(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên

(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại chi nhánh xăng dầu Kon Tum trực thuộc công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên

KHAI QUAT VE TAO BONG LUC THUC DAY NHAN VIEN

Khái niệm

Theo Bùi Anh Tuấn (2009), “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao ”

Nhìn chung, động lực của con người là sự tác động tổng hợp các yếu tố có tác dụng thúc đây, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc của mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức Do đó, mỗi con người khác nhau ở những vị trí khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và kết quả hoàn thành công việc khác nhau Việc quan trọng của các nhà quản lý là biết cách tạo động lực cho người lao động dé ho ty nguyện thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất đem lại hiệu quả trong công việc và lợi ích cho doanh nghiệp b Tạo động lực

Theo Vũ Thị Uyên (2008), tạo động lực là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2007), tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tỉnh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Như vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một cách có hệ thống các chính sách, n pháp, cách thức quản lý của doanh nghiệp tác động tới người lao động nhằm phát huy khả năng làm việc, tỉnh thần thái độ làm việc của người lao động để đạt hiệu quả cao trong lao động.

Vai trò của tạo động lực làm việc 8 1.2 CAC HOC THUYET VE DONG LUC LÀM VIỆC 1.2.1 Hoc thuyét nhu cau cita Abraham Maslow, 9 1.2.2 Thuyét hai yéu t6 ctia Frederick Herzberg ll 1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Vieto Vroom 13 1.24 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố đầu vào khác không thay đổi Động lực như một sức mạnh vô hình khiến nhân viên cảm thấy hăng say khi làm việc, không ngừng sáng tạo đề đạt được mục tiêu Nhân viên có động lực sẽ làm việc với hiệu suất cao, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp Tạo động lực làm việc còn làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và hết mình cho công việc thì cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả

Nhu vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng, cụ thể:

~ Đối với người lao động:

+ Làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo

+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại

+ Công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

+ Hình thành nên tai sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi có tâm huyết, gắn bó với tô chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về tổ chức

+ Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

+ Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

+ Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phon vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2 CAC HQC THUYET VE DONG LUC LAM VIEC 1.2.1 Học thuyết nhu cu cia Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908 — 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông được thể giới biết đến qua mô hình nỗi tiếng Tháp nhu cầu Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

~ Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống con người như: ăn, ở, mặc, nước uống, các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chỉ phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

~ Nhu cau an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa về mất việc làm, mắt tài sản Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của người lao động

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác đề thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển được các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslowe (Nguôn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập 1l ( 2009) Tr 158- PGS TS Lê

Thanh Hà - Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Frederic Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Yếu tố thúc đấy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến người lao động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Các yếu tố thúc đầy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiền Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tổ thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi của người lao động Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc ôn định Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút Herzberg gọi đây là các “yếu zố bắt mãn ”, các yêu tỗ không tạo ra động lực lao động

Nhóm yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tắt nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đây thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đây, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bắt ôn về mặt tinh thần

Như vậy, các nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo các yếu tố duy trì cho người lao động, mục đích là để họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động

1.2.3 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland

David Mc Clelland cho ring con ngudi có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cam thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động, của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức

Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỌNG g LỰC

Chú trọng các chính sách lương, thưởng tương xứng với mức độ cống hiến của từng người 3.2.2 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện 3.2.3 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo

độ cống hiến của từng người

- Giải thích rõ mức lương của nhân viên bán hàng phụ thuộc vào các chỉ tiêu, kế hoạch được giao để nhân viên hiểu rõ và tích cực hơn trong công việc

Ngoài ra, xây dựng văn bản quy định rõ ràng vẻ tiêu chuẩn, điều kiện tăng lương, đảm bảo công khai, minh bạch, đồng thời đảm bảo phổ biến rộng rãi đến toàn bộ người lao động và thực hiện nghiêm túc, công khai, minh bạch

~ Thu hút nhân viên tham gia đóng góp ý kiến xây dựng Quy chế thi đua khen thưởng phù hợp giữa điều kiện của Chi nhánh và nguyện vọng người lao động, mặt khác tạo cho người lao động thấy được tầm quan trọng trong ý kiến đóng góp của họ.

- Với mức thưởng hiện nay, chủ yếu là tập trung thưởng vào cuối năm nên tính tạo động lực cho người lao động là chưa cao, chưa thực sự kích thích người lao động Nguồn tiền thưởng đang được trích từ quỹ khen thưởng Cần cân đối các nguồn quỹ khen thưởng từ đầu năm đề đưa ra các hình thức thưởng: thưởng đột xuất, thưởng hàng tháng cho những người có thành tích xuất sắc hoặc có sáng kiến có ích trong công việc, có như vậy mới tạo được động lực cho người lao động Trên nguyên tắc thưởng là phải khuyến khích lao động làm việc có hiệu quả, gia tăng sự đóng góp cho Chỉ nhánh Thưởng phải công bằng, kịp thời, tránh có sự thắc mắc từ các bộ phận, phòng ban Bên cạnh đó, Chỉ nhánh có thể áp dụng các hình thức thưởng như: khen thưởng trước toàn thé Chi nhánh, một khóa đào tạo, thưởng thêm ngày nghỉ phép, một chuyến tham quan du lịch cho người lao động và gia đình, một món quà có ý nghĩa

- Nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm bảo đảm phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc để đạt thưởng Khi có các quy định về mức thưởng cần phải thông báo và giải thích cho nhân viên để họ thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng Ngoài ra, đối với những nhân viên làm cho Chỉ nhánh lâu năm thì cuối năm có thể thưởng cho họ theo một mức quy định nào đó để khuyến khích họ gắn bó với Chi nhánh

- Đồng thời, đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ người lao động, khi có các vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp người lao động nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại công việc Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về vật chất, Chi nhánh cần tổ chức thăm hỏi, động viên người lao động nhằm tạo sự tin tưởng của lao động đối với Chỉ nhánh, giúp họ an tâm khi làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Mức chỉ cụ thể phải được công bố công khai Ngoài ra, khen thưởng cho con em cán bộ công nhân viên đạt thành tích giỏi trong quá trình học tập Từ đó người lao động sẽ tự hào hơn về

Chỉ nhánh khi họ được chia sẻ về gia đình, do đó sẽ tạo động lực rất lớn cho người lao động Ngoài áp dụng hình thức thưởng bằng tiền ra, Chi nhánh có thể thưởng bằng quà, kèm theo giấy khen, bằng khen

- Đầu năm, Chỉ nhánh nên khảo sát và xây dựng bản đăng ký nghỉ phép trong năm của toàn thể nhân viên Chỉ nhánh Từ đó, tạo điều kiện cho nhân viên có thể nghỉ ngơi đúng thời gian cần thiết, đồng thời chủ động sắp xếp nhân sự thay thế để đảm bảo được yêu cầu công việc Công khai kế hoạch nghỉ phép của nhân viên đến các phòng ban, cửa hàng có liên quan để chủ động sắp xếp, phân công công việc phù hợp Ví dụ:

Bảng 3.1 Kế hoạch nghỉ phép của nhân viên trong năm 2018

STT Họ và tên Ghi chú nghỉ phép nghỉ phép

1 | Nguyễn Thế Tuấn Binh Dinh dén 22-5 a a Tw 17-8

2 Tran Chinh Quyén : Phú Yên đến 30-8

- Ban Giám đốc nên nghiên cứu điều chỉnh việc giao chỉ tiêu, kế hoạch cho các cửa hàng xăng dầu sát với nhu cầu của từng địa bàn, để tránh ảnh hưởng đến lương, thưởng của nhân viên Ngoài ra, nên tạo điều kiện cho nhân viên hoặc cửa hàng để tìm hiểu thị trường và bán các sản phẩm, dịch vụ khác của Chỉ nhánh (nước giặt, báo hiểm, gas, sơn ) Các cửa hàng nên giao chỉ tiêu cụ thể về các sản phẩm khác (nước giặt, bảo hiểm, sơn v.v.v.v.) cho nhân viên, đồng thời đưa ra cách tính hoa hồng cụ thể cho mỗi sản phẩm bán được và khi bán vượt mục tiêu nhằm kích thích lao động Ví dụ:

TLink = SLi * DGy* HH Trong đó:

~ TUu: Tiền lương hàng hóa khác

~ SL„¡: Số lượng thực hiện

~ DGsp: Đơn giá của sản phẩm

- HH là mức hoa hồng khi nhân viên bán được sản phẩm

Bảng 3.2 Mức hoa hồng tương ứng với số lượng sản phẩm

Số lượng sản phẩm bán được (sản phẩm) 400

3.2.2 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện

~ Cải thiện điều kiện làm việc nhân viên là việc làm đúng đắn và cần có sự quan tâm của Ban Giám déc Đặc biệt đối với ngành buôn bán xăng dầu thì công tác an toàn cần phải được đặt lên hàng đầu Hệ thống an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, phòng cháy chữa cháy phải thường xuyên phải kiểm tra, đảm bảo các thông số luôn ở mức an toàn

- Trang phục bảo hộ phải được trang bị đầy đủ và đạt tiêu chuẩn: quan áo, giày, khẩu trang, găng tay Khi làm việc tắt cả nhân viên phải mặc theo đúng quy định Đồng thời, phải tuyên truyền, giáo dục các biện pháp kỹ thuật Thường xuyên kiểm tra việc chấp hành của nhân viên về các biện pháp an toàn

- Dé tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, Chi nhánh nên tổ chức những buổi gặp mặt, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc dé các nhân viên được học hỏi lẫn nhau, cũng như là cơ hội để họ được hiểu nhau hơn, đoàn kết và gắn bó với nhau hơn Các trưởng phòng, cửa hàng trưởng cần hiểu nhân viên của mình, kịp thời phát hiện và trực tiếp hòa giải khi có những mâu thuẫn xảy ra trong quan hệ đồng nghiệp, nếu mâu thuẫn xảy ra giữa các phòng ban thì trực tiếp Ban Giám đốc Chỉ nhánh sẽ đứng ra hòa giải, trên tỉnh thần hiểu, thông cảm va chia sé dé hoàn thiện hơn nữa môi trường làm việc thân thiên và đoàn kết trong Chỉ nhánh

- Chi nhánh nên đầu tư kinh phí cho tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thé duc thé thao vi những hoạt động này có tác dụng kích thích rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động Các phong trào thi đua cần phải hướng vào sản xuất và đời sống; phải có mục tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể Đồng thời, các phong trào thi đua phải thiết thực và được sự ủng hộ của tập thể nhân viên Chi nhánh cần phải đa dạng hóa các hình thức thi đua, phong phú hóa các nội dung thi đua Không những thế, các phong trào cần phải có những phần thưởng kích thích đồng thời các kết quả cũng cần phải được đánh giá một cách công bằng và công khai Thông qua các hoạt động sẽ tạo điều kiện cho người lao động được tham gia các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao được nghỉ ngơi, thư giãn sẽ tái tạo sức lao động, tăng cường hiệu quả lao động Chỉ nhánh nên tăng cường các biện pháp tổ chức du lịch đã ngoại vào ngày nghỉ, ngày lễ, tổ chức các hoạt động như liên hoan 08-3; 20-10; 02-9

~ Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình mình cùng tham gia các hoạt động của Chi nhánh nhằm tạo sự gắn bó giữa người lao động va Chi nhánh, Ban Giám đốc nên khuyến khích, tạo điều kiện để gia đình các cán bộ công nhân viên trong Chỉ nhánh cũng có thể tham dự các hoạt động của Chỉ nhánh Để làm được điều này, Chỉ nhánh có thể tổ chức các bữa tiệc, hoặc tổ chức chương trình giao lưu cho các nhân dịp Trung thu, ngày Quốc tế thiếu nhỉ, khuyến khích mọi thành viên trong gia đình nhân viên cùng tham gia

- Phổ iến, quán triệt đến toàn thể nhân viên Chi nhánh thực hiện tốt những quy định về Văn hóa doanh nghiệp và Bộ Quy tắc ứng xử Petrolimex của Tập đoàn ban hành

3.2.3 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và lãnh đạo

Phân tích, mở rộng công việc 3.2.5 Xây dựng chương trình đào tạo, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

- Thực hiện phân tích từng công việc tại các phòng ban của Chỉ nhánh

'Vì phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn lao trong tạo động lực cho người lao động Nhờ có phân tích công việc mà nhân viên có thẻ xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó, hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc Khi phân tích công việc cần: định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác; mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn hoàn thành công việc; mô tả đầy đủ các điều kiện vật chất, kỹ thuật để thực hiện công việc đó của đơn vị, đồng thời xác định các điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc đó một cách tốt nhất; xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi người ở vị trí công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc một cách thành công

- Tạo điều kiện cho nhân viên Chỉ nhánh có thể tìm hiểu thị trường tại địa phương để bán các sản phẩm khác như sơn, gas, nước giặt, bảo hiểm, v.v.v Giao các quyền như giảm giá, chiết khấu, v.v.v cho nhân viên đối với đơn hàng lớn, khách hàng quen thuộc trong hạn mức cụ thể Nhằm giúp nhân viên có thể bán được số lượng hàng hóa lớn, cũng như tạo lòng trung thành của khách hàng

~ Trên cơ sở phân tích công việc, tiến hành xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc để nhân viên có thẻ hiểu rõ về công việc mình đang làm

Theo đó, bản mô tả công việc (được trình bày tại Phụ lục 03) bao gồm đầy di các thông tin sau:

+ Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh

, số người phải lãnh đạo dưới quyền

+ Phần mục tiêu công việc: Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tổn tại để làm gì cho doanh nghiệp?” Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận Ví dụ, đối với vị trí Trưởng Phòng Hành chính Tổ chức có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thê là “Báo đảm chất lượng và số lượng nguôn nhân lực cho

Chỉ nhánh thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

+ Phần nhiệm vụ và trách nhiệm: là phần liệt kê một cách tóm tắt và chính xác các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ nhân viên phải làm gi

+ Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường, vật chất, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh an toàn lao động Một bản mô tả công việc tốt cần đáp ứng những yêu cầu sau: Thẻ hiện các nhiệm vụ riêng biệt một cách rõ ràng và ngắn gọn; đề cập đến các chức danh và vị trí hơn là những người cụ thể; khách quan và chính xác Mô tả theo cách công việc phải được thực hiện trên thực tế; sử dụng các động từ hành động Không giải thích quy trình; đơn giản và ngắn gọn, dễ nhớ và dễ hiểu

+ Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trưng về tỉnh thần, thể lực

+ Bản yêu cầu của công việc chỉ nên bao gồm các yếu tố về chuyên môn ip nhận được Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết đẻ thực hiện có liên quan rõ rằng tới việc thực hiện công việc ở mức có t công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết hoặc thể hiện phân biệt đối xử với nhân viên

~ Phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (được trình bay tai Phu luc 04) dé lam cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Khi xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, cần lưu ý : + Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì nhân viên cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào?

+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cat ố lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

+ Định kỳ hàng năm cần phải tiến hành rà soát lại các vị trí công việc để nếu có sự thay đổi thì hành xây dựng hoặc điều chỉnh lại các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc trong doanh nghiệp

, phô biến cho toàn bộ nhân viên trong Chi nhánh về tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc và quy trình đánh giá

Thông qua đó để phản hồi, đóng góp cho nhân viên biết ưu, nhược điểm của bản thân và hoàn thiện hơn

- Công khai, minh bạch hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính khách quan, công bằng Từ đó người lao động sẽ hết sức tin tưởng và tham gia vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Chỉ nhánh.

- Sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong hoạt động quản trị nhân lực: Kết quả đánh giá cần được sử dụng trong các quyết định trả lương, trả thưởng, nâng, lương, giúp cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc với tiền lương, tiền thưởng và đây là một tiêu chí để xét tăng lương; từ đó người lao động mới thấy được tầm quan trọng của việc coi trọng năng lực làm việc thực tế của mỗi nhân viên gắn với hiệu quả thực hiện công việc

- Dinh ky thay đổi vị trí công tác trong cùng lĩnh vực để đảm bảo sự công bằng trong nhân viên, đồng thời tạo ra mới mẻ trong công việc Thông qua thay đổi vị trí công tác giúp các nhân viên có thể tiếp xúc làm quen và hòa đồng với nhau hơn Đồng thời, căn cứ vào tình hình buôn bán từng cửa hàng trong từng giai đoạn mà có chính sách luân chuyền, hỗ trợ các cửa hàng khác trong thời kì cao điểm

Hoàn thiện công tác công đánh giá thành tích nhân viên

bằng và đảm bảo hợp tình, hợp lý Muốn vậy, Chi nhánh cần thực hiện các nội dung sau:

- Phải xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là cơ sở để đánh giá thành tích chính xác, đầy đủ kết quả lao động

Trong đó, phải xây dựng các danh mục chỉ tiêu đánh giá cụ thể hơn Cần tách biệt các chỉ tiêu đánh giá bộ phận lao động gián tiếp và trực tiếp

- Chi dao các phòng ban, cửa hàng thực hiện nghiêm túc việc đánh giá thành tích nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích riêng cho các phòng, cửa hàng; cho nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên văn phòng

- Chú trọng tuyên truyền, phổ biến cho toàn bộ người lao động trong Chỉ nhánh về các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc và quy trình đánh giá

~ Tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên được tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện công việc Chi nhánh cần tạo điều kiện để cả người quản lý và người lao động đều được tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực hiện công việc Điều này không chỉ giúp nâng cao tính sát thực của hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn giúp cho người quản lý và người lao động hiều rõ hơn về nhiệm vụ của bản thân mình

- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc đề bạt và thăng tiến: Kết thúc quá trình đánh giá, các thông tin thu thập được với từng nhân viên sẽ được cập nhật trong hồ sơ nhân sự Các thông tin đánh giá theo nhiều kỳ liên tiếp cùng với các những thông tin đã được cập nhật trong hồ sơ nhân sự của nhân lực kết hợp cùng những đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp sẽ cho Ban Giám đốc Chi nhánh thấy những nhân viên nào có thể dua vào quy hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, trách nhiệm hơn cùng mức lương tương xứng để họ an tâm làm việc, cống hiến cho Chi nhánh

- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong việc bố trí và sử dụng nhân lực: Với những nhân lực luôn có kết quả hoàn thành tốt công việc trong một thời gian dài để tạo động lực làm việc cho họ đồng thời để cho họ biết lãnh đạo Chi nhánh trân trọng và đánh giá cao năng lực của họ bằng cách trao thêm nhiệm vụ cao hơn, mở rộng thêm công việc, giao thêm một số công việc có tính chất thử thách đẻ nhân lực có cơ hội phát triển hơn Sau một thời gian giao việc tiến hành đánh giá, phỏng vấn nhân viên để có thể phát hiện thêm những tố chất mà nhân lực đang có nhưng trước đây chưa được khai thác để có những điều chỉnh chức trách, nhiệm vụ của nhân lực trong tương lai gần, tránh để nhân lực thấy rằng sau đánh giá, Ban Giám đốc Chi nhánh không có những động thái gì với mình dễ nảy sinh tâm lý thất vọng (ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành nhiệm vụ) Đôi với những nhân lực có kết quả đánh giá hoàn thành công việc kém: cần tìm hiểu nguyên nhân để có những giải pháp phù hợp như điều chỉnh nhiệm vụ hoặc điều chuyển sang nhận nhiệm vụ khác phù hợp hơn hoặc có thể cho đi đào tạo lại để khắc phục những thiếu hụt về kỹ năng, thức so với yêu cầu công việc; những nhân viên thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ, có ý thức kỷ luật kém sẽ được cân nhắc xử lý theo nội quy lao động.

Một số công tác khác can

Chỉ nhánh Xăng dầu Kon Tum cần quan tâm hơn nữa đến công tác an toàn lao động bởi vì đặc thù ngành xăng dầu là ngành độc hại nguy hiểm, yêu cầu nghiêm ngặt về các quy trình kỹ thuật để bảo đảm an toàn khi làm việc, cũng như người lao động trong Chi nhánh là nhân tố quan trọng quyết định đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì vậy, Chỉ nhánh nên đưa ra các giải pháp trong thời gian như:

- Đối với những nhân viên tại các cửa hàng xăng dầu cần phải được học, tập huấn và kiểm tra sát hạch các yêu cầu, kỹ thuật về bảo đảm an toàn trong công việc

~ Cần hoàn thiện các chế tài xử phạt các vi phạm về nội quy an toàn lao động Mặc dù Chi nhánh đã có những quy định về an toàn lao động tuy nhiên việc thực hiện chưa tốt, do đó cần có những văn bản quy định nghiêm ngặt về trách nhiệm cũng như những kỷ luật khi thực hiện không tốt vấn đề này

- Chi nhánh cần tô chức phân công công nhân viên kiểm tra các thông iên pháp an toàn tại các cửa hàng

- Khi có sự cố xảy ra cần có đưa ra báo cáo rõ ràng về sự việc, từ đó đưa ra biện pháp phòng ngừa và bài học kinh nghiệm cho công nhân viên

~ Đề người lao động an tâm làm việc nhất thiết cần có sự quan tâm thích đáng từ phía Ban Giám đốc Chỉ nhánh trong việc hoàn thiện công tác bảo hộ an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy Nếu làm được như vậy năng suất lao động của người lao động được nâng lên, doanh thu công ty mới được củng cố, người lao động an tâm làm việc.

Trong Chương 3, căn cứ thực trạng công tác tạo động lực đã đề cập ở

Chương 2, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công, cụ tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại đơn vị trong thời gian tới Trong đó tập trung vào 4 giải pháp chính như: điểm công việc; đánh giá thành tích nhân viên lương, thưởng, phúc lợi; lãnh đạo; đặc

KET LUAN VA HUONG PHAT TRIEN CUA DE T

Tạo động lực thúc đây người lao động làm việc có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp Nhất là trong bối cảnh hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty , yêu cầu đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ngoài việc tận dụng các thời cơ, tranh thủ các nguồn lực hiện có thì cần phải quan tâm phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là phải tạo động lực thúc đầy người lao động làm việc

Luận văn "7qo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chỉ nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên” đã nghiên cứu một cách có hệ thống lý luận về tạo động lực lao động Từ đó, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động, làm rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho người lao động tại Chỉ nhánh Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp nhà quản trị trong Chỉ nhánh về việc xây dựng chính sách tạo động lực lao động Với những nội dung cơ bản trên, tác giả mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào công cuộc xây dựng phát triển của đơn vị

Xin chân thành cảm ơn TS Đoàn Gia Dũng và các giảng viên trường Đại học Kinh tế Đại học Đà Nẵng cũng như Ban Giám đốc và tập thể nhân viên Chỉ nhánh Xăng dầu Kon Tum đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này.

PHIEU KHAO SAT VE DONG LUC LAM VIEC NHAN VIEN Kính chào Anh/Chị!

Tôi là học viên Cao học Khóa 31 Trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng học tại Phân hiệu Đại Học Đà Nẵng tại Kon Tum đang thực hiện luận văn tốt nghiệp Với đề tài “7ao động lực thúc đây nhân viên tại Chỉ nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên ” nhằm mục đích hiểu rõ nguyện vọng của Anh/Chị

Nội dung trong bảng điều tra khảo sát chỉ sử dụng trong việc nghiên cứu Đồng thời thông tin của Anh/Chị cung cấp sẽ hoàn toàn bảo mật

Rất xin lỗi vì đã làm mắt thời gian của Anh/Chị

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị

Anh/Chị vui lòng đánh dấu chéo (X) trực tiếp vào đáp án mà Anh/Chị lựa chọn

A THÔNG TIN CÁ NHÂN Câu! [Xin vui lòng cho biết giới tính của|Maãhóa [Ghichú

Câu2 [Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc|Mãhóa |Ghichú nhóm tuổi nào sau đây?

Phòng Kế Toán - Tài Chính 2a

Phòng Tô chức Hành chính 30

Phong Quan lý kỹ thuật 4a

Khỗi cửa hàng Xăng dâu sa

NHẬN XÉT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây Đối với mỗi phát biểu, Anh/Chị hãy đánh dấu X vào một trong các con số từ 1 đến 5 Theo quy ước là 1: Rất không hài lòng, 2: Không hài lòng, 3: Bình thường, 4: Hài lòng, 5: Rất hài lòng

Số càng lớn có nghĩa là Anh/Chị càng đồng ý

1 Tiền lương, thưởng, phúc lợi

Tiên lương tương xứng với kết quả làm việc

Tiên lương đủ đê đáp ứng được những nhu

3ˆ | Trả lương công bằng giữa các nhân viên Các khoản khen thưởng có tác dụng khuyên 4 _ | khích người lao động

5 _ | Hình thức thưởng đa dạng, hợp lý Chỉ nhánh tham gia đóng đây đủ các loại bảo

6 _ | hiểm theo quy định § _ | Chỉ nhánh đối với nhân viên 9ˆ Í Các chính sách công khai, minh bạch

II Môi trường làm việc

Nơi làm việc bảo đảm an toàn, phong chong 1 | chay nd

2 | Nơi làm việc đảm bảo sự thoải mai

3_ | Được tranh bị đây đủ thiết bị cho công việc 4 | Thời gian làm việc phù hợp

5 [Môi trường làm việc thân thiện, hòa đông

1 | Dễ dàng giao tiếp với cấp trên 2 _ | Nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ cấp trên

Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối với chỉ nhánh

4 | Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên Lãnh đạo có tâm nhìn, định hướng rõ ràng về

5 _ | tương lai; truyền đạt, chia sẻ tầm nhìn cho nhân viên

Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng tuân thủ theo

1 |quytrình 2 _ | Nhân viên hiểu rò được công việc đang làm 4 | Nhận được thông tin phan hoi về công việc 5 _ | Công việc phù hợp với khả năng,

6_ | Công việc gắn liên với trách nhiệm

7_ | Công việc thử thách và thú vị

V Đào tạo và thăng tiến

Chỉ nhánh tạo điều kiện học tập, nâng cao

Nhân viên được đào tạo va bdi dưỡng các kỹ

Nhiều cơ hội thăng tiễn cho nhân viên được 3 | dio tao

4 | Cơ hội thăng tiên công băng cho nhân viên

5 _ | Chính sách thăng tiền rõ ràng

VI Đánh giá thành tích nhân viên

Danh giá thành tích chính xác, kịp thời và day 1 |đủ

2_ | Đánh giá công bằng giữa các nhân viên Các tiêu chí đánh giá rõ ràng, hợp lý gắn với 3 _ | mục tiêu của chỉ nhánh

Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc tuyên

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

1 Kết quả khảo sát yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi

Tiên lương tương xứng với

1], 6.49 | 29.87 | 38.96 | 18.18] 6.49 kết quả làm việc Tiền lương đủ để đáp ứng 2 |được những nhu cầu cuộc| 649 | 9.74 | 54.55 | 19.48 | 9.74 sống

Trả lương công băng giữa các

Các khoản khen thưởng có tác

4 | dụng khuyến khích người lao | 11.69 | 2727 | 35.06 | 18.18 | 7.79 động

Hình thức thưởng đa dạng,

Chỉ nhánh tham gia đóng đây 6 | đủ các loại bảo hiểm theo quy| - | 6.49 |36.36 | 5195| 5.19 định Nhân viên được nghỉ phép khi

7 i 11.69 | 28.57 | 32.47 | 19.48 | 7.79 có nhu cầu Chính sách phúc lợi thể hiện

% |sự quan tâm của Chi nhánh | 7.79 | 12.99 | 59.74 | 14.29 | 5.19 đối với nhân viên

Các chính sách công khai, 9 minh bạch 15.58 | 27.27 | 33.77 | 14.29 | 9.09

Nơi làm việc bảo đảm an toàn,

1 | phong chéng chay né Nơi làm việc đảm bảo sự thoải

2 mai | 1.30 | 2.60 | 36.36 | 44.16 | 15.58 Được tranh bị đây đủ thiết bị

4 _ | Thời gian làm việc phù hợp 2.60 | 2.60 | 22.08 | 45.45 | 27.27 Môi trường làm việc thân

3 Kết quả khảo sát về lãnh dao

1 | Dễ dàng giao tiếp với cấp trên 7.8 |29.9|32.5|22.1| 7.8

Nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ

Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng gó

3 của nhân viên đối với chỉ nhánh P Birman 68 8°P) 11-71 29.9| 41.6 | 13.0] 3.9 Cấp trên đôi xử công bằng với mọi

4 P eee lot |117]312]403] 78 nhân viên Lãnh đạo có tâm nhìn, định hướng

5 | rõ ràng về tương lai; truyền đạt, 10.4 |24.7 | 40.9 |20.1| 3.9 chia sẻ tầm nhìn cho nhân viên

Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng 1 tuân thủ theo quy trình 5.19 | 18.18 | 37.66 | 20.78 | 18.18

Nhân viên hiểu rõ được công 2 việc đang làm 260 | 1299 | 4026 | 31.17 | 12.99

Nhận được thông tin phản hồi 3 về công việc hán oe 12.99 | 29.87 | 36.36 | 12.99 | 7.79

Công việc phù hợp với khả 4 năng, sở trường, chuyên môn nite 11.69 | 12.99 | 41.56 | 16.88 | 16.88

Công việc gắn liên với trách

6 | Công việc thử thách và thú vị | 14.29 | 27.27 | 33.77 | 14.29 | 1039

5 Két qua khao sat vé dao tao va thang tién

Chỉ nhánh tạo điều kiện học

1 |tập nâng cao kiến thức kỹ | 5.19 | 6.49 | 15.58 | 68.83 | 3.90 năng

Nhân viên được đào tạo và 2 |bồi dưỡng các kỳ năngcần | 10.39 | 1948 | 35.06 | 24.68 | 10.39 thiết

Nhiễu cơ hội thăng tiễn cho 3 nhân viên được đào tạo - | 3.90 | 31.17 | 42.86 | 22.08

Cơ hội thăng tiễn công bằng 4 cho nhân viên 8.44 | 16.23 | 40.26 | 29.22 | 5.84 5 _ Í Chính sách thăng tiến rõ rang | 649 | 23.38 | 31.17 | 24.68 | 14.29

Kết quả đánh giá phản ánh 1 | được kết quả thực hiện công | 24.68 | 40.26 | 25.97 | 779 | 1.30 việc

2 các nhân viên Đánh giá công bằng giữa ; 22.08 | 25.97] 44.16 | 7.79 | -

Các tiêu chí đánh giá rõ

3 |ràng, hợp lý gắn với mục - | 2727 | 35.06 |3117| 649 | - tiêu của chỉ nhánh

Kết quả đánh giá là cơ sở

4 | cho việc tuyên dương, khen | 16.88 | 31.17 | 37.66 | 12.99 | 130 thưởng

Mã vị trí việc làm:

Ngày bất đầu thực hiện:

Chức danh: Địa điểm làm việc:

1 Mục tiờu vị trớ việc làm: (Tửm rất tụng quỏt về vị trớ việc làm)

2 Các nhiệm vụ, công việc và tiêu chí đánh giá

STT Các nhiệm vụ công việc Tiêu chí đánh giá

Nhiệm vụ mảng | Công việc cụ thể | hoàn thành công việc công việc

Thực hiện các nhiệm vụ khác do thủ trưởng giao

3 Các mỗi quan hệ công việc

3.1 Bên trong Được quản lý trực Quản lý trực tiếp [ Các phòng, ban phối tiếp và kiểm duyệt kết | (Số nhân viên thuộc hợp thực hiện công, quả bởi quyền quản lý) việc quan hệ trong công việc buôn, bán lẻ hay theo từng hợp đồng) hang thang

5 Tiêu chí chung đánh giá hoàn thành nhiệm vụ:

- Về thực hiện kế hoạch công tác của tô chức, đơn vị (đối với vị trí quản lý):

- Về thực hiện kế hoạch công tác cá nhân:

~ Về thực hiện các nhiệm vụ đột xuất được giao/phát sinh:

~ Về thực hiện quy trình công tác chuyên môn, nghiệp vụ:

~ Về chất lượng thực hiện công việc: vị trí lãnh đạo, quản lý):

Các điêu kiện cụ thê

Về trang thiết bị Dùng riêng Dùng chung

- Phòng/nơi làm việc | - May fotocopy

~ Điện thoại - Máy Fax - May vi tinh ~ Phòng họp

- Dé bao hộ lao động

Tính chất công việc |(Đòi hỏi tuân thủ quy định vẻ thời hạn, sản lượng hoàn thành/công việc có liên quan đến công tác khác )

Thời gian làm việc (Làm việc theo giờ hành chính, theo ca hoặc theo yêu câu công việc phát sinh )

Sự hồ trợ, phôi hợp khác

8 Các yêu cầu năng lực và phẩm chất cá nhân

Nhóm yêu cầu Các yêu cầu cụ thể

TH Năng lực quản lý

Kinh nghiệm công tác quản lý

Các yêu câu khác Kon Tum, ngdy tháng năm 2017

GIÁM ĐÓC lung đánh giá Điểm đánh giá

Tối đa Cá nhân đánh giá

Lãnh đạo trực tiếp đánh giá

Mức độ hoàn thành công việc 60

Chủ động đưa ra các kế hoạch hay mảng việc được giao và hoàn thành nhiệm vụ được giao với chất lượng cao và vượt tiến độ

Thường xuyên hoàn thành tốt công việc đúng tiến độ

Không hoàn thành công việc dưới 3 lần/tháng, không kịp tiến độ được giao

Nhiều lần không hoàn thành công việc (trên 3 lần/ tháng), có nhiều sai sót nhưng không chịu sửa chữa

Không thực hiện các nội dung công việc đã đề ra hoặc được giao Ý thức chấp hành kỷ luật lao động 15

Chấp hành tốt nội quy, quy định Chỉ nhánh

Dam bảo ngày công, giờ công theo quy định

Sẵn sảng làm thêm giờ khi có yêu cầu

Kiến thức và kỹ năng 15 khác (khi có yêu cầu) với hiệu quả cao

Khả năng tô chức, đôn đốc, phối hợp với các đồng nghiệp khác để hoàn thành công việc được giao

Khả năng linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp

Trình độ tin học đáp ứng yêu cầu công việc

Tích cực học tập chính trị, văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ

Chủ động trong công việc

Sáng tạo trong công việc Š | Quan hệ đồng nghỉ: p 5

Hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp

Chia sẻ kinh nghiệm với đồng ghiệp

- Hạng S: >90 điểm; Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

- Hạng A: 80-89 điểm; Hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Hạng B: 60-79 điểm; Hoàn thành nhiệm vụ

- Hạng C: