(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK

(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT ĐắK LắK

GIGI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK

Giới thiệu chung sstrerererztrrrrrrrrrrree.38 2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực

~ Tên đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: Trung tâm kinh doanh VNPT — Đăk

- Trụ sở chính đặt tại 219 Ngô Quyền, thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Dak Lak

- Trung tâm kinh doanh VNPT - Đăk Lak 1a don vi true thude cla

Tổng công ty VNPT — Vinaphone Tổng công ty VNPT Vinaphone là công ty

TNHH một thành viên do Tập đoàn VNPT sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con b Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

- Tầm nhìn: Giữ vai trò chủ đạo về dịch vụ VT-CNTT trên thị trường tỉnh Đăk Lăk và là một trong những đơn vị nỗi trội của Tập đoàn Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn

~ Sứ mệnh : Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-CNTT vững chắc, hiện đại cho sự phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh Dak Lãk Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng dịch vụ VT-CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại

- Giá trị cốt lõi: Đổi mới ~ Thông hiểu — Phát triển bền vững e Chức năng, nhiệm vụ, sơ đồ tổ chức

~ Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên dia ban tinh Dak Lak.

~ Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị VT-CNTT theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu khách hàng

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình VT- CNTT, dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông, kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng ổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên và kinh doanh các ngành nghề khác

*Nhiém vụ: Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực do Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lak quản lý nhằm phát triển phần vốn và các nguồn lực khác đã được giao Có nhiệm vụ trả các khoản nợ mà Trung tâm Kinh doanh

VNPT Đăk Lak truc tiếp vay theo quy định của pháp luật đồng thời đảm bao thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao

+ Sơ đồ mô hình tô chức:

Ban Giám đốc Trung tâm ¥ + + ‡

Phòng Kế Phòng Tổng, Phòng Điều hoạch - kế toán hợp - nhân sự hành - Nghiệp

Phong KH tổ | | Is cchite DN an theo địa bản Đài Hỗ rợ khách hàng

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình tổ chức của TTKD VNPT - Đăk Lăk

(Nguôn: Phòng Tổng hợp - nhân sự) Qua sơ đồ bộ máy tổ chức cho thấy, TTKD VNPT — Dak Lak đang áp. dụng mô hình quản lý kiểu ma trận với cấp quản lý từ Ban Giám đốc Trung tâm Bộ máy hoạt động chia làm 2 khối: Khối chức năng tham mưu và hỗ trợ gọi là khối gián tiếp gồm 3 Phòng chức năng tham mưu, bao gồm phòng Tổng hợp- Nhân sự, Phòng Kế hoạch Kế toán và Phòng Điều hành nghiệp vụ; Khối sản xuất gồm: Đài Hỗ trợ khách hàng, phòng Khách hàng Tổ chức doanh nghiệp và 18 phòng bán hàng khu vực

Ban giám đốc gồm có Giám đốc điều hành chung và 2 phó giám đốc phụ trách mảng khách hàng cá nhân và mảng khách hàng tổ chức doanh nghiệp; các phòng chức năng có trưởng phòng phụ trách chung và trực tiếp điều hành một số mảng công việc, 2 phó phòng phụ trách các mảng nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng, các đơn vị trực thuộc có Giám đốc trực tiếp điều hành mọi hoạt động của phòng và quản lý trực tiếp đến nhân viên, 4 phòng bán hàng tại khu vực thành phố Buôn Ma Thuột có Phó Giám đốc giúp việc một số mảng, các phòng chức năng và đơn vị trực thuộc không có trưởng bộ phận hoặc tổ trưởng

Việc quản lý theo mô hình này tạo cho Trung tâm một sự thống nhất trong mệnh lệnh, không phải qua nhiều cấp trung gian Các quyết định ban hành được triển khai một cách nhanh chóng tới từng phòng ban, từng đơn vị, từng nhân viên

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực a Đặc điểm của nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây các Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh cực

VT-CNTT phát triển nhanh chóng, thay đổi công nghệ mới liên tục, do đó tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt Từ đó định hướng về phát triển nguồn nhân lực của VNPT cũng thay đổi, lực lượng lao động dịch chuyển từ bộ phận kỹ thuật sang kinh doanh bán hàng, do đó nguồn nhân lực kinh doanh bán hàng của VNPT nói chung và TTKD VNPT - Dak Lak (Vién théng Dak

Lãk cũ) nói riêng có những biến động lớn

Bảng 2.1 Tình hình biến động NÁNL của TT giai đoạn 2013-2016

TT) Chiêu [ $[ TTEỊ SE TTL| SL [TL SE [TL

Khối chức 2 [năng & gián 33/175] 44|2U6| 46) 21] 46| 21 tiếp Khối SX t

(Nguồn: Phòng Tổng hợp - Nhân sự)

Bên cạnh yếu tố thị trường thì trong hai năm gần đây lực lượng lao động tại TTKD VNPT - Đăk Lãk và Viễn thông Dak Lăk (trước đây) có nhiều biến động là do Tập đoàn VNPT thực hiện đề án tái cấu trúc, theo đó khối kinh doanh tách khỏi Vién thong Dak Lak b Đặc điễm của nguôn lực tài chính

Là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm tại địa bàn quy mô, khả năng tài chính lớn mạnh tinh Dak Lak nén

Bảng 2.2 Nguồn lực tài chính của TTKD VNPT - Đăk Lăk ¡ Chỉ tiêu pvr 2013 2014 2015 | 2016

4 | Lợi nhuận trước thuê Tyd 39,80 64,78 | 90,78) 103,78

(Nguồn: Phòng Kế hoạch — Ké toán)

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng tài sản có định của Trung tâm tăng đều qua các năm nhưng không đáng kề, nguyên nhân sau tái cơ cấu và hoạt động theo mô hình mới là tài sản của Trung tâm chủ yếu là phương tiện vận tải phục vụ công tác bán hàng

Bên cạnh đó, hằng năm Trung tâm cũng trích ra một khoản tiền lương tương đối lớn cho quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi để chăm lo đời sống của người lao động (trước năm 2015 nguồn quỹ này sử dụng tập trung tại VTT)

Nhìn chung, nguồn lực tài chính của Trung tâm tương đối tốt, đã tạo điều kiện cho hoạt động SXKD có kết quả tốt, từ đó lợi nhuận và tiền lương tăng, đời sống vật chất, tình thần của người lao động được chăm lo tốt, do đó kết quả hoạt động hàng năm đều hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra

Đặc điểm của hệ thống cơ sở vật chất Nguồn lực cơ sở vật chất của Trung tâm hiện rất đơn giản, chủ yếu là phương tiện vận tải, công cụ hỗ trợ bán hàng Riêng các cửa hàng giao dịch hiện đang dùng chung cơ sở hạ tầng với VNPT Đăk Lãk (tài sản do VNPT Dak Lak quản lý), nguồn lực cơ sở vật chất tại đơn vị được thể hiện qua bảng

Băng 2.3 Nguân lực cơ sở vật chất của TTKD VNPT Đăk Lak TT | Danh mục tài sản (31/12/20156 Giá trị (đồng) | Ty lệ (%)

1 May móc, công cụ dụng cụ, Phương 4214.553.785 tiện vận tải 10%

2_ | Tài sản cỗ định hữu hình khác 769.643.093 2%

II | Tài sản ngắn hạn 38.543.288.217 39%

1_| Tiền và các khoản tương đương tiền 2.079.817.676 5%

Các khoản phải thu ngắn hạn 34.100.898.241 78%

(Nguồn: Phòng Kể hoạch - Kể toán)

Tình hình hoạt động kinh doanh

Trong năm 2013, tình hình cạnh tranh trên thị trường VT-CNTT đã tăng lên rất cao, ngoài Viettel là doanh nghiệp đã chiếm lĩnh thị động thì FPT cũng đã chiếm được thị phần trong lĩnh vực internet, dịch vụ mà những năm trước chỉ là chuyện riêng của VNPT Bên cạnh đó nền kinh tế

'Việt Nam cũng gặp nhiều khó khăn, ngành VT-CNTT cũng chịu ảnh hưởng

Tuy nhiên, do lường trước những khó khăn đó ngay trong năm VNPT Dak Lãk đã có những thay đổi trong chiến lược kinh doanh, từ chỗ chủ yếu tập trung nguồn lực cho khối kỹ thuật thỡ cuối năm 2013 VNPT Đăk Lọk cú sự chuyển đổi mạnh mẽ về nguồn lực kinh doanh, thiết lập kênh bán hàng trải rộng trên toàn tỉnh, tạo tiền đề cho các năm tiếp theo, từ đó tình hình hoạt động kinh doanh của năm sau cao hơn năm trước, đặc biệt lợi nhuận và thu nhập người lao động

Thị trường viễn thông — công nghệ thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk năm 2016 tiếp tục diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ Đặc biệt, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động và CNTT ngày càng khốc liệt trước áp lực đón đầu xu hướng dịch chuyển công nghệ sang 4G sẽ chính thức bùng nỗ trong năm 2017, chính sách chuyển mạng giữ số chính thức được áp dụng và sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp ICT Tác động của việc quản lý thông tin thuê bao trả trước theo chỉ đạo của Bộ Thông tin & Truyền thông cũng làm cho kênh bán hàng gặp nhiều lúng túng

Với mục tiêu chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ là số 1, năm 2016 đối với VNPT trên địa bàn Đắk Lắk được xem là năm “chất lượng vì khách hàng”, là năm bản lề để phát triển và triển khai mạnh mẽ các chương trình hợp tác về VT-CNTT trên địa bàn Cùng với các giải pháp quyết liệt và đồng bộ từ nâng cao hiệu quả đầu tư, chất lượng mạng lưới, kênh bán hàng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 2.4 Kết quả SXKD của Trung tâm giai đoạn 2013 - 2016

TT Chỉ tiêu hoạt động DVT | 2013 | 2014 | 2015 | 2016

1 | Tổng doanh thu từ khách hàng | Tỷ đ | 451,73 | 511,81 | 593,18 | 621,40

2_ | Chênh lệch thu chỉ Tyđ| 39,80] 64,78] 90,78] 122,90 Tong nop ngân sách địa

4 | Thu nhập bình quân lao động | Trđ| 7| 90| 138] 169

(Nguồn: Phòng Kế hoạch — Ké todn)

Qua bảng số liệu nêu trên ta nhận thấy hầu hết tất cả các chỉ tiêu chính trong giai đoạn 2013-2016 đều có xu thế tăng

- Chỉ tiêu doanh thu từ khách hàng: năm 2016 tổng doanh thu từ khách hàng trên địa bàn là 621,4 tỷ đồng, đạt 105% kế hoạch và tăng trưởng 18,5%, so với năm 2015, đây là tỷ lệ tương đối cao so với bình quân của TCT, tuy nhiên về quy mô tăng trưởng chỉ tương đương mức trung bình của TCT;

- Chỉ tiêu chênh lệch thu chi: là chỉ tiêu có tính đột phá trong 2 năm gần đây: năm 2015 dat 90,78 ty đồng, tăng tương đương 2,28 lần so với năm 2013, năm 2016 đạt 122,9 tr đồng tăng 1,89 lần so với năm 2013;

Ngoài ra, thu nhập bình quân trên đầu người và nộp ngân sách Nhà nước năm 2016 cũng tăng cao so với năm 2013 đều trên 2 lần;

Mặc dù hầu hết các chỉ tiêu kinh doanh của Trung tâm trong những năm qua đều tăng ở mức cao so với các đơn vị trong TCT, đặc biệt năm 2016 nhiều chỉ tiêu đứng trong top 5 của TCT, tuy nhiên so với các doanh nghiệp khác cùng hoạt động trong lĩnh vực VT-CNTT trên địa bàn như Viettel thì

Trung tâm còn nhiều mặt hạn chế, còn kém xa ở 2 chỉ tiêu chính là doanh thu từ khách hàng và chênh lệch thu chỉ.

TÔNG QUAN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD

Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên

~ Mục đích nhằm đào tạo, phát triển nhân viên: Bao gồm định hướng công tác đào tạo chuyên sâu theo từng nhóm chức danh, vị trí công việc, áp dụng linh hoạt hình thức đảo tạo giữa các nhóm nhân viên, nhằm phù hợp với năng lực, trình độ Đối với đội ngũ quản trị và lực lượng tiên phong của các nhóm chức danh, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, nhằm xây dựng lực lượng nòng cốt Đối với nhóm các nhân viên còn yếu: tập trung đào tạo nội bộ

- Đánh giá thành tích để làm cơ sở thi đua, khen thưởng hàng kỳ: Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông nên các chỉ tiêu khen thưởng thí đua thường xuyên được thực hiện hàng tháng, quý, năm và được đưa xuống từ cấp trên xuống và tiến hành đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng, quý, năm xoay quanh các chỉ tiêu ấy

- Đánh giá thành tích để xét nâng lương/sa thải: Bao gồm trả lương, thưởng, đề bạt nâng lương và thuyên chuyển, sa thải nhân viên Hàng năm căn cứ kết quả đánh giá xếp loại thi đua của nhân viên, Trung tâm tiến hành xét nâng bậc lương trước thời hạn; nâng lương theo định kỳ cho nhân viên hoặc quý I năm sau sẽ lên một bậc lương cho nhân viên

~ Đánh giá thành tích để tuyển chọn nhân viên: Đối với các chế độ đãi ngộ như lựa chọn người để đi học nâng cao trình độ, hoặc tham dự các hội nghị của cấp trên

2.2.3 Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Trên cơ sở chỉ tiêu doanh thu và các tiêu chí chung, Trung tâm xây dựng những chỉ tiêu đánh giá nhân viên như: Hoàn thành khối lượng công việc được giao; Chất lượng công việc được giao; Chấp hành nội quy, quy trình, kỷ luật lao động; Có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến

- Phân tích công việc: Tại Trung tâm, quá trình phân tích công việc không được thực hiện một cách thường xuyên và chuyên sâu, thậm chí nhiều vị trí công việc trong nhiều năm không có điều chỉnh

- Xây dựng bản mô tả công việc: Hầu hết các vị trí công việc đều có bản mô tả nhưng còn tương đối sơ sài, ít cập nhật, bao hàm một số nội dung mô tả chung chung, khó đánh giá và đôi lúc chồng chéo lên nhau

- Xây dựng bản chỉ tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tại Trung tâm việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc là chính Do quá phụ thuộc vào bản mô tả công việc và Trung tâm chưa định hình rõ triết lý kinh doanh trên thị trường nên trong những năm qua Trung, tâm thường đưa ra các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động là chính

2.2.4 Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên Đối tượng đánh giá: Cấp trên trực tiếp, giám đốc Trung tâm đánh giá các phó giám đốc; các trưởng phòng, giám đốc phòng bán hàng đánh giá nhân viên trực thuộc quyền quản lý Các đối tượng như: đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới chưa được Trung tâm áp dụng Các đối tượng đánh giá thực hiện công việc đánh giá nhân viên theo kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân Phía nhân viên họ cũng thực sự không rõ ai là người đánh giá thành tích cho phù hợp với bản thân mình Nhân viên chỉ tự nhật xét ưu khuyết điểm của mình chứ chưa thực hiện đánh giá thành tích nhân viên thực sự

Mục tiêu đánh giá thành tích: Với mục tiêu đánh giá thành tích làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng cho nhân viên, nên Trung tâm thực hiện đánh giá thành tích tháng Cuối mỗi quý tổng hợp khen thưởng cho nhân viên dựa trên tổng lương đã nhận đề phân phối thưởng

Ví dụ về kết quả tổng hợp khen thưởng thành tích nhân viên đạt kết quả thi đua “vượt qua chính mình” tháng 5-2017 như bảng 2.5

Bảng 2.5 Tổng hợp khen thưởng thành tích nhân viên kinh doanh trả trước đạt kết quả thì đua “vượt qua chính mình” tháng 5-2017

TT | Nhân Viên Phòng | hơn NS | prep | thưởng BH chuẩn (đồng) :

3 | Phan Thanh Tâm Am | 3 | ?80 | # | 1 saggpg

4 |Lương Tô Hoàng | EaHIeo | 2 | 310 | 47 | 1z;ogpg

` 7" Krong 7 |Hoang Minh Tién | Tổ | 3 | 280 | 413 | 1 55.099

8 | Neuen Tân Tiên | 1 | 340 | #15 | ;sgqạp Huỳnh Trân Minh

9 lrạng CuMgar} 1 | 340 | 407 | qzoạpp 10 | Bài Anh Dũng EaKar | 1 | 340 | 393 | 530000 ơ Krụng

11 | Vũ Xuân Long Năng | 2 | 29] 347 | 570,000 Nguyễn ThịiHồng |„_ „+

13 [Nguyễn Thi Thơm | TânLợi | 2 | 310 | 320 | 149 499 CỘNG 12,990 | 12,231 | 14,090,000

(Nguồn : Phòng Tổng hợp Nhân sự)

Cuối năm, Trung tâm tổng hợp thành tích và xếp hạng tắt cả nhân viên từ cao đến thấp làm cơ sở để khen thưởng các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, đề nghị các cấp khen thưởng,

Bảng 2.6 Tổng hợp tỷ lệ khen thưởng giai đoạn 2014-2016

Nhân viên Số Tie Số ie Số Wik lượng lượng lượng

1 NV quản lý cấp TT: 3 3 3

2 NV quân lý cấp cơ sở: | 22 22 22

3 NV lao động trực tiếp: | 179 195 198

(Nguồn: Phòng Tổng hợp Nhân sự)

Cán bộ quản lý trực tiếp của Trung tâm và nhân viên chưa được phô biến, hướng dẫn về việc đánh giá thành tích Họ chỉ thực hiện đánh giá theo nhận xét của cá nhân khi so sánh quy định của Trung tâm Mặt khác, người được đánh giá là nhân viên, là đồng nghiệp nên dễ dẫn đến cào bằng thành tích

Trung tâm sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá thành tích

Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hàng tháng, từng bộ phận tiến hành họp đánh giá thành tích trên cơ sở đối chiếu với kế hoạch giao hàng tháng của cấp trên để chấm điểm Sau khi các phòng ban, bộ phận căn cứ quy định của Trung tâm để đánh giá xong gửi báo cáo kết quả về phòng tổng hợp nhân sự tổng hợp kết quả toàn Trung tâm.

Toàn bộ số liệu đánh giá nhân viên do đơn vị tổng hợp và gửi lên, mỗi đơn vị có một cách đánh giá riêng do giám đốc từng phòng bán hàng khu vực quyết định, đôi lúc vẫn có tình trạng khiếu nại của nhân viên

Phương pháp đánh giá của Trung tâm còn một số nhược điểm như: trước năm 2016 khi lến hành thực hiện đánh giá thành tích nhân viên cuối năm, Trung tâm chưa thực hiện thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, trong năm 2016 có thực hiện thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, tuy nhiêu số liệu gần như là nhân viên không thể tự đánh giá được mà phụ thuộc vào các chương trình số liệu của TT mà nhân viên không được biết, hoặc một số tiêu chí do lãnh đạo quản lý trực tiếp chấm điểm

MOT SO GIAI PHAP HOAN THIEN DANH GIA THANH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT ĐĂK LĂK 3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIAI PHA! 68 3.1.1 Những mục tiêu kinh doanh cơ bản của Trung tâm

Định hướng nguồn nhân lực của Trung tâm

trên địa bàn như hiện nay, Trung tâm cần phải thực hiện các chính sách “giữ chân người tài” nhằm duy trì số lượng lao động hợp lý đồng thời phải nâng cao năng suất lao động thì mới có thể đáp ứng tốt quy mô tăng trưởng trong, tương lai

Về cơ cấu tô chức bộ máy quản lý: Xây dựng bộ máy quản lý phù hợp, bảo đảm nâng cao tính linh hoạt và quyền tự chủ cho các đơn vị trong Trung tâm Nâng cao tỉnh thần đoàn kết và củng cố, trau dồi truyền thống văn hóa tốt đẹp của Trung tâm Duy trì và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý, hệ thống quy trình làm việc

Về chính sách đối với người lao động: Tiếp tục sắp xếp lại lao động, xây dựng các chế độ khuyến khích và đãi ngộ đối với những lao động có trình độ, tâm huyết và có đóng góp cho sự phát triển của Trung tâm đồng thời bó trí công việc khác hoặc tái đào tạo, cho nghỉ việc tạm thời, chính sách giảm biên chế, khuyến khích về hưu sớm, đối với những lao động yếu kém.

HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Dựa trên hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đã có của Trung tâm với những nhược điểm, ưu điểm để hoàn thiện mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Dựa theo lý thuyết sử dụng thang đo KPI trong việc đánh giá thành tích nhân viên Các chỉ tiêu KPI cần có tính nhạy bén và minh bạch cao Đây là yếu tố quyết định thể hiện KPI đi đúng với tầm nhìn, chiến lược của Trung tâm Là công cụ để tăng năng suất lao động, giám sát tiến độ thực hiện đề đạt mục tiêu chiến lược Các định hướng khi xây dựng KPI: KPIs nên giao động từ 10 đến 15 chỉ tiêu và có tỷ trọng cho từng KPI, phù hợp theo từng vị trí, từng chức danh năng, khối gián tiếp Việc cải tiến KPIs không chỉ thực hiện tại một thời điểm rung tâm, kể cả các vị trí nhân viên thuộc phòng chức cố định mà Trung tâm cần thường xuyên rà soát, kiện toàn KPI và khung đánh giá trên mục tiêu chiến lược năm 2020 của Trung tâm

Dựa theo bảng mô tả công việc theo chức danh (phụ lục 3) và bảng tiêu chuẩn công việc (phụ lục 2): Việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá thành tích nhân viên căn cứ hai văn bản trên đóng vai trò quan trọng trong hoạt động đánh giá thành tích nhân viên, là nguồn không thể thiếu trong việc xây dựng các chỉ số đánh giá KPI và mô tả công việc nhân viên theo KPL

3.2.1 Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Xác định mục tiêu trong đánh giá thành tích là bước quan trọng nhất, phải trả lời được câu hỏi đánh giá nhân viên để làm gì? Khi trả lời được câu hỏi này thì việc đặt ra các tiêu chí đánh giá sẽ không bị chệch hướng, lan man Để việc đánh giá đem lại những kết quả như mong muốn, hãy gắn chúng vào những mục tiêu rõ ràng, cụ thẻ, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Trung tâm Đề làm được điều này, Trung tâm cần:

- Cùng với nhân viên xác định mục tiêu Nhân viên thường là người thực thi nên sẽ cho ta những thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, kha nang dap img hay các mục tiêu kinh doanh khác Thông qua việc tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía Trung tâm Với các dữ liệu khảo sát được đã phản ánh được nhu cầu của các đối tượng khác nhau trong Trung tâm Mặc dù đa số nhân viên thỏa mãn với vị trí hiện tại, song đối với số nhân viên có trình độ đại học có những mong muốn cao hơn

~ Việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và có liên quan trực tiếp đến nhân viên Ví dụ: không nên đặt mục tiêu “thị phần di động vinaphone tai tỉnh Đăk Lãk” cho nhân viên mà nên là “số thuê bao di động vinaphone dang phat sinh cước tại địa bàn xã mà nhân viên quản lý/số dân”

- Thường xuyên đánh giá lại mục tiêu của nhân viên theo chu kỳ tháng, quý, trên cơ sở kết quả hoạt động của từng bộ phận, Trung tâm cùng nhân viên phải làm việc này để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng

- Dam bảo chắc chắn nhân viên của Trung tâm có thể đạt được mục tiêu đề ra Không nên đề ra các mục tiêu quá cao khiến cho nhân viên nản lòng và giảm động lực thúc đẩy, điều đó triệt tiêu giá trị của các mục tiêu đề ra, hay mục tiêu quá thấp không phát huy được thế mạnh của nhân viên

Trung tâm cần xây dựng mục tiêu, định hướng công tác đánh giá thành tích theo hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, cụ thể:

~ Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên: Đánh giá nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không, hoàn thành ở mức độ nào Từ đó giúp nhân viên biết được những ưu điểm của bản thân nhằm phát huy và có kế hoạch cải thiện hoặc thay đổi những mặt còn hạn chế

- Làm cơ sở trả lương và khen thưởng: Nhân viên nào có thành tích tốt nhất sẽ được trả mức lương cao, được xét nâng lương và được khen thưởng xứng đáng với mức thành tích đó Qua đó, giúp cho nhân viên có ý thức cải thiện thành tích nhằm tăng thu nhập qua lương và thưởng

- Làm cơ sở đào tạo và phát triển nhân viên: Một trong những mục tiêu thường bị bỏ qua trong quá trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc đó là mục tiêu phát triển nhân viên Kết quả của quá trình đánh giá sẽ cho phép người lao động phát triển những điểm mạnh và có kế hoạch vượt qua những điểm yếu Trung tâm có trách nhiệm trong việc thực hiện các hỗ trợ cần thiết để nhân viên có kết quả thành tích tốt sẽ được ưu tiên trong đảo tạo nâng cao tay nghề hoặc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Xây dựng kế hoạch định hướng phát triển nghề nghiệp

~ Cơ sở để đề bạt, luân chuyền, tuyển dụng, sa thải: Từ kết quả đánh giá thành tích nhân viên, Trung tâm sẽ thấy được khả năng của nhân viên và xác định được nhân viên nào có thể phát triển để đề bạt hoặc đáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời gian đến, nhân viên nào chưa đáp ứng được có kế hoạch luân chuyền vị trí khác hoặc quyết định có ký tiếp hợp đồng lao động hay không

3.3.2 Quy trình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên Căn cứ vào quy trình đề xuất áp dụng KPI ở chương 1, sau khi xem xét đặc thù ở Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk và đề hoàn thiện tiêu chuẩn KPI đánh giá thành tích của từng nhân viên chỉ tiết, phù hợp với mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên gồm có 8 bước như sau:

BI : Định hướng chiến lược, mục tiêu của TTKD

J Ban chiến B2 : Xây dựng mục tiêu BSC năm cho các lược don vi

B3 : Thông báo hướng dẫn triển khai B4 : Xây dựng mục tiêu tháng cho các đơn vi J

BS: M6 tả công việc theo KPI B6: Thiết lập tiêu chí đánh gia KPI 1

B7: Tổ chức thực hiện và báo cáo kết quả B8: Áp dụng vào thưởng hiệu quả công, J việc và lưu hỗ sơ

Hình 3.1 Quy trình đánh giá thành tích nhân viên theo KPL

Bước 1: Dinh hướng chiến lược mục tiêu của Trung tâm: Ban chiến lược của Trung tâm chịu trách nhiệm chính, trưởng các phòng ban và ban giám đốc cùng thảo luận để xây dựng chiến lược, mục tiêu của Trung tâm theo BSC gồm : KPI tài chính, KPI khách hàng, KPI quy trình nội bộ, KPI đào tạo và phát triển