẻ các Cán bộ công chức có cơ hội tâm sự, trình bày những vướng mắc, mâu thuẫn Lãnh đạo trực tiếp đứng ra giải quyết khi xảy ra mâu thuẫn giữa các Cán bộ công chức

- Cần xây dựng quy chế rõ ràng, cụ thể về vấn đề kinh phí, các bước tiến hành, kiểm tra, bảo hành, bảo dưỡng để tránh lãng phí và hạn chế tiêu cực Cung cấp một môi trường làm việc hấp dẫn, đảm bảo thâm mi hoc trong lao động như vấn đề màu sắc nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, thông khí được thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lí của người công chức nơi công sở