(LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM tại công ty cổ phần xây dựng khang hy

Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá mức độ niềm tin của nhân viên về sự thay đổi khi triển khai phần mềm quản lý dự án mới là rất quan trọng Qua đó, chúng ta có thể xác định những vấn đề cần giải quyết để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.

Để nâng cao khả năng triển khai thay đổi thành công, cần đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin và thiết kế các chương trình hành động cụ thể trong ba tháng 10, 11, 12 năm 2017.

Phương pháp nghiên cứu

To assess the strength of belief in change, the author employs a literature review method, focusing on various measures of change readiness The primary resource utilized for this research is Emeraldinsight.com Key search terms include "Readiness for change," "belief in change," "Recipients' beliefs scale," "enhancing the success of organizational change," and "managing change with information system implementation."

Tác giả đã chọn thang đo OCBRS của Armerakis et al (2007) và tiến hành dịch thang đo này từ tiếng Anh sang tiếng Việt Đồng thời, các câu hỏi khảo sát cũng được chỉnh sửa để phù hợp với việc "áp dụng phần mềm iBOM" tại Công ty.

Tiếp theo, tác giả gửi bảng khảo sát tới tất cả nhân viên tại Công ty CP XD Khang

Công ty Khang Hy, với 105 nhân viên, đã sử dụng ứng dụng tạo bảng khảo sát trên google.com để thu thập dữ liệu Dữ liệu này được xử lý thông qua phân tích mô tả bằng phần mềm SPSS (ver 20) Để đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên, tác giả đã tham khảo các nghiên cứu tương tự, tìm hiểu các giải pháp của các công ty khác và điều chỉnh cho phù hợp với thực trạng tại Công ty Khang Hy.

Sau khi xác định các hoạt động cần thực hiện, tác giả sử dụng sơ đồ Gantt để mô tả tương quan tiến độ của các hoạt động này

Quy trình nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 bước như sau:

Bước 1: Đọc tài liệu và lựa chọn thang đo (đầu ra là: Thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007)

Để thu thập dữ liệu, chúng ta thực hiện hai bước quan trọng Đầu tiên, lập bảng hỏi và tiến hành khảo sát để thu thập số liệu thô Sau đó, sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu, từ đó xác định mức độ mạnh hoặc yếu của niềm tin và các vấn đề cần giải quyết.

Để gia tăng niềm tin của nhân viên vào việc triển khai phần mềm iBOM, công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy cần áp dụng những giải pháp khả thi và phù hợp với thực tế Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao sự tin tưởng của nhân viên mà còn tối ưu hóa quy trình làm việc, đảm bảo sự thành công trong việc áp dụng công nghệ mới.

Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu của Armerakis et al (2007) tập trung vào mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin vào sự thay đổi và vai trò của niềm tin trong khả năng thành công của quá trình thay đổi Hình 0.1 dưới đây minh họa mối liên hệ này một cách rõ ràng.

Hình 0.1 Mô hình các yếu tố niềm tin vào sự thay đổi Armerakis et al (2007)

Niềm tin vào sự thay đổi

Sự phù hợp của sự thay đổi

Tính khả thi của sự thay đổi

Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và Lãnh đạo

Giá trị đối với bản thân

Khả năng thành công của sự thay đổi

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài sử dụng thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007) đã được dịch sang tiếng Việt, tạo ra nguồn tài liệu tham khảo quý giá cho các nghiên cứu khác, đặc biệt khi chưa có bảng hỏi tiếng Việt tương ứng Nghiên cứu này đánh giá niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi sắp tới thông qua thang đo định lượng, từ đó đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin, mang lại giá trị tham khảo cho các cấp quản lý trong việc triển khai phần mềm mới Việc đánh giá điều kiện thay đổi nhằm đề xuất chiến lược thay đổi đã tuân thủ chính sách của công ty theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, tạo hồ sơ cho việc thực hiện quản lý sự thay đổi theo điều khoản 6.3 (ISO 9001:2015) Hoạt động khảo sát ý kiến nhân viên không chỉ thể hiện cam kết của lãnh đạo mà còn khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong quá trình thay đổi, góp phần nâng cao khả năng thành công của sự thay đổi.

Kết cấu luận văn

Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ

Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã chú trọng đến việc tối ưu hóa quy trình kinh doanh Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong xử lý công việc đang trở thành một chiến lược quan trọng nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp (Adesola và Baines, 2005; Aversano et al., 2002).

Theo Magutu et al (2010), việc áp dụng phần mềm quản trị là một chiến lược thông minh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức Trong lĩnh vực xây dựng, công nghệ thông tin đã được áp dụng từ những năm 1900 và sẽ tiếp tục phát triển với nhiều cải tiến đáng kể (Berning và Coyne, 2000) Các ứng dụng công nghệ quản lý doanh nghiệp rất đa dạng và đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc.

Tại Việt Nam, lĩnh vực công nghệ thông tin đang phát triển mạnh mẽ với sự đầu tư đáng kể Các phần mềm quản lý dự án nổi tiếng như Microsoft Project, ERP và Oracle đã xuất hiện từ đầu những năm 2000 Đồng thời, nhiều công ty nội địa như FPT, Isoftco và SSG cũng đã phát triển các giải pháp phần mềm phù hợp với đặc điểm kinh doanh tại Việt Nam.

Các phần mềm quản lý cung cấp giải pháp tiết kiệm thời gian, chuyển giao dữ liệu chính xác, kiểm soát chi phí và nguồn lực hiệu quả, đồng thời lưu trữ dữ liệu lâu dài Việc áp dụng phần mềm quản lý giúp thay thế hệ thống cũ nặng nề bằng một hệ thống linh hoạt hơn Chính vì những lợi ích này, nhiều tổ chức sẵn sàng chấp nhận những khó khăn và rủi ro trong quá trình triển khai để đạt được hiệu quả mong đợi.

Mong muốn thay đổi và khả năng thực hiện thành công thường cách xa nhau, tạo ra một thách thức lớn (Maditinos et al., 2014) Theo nghiên cứu của Burnes và Jackson (2011), tỷ lệ thất bại trong các tổ chức đang thực hiện thay đổi lên tới khoảng 70% Đặc biệt, nghiên cứu về các yếu tố gây thất bại trong chuyển đổi quy trình kinh doanh truyền thống sang áp dụng công nghệ thông tin cũng cho thấy nhiều khó khăn trong quá trình này.

Theo nghiên cứu của năm 1979, các yếu tố con người thường khó kiểm soát và xuất hiện nhiều hơn trong các báo cáo về nguyên nhân thất bại so với các yếu tố công nghệ Tương tự, Davenport (2000) cũng chỉ ra rằng việc chuẩn bị cho con người khó khăn hơn so với chuẩn bị cho công nghệ trong các giai đoạn triển khai thay đổi.

Theo nghiên cứu của Umble et al (2003), có 9 yếu tố quan trọng giúp triển khai thành công phần mềm quản lý nguồn lực toàn diện của doanh nghiệp.

Để triển khai phần mềm hiệu quả, nhân sự cốt lõi trong tổ chức cần nắm rõ các mục tiêu và kết quả mong đợi từ quá trình này.

Lãnh đạo cao nhất cần thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với sự thay đổi bằng cách thiết lập mục tiêu rõ ràng, xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết và cung cấp nguồn lực cần thiết Họ cũng phải hỗ trợ, động viên nhân viên và thực hiện kiểm soát, điều chỉnh trong suốt quá trình áp dụng phần mềm mới để đảm bảo sự thành công của dự án.

Quản lý dự án phần mềm một cách bài bản là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Việc triển khai phần mềm cần xác định rõ ràng mục tiêu, tiến độ thực hiện, nhu cầu về nguồn lực cũng như trách nhiệm của từng bên liên quan.

Quản lý sự thay đổi là yếu tố quan trọng khi áp dụng phần mềm mới, vì nó không chỉ chuyển đổi cách thức làm việc cũ mà còn ảnh hưởng đến quy trình hiện tại của tổ chức Việc thay đổi này có thể gây ra phản ứng tiêu cực từ những người thực hiện công việc nếu không được quản lý tốt, dẫn đến sự chống cự, mơ hồ hoặc thậm chí từ bỏ Do đó, việc triển khai công nghệ quản trị mới cần phải đi kèm với chiến lược quản lý sự thay đổi hiệu quả để đảm bảo sự chấp nhận và thành công trong tổ chức.

Xây dựng một đội triển khai là yếu tố quan trọng để hỗ trợ lãnh đạo cao nhất trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược Đội này sẽ đóng vai trò giám sát quá trình thay đổi, đảm bảo rằng mọi bước đi đều được thực hiện một cách hiệu quả và đồng bộ.

Sự thành công của hệ thống phụ thuộc vào độ chính xác và đầy đủ của dữ liệu đầu vào, điều này được đo lường qua các số liệu mà hệ thống cung cấp Để đảm bảo tính chính xác, hành động của nhân viên nhập liệu - những người trực tiếp sử dụng phần mềm - là yếu tố then chốt Do đó, việc nâng cao ý thức và khuyến khích nhân viên tự nguyện đóng góp vào quá trình triển khai phần mềm trở thành yếu tố quan trọng trong quản lý thay đổi.

Để đảm bảo nhân viên tự tin sử dụng phần mềm và giảm thiểu lỗi dữ liệu do thiếu kỹ năng, lãnh đạo cần triển khai các kế hoạch đào tạo và huấn luyện cho nhân viên cả trước và trong quá trình sử dụng phần mềm.

Lãnh đạo cần xác định các phương thức và thời điểm thích hợp để đo lường hiệu quả triển khai phần mềm mới, nhằm đánh giá tính hiệu quả của các hành động đã thực hiện và thực hiện các điều chỉnh kịp thời.

Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức

1.2.1 Vai trò của niềm tin

Theo businessdictionary.com, niềm tin được định nghĩa là một giả định và xác tín mà cá nhân hoặc nhóm cho là đúng đắn liên quan đến khái niệm, sự kiện, con người và sự vật.

Niềm tin được định nghĩa là một ý kiến hoặc sự xác tín về một sự thật mà có thể khó xác minh (Armerakis et al., 2007) Trong nghiên cứu tổ chức, mọi mô tả về kết quả hoạt động, sự kiện hay hành động đều được các thành viên tổ chức diễn giải, từ đó hình thành nhiều niềm tin xung quanh nhận thức của họ (Brown, 2009).

Thay đổi trong tổ chức có thể tác động mạnh mẽ đến niềm tin và hành vi của nhân viên, do sự chuyển giao từ trạng thái hiểu biết sang không hiểu biết Hệ quả của điều này là sự hình thành tâm lý không chắc chắn, căng thẳng và lo âu trong đội ngũ nhân viên.

Năm 2009, nhân viên thường có những niềm tin khác nhau về sự thay đổi trong tổ chức (Bovey và Hede, 2001) Theo Brown (2009), niềm tin của các thành viên trong tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của họ, và chính yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của chiến lược thay đổi.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng sự thành công của quá trình thay đổi trong tổ chức phụ thuộc vào việc các thành viên trong tổ chức đó phải có sự thay đổi.

Fishbein and Raven (1962) đã đưa ra mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi như hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1 Mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi (Fishbein and

Niềm tin đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành thái độ và hành vi của nhân viên trong quá trình thực hiện kế hoạch thay đổi Dựa trên những gì họ cảm nhận, nhân viên sẽ phát triển thái độ ủng hộ, trung lập hoặc chống đối, từ đó ảnh hưởng đến hành vi của họ trong việc hỗ trợ hoặc phản kháng sự thay đổi.

Theo nghiên cứu của Armenakis et al (2007) và Cummings (2014), các thành viên trong tổ chức thường chấp nhận sự thay đổi dựa trên cảm nhận về nhu cầu thu hẹp khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong đợi trong tương lai Do đó, việc đầu tiên cần thực hiện là giúp họ nhận thức rõ ràng về nhu cầu thay đổi này.

Niềm tin (Khả thi/không khả thi)

Hành vi (Hỗ trợ/chống đối)

Thay đổi thành công/Thất bại

1.2.2 Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi

Sự kháng cự trong tổ chức được định nghĩa bởi Maurer (1996) là "một tác động làm chậm hoặc ngưng sự dịch chuyển" Bridges (1986) mở rộng khái niệm này, xem sự kháng cự như một trạng thái chuyển đổi không hoàn toàn đối với các kế hoạch thay đổi Kotter (1995) cũng nhấn mạnh rằng sự kháng cự là một chướng ngại cản trở các chương trình thay đổi Theo Hultman (1995), các nhà nghiên cứu hành vi mô tả sự kháng cự thông qua các hành động cụ thể của nhân viên, bao gồm chê bai, tuân thủ cách làm cũ, phá hoại, và lan truyền ý nghĩ tiêu cực.

Tổng hợp những nghiên cứu về nguyên nhân dẫn đến sự chống cự, Holt và cộng sự

Năm 2007, nghiên cứu xác định bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định kháng cự hoặc hỗ trợ của nhân viên đối với sự thay đổi, bao gồm: nội dung, bối cảnh, quá trình triển khai thay đổi và các yếu tố cá nhân Ba yếu tố đầu tiên do lãnh đạo đề xuất và có thể kiểm soát, trong khi yếu tố thứ tư hoàn toàn phụ thuộc vào cảm nhận của nhân viên dựa trên những gì họ quan sát, nghe và trải nghiệm.

Trong quá trình phát triển, tổ chức thường xuyên thực hiện nhiều sự thay đổi, ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên Nhân viên có xu hướng hình thành cảm nhận về kết quả của những thay đổi trong quá khứ và liên hệ với bối cảnh hiện tại Nếu các kế hoạch thay đổi trước đây được triển khai hiệu quả và mang lại giá trị, nhân viên sẽ cảm thấy tự tin hơn vào khả năng thành công trong tương lai Ngược lại, những thất bại trong quá trình thay đổi sẽ làm giảm động lực và sự quan tâm của nhân viên Do đó, việc xây dựng một kế hoạch triển khai kỹ lưỡng là rất cần thiết.

Một điểm quan trọng mà Palmer et al (2006) nhấn mạnh là sự kháng cự thường xuất phát từ các quản lý cấp trung và cấp cao Những cá nhân này nắm giữ quyền lực và có ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định trong tổ chức.

Sự cam kết và nhiệt tình của quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tạo niềm tin cho nhân viên, giúp họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi Khi nhân viên cảm thấy có người ủng hộ, họ sẽ không cảm thấy đơn độc trong quá trình chuyển mình Ngược lại, nếu quản lý thể hiện sự phớt lờ hoặc chống đối đối với sự thay đổi, điều này sẽ dẫn đến những ảnh hưởng tiêu cực không thể tránh khỏi đối với tinh thần và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Theo Schraeder (2009), việc tạo ra sự sẵn sàng trong tổ chức là bước đầu tiên quan trọng trước khi triển khai chương trình thay đổi, trong đó niềm tin đóng vai trò là yếu tố tiền đề cơ bản.

1.2.3 Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007)

Để đáp ứng nhu cầu đánh giá bối cảnh nhằm xây dựng chiến lược triển khai thay đổi hiệu quả, Armenakis và các cộng sự (2007) đã phát triển thang đo OCRBS (Thang đo Niềm tin của Người nhận Thay đổi Tổ chức) dựa trên dữ liệu tổng hợp.

Trong nghiên cứu kéo dài từ năm 1948 đến 2006, 41 bài nghiên cứu đã được thực hiện để khám phá niềm tin, trong đó nhóm tác giả đã xác định 24 biến số quan trọng để đo lường niềm tin, được phân chia thành 5 nhóm chính: (1) Nhu cầu thay đổi, (2) Sự phù hợp, (3) Tính khả thi, (4) Sự hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo, và (5) Giá trị đối với bản thân.

Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi

1.3.1 Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi

Tùy thuộc vào tình trạng và mức độ cấp bách của sự thay đổi, nhà lãnh đạo cần lựa chọn chiến lược gây ảnh hưởng phù hợp (Armenakis et al, 1993) Những thay đổi lớn như chuyển đổi mô hình kinh doanh đòi hỏi nhiều chương trình chuẩn bị tâm lý và đào tạo kỹ năng, trong khi những thay đổi nhỏ hơn như thay đổi địa điểm làm việc dễ dàng triển khai hơn Khi sự thay đổi cấp bách, nhà lãnh đạo nên áp dụng phương pháp gây tác động trực tiếp để đảm bảo tuân thủ và tăng cường hoạt động của nhóm hỗ trợ Ngược lại, nếu sự thay đổi cần thiết nhưng không cấp bách, có thể thực hiện các chương trình triển khai một cách rộng rãi và chắc chắn hơn.

Bảng 1.2 tóm tắt các chiến lược do Armenakis và cộng sự (1993) đề xuất, dựa trên mức độ sẵn sàng của tổ chức và tính cấp bách của sự thay đổi.

Bảng 1.2 Chiến lược triển khai chương trình tác động đến niềm tin của nhân viên

Tình trạng Tên gọi của chiến lược Nội dung cần tập trung

Sẵn sàng thấp/tính cấp bách thấp

Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt trực tiếp và gián tiếp)

Tạo điều kiện để nhân viên tham gia Tăng cường hoạt động của các đơn vị điều hành thay đổi

Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài

Sẵn sàng thấp/tính cấp bách cao Áp đặt

Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt trực tiếp) Tăng cường hoạt động của các đơn vị điều hành thay đổi

Sẵn sàng cao/tính cấp bách thấp Duy trì

Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt gián tiếp) Tạo điều kiện để nhân viên tham gia

Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài

Sẵn sàng cao/tính cấp bách cao

Phản ứng nhanh Tạo sự tuân phục

1.3.2 Gia tăng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý qua việc đưa ra mục tiêu rõ ràng và để nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi

Nghiên cứu của Weber và Weber (2001) tại một Bộ phận Phòng cháy đã chỉ ra rằng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ từ quản lý được củng cố bởi các yếu tố tích cực như giao tiếp hiệu quả, sự công nhận công sức của nhân viên và môi trường làm việc hợp tác.

• Đưa ra một mục tiêu rõ ràng về sự thay đổi

Khi một CEO mới nhậm chức và chuẩn bị thực hiện các thay đổi chiến lược, việc cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi là rất quan trọng Theo Weber và Weber (2001), nhân viên thường cảm thấy lo lắng về những hoạt động chưa từng được thực hiện dưới sự lãnh đạo của CEO cũ.

Hoạt động đầu tiên trong kế hoạch triển khai của CEO đương nhiệm là ban hành chính sách mới, tập trung vào khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện hệ thống đánh giá năng lực dựa trên hiệu quả công việc.

Trong một chương trình đào tạo kéo dài 3 ngày, công ty đã mời đơn vị bên ngoài để hướng dẫn nhân viên về các nguyên tắc quản lý chất lượng Mục tiêu của chương trình là giúp mọi người tự tin hơn khi hiểu rõ về những thay đổi sắp tới.

CEO mới khuyến khích nhân viên gặp gỡ trực tiếp để thảo luận về các vấn đề phát sinh, đồng thời tạo điều kiện cho họ bày tỏ ý kiến về những thách thức hiện tại của công ty thông qua các buổi thảo luận nhóm.

Sau 6 tháng triển khai các chương trình hỗ trợ, niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo đã tăng từ 3.9 lên 4.26, trong khi cảm nhận về sự hỗ trợ của quản lý cũng được cải thiện từ 3.84 lên 4.23, cho thấy sự gia tăng đáng kể trong mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo (Weber and Weber, 2001).

1.3.3 Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi đối với sự thay đổi Tổng hợp những nghiên cứu trước đó về những yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin, thái độ và cảm nhận của nhân viên - được gọi chung là sự sẵn sàng của hệ thống đối với phần trong quá trình tác động đến sự sẵn sàng của hệ thống trong hình 1.2 dưới đây (mô hình gốc trong Phụ lục 1)

Yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của hệ thống là thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) Nhu cầu thay đổi thường xuất phát từ các yếu tố tác động đến tổ chức như sự gia tăng cạnh tranh, thay đổi chính sách pháp luật, áp lực từ điều kiện kinh tế xã hội, sự yếu kém so với đối thủ, và những bất mãn về hệ thống hiện tại Nhu cầu thay đổi hình thành khi nhân viên nhận thức được khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong đợi.

Niềm tin vào tính khả thi của sự thay đổi là yếu tố quan trọng trong thông điệp thay đổi, theo Armenakis et al (1993), dựa trên nghiên cứu của Bandura (1982, 1986) Bandura chỉ ra rằng con người thường né tránh những hoạt động mà họ cho là nằm ngoài khả năng của mình, trong khi lại sẵn sàng tham gia vào những hoạt động mà họ tin rằng có thể thực hiện.

Trong chiến lược gây tác động, Armenakis et al (1993) nhấn mạnh ba nội dung cốt lõi: khích lệ sự tham gia, chiến lược thuyết phục - giao tiếp, và kiểm soát thông tin từ bên ngoài Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự ảnh hưởng và nâng cao hiệu quả của chiến lược.

Thuyết phục và giao tiếp là hoạt động quan trọng trong việc truyền đạt thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi Tùy thuộc vào thời gian và nguồn lực, tổ chức có thể sử dụng linh hoạt các phương thức giao tiếp trực tiếp như phát biểu và hội nghị, hoặc gián tiếp như video, hình ảnh cổ động và văn bản Theo nghiên cứu của Lengel và Daft (1998), hình thức truyền đạt trực tiếp có hiệu quả cao hơn nhờ khả năng giải đáp phản hồi ngay lập tức Để đạt được hiệu quả, thông điệp cần phải đơn giản, thẳng thắn và hợp lý (Armenakis et al.).

Khích lệ sự tham gia của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc triển khai hệ thống mới, dựa trên nghiên cứu cho thấy trải nghiệm trực tiếp giúp nâng cao niềm tin Để đạt được điều này, nhân viên cần được khuyến khích xây dựng mục tiêu và phương pháp thực hiện Ngoài ra, lãnh đạo nên lắng nghe phản hồi và điều chỉnh chiến lược thay đổi nếu cần thiết, từ đó giúp nhân viên cảm thấy giá trị và được công nhận trong quá trình tham gia (Armenakis et al., 1993).

Giới thiệu phần mềm iBOM

2.2.1 Sơ lược về đơn vị phát triển phần mềm iBOM - Công ty phần mềm Trí tuệ (iSoftco)

Công ty phần mềm Trí tuệ (iSoftco) được thành lập từ năm 2003 Công ty đã có hơn

Với 10 năm kinh nghiệm trong việc phát triển và triển khai giải pháp quản lý cho nhiều ngành nghề, iSoftco tự hào giới thiệu phần mềm iBOM, được thiết kế đặc biệt cho các công ty quản lý dự án đầu tư, thi công và giám sát công trình xây dựng iSoftco đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng uy tín trong ngành, bao gồm giải Sao Khuê 2012-2013.

Năm 2016, iSoftco vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá như Giải thưởng Doanh nghiệp Hội nhập & Phát triển, Giải thưởng CNTT lần VI, và Nhân tài Đất Việt 2014 Ngoài ra, công ty cũng tham gia Techmart 2015 và được công nhận là Doanh nhân trẻ khởi nghiệp xuất sắc.

2.2.2 Sơ lược về phần mềm iBOM iBom là Phần mềm Quản lý và Điều hành Doanh nghiệp trực tuyến, ra đời từ năm

Năm 2006, hệ thống được thiết kế và xây dựng theo mô hình tập trung, đa cấp, hoạt động trên nền tảng web-based, cung cấp cho doanh nghiệp một công cụ quản lý điều hành trực quan và thông minh, không bị giới hạn về quy mô, không gian và thời gian.

iBom đã hoàn thiện nhiều phân hệ như điều hành công việc, quản lý văn bản, hồ sơ lưu trữ, tài sản, dự án, nhân sự, CRM và tích hợp tài chính, đồng thời đang nghiên cứu phát triển thêm tính năng mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp Phần mềm hỗ trợ nhiều loại giao diện trên các thiết bị như PC, iPad, iPhone và Smartphone, mang lại sự linh hoạt cho người dùng Đặc điểm nổi bật của iBom là khả năng cải tiến theo từng dự án, với việc điều chỉnh phần mềm để phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp Tính đến thời điểm hợp tác với Công ty Khang Hy, iBom đã phát triển hơn 10 năm và phục vụ hơn 20 khách hàng trong ngành xây dựng, bao gồm các tên tuổi lớn như CC1, VINAINCON, EIC Saigon, PCC1 và Cienco 1.

2.2.3 Kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Khang Hy

Công ty cổ phần xây dựng Khang Hy đã quyết định lựa chọn iBOM làm giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong quy trình xử lý công việc hiện tại.

Vào đầu tháng 3 năm 2017, Tổng Giám đốc đã ủy quyền cho Phó giám đốc văn phòng lựa chọn và sắp xếp nhân sự để triển khai phần mềm Đội dự án phần mềm gồm 4 thành viên: Phó giám đốc văn phòng, Chuyên viên ISO, Phó phòng Mua hàng và Nhân viên Kế toán.

Sau khi khảo sát ba đơn vị cung cấp giải pháp phần mềm quản lý, Đội dự án đã tổ chức các buổi trình bày và chạy demo phần mềm để phân tích ưu nhược điểm Vào đầu tháng 6, Phó giám đốc đã quyết định chọn iSoftco với phần mềm iBOM, và quyết định này đã được Tổng giám đốc phê duyệt.

Công ty quyết định sẽ triển khai 6 phân hệ để quản lý toàn bộ các hoạt động liên quan đến dự án, bao gồm:

• Phân hệ điều hành công việc

• Phân hệ quản lý công trình

• Phân hệ quản lý nhân sự

• Phân hệ quản lý cung ứng

• Phân hệ quản lý tài sản

• Phân hệ quản lý kho

Từ tháng 6/2017, đội dự án đã thông báo cho toàn bộ nhân viên về việc triển khai phần mềm mới, kèm theo tài liệu giới thiệu từ iSoftco Việc mời đại diện iSoftco đến công ty để giới thiệu trực tiếp chỉ diễn ra cho nhân viên có mặt tại Tp.HCM, do các dự án khác ở xa không thể cho phép tất cả nhân viên rời công trường để tập trung tại văn phòng chính.

Trong thời gian qua, đội dự án đã hợp tác với các Trưởng bộ phận của Công ty Khang Hy để thảo luận và điều chỉnh các yêu cầu phù hợp với quy trình làm việc đặc thù Đồng thời, đội cũng đã chuẩn bị các môi trường cần thiết cho việc cài đặt phần mềm, bao gồm việc thuê máy chủ và nâng cấp đường truyền internet.

Theo yêu cầu của Tổng giám đốc, phần mềm phải được triển khai đồng bộ từ tháng

Trong suốt 10 năm qua, giai đoạn chạy thử kéo dài 3 tháng đã được thực hiện nhằm chuẩn bị cho việc vận hành vào đầu năm 2018 Đây là thời điểm quan trọng trong triển khai dự án, theo nhận định của chuyên viên phần mềm tại iSoftco Kinh nghiệm từ các dự án trước cho thấy, việc triển khai có thể bị chậm trễ đến 6 tháng hoặc hơn nếu nhân viên không hỗ trợ nhập thông tin chính xác ngay từ đầu Hơn nữa, do phần mềm được tùy chỉnh theo yêu cầu của khách hàng, việc thu thập ý kiến từ những người vận hành trực tiếp là rất cần thiết Họ sẽ đưa ra yêu cầu về cách nhập liệu tiện lợi, báo cáo cần thiết, thiết kế giao diện thân thiện và phát hiện lỗi trong quá trình chạy thử phần mềm.

Trước những cảnh báo từ iSoftco, Tổng giám đốc đã yêu cầu đội dự án xây dựng chương trình khuyến khích nhân viên tại Công ty Khang Hy tham gia vào việc đánh giá phần mềm iBOM Mục tiêu là tạo sự hứng thú với phần mềm mới và thu thập ý kiến cải tiến các chức năng chưa phù hợp Để triển khai kế hoạch hiệu quả, tôi đã đề xuất với Phó tổng giám đốc thực hiện khảo sát toàn bộ nhân viên về niềm tin đối với sự thay đổi sắp tới, nhằm đánh giá thái độ và hành vi của họ Kết quả khảo sát sẽ cung cấp dữ liệu quý giá để đánh giá hiệu quả các hành động trước đây của đội dự án và xác định các yếu tố cần cải thiện.

Tôi đã chọn thang đo OCRBS của Amernakis et al (2007) do độ tin cậy và tính thân thiện, đã được xác nhận qua các nghiên cứu gần đây (Abdel-Ghany, 2014; Grimolizzi-Jensen, 2015) Thang đo này còn có khả năng tiếp tục được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động sắp tới.

Mức độ niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi khi áp dụng phần mềm

2.3.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

Sau khi điều chỉnh thang đo OCRBS và các câu hỏi phù hợp với mục đích khảo sát phần mềm iBOM, tôi đã xin phép Tổng Giám đốc để gửi bảng câu hỏi đến toàn bộ 105 nhân viên của Công ty (Phụ lục 2), trong đó có 104 nhân viên tham gia khảo sát.

Tôi đã mã hóa bảng câu hỏi trên ứng dụng Google Docs và gửi qua email nội bộ cho 104 nhân sự, kèm theo đường dẫn truy cập để thực hiện khảo sát Thời gian gửi phản hồi là 21 ngày, từ 10/08/2017 đến 31/08/2017 Đến hạn, tôi nhận được 82 phiếu trả lời, trong đó có 22 người không tham gia Bảng khảo sát yêu cầu điền địa chỉ email, và tôi thu thập được 72 địa chỉ, từ đó xác định được 32 người có khả năng không trả lời, bao gồm 22 người không trả lời và 10 người đã trả lời nhưng không cung cấp địa chỉ email.

Trong số 32 người được khảo sát, tôi đã xác định được 6 người thuộc cấp bậc quản lý, bao gồm 3 quản lý cấp cao và 3 quản lý cấp trung Qua việc gọi điện và trò chuyện trực tiếp, tôi đã tìm hiểu nguyên nhân tại sao họ không trả lời bảng câu hỏi Kết quả cho thấy, 1 người cho biết không có thời gian, 1 người khác không biết về việc triển khai phần mềm iBOM, và 4 người còn lại cho rằng đây là trách nhiệm của Phó Giám Đốc khối Văn phòng, nên họ không quan tâm đến việc trả lời.

Có tới 26% quản lý không biết và không quan tâm đến việc triển khai phần mềm iBOM, trong đó 50% lãnh đạo cấp cao không nắm rõ thông tin này Sự quan tâm của lãnh đạo và hỗ trợ từ quản lý là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên Sự thờ ơ của quản lý có thể dẫn đến tình trạng mất tinh thần và chán nản ở nhân viên.

2.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu:

Phân loại đối tượng theo nhóm tuổi, học vấn, số năm làm việc tại công ty, cấp bậc hiện tại như bảng 2.4 dưới đây:

Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu

Số năm làm việc Ít hơn 1 năm 9 11%

• Về nhóm tuổi: Nhân viên trong độ tuổi từ 26 - 35 chiếm ưu thế với tỉ lệ 71%

Kế đến là nhóm tuổi từ 36 - 45 (21%) Nhóm trên 46 tuổi chiếm 7% và nhóm dưới 25 tuổi chỉ chiếm 1%

• Về học vấn: Phần lớn nhân viên có trình độ Cao đẳng (33%) và Đại học (54%) Nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 9% và Sau đại học là 5%

• Về số năm làm việc: Hai nhóm 1 - 5 năm và 3 - 5 năm chiếm tỉ lệ bằng nhau (41%) Hai nhóm còn lại lần lượt chiếm 11% (dưới 1 năm) và 6% (trên 5 năm)

Trong số 82 người tham gia khảo sát, 80% là nhân viên, trong khi cấp quản lý chỉ chiếm 20%, trong đó 16% là quản lý cấp trung và 4% là quản lý cấp cao.

2.3.3 Thực trạng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM

Phần mềm SPSS (phiên bản 20.0) được sử dụng để xử lý thống kê mô tả với dữ liệu thu thập được

Các câu hỏi khảo sát được mã hóa trong quá trình xử lý số liệu như bảng 2.5 sau:

Bảng 2.5 Mã hóa câu hỏi khảo sát

TT Câu hỏi Mã hóa

1 Chúng ta cần thay đổi cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty D1

2 Chúng ta cần cải tiến cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty D2

3 Chúng ta cần cải thiện hiệu quả của chúng ta bằng cách thay đổi cách chúng ta làm việc D3

4 Một sự thay đổi là cần thiết để cải thiện hoạt động quản lý dự án của chúng ta D4

1 Tôi tin rằng áp dụng phần mềm iBOM sẽ tạo ra ảnh hưởng tốt cho hoạt động quản lý dự án của chúng ta A1

2 Phần mềm iBOM sẽ cải thiện hoạt động quản lý dự án của tổ chức chúng ta A2

3 Phần mềm iBOM phù hợp với tình trạng của chúng ta A3

4 Khi tôi nghĩ về việc áp dụng phần mềm iBOM, tôi nhận ra nó rất phù hợp cho tổ chức của chúng ta A4

5 Sự thay đổi sang áp dụng phần mềm iBOM sẽ cho thấy rằng đó là điều tốt nhất cho tình trạng của chúng ta A5

1 Tôi có năng lực để áp dụng phần mềm iBOM E1

2 Tôi có thể áp dụng iBOM vào công việc của tôi E2

TT Câu hỏi Mã hóa

3 Tôi có năng lực để thực hiện thành công công việc của tôi khi có sự thay đổi E3

4 Tôi tin rằng chúng ta có thể áp dụng thành công phần mềm iBOM E4

5 Chúng ta có năng lực để áp dụng thành công phần mềm iBOM E5

1 Hầu hết các đồng nghiệp mà tôi kính trọng đã chấp nhận phần mềm iBOM S1

2 Ban Giám đốc của Công ty "nói đi đôi với làm" S2

3 Ban Giám đốc hỗ trợ cho việc áp dụng phần mềm iBOM S3

4 Phần lớn các đồng nghiệp được tôi kính trọng đã cam kết để phần mềm iBOM áp dụng một cách thành công S4

5 Quản lý trực tiếp của tôi cổ vũ tôi để hỗ trợ áp dụng phần mềm iBOM S5

6 Quản lý trực tiếp của tôi có thiện chí với việc áp dụng phần mềm iBOM S6

Giá trị đối với cá nhân V

1 Việc áp dụng phần mềm iBOM sẽ có lợi cho tôi V1

2 Với việc áp dụng phần mềm iBOM trong công việc của tôi, tôi sẽ cảm thấy bản thân hoàn thiện hơn V2

3 Tôi sẽ nhận lương cao hơn sau khi áp dụng phần mềm iBOM V3

4 Sự thay đổi trong phân công công việc của tôi sẽ làm tăng cảm nhận của tôi về sự công nhận V4

Nhu cầu thay đổi trong hoạt động quản lý dự án được thể hiện qua mức độ tin cậy đạt 74%, với điểm trung bình tổng giá trị là 14.77, theo số liệu trong bảng 2.6.

Năm 2014, niềm tin được đánh giá ở mức cao với tỷ lệ trên 80% theo thang đo OCRBS Tuy nhiên, kết quả đo tại Công ty Khang Hy chỉ đạt mức khá, với chỉ số niềm tin thấp là 3.48, cho thấy sự cần thiết phải thay đổi Mặc dù những người được khảo sát nhận thấy cần thay đổi cách thực hiện quản lý dự án, họ lại không nghĩ rằng nên thực hiện thay đổi ngay lập tức.

Nếu niềm tin này không được gia tăng, có thể gây ra tình trạng trì hoãn thay đổi, ảnh hưởng tới tiến độ triển khai phần mềm iBOM

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát niềm tin về Nhu cầu thay đổi

N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn

Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (20) 74% -

Niềm tin của nhân viên về sự phù hợp của phần mềm iBOM với tình trạng hiện tại của Công ty chỉ đạt mức trung bình 59%, tương ứng với tổng điểm 14.82 Đặc biệt, mức độ tin tưởng rằng iBOM là lựa chọn tốt nhất cho Công ty hiện tại rất thấp, chỉ đạt 2.5 Điều này chỉ ra rằng nhân viên chưa hoàn toàn tin tưởng vào các chức năng của phần mềm iBOM.

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM

Nếu nhân viên thiếu niềm tin vào sự phù hợp của phần mềm, họ có thể không cam kết và tâm huyết trong việc áp dụng nó, dẫn đến việc so sánh với các phần mềm khác hoặc mong đợi một giải pháp tối ưu hơn Khi công ty đã đầu tư một khoản chi phí lớn cho phần mềm iBOM, việc tìm kiếm giải pháp khác sẽ gây tổn thất đáng kể về cả vật chất lẫn tinh thần, đặc biệt đối với những người chịu trách nhiệm triển khai.

Niềm tin vào khả năng triển khai thành công phần mềm iBOM chỉ đạt mức trung bình 62% với tổng điểm 15.51 Các câu hỏi liên quan đến khả năng cá nhân trong việc áp dụng thay đổi cho thấy nhân viên tự tin về năng lực của mình, nhưng điều này còn phụ thuộc vào mong muốn sử dụng năng lực đó cho iBOM Yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai phần mềm trong tương lai, vì vậy cần tăng cường niềm tin vào tính khả thi của iBOM trong việc giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty.

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát niềm tin về tính khả thi của sự thay đổi

Niềm tin của nhân viên vào sự hỗ trợ từ lãnh đạo đạt mức trung bình 61% với tổng điểm 18.21 Đặc biệt, phát biểu "Ban giám đốc nói đi đôi với làm" có chỉ số thấp nhất (S1 = 2.87), cho thấy rằng hành động của lãnh đạo chưa đạt hiệu quả như mong đợi.

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát niềm tin về sự hỗ trợ

Giá trị đối với cá nhân:

Niềm tin của nhân viên về giá trị của sự thay đổi khi áp dụng iBOM chỉ đạt mức trung bình 56%, với tổng điểm 11.28 Đặc biệt, niềm tin vào việc tăng lương rất thấp, chỉ đạt chỉ số 1.71.

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi áp dụng thay đổi

Theo nghiên cứu của Amernakis et al (2007), lương là một yếu tố tác động bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong quá trình thay đổi Nếu nhân viên không cảm nhận được giá trị gia tăng từ sự thay đổi, họ sẽ thiếu động lực để vượt qua khó khăn Chuyên viên tư vấn của iSoftco cũng nhấn mạnh rằng trong giai đoạn triển khai ban đầu, nhân viên có thể phải đối mặt với khối lượng công việc lớn do phải vận hành song song hai hệ thống Nếu công ty không có các chương trình khích lệ, đặc biệt là phần thưởng vật chất, nhân viên có thể không tích cực đóng góp ý kiến cho việc phát triển phần mềm và thậm chí có thể rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn.

Tổng quan niềm tin vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM:

Tại Công ty Khang Hy, chỉ 62% nhân viên tin tưởng vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM, với tổng điểm đạt 74.59 Điều này cho thấy niềm tin của họ chỉ ở mức trung bình.

Các chỉ số niềm tin hiện tại dao động từ 56% đến 74%, cho thấy cả 5 yếu tố niềm tin mà Amenakis et al (2007) đề cập đều ở mức thấp.

Bảng 2.11 Niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM

Tổng điểm trung bình Tổng điểm tối đa %

Giá trị đối với cá nhân 11.28 20 56%

Tóm tắt chương II

Công ty Khang Hy đối mặt với rủi ro trong việc áp dụng phần mềm iBOM, chủ yếu do sự chống đối từ người thực hiện Để vượt qua khó khăn này, cần tạo ra sự hứng thú trong toàn công ty nhằm thu hút sự tham gia và ủng hộ từ nhân viên Niềm tin đóng vai trò quan trọng, là yếu tố tiền đề quyết định thái độ và hành vi của họ, từ đó ảnh hưởng đến sự thành công của việc triển khai phần mềm.

Sau khi tiến hành khảo sát 104 nhân viên trong toàn công ty, tôi xác định được những vấn đề đang tồn tại như sau:

• Một số quản lý cấp cao và cấp trung không quan tâm tới sự thay đổi sắp tới

• Niềm tin về nhu cầu thay đổi chưa cao, đặc biệt trong nhóm đối tượng làm lâu năm tại công ty

• Niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM thấp cho thấy khâu truyền đạt và thuyết phục của đội dự án chưa hiệu quả

Có sự khác biệt rõ rệt trong niềm tin về sự hỗ trợ giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên, khi lãnh đạo tin rằng họ đang hỗ trợ tốt nhưng nhân viên lại không cảm nhận được điều này Sự thờ ơ của một nửa lãnh đạo cấp cao (3/6 người) có thể đã tác động tiêu cực đến cảm nhận của các nhân viên cấp dưới.

Niềm tin vào giá trị gia tăng cá nhân khi áp dụng sự thay đổi thấp rất quan trọng, đặc biệt trong việc đánh giá các yếu tố liên quan đến lương và thưởng Khi nhân viên cảm thấy sự thay đổi này mang lại lợi ích, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn và gắn bó hơn với tổ chức Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.

Trong bối cảnh niềm tin thấp và thời hạn 3 tháng do Tổng giám đốc đưa ra, chiến lược áp đặt được đề xuất bởi Armernakis et al (1993) là tăng cường các hình thức truyền đạt có tác động mạnh mẽ và đẩy mạnh hoạt động của nhóm triển khai, nhằm đạt được hiệu quả tối ưu.

Dựa trên các phân tích đã thực hiện, tôi đề xuất một số nhiệm vụ cần triển khai trong kế hoạch phát triển phần mềm sắp tới, được trình bày trong bảng 2.12 theo thứ tự ưu tiên.

Bảng 2.12 Nhiệm vụ cần thực hiện trong tháng 10, 11, 12/2017

Nhiệm vụ Hoạt động chính

1) Lôi kéo sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao và cấp trung còn lại, gia tăng niềm tin của họ về sự cần thiết của sự thay đổi

Tổng giám đốc sẽ nói chuyện với từng lãnh đạo cấp cao còn lại (theo phương pháp phỏng vấn tạo động lực)

2) Điều chỉnh thành viên của đội dự án, gia tăng thành phần gồm những người có ảnh hưởng tới người khác (như quản lý cấp cao, những người làm lâu năm)

Lựa chọn lại nhân sự và phân công nhiệm vụ trong các tháng tới

3) Gia tăng niềm tin về nhu cầu thay đổi, sự phù hợp của phần mềm iBOM cho nhân viên

Tổ chức các buổi đào tạo có nhấn mạnh đến các nội dung bên

Nhiệm vụ Hoạt động chính

4) Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ của lãnh đạo

Tổ chức các hình thức truyền đạt trực tiếp (phát biểu) và gián tiếp (hình ảnh, video, )

Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên

5) Gia tăng cảm nhận về giá trị đối với cá nhân mà sự thay đổi mang lại

Xây dựng chương trình thưởng khi có sáng kiến và thưởng khi đạt mục tiêu

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN VÀO VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM

Phỏng vấn tạo động lực với cấp quản lý

Hoạt động do Tổng giám đốc thực hiện nhằm thu hút sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao khác Việc này cần được tiến hành vào đầu tháng 10/2017, vì sự ủng hộ sớm từ nhóm lãnh đạo này sẽ nhanh chóng ảnh hưởng đến nhân viên dưới quyền của họ.

Tổng giám đốc nên gặp riêng từng nhân viên để tìm hiểu lý do họ chưa quan tâm đến việc cải tiến hệ thống quản lý bằng công nghệ thông tin, đồng thời khuyến khích họ ủng hộ sự thay đổi Trong quá trình phỏng vấn, Tổng giám đốc cần lắng nghe và tránh áp đặt quan điểm cá nhân, nhằm tránh tình trạng bất hòa Việc hạ giọng và tạo không khí thoải mái cho nhân viên sẽ giúp họ cởi mở hơn trong cuộc trò chuyện (Miller and Rollnick, 2013).

Tôi đề xuất một vài câu hỏi được xây dựng theo các giai đoạn tâm lý mà nhân viên sẽ trải qua như sau:

• Câu 1: Công việc dạo này của em như thế nào? Có gặp khó khăn gì không?

Trong bối cảnh hiện tại với nhiều khó khăn, tôi đã tìm ra những giải pháp thích hợp để vượt qua Đối với từng đối tượng cụ thể, những thách thức có thể khác nhau, nhưng tôi luôn cố gắng phân tích và đưa ra các phương án hiệu quả nhất để giải quyết vấn đề Việc áp dụng những chiến lược linh hoạt và sáng tạo đã giúp tôi vượt qua những trở ngại trong quá trình này.

Công ty ABC đã áp dụng một phương pháp quản lý dự án hiệu quả khi làm việc với khách hàng, như Công ty Khang Hy, thông qua việc sử dụng hệ thống phần mềm hiện đại Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng Chất lượng dịch vụ và sự chuyên nghiệp trong quản lý dự án của ABC đã tạo dựng được niềm tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

• Câu 4: Nếu cần thay đổi một vài khâu trong hoạt động quản lý dự án của công ty mình, em thấy cần thay đổi những khâu nào?

• Câu 5: Em nhận xét phần mềm iBOM như thế nào?

• Câu 6: (Nếu nhân viên nhận xét không tốt về iBOM) Sử dụng phần mềm iBOM gây ra những khó khăn gì cho công việc của em?

Sau khi khơi dậy được nhu cầu cần thay đổi, tiến hành thảo luận tiếp các nội dung dưới đây:

• Thảo luận về những giá trị mà iBOM mang lại theo góc độ của nhà quản lý

• Những hứa hẹn về phần thường dành cho đối tượng phỏng vấn nếu triển khai thành công và vận hành iBOM hiệu quả

• Thảo luận về cách thức triển khai sự thay đổi, khích lệ nhân viên đóng góp ý kiến và cân nhắc về ý kiến của họ

Cảm ơn nhân viên đã đóng góp ý kiến quý báu Chúng tôi khuyến khích nhân viên gặp trực tiếp để chia sẻ ý tưởng mới hoặc thảo luận về các vấn đề trong quá trình triển khai.

Điều chỉnh thành viên của đội triển khai phần mềm iBOM

Theo Bridges (1991), trong giai đoạn đầu của quá trình thay đổi, cần tăng cường hoạt động của đội hỗ trợ để tuyên truyền mục đích của sự thay đổi và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết cho những người khác.

Để đạt được hiệu quả tối ưu, việc thiết lập nhóm nên bao gồm các thành viên có năng lực, kiến thức chuyên môn và khả năng ảnh hưởng đến người khác (Umble, 2003) Theo Umble (2003), các thành viên trong nhóm cần được phân công trách nhiệm rõ ràng và được trao quyền để đưa ra những quyết định quan trọng.

Đội triển khai dự án tại Công ty Khang Hy hiện chưa đáp ứng đủ yêu cầu cần thiết, với các thành viên còn hạn chế về kiến thức quản lý dự án xây dựng và sức ảnh hưởng thấp (Bảng 3.1) Quyền quyết định chủ yếu thuộc về Phó tổng giám đốc, nhưng do chị không có kinh nghiệm trong ngành xây dựng và mới làm việc tại công ty hơn một năm, nên tầm ảnh hưởng của chị tới nhân sự cùng cấp và nhân viên không cao Hơn nữa, việc phân công trách nhiệm không rõ ràng cũng làm giảm hiệu quả hoạt động của đội dự án.

Bảng 3.1 Thành viên và trách nhiệm của đội triển khai dự án phần mềm iBOM

TT Thành phần Số lượng Nhiệm vụ

(không ban hành quyết định chính thức)

• Lựa chọn đơn vị cung ứng phần mềm

• Chạy demo phần mềm và đưa ra các yêu cầu hiệu chỉnh phần mềm

• Lên kế hoạch triển khai phần mềm toàn công ty

2 Chuyên viên hệ thống 1 • Hỗ trợ chạy demo phần mềm và đưa ra các yêu cầu hiệu chỉnh phần mềm

3 Phó phòng mua hàng 1 • Hỗ trợ chạy demo phần mềm và đưa ra các yêu cầu hiệu chỉnh phần mềm

4 Nhân viên kế toán • Hỗ trợ chạy demo phần mềm và đưa ra các yêu cầu hiệu chỉnh phần mềm

Tôi đề xuất đưa Phó tổng giám đốc (kỹ thuật) vào nhóm triển khai nhờ vào năng lực và tầm ảnh hưởng của ông đối với nhân viên Với bằng Thạc sĩ ngành xây dựng dân dụng từ Đại học Kỹ thuật Tp.HCM và Thạc sĩ Quản lý dự án từ Viện Công nghệ Châu Á, ông đã gắn bó với Công ty từ những ngày đầu thành lập, là người hiểu rõ nhất về quy trình hoạt động tại đây.

Phần mềm iBOM tích hợp phân hệ quản lý ngân sách dự án, do đó, tôi đề xuất bố trí một chỉ huy trưởng để thử nghiệm các chức năng của phân hệ này Mục đích là nhằm phát hiện những điểm chưa phù hợp và yêu cầu iSoftco thực hiện chỉnh sửa trong quá trình áp dụng.

Tôi đã bổ sung phần phân công nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên trong đội dự án, như thể hiện trong bảng 3.2 dưới đây Để hợp thức hóa quyền hạn và trách nhiệm của đội, tôi đề xuất ban hành một quyết định chính thức bằng văn bản và thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên.

Bảng 3.2 Phân công trách nhiệm cho từng thành viên trong đội triển khai dự án phần mềm iBOM (đề xuất)

P TG D (V P ) P TG D (K T ) CHT P M H CVHT NVKT

1 Truyền đạt mục tiêu và quá trình triển khai phần mềm iBOM cho toàn thể nhân viên

QD TV HT HT HT HT

Chuẩn bị cơ sở hạ tầng để cài đặt phần mềm iBOM tại Công ty (văn phòng và Công trường)

QD TV HT HT HT HT

3 Làm rõ các yêu cầu của Công ty đối với phân hệ Điều hành

QD HT HT HT HT HT

4 Làm rõ các yêu cầu của Công ty đối với phân hệ Quản lý dự án

QD CB CB HT HT HT

5 Làm rõ các yêu cầu của Công ty đối với phân hệ Quản lý vật tư

QD TV TV CB HT HT

6 Làm rõ các yêu cầu của Công ty đối với phân hệ Quản lý kho

QD TV TV TV HT CB

7 Làm rõ các yêu cầu của Công ty đối với phân hệ Quản lý tài sản

QD TV TV TV HT CB

8 Làm rõ các yêu cầu của Công ty đối với phân hệ Quản lý nhân sự

QD TV TV TV HT HT

9 Chuẩn bị kế hoạch và tập trung nhân sự để iSoftco đào tạo tập trung

QD HT HT HT HT HT

10 Triển khai phần mềm và hướng dẫn nhân viên sử dụng HT HT CB CB CB CB

11 Theo dõi việc áp dụng và ghi nhận phản hồi QD HT HT HT CB HT

12 Đánh giá hiệu quả triển khai phần mềm và nghiệm thu

QD TV TV TV TV TV

P.TGD (Phó tổng giám đốc) CHT (Chỉ huy trưởng) P.MH (Phó phòng mua hàng) CVHT (Chuyên viên hệ thống) NVKT (Nhân viên kế toán

QD (có quyền ra quyết định)

CB (chịu trách nhiệm soạn thảo, chuẩn bị)

HT (hỗ trợ các thành viên khác)

TV (đưa ý kiến tham vấn cho thành viên khác)

Xây dựng chương trình đào tạo

Theo Abdinnour-Helm (2003), cá nhân sẽ có hứng thú và phản ứng tích cực hơn với sự thay đổi khi quá trình triển khai và các chi tiết liên quan được giải thích rõ ràng và hợp lý Hơn nữa, việc hiểu rõ quá trình thay đổi còn giúp họ tự tin đưa ra những góp ý cải tiến.

ISoftco đã tổ chức chương trình đào tạo kéo dài 7 ngày dành cho nhân viên Công ty Khang Hy, tập trung vào việc hướng dẫn tổng quan về các phân hệ của phần mềm và cách thực hiện các chức năng một cách hiệu quả.

Để nâng cao niềm tin của nhân viên về tính khả thi và sự phù hợp của phần mềm, việc tận dụng đợt đào tạo này là rất quan trọng Chúng ta nên nhấn mạnh các ưu điểm mà phần mềm mang lại, từ đó gia tăng sự tin tưởng và sự chấp nhận của nhân viên đối với công cụ mới này.

Vì thế, tôi đề xuất bổ sung nội dung chương trình đào tạo theo các phần trong bảng 3.3 dưới đây:

Bảng 3.3 liệt kê các nội dung cần bổ sung trong chương trình đào tạo phần mềm iBOM, nhằm mục đích giải quyết những vấn đề tồn tại trong quản lý dự án của Công ty Để tăng cường sự sẵn sàng của nhân viên đối với thay đổi, có thể tham khảo các câu hỏi mà Price và Chahal (2006) đã nêu.

Giúp gia tăng niềm tin về nhu cầu thay đổi

Nội dung giới thiệu và đào tạo Mục đích

• Chúng ta đang ở đâu trong ngành xây dựng?

• Chúng ta muốn trở thành một doanh nghiệp như thế nào?

• Có những gì đang cản trở chúng ta đạt được điều đó?

• Chúng ta có thể thay đổi bằng cách nào?

Mục tiêu của việc áp dụng phần mềm iBOM là nâng cao sự chấp nhận thay đổi của nhân viên, điều này được nghiên cứu bởi Weber và Weber (2001), cho thấy rằng một mục tiêu rõ ràng có tác động tích cực đến quá trình này Các mục tiêu cần được làm rõ để đảm bảo sự hiểu biết và đồng thuận từ phía nhân viên.

• Số thời gian được rút ngắn

• Số sai sót được giảm thiểu

• Tỉ lệ gia tăng hiệu quả quản lý ngân sách - tiến độ

• Thời gian mục tiêu để nghiệm thu thành công phần mềm

Làm rõ các hình thức cam kết hỗ trợ của lãnh đạo, như sẵn sàng tiếp nhân viên, xây dựng kênh thu thập phản hồi,

Giúp nhân viên hiểu rõ về những gì mình cần đạt được và tin tưởng hơn về sự hỗ trợ của lãnh đạo

iSoftco đã được lựa chọn sau quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng và so sánh với hai phần mềm khác là Oracle do công ty SSG cung cấp và SmartBuild Enterprise của công ty Harmonysoft Quyết định này dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu và tính năng ưu việt của iSoftco.

Những thành công của iBOM Các khách hàng lớn trong ngành xây dựng mà có sử dụng iBOM

Nhằm gia tăng niềm tin về sự phù hợp và tính khả thi của việc áp dụng phần mềm iBOM

Nội dung giới thiệu và đào tạo Mục đích Những lợi ích mà iBOM mang lại:

- Gia tăng hiệu quả quản lý như thế nào?

- So sánh quy trình trên phần mềm tiện lợi hơn quy trình truyền thống như thế nào?

- iBOM giải quyết các vấn đề đang tồn tại trong hoạt động quản lý dự án như thế nào?

Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ thông qua hình thức truyền đạt trực tiếp và gián tiếp

Chiến lược cốt yếu để tác động đến nhận thức của cá nhân nhằm gia tăng sự sẵn sàng đối với thay đổi được đề xuất bởi Bandura (1977) và Fisbein và Ajzen (1975) là truyền đạt mang tính thuyết phục Phương pháp này có thể thực hiện thông qua các bài diễn thuyết trực tiếp hoặc thông điệp gián tiếp như poster, hình ảnh cổ động và slogan.

Tổng giám đốc có thể chuẩn bị một bài phát biểu để chia sẻ mong đợi của mình về sự thay đổi sắp tới, đồng thời nhấn mạnh sự hỗ trợ mà ông dành cho quá trình áp dụng phần mềm.

Nếu Tổng giám đốc không thể tham dự từng dự án, có thể ghi lại video bài phát biểu để phát tại các văn phòng xa trong các buổi họp tuần.

Đội dự án có thể thiết kế các poster cổ động cho sự thay đổi và treo tại văn phòng, giúp nhân viên tiếp xúc với thông điệp hàng ngày Việc này dựa trên ba nguyên tắc xây dựng thông điệp của Amernakis et al.

Vào năm 2007, tôi đã đề xuất một số nội dung cho các poster dựa trên tính đơn giản, thẳng thắn và hợp lý Các đề xuất này tham khảo thông điệp trong dự án thay đổi tại công ty ALCOA (Aluminium Company of America) từ nghiên cứu của Price và Chahal (2006), được điều chỉnh phù hợp với Công ty Khang Hy Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi trong tổ chức.

Chúng tôi là một công ty nhỏ với khát vọng lớn mạnh hơn Để đạt được điều này, chúng tôi nhận thức rằng sự thay đổi là cần thiết và chúng tôi cam kết thực hiện những thay đổi đó Mục tiêu của chúng tôi là trở thành nhà thầu đáng tin cậy và chuyên nghiệp nhất trong ngành.

Quản trị dựa trên ứng dụng công nghệ thông tin là một bước tiến quan trọng, mang lại công cụ mới giúp nâng cao hiệu quả công việc Sự phát triển của Khang Hy sẽ đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cá nhân của bạn Để đạt được sự thay đổi thành công, cần tuân thủ những nguyên tắc nhất định.

Để đạt được sự thay đổi thành công, việc đồng lòng và đồng tâm là rất quan trọng Mỗi cá nhân cần nhận thức rằng họ là một phần không thể thiếu trong quá trình thay đổi Điều này giúp giảm thiểu sự chống đối và tạo ra một môi trường tích cực cho sự chuyển mình.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, chúng ta chỉ có hai lựa chọn: Tiến về phía trước và không ngừng cải tiến, hoặc chấp nhận tình trạng hiện tại và đối mặt với nguy cơ bị loại bỏ.

Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên

Thiết lập kênh phản hồi là bước quan trọng để ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên trong quá trình triển khai phần mềm trong 3 tháng tới Hành động này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy ý kiến của họ được trân trọng mà còn khuyến khích họ tích cực tham gia vào quá trình phát triển.

Các tiêu chí của một kênh phản hồi là đơn giản, kịp thời, có tính tổng hợp cao và phản hồi nhanh (Abdinnour-Helm, 2003)

Tôi khuyên bạn nên sử dụng phần mềm Jira, một công cụ hiệu quả cho việc kiểm soát và quản lý dự án, mà tôi đã từng thấy một công ty phát triển phần mềm khác áp dụng thành công.

Phần mềm iBOM hoạt động đơn giản: nhân viên được cấp tài khoản để sử dụng Khi phát hiện lỗi, họ có thể chụp màn hình, ghi chú và gửi lên Jira Đội dự án sẽ kiểm tra lỗi hàng ngày, phân loại và chuyển cho iSoftco, nơi sẽ phân công nhân sự sửa lỗi và báo cáo tiến độ Toàn bộ quá trình được ghi nhận, cho phép người phát hiện lỗi theo dõi tiến trình sửa chữa Phần mềm cung cấp thời hạn dùng thử miễn phí 30 ngày, đủ cho việc chạy thử và phát hiện lỗi trong giai đoạn triển khai Tất cả các bên tương tác trên một dữ liệu, đảm bảo thông tin luôn được cập nhật và mọi người có thể theo dõi quá trình sửa lỗi.

Gia tăng niềm tin về giá trị đối với cá nhân thông qua phần thưởng

Hiện tại, công ty chưa áp dụng hình thức thưởng cho nhân viên Theo nghiên cứu của Porter (1995), phần thưởng theo từng giai đoạn có vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự cam kết của nhân viên đối với sự thay đổi Điều này cũng giúp tổng kết những thành công và thất bại trong quá trình triển khai, từ đó đưa ra những điều chỉnh cần thiết.

Trong phần kết luận của chương 2, nhân viên Công ty Khang Hy thể hiện niềm tin thấp vào giá trị của sự thay đổi sắp tới Để khuyến khích tinh thần làm việc và tăng cường niềm tin, tôi đề xuất xây dựng các chương trình khen thưởng, với giá trị các phần thưởng do Tổng giám đốc quyết định.

• Cho các ý tưởng cải tiến về: Biểu mẫu, quy trình, cách thống kê và xử lý số liệu

• Khen thưởng cho phòng/ban có số lượng cá nhân đóng góp ý tưởng tích cực

• Khen thưởng cho phòng/ban có hiệu quả công việc tăng > 10% so với trước khi áp dụng phần mềm (đánh giá hàng quý)

• Khen thưởng cho đội triển khai dự án khi đạt tiến độ triển khai phần mềm

Đánh giá hiệu quả của ý tưởng sẽ được thực hiện hàng tuần, với sự tham gia của tất cả thành viên trong đội dự án thông qua thảo luận để đạt được sự đồng thuận Kết quả đánh giá và thông tin về cá nhân được công nhận sẽ được thông báo đến toàn bộ nhân viên trong công ty.

Chương trình này cần được ghi chép thành văn bản hướng dẫn và công bố rộng rãi cho toàn thể nhân viên, nhằm ngăn chặn các hành vi trục lợi không chính đáng và đảm bảo việc khen thưởng công bằng.

Tóm tắt chương 3: Chương trình hành động trong 3 tháng 10, 11, 12/2017

Dựa trên các phân tích chi tiết từ mục 3.1 đến 3.6, tôi đã tổng hợp bảng chương trình hành động cho ba tháng tới (10, 11, 12), bao gồm phân công trách nhiệm và thời gian thực hiện (bảng 3.4).

Chương trình Mục Hành động chi tiết Chịu trách nhiệm chính

Thời gian thực hiện (ngày)

Phỏng vấn tạo động lực nhằm lôi kéo sự ủng hộ của các cấp quản lý

Sắp lịch hẹn với các quản lý được lựa chọn để tham gia phỏng vấn tạo động lực với Tổng giám đốc

1.2 Thực hiện phỏng vấn tạo động lực với từng quản lý Tổng giám đốc 3 02/10/17 05/10/17 Điều chỉnh thành viên của đội triển khai dự án iBOM

Lựa chọn các thành viên trong đội triển khai và lập Quyết định bổ nhiệm, thông báo cho toàn thể nhân viên khác biết

Phó tổng giám đốc (VP) 1 05/10/17 06/10/17

Họp đội dự án, làm rõ quyền hạn, trách nhiệm của từng thành viên và kế hoạch trong 3 tháng sắp tới

Phó tổng giám đốc (VP) 1 06/10/17 07/10/17

Xây dựng và triển khai chương trình đào tạo

3.1 Chuẩn bị nội dung đào tạo Đội dự án 7 07/10/17 14/10/17

3.2 Sắp lịch đào tạo và gửi thông báo tới các nhân sự liên quan Phòng nhân sự 1 14/10/17 15/10/17

3.3 Chuẩn bị tài liệu và văn phòng để đào tạo Phòng nhân sự 1 15/10/17 16/10/17

3.4 Tiến hành đào tạo Đội dự án, iSoftco 14 16/10/17 30/10/17

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Xây dựng các hình thức truyền đạt các thông điệp thúc đẩy thực hiện thay đổi (trực tiếp và gián tiếp)

4.1 Xây dựng nội dung của các bài phát biểu, poster, slogan, Đội dự án 2 07/10/17 09/10/17

4.2 Tổng giám đốc phát biểu về mục tiêu sự thay đổi và cam kết hỗ trợ Tổng giám đốc 1 16/10/17 17/10/17

4.3 Chuẩn bị video, in poster, slogan, Đội dự án 7 10/10/17 17/10/17

4.4 Triển khai video, poster, slogan trong các văn phòng của Công ty Đội dự án 7 17/10/17 24/10/17

Thiết lập và tiếp nhận phản hồi trong quá trình triển khai

5.1 Đăng ký phần mềm Jira và tạo tài khoản cho những người liên quan Đội dự án 2 14/10/17 16/10/17

5.2 Kiểm tra và xử lý các phản hồi (hàng ngày) Đội dự án Liên tục 16/10/17 31/12/17

Xây dựng chương trình thưởng cho các đóng góp cải tiến

Xây dựng nội dung chương trình khen thưởng Đội dự án 2 28/10/17 30/10/17 Đánh giá đóng góp các ý tưởng cải tiến

(hàng tuần) Đội dự án Liên tục 01/11/17 31/12/17

Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4

Để đối phó với rủi ro thất bại trong việc triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy, tôi đã đề xuất một chương trình hành động kéo dài ba tháng (10, 11, 12 năm 2017) nhằm nâng cao khả năng thành công của quá trình triển khai Mục tiêu chính của chương trình là gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi, từ đó thúc đẩy sự chấp nhận và hỗ trợ của họ đối với việc áp dụng phần mềm mới.

Khảo sát ban đầu với 104 nhân viên cho thấy niềm tin vào việc triển khai phần mềm iBOM chỉ đạt 62%, với điểm trung bình là 74.59 trên tổng điểm tối đa 120 Cụ thể, niềm tin vào giá trị cá nhân thấp nhất ở mức 56%, tiếp theo là niềm tin về sự phù hợp của phần mềm (59%), sự hỗ trợ (61%) và tính khả thi (62%) Tuy nhiên, niềm tin vào nhu cầu thay đổi lại cao nhất, đạt 74%.

Phân tích cho thấy rằng một tỷ lệ lớn quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao, tỏ ra thờ ơ với việc triển khai phần mềm sắp tới, với 50% không quan tâm vì cho rằng đây là trách nhiệm của Phó tổng giám đốc Tình trạng này có thể dẫn đến sự kháng cự gián tiếp từ nhân viên, thể hiện qua việc phớt lờ thay đổi, trì hoãn thực hiện, và không đóng góp vào việc hoàn thiện phần mềm phù hợp với quy trình của Công ty Khang Hy Những hành động này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tiến độ triển khai và làm tăng nguy cơ thất bại trong việc chuyển đổi hệ thống quản lý ứng dụng công nghệ thông tin Việc áp dụng mô hình chiến lược gia tăng niềm tin vào sự thay đổi của Armenakis et al có thể là giải pháp hữu hiệu.

Vào năm 1993, khi niềm tin thấp và nhu cầu thay đổi cao, chiến lược thúc đẩy hoạt động truyền đạt thuyết phục và lôi kéo sự tham gia trở nên phù hợp với Công ty Khang Hy, đặc biệt khi Tổng giám đốc mong muốn hệ thống phái được vận hành chính thức vào đầu năm 2018.

Theo đó, tôi thiết kế các chương trình gia tăng niềm tin theo từng khía cạnh, sắp xếp thứ tự cần thiết của các công việc như sau:

(1) Lôi kéo sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao thông qua phương pháp phỏng vấn tạo động lực (sử dụng mô hình của Miller and Rollnick (2012))

(2) Bố trí lại các thành viên trong đội triển khai, tăng thêm 2 nhân sự gồm: 1 Phó tổng giám đốc (kỹ thuật) và 1 Chỉ huy trưởng

Trong đợt đào tạo sắp tới, cần bổ sung các nội dung quan trọng như nhu cầu thay đổi, mục tiêu của chương trình, phương pháp triển khai, năng lực và sự phù hợp của phần mềm iBOM, cũng như các giá trị mà sự thay đổi này mang lại.

Xây dựng các thông điệp nhằm tăng cường niềm tin vào sự thay đổi thông qua việc truyền đạt trực tiếp từ Tổng giám đốc và các hình thức gián tiếp như video, poster, hình ảnh cổ động.

(5) Xây dựng hệ thống ghi nhận phản hồi trong quá trình triển khai phần mềm, ứng dụng phần mềm Jira

(6) Xây dựng hệ thống khen thưởng nhằm tăng niềm tin của nhân viên vào giá trị đối với cá nhân

Đề tài hiện tại chưa đánh giá hiệu quả của các hoạt động, do đó, nghiên cứu tiếp theo nên áp dụng thang đo OCRBS của Armerakis et al (2007) hoặc tìm kiếm thang đo khác để đo lường niềm tin của nhân viên Việc so sánh với dữ liệu của nghiên cứu này sẽ giúp xác định những điều chỉnh cần thiết cho việc triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy.

1) Achilles A Armenakis, Jeremy B Bernerth, Jennifer P Pitts and H Jack Walker, 2007 Organizational Change Recipients' Beliefs Scale: Development of an Assessment Instrument Journal of Applied Behavioral Science ,43: 481

2) Achilles A Armenakis, Stanley G Harris and Kevin W Mossholder, 1993 Creating Readiness for Organizational Change Human Relations Vol 46, 681:703

3) Belt, B., 1979 Men, spindles and material requirements planning: Enhancing implementation Production and In- ventory Management, 54–65

4) Berning, Paul W., and Shaye Diveley-Coyne, 2004 E-commerce and the construction industry: the revolution is here Industry Reports Newsletters provided by the Construction Web Links

5) Bouckenooghe, D., Schwarz, G., & Minbashian, A., 2014 Herscovitch and Meyer’s three-component model of commitment to change: Meta-analytic findings European Journal of Work and Organizational Psychology, 1-18

6) Bovey, W., Hede, A., 2001 Resistance to organizational change: the role of defense mechanisms J Manage Psychol 16 (7/8), 534–548

7) Brad Lundahl, Teena Molenia, Brian L Burkeb, Robert Buttersa, Derrik Tollefsonc, Christopher Butler d, Stephen Rollnick, 2013, Motivational interviewing in medical care settings: A systematic review and meta-analysis of randomized controlled trials Scient Direct Patient Education and Counseling, 93: 157–16

8) Bridges, W., 1986 Managing organizational transitions Organizational Dynamics, Summer, pp 24-33

9) Brown, S., 2009 Technology acceptance and organizational change: an integration of theory PhD Thesis Auburn University

10) Burnes, B., & Jackson, P., 2011 Success and failure in organizational change:

An exploration of the role of values Journal of Change Management, 11(2), 133- 162

11) Conrado Joaquin Grimolizzi-Jensen, 2015 Organizational Change: Evaluating the Efect of Motivational Interviewing on Readiness to Change Walden

12) D F Price & K Chahal, 2006 A strategic framework for change management

13) Davenport, T.H., 2000 Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems Harvard Business School Press, Boston

14) Decker, P., Durand, R., Mayfield, C., McCormack, C., Skinner, D., & Perdue, G., 2012 Predicting implementation failure in organization change Journal of

15) Dennis R Self Mike Schraeder, 2009 Enhancing the success of organizational change Leadership & Organization Development Journal, Vol 30 Iss 2 pp

16) Dimitrios Maditinos, Dimitrios Chatzoudes, Lazaros Sarigiannidis, 2014

Factors affecting e-business successful implementation International Journal of Commerce and Management, Vol 24 Issue: 4, pp.300-320

17) Elisabeth J Umble a , Ronald R Haft b , M Michael Umble a, , 2003

Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors European Journal of Operational Research, Vol 146 (2003) p 241–

18) Holt, D.T., Armenakis, A.A., Feild, H.S and Harris, S.G., 2007 Readiness for organizational change: the systematic development of a scale The Journal of

Applied Behavioral Science, Vol 43 No 2, pp 232-51

19) Hultman, K.E., 1995 Scaling the wall of resistance Training and Development, October, pp 15-18

20) Kotter, J.P., 1995 Leading change: why transformational efforts fail Harvard

Business Review, Vol 73 No 2, pp 59-67

21) Lerina Aversano, Gerardo Canfora *, Andrea De Lucia, Pierpaolo Gallucci,

2002 Business process reengineering and workflow automation: a technology transfer experience The Journal of Systems and Software, Vol 63, P 29–44

22) Magutu, Peterson, 2010 Business Process Reengineering for Competitive Advantage: Key Factors that may lead to the success or failure of the BPR implementation Journal of Change Management, Vol 46, P 501-516

23) Martin Fishbein and Bertram H Raven, 1962 The AB Scales Human

24) Maurer, R., 1996 Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies that Build Support for Change Bard Books, Inc., Austin, TX

25) Miller W, Rollnick S., 2013 Motivational interviewing: helping people change 3rd ed New York: Guilford Press

26) Palmer, I., Dunford, R and Akin, G., 2006 Managing Organizational Change:

A Multiple Perspectives Approach McGraw-Hill/Irwin, New York, NY

27) Paula S Weber, James E Weber, 2001 Changes in employee perceptions during organizational change Leadership & Organization Development

28) Pierre Collin-Dufresne, Robert S Goldstein, And J Spencer Martin, 2001 The Determinants of Credit Spread Changes The Journal of Finance Vol LVI, no

29) Shah, N., 2009 Determinants of employee readiness for organizational change PhD Thesis Brunel University, UK

30) Sola Adesola, Tim Baines, 2005 Developing and evaluating a methodology for business process improvement Business Process Management Journal, Vol

2003 Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implementing an Enterprise Resource Planning system European Journal of

32) Thomas G Cummings, Christopher G Worley, 2014 Organization

Development and Change 10th edition US: Cengage Learning

Mô hình thông điệp về nhu cầu và giá trị gia tăng của sự thay đổi (Armenakis et al., 1993)

PHỤ LỤC 3 Bảng câu hỏi khảo sát niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM

Gửi Anh/Chị/Em trong toàn thể Công ty Cổ phần Xây dựng Khang Hy

Tôi là Lê Thị Quỳnh Như, học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại ĐH Kinh tế TP.HCM và hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy với vai trò Chuyên viên ISO Được sự cho phép của Tổng Giám đốc, tôi tiến hành thu thập dữ liệu cho kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại công ty và xin gửi tới quý Anh/Chị/Em bảng khảo sát về "Niềm tin đối với sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM".

Tôi cam kết bảo mật thông tin và ý kiến trả lời của Anh/Chị/Em dưới mọi hình thức

Thời hạn phản hồi hợp lệ là từ ngày 20/08/2017 đến hết ngày 31/08/2017

Các câu hỏi có đánh (*) là câu hỏi bắt buộc

2 Nhóm tuổi của Anh/Chị/Em*

4 Số năm làm việc tại Công ty

B Quản lý cấp trung (Phó phòng, Trợ lý, Trưởng nhóm)

C Quản lý cấp cao (Trưởng Phòng, Chỉ Huy trưởng, Giám đốc dự án, Phó GD)

B/ Vui lòng khoanh tròn vào con số thể hiện mức độ đồng ý của bạn đối với các phát biểu sau (với 1 là rất không đồng ý -> 5 là rất đồng ý)

1 Chúng ta cần thay đổi cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty

2 Chúng ta cần cải tiến cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty

3 Chúng ta cần cải thiện hiệu quả của chúng ta bằng cách thay đổi cách chúng ta làm việc

4 Một sự thay đổi là cần thiết để cải thiện hoạt động quản lý dự án của chúng ta

5 Tôi tin rằng áp dụng phần mềm iBOM sẽ tạo ra ảnh hưởng tốt cho hoạt động quản lý dự án của chúng ta

6 Phần mềm iBOM sẽ cải thiện hoạt động quản lý dự án của tổ chức chúng ta

7 Phần mềm iBOM phù hợp với tình trạng của chúng ta

8 Khi tôi nghĩ về việc áp dụng phần mềm iBOM, tôi nhận ra nó rất phù hợp cho tổ chức của chúng ta

9 Sự thay đổi sang áp dụng phần mềm iBOM sẽ cho thấy rằng đó là điều tốt nhất cho tình trạng của chúng ta

10 Tôi có năng lực để áp dụng phần mềm iBOM

11 Tôi có thể áp dụng iBOM vào công việc của tôi

12 Tôi có năng lực để thực hiện thành công công việc của tôi khi có sự thay đổi

13 Tôi tin rằng chúng ta có thể áp dụng thành công phần mềm iBOM

14 Chúng ta có năng lực để áp dụng thành công phần mềm iBOM

15 Hầu hết các đồng nghiệp mà tôi kính trọng đã chấp nhận phần mềm iBOM

16 Ban Giám đốc của Công ty "nói đi đôi với làm"

17 Ban Giám đốc hỗ trợ cho việc áp dụng phần mềm iBOM

18 Phần lớn các đồng nghiệp được tôi kính trọng đã cam kết để phần mềm iBOM áp dụng một cách thành công

19 Quản lý trực tiếp của tôi cổ vũ tôi để hỗ trợ áp dụng phần mềm iBOM

20 Quản lý trực tiếp của tôi có thiện chí với việc áp dụng phần mềm iBOM

21 Việc áp dụng phần mềm iBOM sẽ có lợi cho tôi

22 Với việc áp dụng phần mềm iBOM trong công việc của tôi, tôi sẽ cảm thấy bản thân hoàn thiện hơn

23 Tôi sẽ nhận lương cao hơn sau khi áp dụng phần mềm iBOM

24 Sự thay đổi trong phân công công việc của tôi sẽ làm tăng cảm nhận của tôi về sự công nhận

GET DATA /TYPE=XLSX /FILE='/Users/nhu/Dropbox/MBA/Thesis-Change/SPSS (Ver 2).xlsx' /SHEET=name 'Sheet 1'

/CELLRANGE=full /READNAMES=on /ASSUMEDSTRWIDTH2767.

DATASET NAME DataSet1 WINDOW=FRONT.

SAVE OUTFILE='/Users/nhu/Dropbox/MBA/Thesis-Change/SPSS-change (final).sav' /COMPRESSED

RELIABILITY /VARIABLESD2 D3 D4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

Active Dataset Filter Weight Split File

Matrix Input Missing Value Handling Definition of Missing

[DataSet1] /Users/nhu/Dropbox/MBA/Thesis-Change/SPSS-change (final).sav

PHỤ LỤC 4 Kết quả phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS (20.0)

RELIABILITY /VARIABLES A2 A3 A4 A5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

RELIABILITY /VARIABLESE2 E3 E4 E5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

/VARIABLES=S1 S2 S3 S4 S5 S6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

RELIABILITY /VARIABLES=V1 V2 V3 V4 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

/ANALYSIS D1 D2 D3 D4 A1 A2 A3 A4 A5 E1 E2 E3 E4 E5 S1 S2 S3 S4 S5 S6 V1 V2 V3 V4 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION

/FORMAT SORT BLANK(.3) /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC

/CRITERIA ITERATE(25) /ROTATION VARIMAX /METHOD=CORRELATION.

Missing Value Handling Definition of Missing

[DataSet1] /Users/nhu/Dropbox/MBA/Thesis-Change/SPSS-change (final).sav a a

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total 1

Extraction Method: Principal Component Analysis

Extraction Method: Principal Component Analysis a

FREQUENCIES VARIABLES=Nhomtuoi Hocvan Sonamlamviec Capbac /PIECHART FREQ

Nhom tuoi Hoc van Cap bac

Frequency Percent Valid Percent Valid 25 va it hon

Frequency Percent Valid Percent Valid Trung cap

Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

Frequency Percent Valid Percent Valid It hon 1 nam

Tu 3-5 nam Tren 5 nam Total

Frequency Percent Valid Percent Valid Nhan vien

Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

Sau dai hoc Dai hoc Cao dang Trung cap

Quan ly cap cao Quan ly cap trung Nhan vien

DESCRIPTIVES VARIABLESD2 D3 D4 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

DESCRIPTIVES VARIABLES A2 A3 A4 A5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

DESCRIPTIVES VARIABLESE2 E3 E4 E5 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

DESCRIPTIVES VARIABLES=S1 S2 S3 S4 S5 S6 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

DESCRIPTIVES VARIABLES=V1 V2 V3 V4 /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

SAVE OUTFILE='/Users/nhu/Dropbox/MBA/Thesis-Change/SPSS-change (final).sav' /COMPRESSED

N Mean Std Error Lower Bound Upper Bound Minimum

4.50 5.00 5.00 5.00 5.00 2.60 4.60 4.40 4.80 4.80 3.40 4.80 4.60 4.20 4.80 2.50 4.17 4.33 4.67 4.67 4.00 4.75 4.00 4.25 4.75 Test of Homogeneity of Variances df1 df2 Sig

SD SA SE SS SV

ANOVA df Mean Square F Sig

SD Between Groups Within Groups Total

SA Between Groups Within Groups Total

SE Between Groups Within Groups Total

SS Between Groups Within Groups Total

SV Between Groups Within Groups Total

ONEWAY SD SA SE SS SV BY Hocvan /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY /PLOT MEANS

SD Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SA Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SE Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SS Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SV Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SD Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SA Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SE Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SS Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SV Trung cap Cao dang Dai hoc Sau dai hoc Total

SD SA SE SS SV

Sau dai hoc Dai hoc

ONEWAY SD SA SE SS SV BY Sonamlamviec /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY /PLOT MEANS

Tu 3-5 nam Tren 5 nam Total

SD SA SE SS SV

ONEWAY SD SA SE SS SV BY Capbac /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY /PLOT MEANS

SD Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SA Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SE Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SS Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SV Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SD Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SA Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SE Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SS Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

SV Nhan vien Quan ly cap trung Quan ly cap cao Total

Test of Homogeneity of Variances df1 df2 Sig

SD SA SE SS SV

Quan ly cap cao Quan ly cap trung

Tiêu đề	Giải Pháp Gia Tăng Niềm Tin Của Nhân Viên Vào Sự Thay Đổi Khi Áp Dụng Phần Mềm iBOM Tại Công Ty CP XD Khang Hy
Tác giả	Lê Thị Quỳnh Như
Người hướng dẫn	PGS. TS. Nguyễn Hữu Dũng
Trường học	Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	125
Dung lượng	7,56 MB