(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An(Luận văn thạc sĩ) Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An, công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hội An
Lựa chọn phương pháp đánh giáHiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân vi việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu đẻ phát triển nhân viên
Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên: a Phương pháp thang đo đánh giá
Khái niệm: là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiền hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém
Người đánh giá căn cứ vào thông tin vẻ thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có
(Phụ lục 1) Ướ, nhược điểm của phương pháp thang đo đánh giá
Uu diém: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp ấn định hoặc qui đổi sang điểm số này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp — có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên
Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tắt cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau, có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong
Doanh nghiệp Đơn giản , dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Nhược điểm Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được;
Không chọn được tắt cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tắt cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ
Tuy nhiên thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;
Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong Doanh nghiệp nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các Doanh nghiệp họ tô chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thé, b Quén trj muc tiéu (Management by Objectives -MBO) Khái niệm: Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra
Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của những phương pháp trên là phương pháp Quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker để xuất từ năm 1954 Với phương pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bước bắt đầu bằng bước thiết lập mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Để đảm bảo thành công, phương pháp quản trị theo mục tiêu nên được xem là một phần trong toàn hệ thống quản lý không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được
- Đánh giá mực độ hoàn thành các mục tiêu đã dé ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều tiêu chí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Uu, nhược điểm của phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) Uu điểm
Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá
Thúc đây tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị
Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ rằng, minh bạch
Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phi hợp làm việc tốt hơn
Nhược điểm Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý
Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra
Khó thay đôi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành
1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá
Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công tác đánh giá thành tích:
Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, đánh giá 3600 a Tự đánh giá Định kỳ nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và Tiêu chí hoàn thành công việc, họ sẽ có thé tu mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá b Cấp trên đánh giá
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết ất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ c Cấp dưới đánh giá Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong một số trường đại học Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên đễ có khuynh hướng xuê xòa, bình dân hóa va dé dai với cấp dưới để làm vừa lòng họ. d Đồng nghiệp đánh giá So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ôn định qua thời gian, có thể nắm bắt các thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được e Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thê cả nội bộ hoặc bên ngoài tô chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tô chức
Như là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho người chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết được liệu rằng dịch vụ có được thực hiện theo Tiêu chí của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng Phản hồi này có thê được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thường
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3607, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng ngl
người giám sátCAC NHAN TO ANH HUONG DEN CONG TAC DANH GIA THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài
Trình độ dân trí: ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực mà cụ thể là công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức
Van hóa - xã hội: là sự thay đôi thái độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi và xu hướng đánh giá thành tích theo mục tiêu phát triển nhân viên ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên
Các quy định có tính rang buộc của Nhà nước: là những bộ Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Viên chức và các quy định dưới luật có ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên
1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong
Trong các tổ chức đơn vị Nhà nước, các đoàn thể như: đảng, thanh niên, phụ nữ, cựu chiến binh, hội, tổ chức công đoàn thường gây áp lực quan trọng trong việc bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của nhân viên
Co cau tổ chức của đơn vị như trong một tổ chức có nhiều cấp quản lý và lều nhân viên thì việc đánh giá và áp dụng chúng khó chính xác và hay bị nhiễu hơn tổ chức với cơ cấu đơn giản hơn
Ngoài ra các yếu tố như đặc thù công việc ở mỗi bộ phận khác nhau, mức độ phức tạp của công việc, khả năng hoàn thành công việc dài hay ngắn cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên
Trong chương này luận văn đã giới thiệu những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên như: khái niệm đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thành tích nhân viên Đây là cơ sở lý luận giúp phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn trong thời gian vừa qua và đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian sắp tới ở Chương 2 và Chương 3.
CHUONG 2THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TAI KHACH SAN HOI AN CONG TYChức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hội An Chức năng: Là một khách sạn 5 sao, chức năng của khách sạn Hội An làsản xuất và tổ chức cung ứng, phục vụ các dịch vụ, đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống vui chơi giải trí cho tất cả các khách du lịch quốc tết ẫn nội địa đến Đà Nẵng và lưu trú tại khách sạn Mặt khác, xây dựng chiến lược kinh doanh trong nước và quốc tế, kiểm soát các hoạt động trong khách sạn nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước để thu hút khách hàng, cung cấp và bán các dịch vụ của khách sạn đến khách hàng Cụ thẻ, khách sạn thực hiện hoạt động kinh doanh cung ứng:
- Kinh doanh dịch vụ lưu trú: là dịch vụ cơ bản nhất, chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Kinh doanh lưu trú là để phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn
- Kinh đoanh dịch vụ ăn uống: Có vị trí quan trọng thứ hai trong hoạt động kinh doanh khách sạn sau dịch vụ lưu trú Chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn
- Kinh doanh dịch vụ bổ sung: Tuy không chiếm tỷ lệ doanh thu cao nhưng dịch vụ bổ sung cũng góp phần đáng kẻ trong việc tạo ra tính đa dạng về sản phẩm trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, chủ yếu phục vụ nhu cầu phát sinh của khách trong thời gian ở tại khách sạn
Nhiệm vụ: Sản xuất và cung ứng các dịch vụ từ lưu trú đến ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách Đồng thời phải quản lý tốt các khâu: Tài chính, vật tư, nhân sự, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh Thực hiện đúng luật lao động đảm bảo thu nhập và chế độ nghỉ ngơi đối với cán bộ công nhân viên Khách sạn còn có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công, nhân viên Ngoài ra, khách sạn còn phải thực hiện đầy đủ các khoản nộp nhà nước, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước đảm bảo yêu cầu an ninh, môi trường
2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự
Mô hình tổ chức của khách sạn Hội An là mô hình trực tuyến tham mưu, giám đốc là người quyết định chiến lược kinh doanh, quản lý toàn bộ hoạt động của các bộ phận Khách sạn tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh của mình sao cho hoàn thành và đạt được mục tiêu mà công ty đưa ra cũng như những mục tiêu chính của khách sạn a Mô hình tổ chức bộ máy
PHÒNG NHÂN SỰ, TONG QUANLY }|
BP TEN =P Be |[aran] [aesra] BPRY,
SÀNH PHONG BUÔNG cat || xe TRÍ THUAT
NHÂN SHAN] [NHÂN| [NHÂN] [NHÂN | [NHÂN] [NHÂN NHÂN VIÊN MIEN VIÊN | | VIÊN | | VIẾN | | VIÊN | | VIÊN VIÊN
Hình 2.1 Cơ cầu tổ chức cũa khách sạn hội an
(Nguồn: Phòng Sales & Marketing ~ khách san Hội An) b, Chức năng của từng bộ phận
~ Phòng kinh doanh và Marketing Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, xây dựng các chương trình khuyến mãi, giao dịch, bán và ký hợp đồng với các hãng du lịch, các đại lý, công ty trong nước cũng như quốc tế, tham gia các hội chợ triển lăm ngành du lịch, tổ chức các chương trình quảng cáo cho khách sạn trên các phương tiện thông tin đại chúng Kết hợp với các hãng hàng không để tạo luồng khách đến
Ngoài ra phòng kinh doanh cũng là nơi tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng trước của khách sạn, sau đó đưa danh sách cho bộ phận lễ tân
Bộ phận nhân sự thực hiện việc xây dựng các mô hình, tổ chức bố trí nhân lực theo yêu cầu phục vụ của khách sao cho phù hợp với quy mô và đặc điểm của khách sạn, triển khai việc thực hiện các chế độ chính sách với người lao động theo pháp luật Việt Nam Ngoài ra, bộ phận này còn giám sát việc tập huấn và phát triển nhân lực trong khách sạn, tuyển dụng nhân sự và các hoạt động tham mưu khác cho các bộ phận sản xuắt, phục vụ về mặt nhân lực
Thu thập, phân loại, xử lý và tông hợp số liệu và thông tin về các hoạt động tài chính mỗi ngày nhằm xác định, cung cấp thông tin cần thiết cho các đối tượng sử dụng thông tin; Phản ánh các chỉ phí phát sinh trong kỳ và kết quả thu được từ hoạt động kinh doanh của các bộ phận nhằm phản ánh đầy đủ và cụ thể các loại vốn, từng loại tài sản, giúp cho việc kiểm tra, giám sát tính hiệu quả trong việc sử dụng vốn và tính chủ động trong kinh doanh.
- B6 phận tiền sảnh B6 phận tiền sảnh gồm có:
LỄ tân: Cầu nối giữa khách sạn và các dịch vụ khác trong khách sạn, thay mặt khách sạn quản lý mối quan hệ giữa khách sạn với khách hàng, với các cơ quan đơn vị nhà hàng, khách sạn bên ngoài
Tổng đài: Nhận tắt cả các cuộc gọi vào khách sạn cũng như các cuộc gọi ra ngoài khách sạn, chịu trách nhiệm chuyển dây đến đúng bộ phận, ding người một cách nhanh nhất đảm bảo tiết kiệm nhất cuộc gọi cho khách
Chăm sóc khách hàng: Trực tiếp trả lời, giải thích, tất cả các câu hỏi của khách hàng và giải quyết các phàn nàn của khách
Quây lưu niệm: Bán những sản phẩm lưu niệm cho khách và hàng ký gửi của các công ty
Bộ phận hành lý: Chịu trách nhiệm về hành lý của khách khi vào cũng như khi trả phòng
Bộ phận lái xe: Thực hiện việc đưa tiễn, đón khách và nhu cầu cho thuê của khách
Tìm hiểu thị trường ăn uống để đề ra các giải pháp cải tiến chất lượng, thay đổi thực đơn nhằm thu hút khách hàng Theo dõi và quản lý tài sản, hàng hoá trong các nhà hàng và các nhiệm vụ quan trọng khác như: lập kế hoạch, lên danh sách mua sắm thêm dụng cụ mới thay thé trong dụng cụ đã bị xuống cấp, hư hỏng - Bộ phận bắp
'Bộ phận bếp có nhiệm vụ lưu trữ thực phẩm, chế n cung cắp các món ăn cho khách, bao gồm bếp Á, bếp Âu, làm bánh, cấp dưỡng, dọn dẹp.
- B6 phan buéng - phòng Chịu trách nhiệm về khâu vệ sinh cho toàn bộ khách sạn: buồng phòng cho khách, toàn bộ văn phòng làm việc, hành lang, toilet Đảm bảo phòng đạt tiêu chuẩn trước khi khách đến và đầy đủ sau khi khách đi Theo dõi và quản lý tài sản, hàng hoá của khách sạn
- Bộ phận giải trí Xây dựng kế hoạch hoạt động, kiểm tra, xem xét các hoạt động thể thao, giải trí
-_ Bộ phận Spa Có nhiệm vụ tìm hiểu các công nghệ, kỹ thuật làm dep mới
- Bộ phận kỹ thuật Lập kế hoạch sữa chữa, bảo trì, bảo dưỡng cơsởvật chất của khách sạn, tổchức kiểm tra chất lượng thiết bị, đưa ra các giải pháp khoa học kỹ thuật để áp dụng vào việc bảo trì của khách sạn
~ Bộ phận công nghệ thông tin Có nhiệm vụ đảm bảo hệ thống thông tin trong khách sạn được thông suốt giữa các bộ phận, xử lý các sự có của các chương trình máy tính trong khách sạn Tìm hiêu công nghệ để cải thiện hệ thống hiện tại
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊNTẠI KHÁCH SẠN HỘI AN
2.2.1 Mục tiêu đánh giá thành tích
Muốn có hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả, khách sạn Hội An phải nhìn nhận đánh giá thành tích nhân viên là một trong những hoạt động quan trọng đối với khách sạn, tác động đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo mục tiêu kinh doanh của Khách sạn vẻ lĩnh vực du lịch dịch vụ đạt chất lượng Tiêu chuẩn 5 sao và cung ứng dịch vụ hiệu quả
Hiện tại, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hội An được xác định gồm hai mục tiêu chính: Đánh giá thành tích làm cơ sở trả lương cho nhân viên:
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của nhân viên, có vai trò là động, lực phát triển, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người Việc trả lương đúng cho nhân viên sẽ thúc đây, động viên người lao động tăng năng suất, hiệu quả công tác cũng như chấp hành kỷ luật lao động và các quy định của khách sạn Với mục tiêu này, thành tích nhân viên trong khách sạn được đánh giá vào mỗi cuối tháng gồm Bảng xác định ngày công thực tế (Bảng chấm công) và Bảng xác định hệ số hoàn thành công việc
Trưởng các bộ phận được Giám đốc uỷ quyền xem xét và xác định hệ số hoàn thành công việc trong tháng của từng cá nhân người lao động thuộc bộ phận mình quản lý Cụ thẻ, lương nhân viên của khách sạn có 2 phần:
* Phần thứ nhất được gọi là “Tiền lương cơ bản” bao gồm 01 lương cơ bản + các khoản phụ cấp (nếu có), được thanh toán cho người lao động vào ngày 10 hằng tháng Trên cơ sở ngày công thực tế làm việc, mức lương cơ bản theo quy định của Bộ tài chính và hệ số lương theo quy định của Bộ tài chính tùy theo công việc, cấp bậc và thâm niên công tác, không trái với quy định của Nhà nước, cụ thể Ban giám đốc thì có hệ số lương cao hơn trưởng/phó các bộ phận, trưởng/phó các bộ phận thì có hệ số cao hơn nhân viên chuyên môn nghiệp vụ Cụ thể, khách sạn Hội An đã áp dụng bảng lương sau để tính lương cho người lao động:
Bảng 2.4 Bảng tiền lương cơ bản của nhân viên trong khách sạn Hội An
STT Chức danh, mức độ phức tạp công việc đảm nhận Hệ số a) Q) @)
2 | Phó giám đốc, kế toán trưởng ( có trình độ ĐH) 2.20
Các chức danh phụ trách các bộ phận, các phòng
- _ Trưởng Bộ phận/Trưởng Phòng 12
~ _ Tổ Phó Bộ phận/ Phó Phòng, 11
~ _ Ca trưởng/Giám sát viên 107
~ Nhân viên đón tiếp, tiếp thị +Từ bậc 1 đến bậc 3 (nếu có 02 bằng DH ngoại ngữ và giao dịch đáp ứng được giao thêm 10%) 120 + Từ bậc 4 đến bậc 5 (nếu có 02 bằng ĐH ngoại ngữ và | 130 giao dịch đáp ứng được giao thêm 10%)
~ Nhân viên bộ phận thu ngân, tổng đài 105 - Nhân viên bộ phận vận chuyển hành lý
- Nhan vién phục vụ buồng 1.15
~ _ Nhân viên vệ sinh cầu thang 110
- Nhan vién truc tiép Massage 1.15
~_ Nhân viên bếp bậc 5 đến 7 120
= Nhan viên bếp bậc 1 đến 4 115
~ _ Nhân viên vệ sinh bếp 10
- Thủ kho, kế toán tiêu chuẩn kiêm làm bếp 1.15
~ _ Nhân viên trực tiếp phục vụ khách bậc 6-7 115
~ _ Nhân viên trực tiếp phục vụ khách bậc 2-5 110
~ _ Nhân viên vệ sinh ban rửa bát 10
10 | Nhân viên phòng thuộc bộ phận hành chính ( có bằng ĐH)
-_ Kỹ sư bậc I đến bậc 2 1.10
- _ Cán sự bậc 7 đến bậc 12 120
- _ Trợ lý giám đốc thêm 7%
~ _ Nhân viên vệ sinh phòng, cây cảnh 110
~ _ Nhân viên vệ sinh chung 1.00
(Nguồn: phòng Quản lý nhân sự) Đối với khoản phụ cấp thì thường tập trung vào khoản phụ cấp chức vụ
Chế độ phụ cấp chức vụ chỉ áp dụng với các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, trưởng các bộ phận, giám sát Đặc biệt, người lao động giữ chức vụ quản lý có quốc tịch nước ngoài, cũng sẽ được tính phụ cấp khác
Ngoài ra, do đặc tính của hoạt động kinh doanh khách sạn, nên có những lao động có thể phải làm ca đêm hoặc đôi khi phải làm thêm giờ Vì vậy, trong khoản tiền lương cơ bản còn có khoản phụ cấp làm đêm và làm thêm giờ Với loại phụ cấp làm đêm và làm thêm giờ được tính dựa theo quy định của Nha nước Cụ thể:
~_ Nếu phải làm việc ban đêm thì phụ cấp được hưởng bằng 35% so với tiền lương ban ngày làm thêm giờ được hưởng 155% tiền lương giờ Tiêu chuẩn khi làm ngày thưởng và 200% tiền lương giờ Tiêu chuẩn khi làm vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ
Tuy nhiên, những khoản tiền này phát sinh ra ở các tháng là khác nhau và chỉ có những người nào có ngày làm ca 3 và làm thêm giờ thì mới có Vì vậy, các khoản này không nằm trong bảng lương chung mà được tính riêng
*Phần thứ hai được gọi là “Tiền lương năng suất”, hay còn gọi là phần tiền thưởng còn lại mà người lao động sẽ được nhận sau mỗi tháng dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn và kết quả lao động của mỗi bộ phận trong tháng Việc thanh toán tiền lương năng suất nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn Tiền lương năng suất được tính toán cho từng nhân viên căn cứ vào kết quả lao động của họ Cụ thể căn cứ vào ngày công thực tế của từng nhân viên, hạng thành tích cá nhân, hệ số bộ phận, hệ số chức danh (cấp bậc)
Trong các căn cứ trên, hạng thành tích cá nhân và hệ số chức danh mức độ phức tạp công việc đảm nhận là hai căn cứ quan trọng có ảnh hưởng lớn đến tiền lương thực tế mà mỗi người sẽ nhận được
Trong các căn cứ trên, hạng thành tích cá nhân và hệ số chức danh mức độ phức tạp công việc đảm nhận là hai căn cứ quan trọng có ảnh hưởng lớn đến tiền lương thực tế mà mỗi người sẽ nhận được
- Trước hết, về phân loại thành tích cá nhân Việc phân hạng thành tích cá nhân được quy định như sau:
+ Loại A: là những cán bộ, nhân viên, người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, chấp hành kỷ luật lao động tốt: hệ số 1,2
+ Loại B: là những cán bộ, nhân viên, người lao động hoàn thành Tốt nhiệm vụ được giao, chấp hành kỷ luật lao động tốt: hệ số 1,0
+ Loại C: là những cán bộ, nhân viên, người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao, chấp hành kỷ luật lao động tt: hệ số 0.8
+ Loại D: Là những cán bộ, nhân viên, người lao động không hoàn thành công việc được giao: với lý do khách quan (hệ số 0,6), với lý do chủ quan (0,2)
Việc ến hành đánh giá thành tích của từng người được tiến hành từ các bộ phận, các bộ phận họp và đưa ra ý kiến bình xét thống nhất Sau đó thông, qua hội đồng thi đua của khách sạn thâm định, về nguyên tắc quá trình bình xét được tiền hành là dân chủ, công bằng, khách quan Tuy nhiên, trên thực tế vẫn khó tránh khỏi việc mọi người trong tổ khi bình xét thường cả nề nhau và không có tiêu chí rõ ràng nên tính công bằng và khách quan của việc đánh giá không cao
- Thứ hai là về hệ số tổ: Dé khuyến khích, động viên các bộ phận kinh doanh hoạt động tốt, Khách sạn Hội An còn giao kế hoạch kinh doanh theo tháng cho từng bộ phận Cuối tháng, tiến hành họp xét mức hoàn thành kế hoạch theo nhóm:
+ Các bộ phận kinh doanh khác vượt mức kế hoạch thì hệ số tô sẽ là 1,1 Nếu không đạt mức kế hoạch thì hệ số tổ sẽ là 0.9
Riêng bộ phận hành chính tổng hợp, văn phòng sẽ nhận hệ số tổ là 1
ĐÁNH GIÁ CHUNG 1 Ưu điểmĐây là lần đầu nghiên cứu về thực trạng đánh giá thành tích nhân viên
Tuy nhiên, Khách sạn Hội An đã xây dựng được hệ thống Tiêu chí đánh giá thành tích ngắn gọn, mặc dù Tiêu chí đánh giá thành tích chưa được chỉ tiết đầy đủ đến từng bộ phận nghiệp vụ nhưng cũng đã quy định được thang điểm chuẩn là 100 điểm
Trong đó, các tiêu chí như ngày công lao động, thái độ phong cách giao tiếp và phục vụ khách hàng, ý thức kỷ luật đã được lượng hóa tương đối cụ thể Ngoài ra, công tác đánh giá thành tích đã được thực hiện định kỳ, kịp thời cho tat cả các nhân viên Định kỳ đánh giá ngắn đảm bảo bám sát mục tiêu của Khách sạn, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh kỳ đánh gi
Công tác đánh giá thành tích tại Hội An còn được tiến hành chung chung chưa có tiêu chí chấm điểm cụ thể cho từng vị trí công việc Các nhà quản trị còn bỏ qua nhiều khâu trong quá trình đánh giá Hồ sơ đánh giá thành tích nhân viên qua các kỳ rất nghèo nàn chi bao gồm bảng cham điểm, bảng cham công
Mục tiêu đánh giá chỉ chú trọng đến lương thưởng nhưng kết quả đánh giá bình quân chủ nghĩa, hình thức, dẫn đến không tạo động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả công tác Công tác đánh giá không đáp ứng được các yêu cầu hỗ trợ các công tác quản trị nhân sự khác như công tác đào tạo, bổ nhiệm Các đợt đánh giá thành tích hàng tháng của được thực hiện rất sơ sài Đợt đánh giá cuối năm cũng chỉ để đánh giá những việc đã làm được và chưa làm được của nhân viên trong năm chứ chưa thực sự đánh giá những ưu khuyết điểm, điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên
Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng chưa được cấp lãnh đạo trực tuyến phản hồi với nhân viên thông qua những buổi làm việc trực tiếp, họp toàn bộ phận hoặc toàn khách sạn Đánh giá thành tích được thực hiện hằng, tháng là điều kiện thuận lợi giúp nhân viên nhân ra được mình hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào, những nội dung chưa hoàn thành Tuy nhiên, do phương pháp đánh giá còn cứng nhắc nên việc này vẫn chưa được thực hiện tốt tại Khách sạn Hội An
Chưa xác định đúng tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Khách sạn, cụ thể việc đánh giá vẫn còn hời hợt, cả nễ Việc đào tạo, bồi dưỡng phát triển sau đánh giá vẫn chưa được chú trọng Trong thực tiễn, Khách sạn thường đảo tạo theo kiểu kèm việc, người làm việc lâu năm kèm việc những nhân viên mới
Công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa thực sự được chú trọng, chưa được nhận thức đầy đủ về vai trò đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của khách sạn, thé hiện ở việc xác định mục tiêu công tác đánh giá
Nguyên nhân khách quan từ thực tế, đánh giá thành tích công việc là một việc khó khăn và phức tạp đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào Trong khi đó, hoạt động kinh doanh khách sạn với hệ sản phẩm mang tính dịch vụ và tổng hợp, nên công tác đánh giá thành tích những nhân viên càng phức tạp hơn
Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng không chính xác dẫn đến kết quả đánh giá cuối năm cũng không chính xác, đồng thời mức độ chênh lệch thu nhập giữa người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và người hoàn thành nhiệm vụ không lớn lắm Mục tiêu đánh giá thành tích phiến diện chưa hướng đến mục đích đào tạo và phát triển nhân viên, sẽ không đảm bảo nguồn nhân lực trong tương lai
Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người đánh giá, không thực hiện đánh giá một cách có hệ thống dẫn đến đánh giá thành tích không hiệu quả
Từ việc đánh giá thành tích nhân viên không chính xác, dẫn đế: đánh giá thành tích không có vai trò thực sự trong công tác trả lương, khen
+ quả thưởng để tạo ra những kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu cho công tác việc tốt hơn Công tác đào tạo đại trà, theo chương trình đảo tạo chung của toàn ngành là chính Công tác đánh giá thành tích chưa có tác dụng răn đe những cán bộ chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao
Quan điểm đánh giá thành tích còn nặng về thành tích của tập thể, chú trọng đến những cá nhân có thâm niên, kinh nghiệm người lao động hơn là thành tích đã ít nhiều ảnh hưởng đến hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành tích
Công tác đánh giá thành tích mang tính hình thức, không khuyến khích nhân viên tăng năng suất lao động, phát huy năng lực nhằm phát triển công, việc, góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của Khách sạn
Do vậy, trong bối cảnh hoạt động kinh doanh du lịch dịch vụ cạnh tranh ráo riết như hiện nay, khách sạn Hội An cần phải cải thiện lại hệ thống đánh giá thành tích để tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được xem là cốt lõi trong doanh nghiệp hiện nay.
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tình hình cơ bản của Khách sạn Hội
An và tình hình về các nguồn lực Đồng thời, luận văn cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên trong thời gian vừa qua trên các mặt: Mục tiêu đánh giá thành tích, Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện hành, Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên dựa trên tiến trình của đào tạo nguồn nhân lực đã giới thiệu ở chương 1
PHAN DU LICH HOI ANCAN CU DE XUAT GIAI PHAP 1 Dự báo xu hướng thay đỗi trong môi trường kinh doanh dịcha Sự gia tăng nguồn khách du lịch Lĩnh vực thế mạnh của Hội An là du lịch đã có bước phát triển tốt, dần trở thành điểm đến hấp dẫn của du khách trong nước và quốc tế Tổng lượt khách tham quan, du lịch trong 6 tháng đầu năm 2015 ước đạt 2,54 triệu lượt, đạt 51,3% kế hoạch, tăng 16,3% so với cùng kỳ 2014, trong đó khách quốc tế đạt với 589,4 nghìn lượt, đạt 55,6% kế hoạch, tăng 11,4 % Ngành du lịch đã đem về cho Hội An tổng thu nhập ước đạt 3.608,7 tỷ đồng, đạt 55,5% kế hoạch, tăng 23,7% b, Môi trường kinh doanh cạnh tranh
Với lợi thế là gần Đà Nẵng - cửa ngõ của miền Trung về đường bộ, đường biển và đường hàng không, có nhiều bãi biển đẹp, điểm tham quan phong phú, Hội An trở thành điểm thu hút du khách trong và ngoài nước cùng với hàng loạt nhà đầu tư khách sạn, khu nghỉ dưỡng Tại thành phố này, việc xây khách sạn, khu nghỉ dưỡng đang rất nhộn nhịp, nóng dân lên
3.1.2 Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn Hội An
Mục tiêu của khách sạn Hội An như sau:
Tăng doanh thu hoạt động của khách sạn lên 10 ~ 20% mỗi năm
Tăng lượng khách đến khách sạn trung bình mỗi năm lên 15% so với lượng khách năm trước Đạt mức công suất sử dụng buồng phòng từ 80 - 90%
Nâng cao vị thế và sức cạnh tranh trên thị trường kinh doanh lưu trú.
3.2 GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ 'THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SAN HOI AN
3.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên Để có thể phát triển trong điều kiện thị trường kinh doanh gay gắt như hiện nay, khách sạn Hội An cần có lực lượng lao động chuyên nghiệp Vì vậy, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên thực sự trở nên cấp bách Việc đánh giá thành tích nhân viên ngoài mục tiêu trả lương, thưởng, khách sạn
Hội An cần mục tiêu của công tác đánh giá thành tích là để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên, cần phải sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Mục tiêu công tác đánh giá trong thời gian sắp tới như sau:
Cũng cố thành tích nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo cÌ khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai
Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thê chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng
Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng
Xác định nhu cầu đào tạo
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nói tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của khách sạn
Làm cơ sở để chỉ trả lương thưởng Đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở để chỉ trả lương thưởng là mục tiêu đã được xác định trong hệ thông đánh giá hiện tại của khách sạn, nhằm mục đích nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, tăng năng suất lao động, chấp hành nội quy, quy chế của khách sạn Đây là mục tiêu mà khách sạn cằn phải duy trì và phát huy một cách hiệu quả trong thời gian tới Trả lương, thưởng dựa trên đánh giá thành tích công việc là việc trả lương có liên hệ với giá trị và việc thực thi công việc, vì vậy có thể khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để được tăng lương
Làm cơ sở để ban hành các quyết định nhân sự khác
Quyết định sa thải để tuyển chọn nhân viên Trên cơ sở kết quả đánh giá thành tích của nhân viên qua các kỳ, các nhà quản trị có thê nhận biết được nhân viên nào luôn nô lực hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp phần vào thành tích của khách sạn đẻ quyết định ký hợp đồng chính thức hoặc sa thải, chấm dứt hợp đồng lao động đối với những nhân viên lười biếng, không có ý thức trách nhiệm trong công việc
Quyết định luân chuyển, bồ sung quy hoạch và bồ nhiệm
Qua kết quả đánh giá thành tích nhân viên, các nhà quản trị sẽ phát hiện ra những nhân viên làm việc hiệu quả, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể đảm nhận những vị trí chức vụ cao hơn, nhà quản trị sẽ tiến hành bổ sung vào quy hoạch hoặc bỗ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo Nếu trong quá trình đánh giá nhà quản trị phát hiện ra những nhân viên chưa phù hợp với vị trí công việc có thê có các quyết định luân chuyển qua vị trí khác cho phù hợp với năng lực Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá chính sách đào tạo
Thông qua công tác đánh giá thành tích, các nhà quản trị có thể nhân định xem chính sách đào tạo của Khách sạn hiện nay đã phù hợp hay chưa
Các chương trình đào tạo có đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, cải tiến chất lượng công việc hay không để từ đó có bước điều chỉnh cho phù hợp
Chính sách phát triển nguôn nhân lực Đánh giá thành tích nhân viên nhằm giúp các nhà quản trị phân nhóm nhân viên trong diện quy hoạch và những nhân viên chưa thẻ phát triển từ đó nhà quản trị giúp nhân viên nhận thấy những điểm mạnh điểm yếu, đề xuất hướng khắc phục trong tương lai dé có thê làm việc tốt hơn và đặt kết quả công việc cao hơn trong thời gian đến. Đánh giá sự phù hợp trong tiến trình đánh giá Các nhà quản trị trong quá trình đánh giá thành tích cần xem xét lại tiến trình đánh giá của khách sạn phù hợp ở mức độ nào, còn những nội dung nào cần điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo đáp ứng mục đích, yêu cầu đánh giá
3.2.2 Hoàn thiện Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a Xác định căn cứ và cách thức xây dựng Tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá được xem là điểm mấu chốt của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, thé iện những việc thuộc nhiệm vụ của nhân viên và sự kỳ vọng của lãnh đạo cấp trên Vì vậy ngoài căn cứ vào mục tiêu đánh giá thì cách thức xây dựng thiết lập Tiêu chí đánh giá thành tích rất quan trọng
Các căn cứ xây dựng Tiêu chí đánh giá bao gồm
KET LUANDIEU 4: NGUYEN TAC THI DUA, KHEN THUONG4.1 Nguyên tắc thi đua: Tự nguyện, tự giác, công khai, đảm bảo tinh thần đoàn kết, hợp tác và cùng phát triển Việc xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng hàng năm phải căn cứ vào kết quả các phong trào thi đua, biểu điểm thi đua của cá nhân, tập thể cả năm
Mọi cá nhân, tập thể tham gia các phong trào thi đua phải đăng ký thì đua xác định mục tiêu, chỉ tiêu, danh hiệu thi đua Cá nhân, tập thể nào không có đăng ký thi đua thì không xét tặng danh hiệu thi đua
4.2 Nguyên tắc khen thưởng: đúng người, đúng việc Thành tích đạt được trong điều kiện, hoàn cảnh khó hính xác, công khai, công bằng, kịp thời, khăn và có phạm vi ảnh hưởng rộng thì được xem xét đề nghị khen thưởng ở
Việc bình xét thi đua và đề nghị khen thưởng cho các cá nhân, tập thể được thực hiện trên cơ sở có đăng ký thi đua từ đầu năm; có sự nhất trí của tập thể Cán bộ Nhân viên của đơn vị đề nghị và được Hội đồng Thi đua Khen thưởng thống nhất đề nghị Các tiêu chuẩn cụ thể được quy định tại Chương
Mỗi CBNV có trách nhiệm tự đánh giá kết quả công tác một cách trung thực, không che dấu khuyết điểm để được xét khen thưởng, tiếp thu góp ý của tập thể với tỉnh thần cầu thị; tập thể đơn vị góp ý cho cá nhân với tỉnh thần xây dựng, thăng thắn, khách quan, đánh giá kết quả thi đua của cá nhân trên cơ sở chấm điểm theo bảng điểm của quy định này.
DIEU 5: HINH THUC PHONG TRAO THI DUA5.1 Thi đua thường xuyên: Được tổ chức hàng năm nhằm thực hiện mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra của năm kế hoạch
5.2 Thi đua theo đợt: Được tổ chức nhằm thực hiện những nhiệm vụ khó khăn, những nhiệm vụ trọng tâm của Khách sạn trong từng giai đoạn cụ thể, hoặc nhằm lập thành tích chào mừng các ngày lễ lớn của đất nước nói chung hoặc kỷ niệm Ngày thành lập Khách sạn nói riêng
DIEU 6: PHAT DONG PHONG TRAO THI DUA 6.1 Đối với thi đua thường xuyên: Căn cứ các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm kế hoạch đề ra trong các Phòng, cáctoàn Khách sạn đăng ky thí đua, chỉ đạo thực hiện phong trào thi đua trong phạm vi đơn vị mình quản lý; Chủ tịch Công đoàn phát động phong trào thi đua toàn Khách sạn thông qua Hội nghị Người lao động hàng năm Các tổ chức đoàn thẻ phối hợp chặt chẽ với Lãnh đạo các đơn vị khi thực hiện tổ chức thi đua nhằm đảm bảo phong trào thi đua đạt hiệu quả cao
6.2 Đối với thi đua theo đợt: Tùy theo nội dung, tính chất thi đua, việc phát động phong trào thi dua sẽ được thực hiện tương tự như thi đua thường xuyên
DIEU 7: NOI DUNG TO CHUC PHONG TRAO THI DUA 7.1 Nội dung thi dua cu thé, rõ ràng, phù hợp với thực tiễn của từng don vị và có tính khả thi cao Cập nhật, theo dõi thường xuyên kết quả đạt được trong quá trình thì đua để rút kinh nghiệm thực hiện tốt hon
7.2 Tùy theo hình thức phong trào thi dua, kết thúc đợt thi đua phải được tông kết đánh giá kết quả; lựa chọn công khai những cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc trong phong trào thi đua để khen thưởng hoặc đề nghị cấp trên khen thưởng. đăng ký thí đua và đăng ký các danh hiệu thi dua trong nim dé phan dau
8.2 Các đơn vị gửi đăng ký thi đua theo Biên bản họp hàng năm về Hội đồng Thi đua Khen thưởng Khách sạn để theo dõi và làm căn cứ bình xét các danh hiệu thì đua Đơn vị nào không đăng ký thì đua không được xét tặng danh hiệu thi đua.
DIEU 9: DANH HIEU THI DUA Các danh hiệu thì đua sau đây được xét theo hình thức thi đua thườngxuyên, thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm hoặc chậm nhất vào tháng 1 năm sau
9.1 Các danh hiệu thi đua đối với cá nhân gồm:
~ Chiến sĩ thi đua cơ Sở
9.2 Các danh hiệu thi đua đối với tập thé gồm:
~ Tập thể lao động tiên tiền -_ Tập thể lao động xuất sắc
DIEU 10: TIEU CHUAN DANH HIEU “LAO DONG TIEN TIEN”
Cá nhân được công nhận danh hiệu “Lao động tiên tiến” phải đạt các tiêu chuẩn sau đây:
Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao;
2 Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước;
3 Thực hiện tốt kỷ luật lao động, các quy định và quy chế Khách sạn;
Tích cực học tập chính trị, văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ;
Tích cực tham gia các phong trào thi đua;
4 Tổ chức duy trì phong trào thi đua thường xuyên, thiết thực và có hiệu quả;
Cá nhân được công nhận danh hiệu “Lao động tiên tiến” được xếp lao động Loại A và có tổng số điểm thi đua đạt từ 85 điểm trở lên.
Cá nhân được công nhận danh hiệu “Chiến sĩ thi đua cơ sở” phải đạt các tiêu chuẩn sau đây:
1 Đạt danh hiệu Lao động tiên tiến;
2 Có sáng kiến, giải pháp trong công tác hoặc dé tài nghiên cứu hữu ích để nâng cao hiệu quả công tác được Ban điều hành công nhận
Mỗi đơn vị xét chọn và công nhận số lượng danh hiệu “Chiến sĩ thi đua cơ sở” không quá 20% trên tổng số CBNV của đơn vị
DIEU 13: TIEU CHUAN DANH HIEU “TAP THE LAO DONG TIEN TIEN”
Tập thể được công nhận danh hiệu “Tập thể lao động tiên tiến” phải đạt các tiêu chuẩn sau đây:
1 Hoàn thành tốt nhiệm vụ và kế hoạch được giao;
2 Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước 3 Nội bộ đoàn kết, thực hiện đúng kỷ luật lao động, các quy định và quy chế
4 Tổ chức duy trì phong trào thi đua thường xuyên, thiết thực và có hiệu quả;
5 Có 90% cá nhân trong tập thể được xếp Loại A, có trên 50% cá nhân trong tập thể đạt danh hiệu “Lao động tiên tiến” và không có cá nhân bị kỷ luật từ hình thức cảnh cáo trở lên (Riêng các đơn vị có số lượng CBNV dưới
10 người thì không quá 01 người xếp Loại B)) DIEU 14: TIEU CHUAN DANH HIỆU “TAP THE LAO DONG XUAT SAC”
Tập thể được công nhận danh hiệu “Tập thể lao động xuất sắc” phải đạt các tiêu chuẩn sau đây:
2 Chấp hành tốt chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước 3 Nội bộ đoàn kết, thực hiện đúng kỷ luật lao động, các quy định và quy chế Khách sạn;
4 Tổ chức duy trì phong trào thi đua thường xuyên, thiết thực và có hiệu quả;
5 Có 100% cá nhân trong tập thể được xếp Loại A, trong đó có ít nhất
70% cá nhân đạt danh hiệu “Lao động tiên tiến”: Có cá nhân đạt danh hiệu
“Chiến sĩ thi đua cơ sở” và không có cá nhân bị kỷ luật từ hình thức cảnh cáo trở lên.
Chưa đạtyêu | Tamchap | Đạtyêu câu Tốt Xuất sắc cầu nhận
TT TIÊU CHÍ Thang | Kết quá | Ghi Điểm | điểm | chú đánh giá
1 _ | Theo mục tiêu chất lượng công việc
1.1 | Hoàn thành khối lượng công việc đúng thời | 1—>5 hạn đúng chỉ tiêu được giao
2.1 | Cé di kién thite dé thuc hign công việc chuyên | 1=>Š 3 | Kỹ năng môn
3.1 | Làm việc độc lập chủ động trong công việc I>§
3.2_ | Thao tác nhanh gọn, chính xác, cân thận 135 3.3_ | Có trách nhiệm, chịu áp lực cao của công việc _ | 1=>Š 4 | Thái độ, hành vi làm việc
4.1 | Tinh than trách nhiệm, tận tụy trong công việc | l->Š
4-3 | Tĩnh thân phối hợp làm việc theo nhóm I>§
4.4 | Tỉnh thân câu tiễn, học hỏi để phát triển công | 1 => Š việc
4.5 | Chấp hành các nội qui, quy định của công ty & | 1->Š khách sạn
Kết quả đánh giá cấp nhân viên = Tong điệm (I+2+3+4) / 11
5 DÀNH RIENG CHO CAP QUAN LY (TU GIAM SAT TRO LEN) 5.1 [ Khả năng tô chức, lập kế hoạch, triển khai thye | 3—> 5 hiện công việc 52 [ Khả năng huân luyện, đào tạo 3=5 53 [ Kiếm tra, đôn đốc và động viên nhân viên 325 5-4 | Khả năng tham mưu, dé xuất 3—>5 5.5 [ Nhân tổ tích cực trong mọi thay đôi của công ty | 3—> 5
Kết quả đánh giá cấp quản lý = Tông điềm (1+2+3+4+5) / 5
NHẬN XÉT TÔNG THÊ Ưu điểm: