các mô hình đặc điểm cá nhân và hành vi lãnh đạo

I BAN CHAT CUA LANH DAO 1 Định nghĩa về lãnh đạo 2 Phân biệt lãnh đạo và quản trị Il CAC MO HiNH DAC DIEM CA NHAN VA HANH VI LÃNH ĐẠO 1 Mô hình đặc điểm cá nhân 2 Mô hình hành vi ID

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT (ĐHQGTPHCM)

I) BAN CHAT CUA LANH DAO

1) Định nghĩa về lãnh đạo

2) Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Il) CAC MO HiNH DAC DIEM CA NHAN VA HANH VI LÃNH ĐẠO

1) Mô hình đặc điểm cá nhân

2) Mô hình hành vi

ID MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI HOÀN CẢNH

1) Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Eiedler

1.1) Phong các lãnh đạo

1.2) Các đặc điểm tình huống

1.3) Mỗi quan hệ lãnh đạo — thành viên

1.4) Cấu trúc nhiệm vụ

1.5) Kết hợp phong cách lãnh đạo và tình huồng

1.6) Vận dụng mô hình lãnh đạo phù hợp với hoản cảnh vào thực tiễn

2) Lý thuyết con đường mục tiêu của House

3) Mô hình các yếu tổ thay thế nhà lãnh đạo

IV) LANH DAO CHUYEN DOI

1) Lãnh dao Chuyén doi (Transformational Leadership) là gi?

2) Mô hình lãnh đạo chuyền đổi

3) Lợi ích của phong cách Lãnh dao Chuyén đổi

4) Điều øì cầu thành phong cách Lãnh đạo Chuyén doi?

5) Lãnh đạo giao dịch và Lãnh đạo chuyền đổi

6) Ưu & Nhược điểm của phong cách Lãnh đạo chuyền đổi

7) Một số nhà Lãnh đạo chuyển đổi tiêu biểu

8) Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo chuyền doi

3) Năm thành tổ của trí thông minh xúc cảm:

3.1) Tự nhận thức (Self.Awareness)

3.2) Tự điều chỉnh (Self-Regulation)

3.3) Động lực (Motivation)

3.4) Sự thấu cảm (Empathy)

3.5) Kỹ năng xa héi (Social Skills)

VID Case study

1) Case Study:

2) Bài học về lãnh đạo rút ra từ case study:

VIID Nguồn tham khảo

Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo

Các mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh

Các yếu tô cầu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyền đôi và lãnh đạo giao dịch

Cách đê trởi thành nhà lãnh đạo chuyên đôi

Tam quan trong của trí tuệ cảm xúc

14

17

18

21 24

I) BAN CHAT CUA LANH DAO

- Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà triết học, và lịch sử học, nhưng các

nghiên cứu khoa học thực sự về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu từ thế ky 20 Cac hoc giả và các

nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ lãnh đạo, tuy nhiên lãnh đạo vẫn là “một trong những hiện tượng ít được hiểu biết và quan sát nhất” Việc định nghĩa lãnh đạo đã là một vẫn đề phức tạp và khó hiểu chủ yếu bởi vì tự

nó vốn đã rất phức tạp Tuy nhiên, cho tới nay bản chất quan trọng của lãnh đạo đã sáng

tỏ hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và thực sự trong các tô chức cũng như xã hội

1) Định nghĩa về lãnh đạo

- Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự

phản ánh mục đích mà họ đã chia sẻ

- Trong khái niệm lãnh đạo này, chúng ta quan tâm đến ba điểm chính:

+ Trước hết, lãnh đạo là mỗi liên hệ ảnh hưởng xuất hiện giữa những con người khao khát những thay đổi quan trọng và những thay đối phản ánh mục đích đã được chia sẻ Những người ảnh hưởng lẫn nhau trong mối liên hệ này bao gồm những người lãnh đạo

và người phục tùng Mối liên hệ ở đây là không thụ động giữa những con người Nó là sự tác động đa chiều, không cưỡng bức Như vậy, lãnh đạo là một quan hệ thuận nghịch chứ không phải là những gì mà người lãnh đạo muốn làm với người phục tùng Trên thực tế, trong hầu hết các tô chức, các cán bộ cấp trên ảnh hưởng đến cấp dưới, nhưng những người dưới quyền cũng ảnh hưởng đến cán bộ cấp trên

+ Thứ hai, lãnh đạo là tác động ảnh hưởng đến con người dẫn đến sự thay đôi hướng về tương lai mong đợi Lãnh đạo có nghĩa là việc tạo ra thay đối chứ không phải duy trì

nguyên trạng Con người trong mối liên hệ ảnh hưởng của lãnh đạo cần những thay đổi quan trọng Hơn nữa, các thay đổi cần thiết không phải từ phía những người lãnh đạo mà

nó là sự phản ánh các mục đích được những người lãnh đạo và người phục tùng cùng chia sẻ Sự thay đôi ở đây là hướng đến kết cục mà cả người lãnh đạo lẫn những người phục tùng đều mong muốn Có một tương lai mong đợi hay mục đích được chia sẻ luôn

là nguồn động viên cả người lãnh đạo lẫn người phục tùng

+ Thứ ba, lãnh đạo là một hoạt động của con người và phân biệt với công việc hành chính giấy tờ hay các hoạt động hoạch định Lãnh đạo xuất hiện giữa những con người, và tuyệt nhiên không phải là điều gì đó phải làm với con người Lãnh đạo là ảnh hưởng đến con người, do vậy, khi có lãnh đạo có nghĩa là phải có những người phục tùng Một cá nhân

thành đạt đến tuyệt đỉnh như nhà khoa học, nhạc sĩ, vận động viên điền kinh không phải

nhà lãnh đạo như chúng ta đã định nghĩa, trừ khi họ có những người phục tùng

- Các nhà lãnh đạo là một phần quan trọng trong quá trình lãnh đạo, và những người lãnh đạo đôi khi cũng là những người phục tùng Người lãnh đạo tốt phải biết phục tùng, và họ phải làm gương cho người khác Điều đáng chú ý là con người — cả nhà lãnh đạo lẫn người phục tùng - phải tập hợp một cách tích cực trong việc theo đuôi sự thay đối hướng

đến tương lai mong muốn Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm cá nhân dé dat duoc tương lai

mong muon

- Đôi khi chúng ta mắc phải một định kiến sai lầm cho rằng những người lãnh đạo ở trên người khác, khác người khác Song trên thực tế, những phẩm chất cần thiết cho người lãnh đạo hữu hiệu lại cũng là những phẩm chất cần thiết đối với người phục tùng hữu

hiệu Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ và thực hiện nhiệm vụ với nghị lực và

lòng nhiệt tình của mình Họ tận tâm với điều gì đó nằm ngoài lợi ích bản thân, và họ dũng cảm đứng lên vì điều mà họ tin tưởng Những người phục tùng hữu hiệu không phải

là “người chỉ biết vâng lời”, phục tùng một cách mù quáng người lãnh đạo Những người lãnh đạo hữu hiệu và những người phục tùng hữu hiệu đôi cũng chỉ là một con người, đóng các vai trò khác nhau trong những khoảng thời gian khác nhau Lý tưởng nhất, lãnh

2

đạo được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng, mỗi người được

gắn bó hoàn toàn và chấp nhận trách nhiệm ở mức độ cao hơn

- Chúng ta không nên xem lãnh đạo như là gì đó quá sức to tát, và quan trọng hóa vấn đề, như thế mọi việc sẽ đơn giản hơn nhiều Mỗi chúng ta sẽ tự tìm kiếm các cơ hội lãnh đạo

và nhận ra quan hệ lãnh đạo giữa những người mà chúng ta tương tác Có lẽ bạn cũng nên xem chính bạn là người lãnh đạo, hoặc bạn biết rằng mình muốn trở thành nhà lãnh đạo

- Người lãnh đạo có thể có mọi hình thức và tầm cỡ, và thậm chí nhiều nhà lãnh đạo đang

làm việc một cách âm thầm Lãnh đạo đem lại những kết quả lớn lao lại thường bắt đầu

từ những điều nhỏ nhặt

- Có các cơ hội lãnh đạo ở quanh ta, nó liên quan đến ảnh hưởng và thay đôi hướng đến mục tiêu, thành quả mong muốn Không có lãnh đạo, các gia đình, các cộng đồng của chúng ta cũng như các tổ chức của chúng ta sẽ sụp đồ từng mảnh Những người lãnh đạo

tổ chức trong tương lai xuất hiện từ bất cứ đâu và khắp nơi, cứ thê như là họ luôn luôn có mặt Bạn có thê bắt đầu từ bây giờ, ở bất kỳ đâu, để rèn luyện sự lãnh đạo trong cuộc đời mình Lãnh đạo là một cách tư duy và hành động mỗi ngày đề làm chút gì đó với danh nghĩa hay vị trí chính thức trong một tổ chức Hơn lúc nào hết, những người lãnh đạo kinh doanh cần hiểu nguyên lý này trong thế giới của thế kỷ 2l

2) Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Định hướng Hoạch định, lập ngân sách _ | Tao vien canh, chiến lược

Quan tâm đến những vận đê | Quan tâm đến tâm nhận thức

Sắp xếp con người | Tổ chức, phân công, điều Tạo lập văn hóa và các giá trị

khiên, tạo lập các ranh giới chia sẻ giúp đỡ người khác

phát triên Giảm các ranh giới

Quan hé Tap trung vao muc tiêu- Sản | Tập trung vào con người-

xuat/ban các sản | pham dịch | truyền cảm hứng và động

vụ Dựa vào quyền luc vithé | viên người phục tùng Dựa

Hành động như ông chủ vào quyên lực cá nhân Hanh

động như người hướng dẫn,

động viên và phục vụ

Phẩm chất cá nhân | Giữ khoảng cách về cảm xúc | Liên kết xúc cảm (trái tìm)

Suy nghĩ chuyên môn Nói Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm) Tuân thủ Hiệu rõ tô chức Lãng nghe Không theo khuôn

phép Hiêu rõ bản thân

ID CÁC MÔ HÌNH ĐẶC ĐIÊỄM CA NHAN VA HANH VI LANH DAO

1) Mô hình đặc điểm cá nhân

- Mô hình đặc điểm cá nhân của lãnh đạo tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả

- Mô hình này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người

bình thường không có Cụ thé là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh

đạo ở chỗ họ có những đặc điểm sau đây:

Trí tuệ Giúp nhà quản trị hiệu các vẫn đề phức

tạp và giải quyết chúng Kiên thức và chuyên môn Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định

đúng đắn và khám phá các cách thức đề gia tăng hiệu qua và ket qua làm việc

Vị thế thông lĩnh Giúp nhà quản trị tác động lên cập dưới đê

đạt được các mục tiêu của tô chức

Sw ty tin Dong gop vao việc giúp nha quan trị gây

ảnh hưởng một cách hiệu quả đến cấp dưới và bền bí khi gặp trở ngại hoặc khó khăn

Tran đầy năng lượng Giúp nhà quản trị giải quyết nhiều yêu cầu

Sự chính trực và trung thực Giúp nhà quản trị hành xử có đạo đức và

giành được sự tín nhiệm và tin cay cua

cập dưới

Sự trưởng thành Giúp nhà quản trị tránh khỏi việc hành

động ích ký, kiêm soát được cảm xúc và

biết chấp nhận khi họ phạm phải sai lầm

- Hạn chế cơ bản của mô hình này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yêu tố

ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo Trên thực tế, một cá nhân có thể trở thành người

lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu trên Tuy nhiên, họ chỉ có thê lãnh đạo một tô chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn cánh cụ thé

L]_ Vì vậy, các nhà nguyên cứu bắt đầu xem xét những gì các nhà lãnh đạo hiệu quả thực sự làm, nói cách khác là các hành vi cho phép các nhà lãnh đạo hiệu quả ảnh

hưởng đên câp dưới nham dat được các mục tiêu của nhóm và tô chức

- Khởi tạo cầu trúc: Hành vi các nhà quản trị thực hiện dé dam bao công việc được hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc theo các chấp nhận được và tô chức đạt kết quả và có

hiệu quả

+ Các nhà lãnh đạo tham gia vào khởi tạo câu trúc khi họ thực hiện các bước dé dam bao công việc được hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc theo các chấp nhận được và tô chức đạt kết quả và có hiệu quả

+ Khởi tạo cấu trúc và sự quan tâm là những hành vi độc lập của nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo có thể đạt điểm cao cả hai loại hành vi, điểm thấp ở cả hai, hoặc đạt điểm cao về một hành vi này và điểm thấp ở hành vi còn lại Nhiều nhà lãnh đạo hiệu quả thực hiện cả hai hành vi nay

- Tuy nhiên, mỗi quan hệ giữa kết quả của việc thực hiện hành vị quan tâm và khởi tạo

cầu trúc với hiệu quả lãnh đạo là không rõ ràng Một số nhà lãnh đạo có hiệu quả ngay cả khi họ không thực hiện các hành vi quan tâm hoặc khởi tạo cầu trúc, một số khác thì vẫn

không hiệu quả ngay cả khi họ thực hiện cả hai loại hành vi nay

r Giống với mô hình đặc điểm cá nhân, mô hình hành vi không thê giải thích được

hiệu quả của các nhà lãnh đạo

O Nhan thire duoc diéu nay cac nha nghién ctu xdy đựng các mô hình lãnh đạo phức tạp hơn, không chỉ tập trung vào nhà lãnh đạo và những gì họ làm mà còn

vào tình huéng hoặc bối cảnh trong đó diễn ra sự lãnh đạo

ID MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI HOÀN CẢNH

- Theo các mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh, nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hay không là kết quả của sự tương tác giữa việc nhà quản trị là người như thế nào, họ hành động ra sao và tình huồng trong đó diễn ra sự lãnh đạo

- Ba mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh làm sáng tỏ những gì làm cho nha quan tn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, gồm:

1) Mô hinh lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Eiedler

- Fred E Fiedler là một trong những nhà nghiên cứu lãnh đạo đầu tiên thừa nhận rằng khả

năng lãnh đạo hiệu quả tùy thuộc, hay phụ thuộc vào những đặc điểm cá nhân của nhà

lãnh đạo và đặc thù của tình huống Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler giúp giải thích tại sao nhà quản trị có thể là nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống

và không hiệu quả trong tình huông khác; mô hình cũng gợi ý những dạng nhà quản trị nào có khả năng hiệu quả nhât trong những tình huống nào

1.1) Phong các lãnh đạo

- Giống với cách tiếp cận đặc điểm cá nhân, Fiedler đưa ra giả thuyết rằng các đặc trưng

cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo Ông đã sử dụng thuật ngữ

phong cách lãnh đạo để chỉ cách tiếp cận đặc trưng về lãnh đạo của nhà quản trị và xác định hai phong cách lãnh đạo cơ bản: Định hướng quan hệ và định hướng nhiệm vụ Tat

cả các nhà quản trị có thê được cho là có một trong hai phong cách này

- Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ: Các nhà lãnh đạo có mỗi quan tâm hàng đầu

là phát triển môi quan hệ tốt với cấp dưới và được cấp dưới yêu thích

- Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ: Các nhà lãnh đạo có mỗi quan tâm hàng đầu

là đảm bảo răng câp dưới đạt hiệu quả công việc cao

1.2) Các đặc điểm tình huồng

- Theo Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc tính ồn định lâu dài; nhà quản trị không

thê thay đôi phong cách lãnh đạo của họ, họ cũng không thê áp dụng các phong cách

khác nhau trong cac loại tình huéng khac nhau

- Với giả định này, Fiedler đã xác định ba đặc điểm tình huống là những yếu tố quan

trọng quyết định mức độ thuận lợi của tình huỗng đối với hoạt động lãnh đạo:

+ Quan hệ giữa nhà lãnh đạo - thành viên

+ Cấu trúc nhiệm vụ

+ Quyền lực vị trí

- Khi một tỉnh huéng thuận lợi cho hoạt động lãnh đạo, nhà quản trị sẽ tương đối dễ gây

ảnh hưởng đến cấp dưới đề họ thực hiện được công việc ở mức hiệu quả cao và đóng góp vào kết quả và hiệu quả tổ chức Trong một tình huống không thuận lợi cho hoạt động lãnh đạo, nhà quản trị sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc gây ảnh hưởng lên người khác

1.3) Mối quan hệ lãnh đạo — thành viên

- Khái niệm: Mức độ theo đó những người ổi theo yêu thích, tin tưởng và trung thành

với nhà lãnh đạo của họ; một yếu to quyét định mức độ thuận lợi của một tinh huéng cho hoạt động lãnh đạo

- Khi cau tric nhiém vu cao thi tinh huéng sẽ thuận lợi cho lãnh đạo Khi cấu trúc nhiệm

vụ là thấp, thì các mục tiêu có thê mơ hồ, cấp dưới có thê không chắc chắn về những gì

họ nên làm hoặc họ nên làm nó như thế nảo, và tình huỗng sẽ không thuận lợi cho lãnh

đạo

- Quyền lực vị trí: Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực khen thưởng và quyền lực

cưỡng bức mà một nhà lãnh đạo có được nhờ vào vi tri của minh trong tô chức; một yếu

tố quyết định mức độ thuận lợi của một tình huồng đối với việc lãnh đạo Tình huông sẽ

thuận lợi hơn cho lãnh đạo khi quyền lực vị trí là mạnh

1.5) Kết hợp phong cách lãnh đạo và tình huống

LY THUYET NGAU NHIÊN VỀ LANH BAO

(Mô hình Fiedler)

Dish heong quan bệ

Hình 1: Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo

- Ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm Tổ chức cần quyết định nên thay đôi người lãnh đạo hay thay đổi tình huông cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi

của họ

- Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, I, VI va VII, thì tổ chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện

công việc được tôt hơn

- Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến mỗi quan hệ

- Vậy chuyện gì xảy ra nêu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV những hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết:

+ Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp

+ Tổ chức cũng có thê thay đôi tình huống cho phù hợp với người lãnh đạo hiện tại như (1) tái cơ cầu lại nhiệm vụ: (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang kiểm soát liên quan đến lương, cơ hội thăng tiễn và hành động kỷ luật cấp dưới Ví dụ nếu tô chức tăng quyền lực cho người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyền từ thứ IV chuyên sang

tinh huéng II Vậy người lãnh dao chu trong đến nhiệm vụ lúc này trở nên phù hợp

1.6) Vận dụng mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh vào thực tiễn

- Hãy nhớ lại rằng theo Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc điểm ôn định lâu dài mà nhà quản trị không thê thay đôi Điều này cho thấy rằng đề các nhà quản trị trở nên hiệu

quả, thì hoặc là với phong cách lãnh đạo của họ hoặc là các tỉnh huống cần được thay đổi

để phù hợp với các nhà quản trị Các tình huống có thê được thay đối, ví dụ, bằng cách

cung cấp cho nhà quản trị nhiều quyền lực vị trí hơn hoặc bằng cách thực hiện các bước

dé nang cao câu trúc nhiệm vụ, chang hạn như băng cách làm rõ các mục tiêu

- Hãy xem trường hợp của Mark Compton, một nhà lãnh đạo định hướng quan hệ được một công ty xây dựng nhỏ thuê làm việc Compton đã ở trong một tình huống bất lợi và

đã có một thời gian khó khăn khi lãnh đạo đội xây dựng của mình Cấp dưới của ông đã không tin rằng ông đề ý đến lợi ích của họ (quan hệ lãnh đạo — thành viên kém); các công

10

việc xây dựng mà ông giám sát xu hướng mới lạ và phức tạp (cầu trúc nhiệm vụ thấp); và ông không có quyền đối với các phần thưởng và động kỷ luật mà cấp dưới nhận được (quyên lực vị trí yêu) Nhận thấy sự cần thiết phải cải thiện vấn đề, người cấp trên của Compton đã trao cho ông quyền được thưởng cho các thành viên trong đội với tiền thưởng và giờ làm thêm khi ông thấy hợp lý và kỷ luật các thành viên trong đội vì công việc kém chất lượng và hành vi làm việc không an toàn Khi tình huỗng lãnh đạo của ông

được cải thiện lên mức thuận lợi trung binh, thi Compton trở nên hiệu qua hon trong vai trò của một nhà lãnh đạo và hiệu quả công việc của đội ông cũng tăng lên

- Các nghiên cứu có xu hướng ủng hộ một số khía cạnh của mô hình Fiedler nhưng cũng cho thấy rằng, giống như hầu hết các lý thuyết, mô hình cần một số điều chỉnh Một số nhà nghiên cứu đã đặt câu hỏi về những gì thang đo người đồng nghiệp ít được yêu thích nhất LPC (The least preferred Coworker (LPC)) thực sự đo lường Những nhà nghiên cứu khác tìm thấy lỗi trong giả định của mô hình về việc các nhà lãnh đạo không thể thay đổi phong cách của họ Điều có nghĩa là có khả năng ít nhất là một số nhà lãnh đạo có thê chân đoán tình huống họ đang gặp phải và khi phong cách của họ không phù hợp với tình huồng, hãy điều chỉnh phong cách để phù hợp hơn với những Dù tình huống lãnh đạo đòi hỏi

2) Lý thuyết con đường mục tiêu của House

- Lý thuyết con đường - mục tiêu Một mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh đề xuất

rằng các nhà lãnh đạo có thê tạo động lực cho cấp dưới bằng cách xác định kết quả mong muốn của họ, thưởng cho họ khi đạt thành tích công việc cao và khi đạt được các mục

tiêu công việc với những kết quả mong muốn này, và vạch rõ cho họ những con đường

dân đến việc đạt được mục tiêu công việc

- Trong lý thuyết con đường - mục tiêu, nhà nghiên cứu về lãnh đạo Robert House đã tập trung vào những gì nhà lãnh đạo có thể làm đề thúc đây cấp dưới đạt được các mục tiêu

của nhóm và tô chức Tiền đề của lý thuyết con đường - mục tiêu là các nhà lãnh đạo hiệu

quả thúc đây cấp dưới đạt được mục tiêu bằng cách:

II

(1) Xac dinh rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ cô gắng đạt được từ nơi làm việc của họ (2) Khen thưởng cho cấp đưới cho kết quả là thành tích cao và đạt được các được mục tiêu công việc Lý thuyết con đường - mục tiêu là một mô hình lãnh đạo mục tiêu công

VIỆC

(3) Làm rõ cho cấp dưới những con đường dẫn đến việc đi phù hợp với hoàn cảnh bởi vì

lý thuyết này đề xuất rằng các bước nhà quản trị nền thực hiện đề thúc đây cấp dưới phụ

thuộc cả vào ban chat cua câp dưới và loại công việc họ làm

- Ly thuyét con đường - mục tiêu xác định bốn loại hành vi lãnh đạo tạo động lực cho cấp

dưới bao gôm:

+ Các hành vị chỉ huy tương tự như khởi tạo cau trúc và chúng bao gồm việc thi lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách thức hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các bước cụ thẻ đề cải thiện hiệu quả công việc

+ Các hành vi hỗ trợ tương tự như sự quan tâm và chúng bao gồm việc bày tỏ quan tâm

VỚI cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ

+ Các hành vi tham dự cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề và trong các quyết định có ảnh hưởng đến họ

+ Các hành vi định hướng kết quả thúc đây cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao nhất co

thê bằng cách như đặt ra các mục tiêu đầy thách thức với hy vọng sẽ đạt được chúng và

tin tưởng vào khả năng của cấp dưới

- Những hành vi nào nêu trên nên được các nhà quản trị sử dụng đề lãnh đạo quả? Câu trả lời phụ thuộc hay tùy thuộc vào bản chất của cấp dưới và loại công họ làm

- Các hành vi chỉ huy có thê có ích khi cấp dưới gặp khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, nhưng chúng có thê gây bất lợi khi cấp dưới là những người có suy

nghĩ độc lập, làm việc tốt nhất khi để họ tự làm Các hành vi hỗ trợ thường được khuyên

khích khi cấp dưới đang chịu áp lực cao Các hành vi tham dự có thê đặc biệt hiệu quả khi cần sự ủng hộ của cấp dưới về một quyết định Các hành vi định hướng kết quả có thê

12

làm tăng mức động lực của những cấp dưới có năng lực cao và thường chán nản vi có quá

ít thử thách, nhưng chúng có thê phản tác dụng nếu được sử dụng với những cấp dưới đã

đạt đến giới hạn năng lực của họ

3) Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo

- Yếu tô thay thế nhà lãnh đạo: Một đặc điểm của cấp dưới hoặc của một tình huỗng hay

bối cánh có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên không cần thiết

- Mô hình các yêu tố thay thế nhà lãnh đạo gợi ý rằng lãnh đạo đôi khi không cần thiết bởi sự tôn tại của các yêu tô thay thé cho lãnh đạo Một yếu tổ thay thế lãnh đạo là một cái gì đó hành động thay cho ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên không cân thiết Mô hình này gợi ý rằng trong những điều kiện nhất định, các nhà quản trị không phải đóng vai trò lãnh đạo và các thành viên của tô chức đôi khi có thê đạt hiệu quả công việc cao mà không cần nhà quản trị ảnh hưởng lên họ Mô hình các yếu tô

thay thế nhà lãnh đạo là mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh bởi vì nó gợi ý rằng

trong một số tình huồng, lãnh đạo là không cần thiết

- Bảng tông hợp kiến thức:

13

CAC MO HINH LANH DAO PHU HOP VOI HOAN CANH

Mô tả hai phong cách của nhà lãnh

đạo (nhà lãnh đạo định hướng quan Việc một nhà Lãnh đạo định

hợp với hoàn cảnh của nhiệm vụ) lanh đạo định hướng nhiệm Fiedler và các loại tình huống trong đó mỗi vụ có hiệu quả hay không là

dạng nhà lãnh đạo sẽ trở nên hiệu tùy thuộc vao tình huống quả nhất

5 Cac hanh vi nha quan tri nén

yous đạo hiệu quả thúc đẩy hiệu quả sẽ pụ thuộc vào ban

những người đi theo họ chất của cấp dưới và công việc

mà cấp dưới làm

Việc lãnh đạo có cần thiết cho

đạo vào đặc điểm của cấp dưới và đặc

điểm của tình huống

Hình 2: Các mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh

IV) LÃNH DAO CHUYEN DOI

- Bạn đã bao giờ gặp một người quản lý có khả năng truyền đạt rõ ràng các mục tiêu của nhóm và truyền cảm hứng mạnh mẽ cho tất cả thành viên trong nhóm? Phong cách lãnh đạo này được biết đến với tên gọi "Lãnh đạo chuyên đôi" (Transformational Leadership) 1) Lãnh đạo Chuyén déi (Transformational Leadership) là gì?

- Khái niệm “Lãnh đạo Chuyển đối — Transformational Leadership” lần đầu tiên được nhắc đến trong cuốn sách “Leadership” ctia tac gia James McGregor Bums nam

1978 Tac gia định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyên đổi là “người đứng đầu và các

cộng sự của họ cùng tương trợ nhau đề đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”

- Phong cách lãnh đạo chuyên đối (Transformational Leadership) được đặc trưng ở việc nhà lãnh đạo khuyên khích và truyền cảm hứng cho mọi người đôi mới bản thân - góp phần thúc đây sự phát triển và thành công của doanh nghiệp Họ tập trung xây dựng ý thức mạnh mẽ về văn hóa doanh nghiệp, quyền sở hữu và quyền tự chủ trong công việc

14

- Các nhà lãnh đạo chuyên đôi không quản lý vi mô (micro-manage) — thay vào đó, họ tin tưởng vào khá năng tự xử lý công việc của nhân viên Phong cách lãnh đạo này mang đến cho nhân viên cơ hội để sáng tạo, suy nghĩ táo bạo hơn và sẵn sàng đề xuất các giải pháp mới Thông qua huấn luyện (coaching) và cô vẫn (mentoring), nhân viên của bạn sẽ được trang bị các kỹ năng cần thiết đề trở thành thế hệ lãnh đạo chuyển đổi tiếp theo

2) Mô hình lãnh đạo chuyến đổi

- Ly thuyét linh dao chuyén déi (Transformational Leadership) duoc James V Dftimeon

đưa ra lần đầu tiên vào năm 1973, và được phát triển bởi James Burns vào năm 1978,

Năm 1985, Bernard M Bass đề xuất các phương pháp đo lường sự thành công của phong cách lãnh đạo này Mô hình của Bass khuyến khích các nhà lãnh đạo thể hiện kỹ năng quản lý mạnh mẽ, với ý thức rằng nhân viên của mình sẽ có thể noi theo "Các nhà lãnh đạo chuyên đối kích thích và truyền cảm hứng cho người dưới quyền để họ đạt được những kết quả đột phá và tôi luyện năng lực lãnh đạo của chính mình Họ giúp người khác phát triển và hình thành tô chất quản lý bằng cách đáp ứng nhu cầu của từng cá

nhân, trao quyền cho họ, cũng như tạo sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu

doanh nghiệp." — Bass và Rigio

- Sau hơn 30 năm, mô hình của Bass's đến nay vẫn được xem là tiêu chuẩn về lãnh đạo

Mô hình này có thê áp dụng cho tất cả mọi ngành nghề - đặc biệt là những ngành công nghệ phát triển nhanh, đòi hỏi khả năng đối mới và thích ứng nhanh chóng

- Đặc điểm của phong cách Lãnh đạo Chuyên đổi: theo Bass, các nhà lãnh đạo chuyên đôi có những điểm chung sau đây:

CO Họ chứng tỏ bản thân là một tắm gương về đạo đức, công băng và chính trực

LO Họ xác định mục tiêu rõ ràng và đặt ra những kỳ vọng hợp lý

LJ_ Họ truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển theo chiều hướng tích cực Họ giàu tinh than hop tac, san sàng công nhận thành quả của người khác

15