Bài tập nhómnhóm 10 chương 3 hành vi lãnh đạo và động lực

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HCM Trang 2 MỤC LỤCPhong cách và hành vi lãnh đạo...6Hành vi lãnh đạo...6Phong cách lãnh đạo và ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÀI TẬP NHÓM NHÓM 10 CHƯƠNG 3: HÀNH VI LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG LỰC

Môn học: Lãnh đạo GVHD: Cảnh Chí Hoàng Lớp học phần: MAG304_231_9_L22

MỤC LỤC

Phong cách và hành vi lãnh đạo 6

Hành vi lãnh đạo 6

Phong cách lãnh đạo và nghiên cứu của Đại học Iowa 7

Nghiên cứu Đại học Michigan và Đại học Bang Ohio 8

Đại học Michigan: Hành vi lấy nhân viên làm trung tâm và lấy công việc làm trung tâm 10

Đại học bang Ohio: Khởi xướng cấu trúc và hành vi cân nhắc 11

Sự khác biệt, đóng góp và ứng dụng của Mô hình lãnh đạo 13

Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo 13

Lý thuyết Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo 14

Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo và nghiên cứu Lãnh đạo cấp cao 16

Lý thuyết hành vi Đóng góp và Ứng dụng 16

Các lý thuyết về lãnh đạo và động lực chính 18

Động lực và lãnh đạo 18

Quy trình tạo động lực 18

Tổng quan về ba phân loại chính của lý thuyết động lực 19

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu 20

Học thuyết phân cấp nhu cầu 20

Lý thuyết Hai nhân tố 23

Thuyết nhu cầu đạt được 27

Nhu cầu cân bằng giữa Công việc - Cuộc sống 29

Các học thuyết tạo động lực theo quá trình 29

Lý thuyết công bằng 30

Lý thuyết kỳ vọng 31

Lý thuyết thiết lập mục tiêu 33

Sử dụng Thiết lập mục tiêu để thúc đẩy nhân viên 35

Thuyết củng cố động lực 36

Các dạng củng cố 37

Lịch trình củng cố 39

Bạn nhận được những gì bạn củng cố 40

Tạo động lực bằng biện pháp củng cố 40

Khen ngợi 41

Kết hợp các lý thuyết về động lực trong quá trình tạo động lực 44

Tóm tắt chương 45

Các thuật ngữ chính 46

Câu hỏi ôn tập 46

Các câu hỏi về tư duy phản biện 47

CHƯƠNG 3: HÀNH VI LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG LỰC

ĐỀ CƯƠNG

Phong cách và hành vi lãnh đạo

Hành vi lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo và nghiên cứu của Đại học Iowa

Đại học Michigan và Đại học bang Ohio

Đại học Michigan: Hành vi lấy công việc làm trung tâm và lấy nhân viên làm trung tâmĐại học bang Ohio: Khởi xướng cấu trúc và cân nhắc về hành vi

Sự khác biệt, đóng góp và ứng dụng của các mô hình lãnh đạo

Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo

Lý thuyết sơ đồ mạng lưới lãnh đạo

Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo và nghiên cứu cấp cao

Đóng góp lý thuyết hành vi

Các lý thuyết lãnh đạo và động lực chính

Động lực và lãnh đạo

Quy trình tạo động lực

Tổng quan về ba phân loại chính của lý thuyết động lực

Nhóm học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu

Học thuyết phân cấp nhu cầu

Lý thuyết hai nhân tố

Lý thuyết nhu cầu đạt được

Cân bằng nhu cầu công việc và cuộc sống

Nhóm học thuyết tạo động lực theo quá trình

Sau khi nghiên cứu chương này bạn sẽ có thể:

1 Liệt kê các phong cách lãnh đạo của trường đại học Iowa

2 Nêu được điểm giống nhau và khác nhau về mô hình lãnh đạo giữa trường Đạihọc Michigan và trường Đại học bang Sát

3 Thảo luận những điểm giống nhau và khác nhau giữa Mô hình lãnh đạo của Đạihọc bang Ohio và Sơ đồ lưới lãnh đạo

4 Thảo luận những điểm giống và khác nhau giữa ba học thuyết tạo động lực dựatrên sự thỏa mãn nhu cầu

5 Thảo luận những điểm tương đồng và khác biệt chính giữa ba lý thuyết về độnglực quá trình

ẩm thực, tìm kiếm trên khắp thế giới những món đồ thú vị để mang về cho kháchhàng của họ Họ vượt qua bảy đại dương đó, vì vậy khách hàng có thể tìm thấy niềmvui với những món đồ được tìm thấy tại Trader Joe's ở khu vực lân cận của họ.Joe Coulombe đã mở cửa hàng Trader Joe’s đầu tiên hơn 40 năm trước ở Pasadena.California, với nền văn hóa độc lạ trong cửa hàng với mô hình kinh doanh khác biệt

để khiến việc mua sắm tại Trader Joe's trở nên khác so với những gì mọi người quenthuộc trong siêu thị - giống như một cuộc phiêu lưu Đó là một địa điểmm khám pháthú vị, khác lạ, nâng tầm việc mua sắm thực phẩm từ một công việc vặt đến một trảinghiệm văn hóa Trader Joe's lấp đầy trên kệ của mình sự kết hợp thành công giữa cácmặt hàng chủ lực giá rẻ, thân thiện với giới trẻ và những mặt hàng xa xỉ kỳ lạ với giá

cả phải chăng

Mặc dù Joe đã rời đi, nhưng dấu ấn của Joe vẫn còn hiện hữu khắp công ty mang tênông, từ mô hình kinh doanh, sự lựa chọn mạnh mẽ về sản phẩm và văn hóa cho đếnnhững chiếc áo sơ mi in họa tiết Hawaii mà nhân viên mặc Trader Joe's thuộc sở hữucủa gia đình, không phát hành cổ phiếu đại chúng Hiện tại Giám đốc điều hành DanBane đang điều hành công ty với khoảng 20.000 nhân viên tại 400 cửa hàng

CÁC CÂU HỎI THƯỜNG GẶP:

1 Phong cách lãnh đạo của Đại học bang Ohio, Đại học Michigan và Mạng lưới lãnh đạo nào được nhấn mạnh tại Trader Joe's?

2 Trader Joe's làm gì để động viên nhân viên của mình và điều đó ảnh

hưởng đến hiệu suất như thế nào?

3 (a–c) Trader Joe's đáp ứng nhu cầu tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên như thế nào?

4 (a–c) Trader Joe's đáp ứng nhu cầu tạo động lực trong quá trình làm việc của nhân viên như thế nào?

5 Trader Joe's sử dụng lý thuyết tăng cường để động viên nhân viên của mình như thế nào?

Bạn có thể trả lời bất kỳ câu hỏi nào trong số này không? Bạn sẽ tìm thấy câu trả lờicho những câu hỏi này và tìm hiểu thêm về Trader Joe's cũng như khả năng lãnh đạocủa nó trong suốt chương này Để tìm hiểu thêm về Trader Joe's, hãy truy cập trangweb của công ty tại http://www.traderjoes.com

Trong chương này, chúng ta thảo luận hai vấn đề liên quan: Hành vi lãnh đạo và độnglực Mục tiêu của các nhà khoa học hành vi là giải thích tại sao mọi người lại làm nhữngviệc họ làm ở nơi làm việc Phần lớn nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào hành vi Kếtquả nghiên cứu bao gồm hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất của cấp dưới, và cácnhà lãnh đạo cần sử dụng các hành vi để thúc đẩy, phát triển và duy trì hiệu suất củanhóm Nhiệm vụ cơ bản của người lãnh đạo là thúc đẩy cấp dưới Do đó, hành vi củangười lãnh đạo được sử dụng để thúc đẩy cấp dưới Trong chương này, chúng ta thảoluận về bốn mô hình lãnh đạo hành vi và bảy lý thuyết động lực

lý thuyết lãnh đạo hành vi đã có những đóng góp to lớn cho nghiên cứu về lãnh đạonhưng nó chưa bao giờ đạt được mục tiêu tìm ra một phong cách lãnh đạo tốt nhất Tuynhiên, nghiên cứu ngày nay vẫn tiếp tục tìm kiếm sự hiểu biết tốt hơn về hành vi ở nơilàm việc

Hành vi lãnh đạo dựa trên đặc điểm

Mặc dù các nhà lý thuyết hành vi tập trung vào hành vi nhưng điều quan trọng là phảinhận ra rằng hành vi của người lãnh đạo dựa trên đặc điểm và kỹ năng của họ Các đặcđiểm và thái độ trong tính cách lãnh đạo của người quản lý ảnh hưởng trực tiếp đếnhành vi và mối quan hệ của họ với nhân viên Hãy nhớ lại rằng hiệu ứng Pygmalion dựatrên các đặc điểm, kỳ vọng về thái độ và cách đối xử hành vi của người quản lý vớinhân viên, từ đó quyết định hành vi và hiệu suất của cấp dưới

Việc lãnh đạo bằng ví dụ rất quan trọng đối với các nhà quản lý, diễn ra khi nhữngngười cấp dưới quan sát hành vi của người lãnh đạo và sao chép nó Và hành vi của

người lãnh đạo dựa trên những đặc điểm của người đó Tuy nhiên, hành vi dễ học vàthay đổi hơn đặc điểm Chúng ta cần lựa chọn các hành vi phù hợp để tác động đếnhành vi và hiệu suất của người cấp dưới.

Phong cách lãnh đạo và nghiên cứu của Đại học Iowa

Phong cách lãnh đạo là sự kết hợp của những đặc điểm, kỹ năng và hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng khi họ tương tác với những người cấp dưới Mặc dù phong cách

lãnh đạo dựa trên những đặc điểm và kỹ năng, nhưng yếu tố quan trọng là hành vi, bởi

vì đó là một đặc trưng của mô hình hành vi tương đối nhất quán cho một nhà lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của Đại học Iowa

Vào những năm 1930, trước khi lý thuyết hành vi trở nên phổ biến, Kurt Lewin và cáccộng sự đã tiến hành các nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo của người quản

lý tại Đại học Iowa Nghiên cứu của họ xác định hai phong cách lãnh đạo cơ bản:

● Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Nhà lãnh đạo đưa ra quyết định, phân công

nhân viên làm gì và giám sát nhân viên chặt chẽ

● Phong cách lãnh đạo dân chủ Nhà lãnh đạo dân chủ khuyến khích sự tham gia

vào các quyết định, làm việc với nhân viên để xác định những việc cần làm vàkhông giám sát chặt chẽ nhân viên

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ thường được đặt ở hai đầu đối lậpnhau trong một chuỗi liên tục, như được trình bày trong Phụ lục 3.1; do đó phong cáchcủa người lãnh đạo thường nằm ở đâu đó giữa hai phong cách đó Các nghiên cứu ởIowa đã góp phần vào phong trào hành vi học và dẫn tới một kỷ nguyên nghiên cứu vềhành vi, thay vì nghiên cứu về đặc điểm Điều này bắt đầu một hệ thống phân loại hoặcphân loại hành vi lãnh đạo vẫn được sử dụng cho đến ngày nay

Phụ lục 3.1 Phong cách lãnh đạo trường Đại học Iowa

Nghiên cứu Đại học Michigan và Đại học Bang Ohio

Liệt kê phong cách lãnh đạo trường Đại học Iowa Kết quả học tập 1

Discover more from:

Document continues below

Nghiên cứu về khả năng lãnh đạo được tiến hành tại bang Ohio và Đại học Michiganvào cùng thời điểm từ giữa những năm 1940 đến giữa những năm 1950 Những nghiêncứu này không dựa trên các phong cách lãnh đạo chuyên quyền và dân chủ trước đây

mà tìm cách xác định hành vi của các nhà lãnh đạo hiệu quả Trong phần này, chúng tathảo luận về các phong cách lãnh đạo được xác định bởi hai trường đại học này Trướckhi đọc về những nghiên cứu này, hãy hoàn thành phần Tự đánh giá 3-1 để xác địnhphong cách lãnh đạo hành vi của bạn

TỰ ĐÁNH GIÁ 3- 1 Hành vi phong cách lãnh đạo của bạn

Đối với mỗi phát biểu sau đây, hãy chọn một trong các phát biểu sau:

1 - “Tôi sẽ không có xu hướng làm điều này

0 - “Tôi có xu hướng làm điều này sẽ

1 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) để nhân viên của mình biết rằng họ không nên làmnhững việc trong giờ làm việc không liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành côngviệc của họ

2 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) dành thời gian để nói chuyện với nhân viên của tôi

để tìm hiểu về họ trong giờ làm việc

3 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) có một lịch trình rõ ràng bằng văn bản về những việccần hoàn thành trong quá trình họp của các bộ phận

4 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) cho phép nhân viên đến muộn hoặc về sớm để giảiquyết các vấn đề cá nhân

5 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) đặt ra các mục tiêu rõ ràng để nhân viên biết cần phảilàm gì

6 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) tham gia vào xung đột của nhân viên để giúp giảiquyết chúng

7 —— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) dành nhiều thời gian của mình cho việc chỉ đạo nhânviên để đảm bảo rằng họ đáp ứng các mục tiêu của bộ phận

8 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) khuyến khích nhân viên giải quyết các vấn đề liên quanđến công việc của họ mà không cần phải có sự cho phép của tôi để làm như vậy

9 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) đảm bảo rằng nhân viên thực hiện công việc của mìnhtheo phương pháp tiêu chuẩn để chắc chắn rằng nó được thực hiện một cách chínhxác

10 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) hỏi ý kiến của nhân viên của tôi khi đưa ra quyếtđịnh

11 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) ghi chép hồ sơ thường xuyên về năng suất của bộ phậnmình và cho nhân viên biết họ đang làm việc như thế nào

12 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) cố gắng xây dựng lòng tin giữa nhân viên của tôi vàtôi, và giữa các thành viên trong bộ phận

13 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) nhanh chóng thực hiện hành động khắc phục đối với

những nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc mục tiêu.

14 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) cảm ơn nhân viên vì đã thực hiện công việc của họtheo tiêu chuẩn và đạt được mục tiêu

15.— Tôi (sẽ hoặc sẽ không) tiếp tục đặt tiêu chuẩn và mục tiêu cao hơn và tháchthức nhân viên của mình đáp ứng chúng

16 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) cởi mở để nhân viên thảo luận các vấn đề cá nhântrong thời gian làm việc

17 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) lên lịch hoàn thành giờ làm việc và nhiệm vụ cho nhânviên của mình

18 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) khuyến khích nhân viên hợp tác cùng, thay vì cạnhtranh với nhau

19 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) tập trung vào việc liên tục cố gắng cải thiện năng suấtcủa bộ phận mình bằng các hoạt động như cắt giảm chi phí

20 — Tôi (sẽ hoặc sẽ không) bảo vệ nhân viên tốt của mình nếu người quản lý củatôi hoặc đồng nghiệp chỉ trích công việc của họ thay vì đồng ý hoặc không nói gì.Cộng tất cả các số sẽ làm điều này ở tất cả các phát biểu có số thứ tự lẻ và đặt kếtquả ở đây và xác định kết quả đó trên dãy liên tục bên dưới

10 — 9 — 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2 — 1

Phong cách lãnh đạo nhiệm vụ cao Phong cách lãnh đạo nhiệm vụ thấpCộng tất cả các số sẽ làm điều này ở tất cả các phát biểu có số thứ tự chẵn và đặt kết quả ở đây và xác định kết quả đó trên dãy liên tục bên dưới

10 — 9 — 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2 — 1

Phong cách lãnh đạo con người cao Phong cách lãnh đạo con người thấpĐiểm lãnh đạo nhiệm vụ của bạn càng cao thì xu hướng tập trung vào hoàn thànhcông việc của bạn càng mạnh mẽ Điểm lãnh đạo con người của bạn càng cao thì xuhướng tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của mọi người và phát triển các mối quan

hệ hỗ trợ của bạn càng mạnh mẽ Hãy đọc tiếp để hiểu rõ hơn về các phong cáchlãnh đạo này

Đại học Michigan: Hành vi lấy nhân viên làm trung tâm và lấy công việc làm trung tâm

Trung tâm Nghiên cứu Khảo sát của Đại học Michigan, dưới sự chỉ đạo chính củaRensis Likert, đã tiến hành các nghiên cứu để xác định cách thức hoạt động của các nhà

N ê u c á c đ iể m g iố n g n h a u v à k h á c n h a u v ề m ô h ìn h lã n h

b a n g S ta te

K ế t q u ả h ọ c t ậ p 2

lãnh đạo trong các nhóm nhỏ Các nhà nghiên cứu đã tạo ra một bảng câu hỏi có tên

Khảo sát các tổ chức và thực hiện các cuộc phỏng vấn để thu thập dữ liệu về phong

cách lãnh đạo Họ đưa ra bản khảo sát, tương tự như bản khảo sát trong phần Tự đánhgiá 3-1, để nhân viên hoàn thành dựa trên hành vi của người quản lý của họ Bạn có thểđưa Bản Tự đánh giá 3-1 cho người khác để xác định xem họ có nhìn nhận phong cáchlãnh đạo của bạn giống như bạn đã đánh giá hay không

Mục tiêu của các nhà nghiên cứu là (1) phân loại các nhà lãnh đạo là hiệu quả vàkhông hiệu quả bằng cách so sánh hành vi của các nhà lãnh đạo từ các đơn vị có năngsuất cao và các đơn vị có năng suất thấp và (2) xác định lý do dẫn đến sự lãnh đạo hiệuquả Các nhà nghiên cứu đã xác định được hai phong cách lãnh đạo hành vi mà họ gọi là

lấy công việc làm trung tâm và lấy nhân viên làm trung tâm Mô hình của Đại học

Michigan cho rằng người lãnh đạo tập trung vào công việc hơn hoặc lấy nhân viên làmtrung tâm hơn Do đó, Mô hình lãnh đạo của Đại học Michigan xác định hai phong cách lãnh đạo: lấy công việc làm trung tâm và lấy nhân viên làm trung tâm Xem Phụ

lục 3.2 về Mô hình Lãnh đạo của Đại học Michigan: Đó là sự liên tục một chiều giữahai phong cách lãnh đạo

Phụ lục 3.2 Hai mô hình Lãnh đạo của Đại học Michigan

● Phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm Phong cách lấy công việc làm

trung tâm có thang đo đo lường hai hành vi định hướng công việc là nhấn mạnhmục tiêu và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc Hành vi lấy công việc làmtrung tâm đề cập đến mức độ mà người lãnh đạo chịu trách nhiệm hoàn thànhcông việc Người lãnh đạo chỉ đạo chặt chẽ cấp dưới với vai trò và mục tiêu rõràng, trong khi người quản lý lại bảo họ phải làm gì và làm như thế nào Xem lạicác phát biểu đánh số lẻ trong phần Tự đánh giá 3-1 để biết ví dụ về hành vi lãnhđạo theo định hướng công việc (nhiệm vụ)

● Phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm Phong cách lấy nhân viên làm

trung tâm có thang đo đo lường hai hành vi hướng đến nhân viên là lãnh đạo hỗtrợ và tạo điều kiện tương tác Hành vi lấy nhân viên làm trung tâm đề cập đếnmức độ mà người lãnh đạo tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu con người củanhân viên trong khi phát triển các mối quan hệ Người lãnh đạo nhạy cảm vớicấp dưới và giao tiếp để phát triển lòng tin, sự hỗ trợ và sự tôn trọng đồng thờiquan tâm đến lợi ích của họ Xem lại các phát biểu được đánh số chẵn trong phần

Tự đánh giá 3-1 để biết ví dụ về hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên (conngười)

Dựa trên Tự đánh giá 3-1, phong cách lãnh đạo của bạn lấy công việc (nhiệm vụ)hay nhân viên (con người) làm trung tâm?

ỨNG DỤNG KHÁI NIỆM 3-1

Phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm

Phong cách lãnh đạo

lấy công việc làm

trung tâm

Phong cách lãnh đạo của đại học Michigan

Xác định từng hành vi trong năm hành vi này theo phong cách lãnh đạo của nó Viếtchữ cái thích hợp vào chỗ trống trước mỗi phát biểu

a lấy công việc làm trung tâm b lấy nhân viên làm trung tâm 1 Một người quản lý đang thúc đẩy nhân viên đáp ứng một thời hạn khókhăn

2 Người quản lý đưa ra hướng dẫn chi tiết cho người theo dõi để đảm bảocông việc được thực hiện đúng

3 Người quản lý đang lặng lẽ quan sát nhân viên khi họ làm công việc củamình

4 Người quản lý khen ngợi nhân viên đã hoàn thành tốt công việc. 5 Một người quản lý đang ở văn phòng để xây dựng lịch làm việc của nhânviên cho tuần tới

Đại học bang Ohio: Khởi xướng cấu trúc và hành vi cân nhắc

Ban Nghiên cứu Nhân sự của Đại học Bang Ohio, dưới sự chỉ đạo chính của RalphStogdill, đã bắt đầu một nghiên cứu để xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả Các

nhà nghiên cứu này đã phát triển một công cụ được gọi là Bảng câu hỏi mô tả hành vi của người lãnh đạo Bảng này có 150 ví dụ về hành vi lãnh đạo dứt khoát, được rút gọn

từ 1.800 chức năng lãnh đạo Những người trả lời bảng câu hỏi nhận thấy hành vi củangười quản lý đối với họ theo hai khía cạnh hoặc kiểu lãnh đạo riêng biệt mà cuối cùng

họ gọi là cấu trúc khởi đầu và sự cân nhắc:

● Khởi xướng hành vi cấu trúc Về cơ bản, phong cách lãnh đạo cấu trúc khởi

xướng giống với phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm; nó tập trungvào việc hoàn thành nhiệm vụ

● Hành vi cân nhắc Về cơ bản, phong cách lãnh đạo xem xét giống với phong

cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm; nó tập trung vào việc đáp ứng nhucầu của mọi người và phát triển các mối quan hệ

Bởi vì một nhà lãnh đạo có thể đánh giá cao hoặc thấp về cấu trúc khởi xướngvà/hoặc cân nhắc, nên bốn phong cách lãnh đạo được phát triển. Mô hình lãnh đạo của Đại học bang Ohio xác định bốn phong cách lãnh đạo bao gồm: cấu trúc thấp và sự cân nhắc cao, cấu trúc cao và sự cân nhắc cao, cấu trúc thấp và sự cân nhắc thấp, và cấu trúc cao và sự cân nhắc thấp Hình 3.3 minh họa bốn phong cách lãnh đạo và hai

khía cạnh của chúng Các nhà lãnh đạo có cấu trúc cao và hành vi cân nhắc thấp sửdụng giao tiếp một chiều và các quyết định được đưa ra bởi người quản lý, trong khi cácnhà lãnh đạo có tính cân nhắc cao và hành vi cân nhắc thấp sử dụng giao tiếp hai chiều

và có xu hướng chia sẻ việc ra quyết định Để xác định phong cách lãnh đạo hai chiềucủa bạn từ phần Tự đánh giá 3-1, hãy đặt hai điểm (“nhiệm vụ” và “người”) riêng biệtcủa bạn lại với nhau và xác định xem phong cách nào trong bốn phong cách trong Hình3.3 là phù hợp nhất

Phụ lục 3.3 Mô hình lãnh đạo của Đại học bang Ohio: Bốn phong cách lãnh đạo, Hai khía cạnh

Sự khác biệt, đóng góp và ứng dụng của Mô hình lãnh đạo

Sự khác biệt giữa các mô hình lãnh đạo

Mô hình lãnh đạo của Bang Ohio và Đại học Michigan khác nhau ở chỗ Đại họcMichigan đặt hai hành vi lãnh đạo ở hai đầu đối diện của cùng một phạm vi liên tục,khiến nó trở thành một chiều Mô hình của Đại học Bang Ohio coi hai hành vi này độc

_

lập với nhau, khiến nó trở thành hai chiều; do đó mô hình này có bốn phong cách lãnhđạo.

Sự đóng góp của các mô hình

Không có phong cách lãnh đạo tốt nhất trong mọi tình huống; đây là đóng góp đầu tiêncho lý thuyết lãnh đạo, bởi vì nó đã giúp dẫn dắt các nhà nghiên cứu tới mô hình tiếptheo đó là lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (chủ đề của Chương 4) Do đó, sự đóng gópcủa mô hình lãnh đạo hành vi là xác định hai khía cạnh chung của hành vi lãnh đạo tiếptục có tầm quan trọng trong việc tính toán hiệu quả lãnh đạo ngày nay

Trước hai nghiên cứu về lãnh đạo ở trường đại học, nhiều tổ chức đã từng tập trungvào việc hoàn thành công việc mà không quan tâm nhiều đến việc đáp ứng nhu cầu củanhân viên Nhờ các nghiên cứu mà đã xuất hiện sự thay đổi nhằm chú trọng hơn vàokhía cạnh con người của tổ chức để tăng năng suất; đây là đóng góp thứ hai Nhận địnhrằng một người lao động hạnh phúc là một người làm việc hiệu quả xuất phát từ giaiđoạn nghiên cứu này và vẫn được hỗ trợ nghiên cứu cho đến ngày nay

Một phát hiện nghiên cứu quan trọng khác là hầu hết các chức năng lãnh đạo có thểđược thực hiện bởi ai đó ngoài người lãnh đạo được chỉ định của một nhóm Do đó,ngày càng có nhiều tổ chức bắt đầu đào tạo các nhà quản lý sử dụng phong cách lãnhđạo có sự tham gia Do đó, với tư cách là đóng góp thứ ba của các mô hình lãnh đạonày, Likert đã được ghi nhận là người đầu tiên xác định phong cách lãnh đạo có sự thamgia thường được sử dụng đến ngày nay

Ứng dụng của các mô hình

Hai mô hình này không hướng dẫn nhà lãnh đạo cách cư xử, nhưng chúng cung cấp một

hệ thống phân loại nhắc nhở chúng ta rằng hành vi của chúng ta ảnh hưởng đến ngườikhác thông qua “nhiệm vụ” mà chúng ta thực hiện cũng như “các mối quan hệ” màchúng ta phát triển Nhiều chương trình phát triển khả năng lãnh đạo được cấu tạo theocách tiếp cận phong cách hành vi và hầu hết đều cung cấp cho các nhà quản lý một bảngcâu hỏi để đánh giá nhiệm vụ và mối quan hệ của họ với cấp dưới theo một cách nào đó.Các nhà quản lý sử dụng đánh giá để cải thiện phong cách lãnh đạo tổng thể của họ Cách tiếp cận phong cách hành vi dễ dàng được áp dụng vào lãnh đạo bằng cáchđánh giá phong cách hành vi của chúng ta Thông qua quá trình tự đánh giá liên tục,chúng ta có thể xác định cách chúng ta tiếp xúc với người khác và cách chúng ta có thểthay đổi hành vi của mình để thực hiện nhiệm vụ và phát triển các mối quan hệ củamình hiệu quả hơn

Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo

Trong phần này, chúng ta thảo luận về lý thuyết sơ đồ mạng lưới lãnh đạo, bao gồmnghiên cứu và đóng góp của các phong cách lãnh đạo quan tâm nhiều đến con người vàquan tâm nhiều đến sản xuất (trưởng nhóm)

Lý thuyết Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo

Thảo luận những điểm giống nhau và khác nhau giữa Mô hình lãnh đạo của Đại học bang Ohio và Lưới lãnh đạo Kết quả học tập 3

Robert Blake và Jane Mouton, từ Đại học Texas, đã phát triển Sơ đồ mạng lưới Quản lý

và xuất bản nó vào năm 1964, cập nhật nó vào năm 1978 và 1985, và vào năm 1991, nótrở thành Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo với Anne Adams McCanse thay thế Mouton, ngườiqua đời năm 1987 Blake và Mouton đã xuất bản nhiều bài báo và khoảng 40 cuốn sách

mô tả lý thuyết của họ

Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của Bang Ohio

và Michigan; nó dựa trên hai khía cạnh lãnh đạo giống nhau mà Blake và Mouton gọi là

mối quan tâm đến sản xuất và mối quan tâm đến con người Mối quan tâm đối với cả

con người và sản xuất được đo lường thông qua bảng câu hỏi theo thang điểm từ 1 đến

9 Do đó, mạng lưới có 81 tổ hợp mối quan tâm có thể có đối với sản xuất và con người.Tuy nhiên, Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo xác định 5 phong cách lãnh đạo: 1,1 yếu; 9,1 độc tài; 1,9 câu lạc bộ; 5,5 trung bình; và 9,9 trưởng nhóm Xem Phụ lục 3.4 để biết

cách điều chỉnh Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo

Sau đây là mô tả về phong cách lãnh đạo trong Lưới lãnh đạo:

● Người lãnh đạo yếu (1,1) ít quan tâm đến sản xuất và con người Người lãnh đạo

thực hiện những yêu cầu tối thiểu để duy trì việc làm ở vị trí này

● Người lãnh đạo độc tài (9,1) quan tâm nhiều đến sản xuất và ít quan tâm đến

con người Người lãnh đạo tập trung hoàn thành công việc trong khi mọi người

bị đối xử như những cỗ máy

● Trưởng câu lạc bộ (1,9) có mối quan tâm cao đến con người và ít quan tâm đến

sản xuất Người lãnh đạo cố gắng duy trì bầu không khí thân thiện mà khôngquan tâm đến sản xuất

● Người lãnh đạo ở mức trung bình (5,5) có mối quan tâm cân bằng, vừa phải đối

với cả sản xuất và con người Người lãnh đạo cố gắng duy trì hiệu suất và tinhthần một cách thỏa đáng

● Trưởng nhóm (9,9) có mối quan tâm cao đối với cả sản xuất và con người.

Người lãnh đạo này phấn đấu để đạt được hiệu suất tối đa và sự hài lòng củanhân viên Theo Blake, Mouton và McCanse, phong cách lãnh đạo trưởng nhómthường phù hợp nhất để sử dụng trong mọi tình huống

Để ước tính phong cách lãnh đạo Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo của bạn, hãy sử dụng

Tự đánh giá 3-1, sử dụng điểm để đánh giá về mối quan tâm của bạn đối với việc sảnxuất và đối với nhân viên của bạn, và vẽ chúng trên Lưới Lãnh đạo trong Hình 3.4 Sau

đó chọn phong cách lãnh đạo gần nhất trong năm phong cách lãnh đạo

Phụ lục 3.4 Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo Blake, Mouton và McCanse

BÀI TẬP Ứng dụng 3-3

Liên hệ tới người quản lý hiện tại hoặc quá khứ Phong cách lãnh đạo nào trong số

5 kiểu Sơ đồ mạng lưới Lãnh đạo mà người quản lý của bạn thường sử dụng hoặc

đã từng sử dụng? Mô tả hành vi của người quản lý của bạn

ỨNG DỤNG KHÁI NIỆM 3-2

Phong cách lãnh đạo của đại học Michigan

Xác định năm phát biểu dựa theo phong cách của người lãnh đạo Viết chữ cái thích hợp vào chỗ trống trước mỗi mục

10 Một nhóm có tinh thần rất cao nhưng bộ phận đó lại là một trong những

bộ phận có thành tích kém nhất trong công ty

Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo và nghiên cứu Lãnh đạo cấp cao

Người lãnh đạo cấp cao quan tâm đến cả sản xuất và con người; đây là phong cách lãnhđạo nhóm Blake và Mouton đã tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm sâu rộng để đolường khả năng sinh lời trước và sau khoảng thời gian 10 năm Trong nghiên cứu này,một công ty con đã sử dụng chương trình Phát triển Tổ chức Lưới rộng rãi được thiết kế

để dạy các nhà quản lý cách trở thành trưởng nhóm 9,9 (nhóm thử nghiệm), trong khimột công ty con khác không sử dụng chương trình (nhóm kiểm soát) Công ty con sửdụng phong cách trưởng nhóm đã tăng lợi nhuận gấp 4 lần so với công ty con kiểm soát

Do đó, các nhà nghiên cứu khẳng định rằng việc lãnh đạo nhóm thường mang lại kếtquả cải thiện hiệu suất, tỷ lệ vắng mặt và tỷ lệ nghỉ việc thấp cũng như mức độ hài lòngcủa nhân viên cao

Tuy nhiên, một nhà nghiên cứu khác không đồng tình với những phát hiện này, gọikhả năng lãnh đạo cấp cao là chuyện hoang đường Một phân tích tổng hợp khách quanhơn (một nghiên cứu kết hợp kết quả của nhiều nghiên cứu trước đó) phát hiện ra rằngmặc dù hành vi trong mối quan hệ và nhiệm vụ có xu hướng tương quan tích cực vớihiệu suất của cấp dưới, nhưng mối tương quan này thường yếu Tóm lại, mặc dù có một

số bằng chứng ủng hộ quan điểm chung, về mặt lý thuyết, phong cách lãnh đạo cấp caokhông được chấp nhận là phong cách tốt nhất trong mọi tình huống

Lý thuyết hành vi Đóng góp và Ứng dụng

Các nhà phê bình lý thuyết hành vi cho rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau

sẽ hiệu quả hơn trong các tình huống khác nhau Do đó, đóng góp của nghiên cứu hành

vi là nó đã dẫn đến sự thay đổi mô hình sang lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Như những

gì bạn sẽ học ở Chương 4, lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên dựa trên lý thuyết hành vi vềphong cách lãnh đạo sản xuất và con người Các mô hình lãnh đạo theo tình huốngkhông đồng ý với việc sử dụng cùng một phong cách lãnh đạo trong mọi tình huống màchỉ quy định việc sử dụng phong cách lãnh đạo hành vi hiện có phù hợp nhất với tìnhhuống Đóng góp thứ hai của lý thuyết lãnh đạo hành vi là sự thừa nhận rằng các tổchức cần cả sự lãnh đạo sản xuất và con người Một tập hợp chung các chức năng lãnhđạo định hướng sản xuất và định hướng con người phải được thực hiện để đảm bảo hiệuquả hoạt động của tổ chức Đóng góp liên quan thứ ba của lý thuyết lãnh đạo hành vi hỗtrợ cho tinh thần đồng lãnh đạo Người quản lý không phải thực hiện cả chức năng sảnxuất và con người Vì vậy, những nhà lãnh đạo giỏi định hướng sản xuất có thể thànhcông nếu họ có những người đồng lãnh đạo khác đảm nhận các chức năng định hướngcon người và ngược lại Vì vậy, nếu bạn có xu hướng thiên về sản xuất hay con ngườihơn, hãy tìm kiếm những người đồng lãnh đạo để bổ sung cho lĩnh vực yếu kém củabạn Trước khi chuyển sang phần động lực, chúng ta hãy kết hợp những đặc điểm tínhcách ở Chương 2 với những gì chúng ta đã đề cập đến Hãy hoàn thành Bảng Tự Đánhgiá 3-2 ngay bây giờ

TỰ ĐÁNH GIÁ 3-2 Đặc điểm tính cách và Phong cách lãnh đạo của bạn

Chúng tôi đã nêu trong phần đầu tiên rằng những đặc điểm ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo Điều này liên quan đến bạn như thế nào? Đối với Mô hình lãnh đạo của

Đại học Michigan, nói chung, nếu bạn có điểm tính cách cao ở khía cạnh đột pháBig Five trong phần Tự đánh giá 2-1 ở Chương 2 (đặc điểm thống trị, nhu cầu quyềnlực cao), rất có thể bạn sẽ đạt điểm cao cho phong cách lãnh đạo tập trung vào côngviệc (lấy công việc làm trung tâm) Nếu bạn đạt điểm cao về tính dễ chịu (nhạy cảmvới đặc điểm của người khác, nhu cầu liên kết cao), rất có thể bạn đạt điểm cao vềphong cách lãnh đạo con người (lấy nhân viên làm trung tâm) Phong cách lãnh đạothuộc Mô hình lãnh đạo của Đại học Michigan của tôi chủ yếu là

Đối với sơ đồ mạng lưới lãnh đạo, bạn cần chấm điểm tính cách của mình về tínhkhẩn trương và dễ chịu theo thang điểm từ 1 đến 9 Sau đó, bạn kết hợp chúng lạitrên lưới và những điểm tính cách này thường sẽ cho điểm tương đương với Tự đánhgiá 3-1 Phong cách Lưới lãnh đạo của tôi chủ yếu _

Dành cho Mô hình lãnh đạo của Đại học bang Ohio, bạn cần chấm điểm tính cáchcủa mình về mức độ khẩn trương và dễ chịu ở mức cao hay thấp Sau đó, bạn kếthợp chúng lại và những điểm tính cách này thường sẽ cung cấp các hành vi hai chiềugiống nhau tương ứng với một trong bốn phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo

thuộc Mô hình lãnh đạo của Đại học bang Ohio của tôi chủ yếu là _

Nếu bạn đạt điểm trong hồ sơ Động lực lãnh đạo, thì điểm cho nhiệm vụ của bạnthường phải cao hơn điểm cho mọi người, bởi vì bạn có nhu cầu quyền lực lớn hơn

là liên kết Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo của bạn theo mô hình Bang Ohio có thể

có cấu trúc cao và sự cân nhắc cao, bởi vì điều này hàm ý quyền lực xã hội hóa Bạncũng có thể có điểm lãnh đạo nhóm là 9,9 trên Lưới Lãnh đạo Hồ sơ Động lực lãnh

Động lực và lãnh đạo

Sự thành công của khả năng lãnh đạo đòi hỏi phải động viên những người cấp dưới, vàhành vi lãnh đạo được sử dụng để thúc đẩy những người cấp dưới Động lực là bất cứ điều gì ảnh hưởng đến hành vi theo đuổi một kết quả nhất định Kết quả trong kinh

doanh thường là mục đích hoặc mục tiêu của tổ chức và cần có động lực để đạt đượcmục tiêu của chúng ta Vì vậy, bạn phải biết cách tự động viên mình, và bạn phải có khảnăng động viên người khác Để thực sự thành công, bạn phải khiến mọi người làmnhiều hơn mức yêu cầu tối thiểu

Vậy điều gì thúc đẩy chúng ta? Chúng ta có xu hướng tìm kiếm sự hài lòng trongcông việc khi chúng ta thỏa mãn lợi ích cá nhân Vì vậy, nếu muốn động viên ngườikhác, chúng ta nên trả lời câu hỏi thường không được hỏi của họ, “Trong đó có lợi gìcho tôi?” Nếu chúng ta cho mọi người thứ họ muốn, thì họ sẽ có xu hướng cho chúng tathứ chúng ta muốn Nhưng những nhà lãnh đạo vĩ đại thực sự sẽ khiến những người cấpdưới vượt qua lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức Thật không may,nói thì dễ hơn làm, tuy nhiên bạn sẽ học cách thực hiện trong phần còn lại của chươngnày

Quy trình tạo động lực

Quá trình tạo động lực là kết quả của những tác động chung của các đặc điểm tính cách

và nhiệm vụ hoặc đặc điểm công việc xã hội giải thích hành vi làm việc Thông qua quá trình tạo động lực, con người đi từ nhu cầu đến động cơ đến hành vi rồi dẫn đến sự hài lòng hoặc không hài lòng Ví dụ, bạn khát (nhu cầu) và có động lực (động cơ) để đi

uống nước Bạn nhận được một thức uống (hành vi) làm dịu cơn khát của bạn (hậu quả

và sự hài lòng) Tuy nhiên, nếu bạn không thể có được đồ uống, hoặc đồ uống mà bạnthực sự muốn, bạn sẽ không hài lòng Sự hài lòng thường ngắn ngủi Uống ly đó làm

bạn hài lòng, nhưng sớm hay muộn bạn cũng sẽ cần ly khác Vì lý do này, quá trình tạođộng lực có một vòng phản hồi Xem Hình 3.5 để minh họa quá trình tạo động lực.

Phụ lục 3.5 Quy trình tạo động lực

Một số nhu cầu hoặc mong muốn thúc đẩy mọi hành vi Tuy nhiên, nhu cầu và động

cơ rất phức tạp: Không phải lúc nào chúng ta cũng biết nhu cầu của mình là gì hoặc tạisao chúng ta làm những việc mình làm Bạn đã từng làm điều gì đó mà không biết tạisao mình lại làm điều đó chưa? Hiểu biết về nhu cầu sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về động cơ

và hành vi, hoặc bạn sẽ hiểu rõ hơn lý do tại sao mọi người làm những việc họ làm vìlợi ích hợp lý của bản thân Giống như những đặc điểm, động cơ không thể quan sát

được, nhưng bạn có thể quan sát hành vi và suy ra những gì động cơ của người đó là (lý thuyết quy kết) Tuy nhiên, không dễ để biết tại sao mọi người lại cư xử như vậy, bởi vì

mọi người làm những việc giống nhau vì những lý do khác nhau Ngoài ra, mọi ngườithường cố gắng thỏa mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc Vì vậy, có một giả định chungcho tất cả về động cơ nào không có tác dụng

Nhân viên được thúc đẩy và cung cấp trải nghiệm khách hàng chất lượng cao Kết quả

là doanh thu đạt hơn 8 tỷ USD với khoảng 400 cửa hàng ở 30 tiểu bang Doanh thuước tính đạt 1.750 USD hàng hóa trên mỗi foot vuông, cao hơn gấp đôi Whole Foods.Trader Joe's không có nợ và tài trợ cho mọi tăng trưởng từ lợi nhuận của chính mình

Tổng quan về ba phân loại chính của lý thuyết động lực

Không có một lý thuyết duy nhất nào được chấp nhận rộng rãi về cách động viên conngười hoặc cách phân loại các lý thuyết Chúng ta sẽ thảo luận về các lý thuyết động lực

Nhu

Hài lòng hoặc không hài lòng

Kết quả

Phản hồi

và cách chúng ta có thể sử dụng chúng để thúc đẩy bản thân và người khác Trong cácphần sau, bạn sẽ tìm hiểu về các lý thuyết động lực nội dung, lý thuyết động lực quátrình và lý thuyết củng cố Xem Phụ lục 3.6 để biết cách phân loại thường được sử dụngnày, cùng với danh sách các lý thuyết động lực chính mà bạn sẽ học

Sau khi nghiên cứu tất cả các lý thuyết một cách riêng biệt, chúng ta có thể ghépchúng lại với nhau bằng cách sử dụng quy trình tạo động lực thống nhất để thấy đượcmối quan hệ giữa các lý thuyết Bạn có thể chọn một lý thuyết để sử dụng hoặc lấy từmột số lý thuyết để tạo ra lý thuyết của riêng mình hoặc áp dụng lý thuyết phù hợp nhấtvới tình huống cụ thể

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu

Trước khi trình bày các lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu, chúng tahãy nói về lý thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu nói chung Các lý

thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu tập trung vào việc giải thích và

dự đoán hành vi dựa trên nhu cầu của mọi người Lý do chính khiến mọi người làm

việc là để đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn của họ - để được thỏa mãn Do đó, việchiểu lý thuyết về nhu cầu (động lực thỏa mãn) là rất quan trọng Mọi người đều muốn

sự hài lòng trong công việc, và khi không thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc ởmột công ty, họ sẽ chuyển sang công ty khác Chìa khóa để lãnh đạo thành công là đápứng được nhu cầu của nhân viên đồng thời đạt được các mục tiêu của tổ chức

Học thuyết phân cấp nhu cầu

Trong những năm 1940, Abraham Maslow đã phát triển học thuyết phân cấp nhu cầucủa mình, dựa trên bốn giả định chính (1) Chỉ những nhu cầu chưa được đáp ứng mớitạo động lực (2) Nhu cầu của mọi người được sắp xếp theo thứ tự quan trọng (thứ bậc),

từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu phức tạp (3) Mọi người sẽ không có động lực để đápứng nhu cầu cấp cao hơn trừ khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng ít nhất ở mức tốithiểu (4) Maslow giả định rằng con người có năm loại nhu cầu được trình bày dưới đâytheo thứ tự từ thấp đến cao

Phụ lục 3.6 Các lý thuyết động lực chính

PHÂN LOẠI LÝ THUYẾT TẠO

1 Các lý thuyết tạo động lực dựa trên

sự thỏa mãn nhu cầu tập trung vào

việc giải thích và dự đoán hành vi

dựa trên nhu cầu của mọi người

A Học thuyết phân cấp nhu cầu cho rằng nhân viên được thúc đẩy qua năm cấp độ

nhu cầu - sinh lý, an toàn, xã hội, được tôntrọng và nhu cầu tự thể hiện

B Lý thuyết hai nhân tố đề xuất rằng nhân viên được thúc đẩy bởi các nhân tố động

Thảo luận những điểm tương đồng và khác biệt giữa ba học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu Kết quả học tập 4

viên (nhu cầu cấp cao hơn) thay vì các nhân

tố duy trì (nhu cầu cấp thấp hơn)

C Thuyết nhu cầu đạt được cho rằng nhân viên được thúc đẩy bởi nhu cầu về thành tựu, quyền lực hoặc liên kết.

2 Các học thuyết tạo động lực theo

quá trình tập trung vào việc hiểu cách

nhân viên lựa chọn hành vi để đáp

ứng nhu cầu của họ

A Lý thuyết công bằng cho rằng nhân viên được thúc đẩy khi họ nhận thấy tỷ lệ nỗ lực

tương đương với kết quả

B Lý thuyết kỳ vọng cho rằng nhân viên sẽ được thúc đẩy khi họ tin rằng họ sẽ nhận

được phần thưởng xứng đáng với nỗ lực củahọ

C Lý thuyết thiết lập mục tiêu cho rằng những mục tiêu khó khăn nhưng có thể đạt được có thể thúc đẩy nhân viên.

3 Lý thuyết củng cố động lực cho

rằng hành vi có thể được giải thích,

dự đoán và kiểm soát thông qua các

hậu quả đối với hành vi

Các loại củng cốKhích lệ

Né tránhLoại bỏTrừng phạt

Hệ thống cấp bậc của nhu cầu

Học thuyết phân cấp nhu cầu cho rằng nhân viên được thúc đẩy qua năm cấp độ nhu

cầu - sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện:

1 Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu chính hoặc cơ bản của con người: không

khí, thực phẩm, chỗ ở, tình dục, sự giảm bớt hoặc tránh đau đớn

2 Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, cá nhân sẽ quan

tâm đến sự an toàn và an ninh.

3 Nhu cầu xã hội: Sau khi thiết lập được sự an toàn, con người tìm kiếm tình

yêu, tình bạn, sự chấp nhận và tình cảm Cảm giác thuộc về cũng được gọi

là nhu cầu xã hội.

4 Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi các nhu cầu xã hội được đáp ứng, cá nhân

tập trung vào cái tôi, địa vị, lòng tự trọng,, sự công nhận thành tựu, sự tự tin

và uy tín.

5 Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu ở mức cao nhất là phát huy hết tiềm năng của

mình Để đạt được điều này, con người tìm kiếm sự phát triển, thành tựu vàthăng tiến

Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow thường được giảng dạy trong các khóa họctâm lý học và kinh doanh vì nó cung cấp một lý thuyết rất phong phú về động lực củacon người và các yếu tố quyết định nó ở cấp độ cá nhân Tuy nhiên, công trình củaMaslow bị chỉ trích vì nó không tính đến khả năng nhu cầu của một cá nhân có thể thayđổi tùy thuộc vào nhiều hoàn cảnh khác nhau trong cuộc sống của họ Ông cũng không

đề cập đến khả năng mọi người có thể quay trở lại với những nhu cầu ở cấp độ thấphơn Ngày nay, những người ủng hộ Maslow và những người khác nhận ra rằng nhucầu không phải là một hệ thống phân cấp năm bước đơn giản Nhận thức này đã dẫnđến việc cập nhật các giả thuyết của Maslow gần đây và nhiều tổ chức vẫn áp dụng một

số kỹ thuật quản lý mà ông đã đề xuất cách đây 30 năm Maslow cũng được ghi nhận làngười có ảnh hưởng đến nhiều tác giả về quản lý như Douglas McGregor, Rensis Likert

và Peter Drucker

Tạo động lực cho nhân viên với Lý thuyết phân cấp nhu cầu

Một đóng góp quan trọng của lý thuyết này khiến chúng ta nhận ra rằng mọi người cónhu cầu nhiều hơn ngoài việc chi trả Thứ hai, ngay cả trong những trường hợp kinh phí

có hạn, chúng ta vẫn có thể tổ chức các buổi họp mặt với chi phí thấp như tiệc nướngngoài trời cùng với những lời khen ngợi không mất phí Ngoài ra, khi người lao độngcảm thấy được tổ chức của mình hỗ trợ, họ sẽ có động lực hơn và sự hỗ trợ này khôngnhất thiết phải tốn kém quá nhiều

Mọi người muốn đáp ứng các nhu cầu ở cấp độ cao hơn, bao gồm sự tôn trọng vàcông nhận từ đồng nghiệp, vì vậy, một lời khuyên chính cho các nhà lãnh đạo là đápứng nhu cầu cấp thấp của nhân viên để chúng không chi phối quá trình tạo động lực của

họ Để cải thiện hiệu suất, bạn nên tìm hiểu về nhu cầu của mọi người và cố gắng đápứng họ Xem Phụ lục 3.7 để nắm danh sách các chiến lược mà các nhà quản lý sử dụngtrong việc cố gắng đáp ứng cả năm nhu cầu

BÀI TẬP Ứng dụng 3-4

Hiện tại, bạn đang ở cấp độ nào trong hệ thống cấp bậc nhu cầu đối với một khíacạnh cụ thể của cuộc sống (nghề nghiệp hoặc cá nhân)? Hãy nhớ chỉ định cấp bậctheo tên và giải thích lý do tại sao bạn ở cấp bậc đó

_

giữa nhân viên và khách hàng (xã hội) Bản thân công việc này rất thú vị và đầy thửthách, với hoạt động tham gia vào việc ra quyết định và phát triển nhân viên cùng

với cơ hội thăng tiến thông qua con đường sự nghiệp (sự tôn trọng và sự tự thể hiện).

Lý thuyết Hai nhân tố

Vào những năm 1960, Frederick Herzberg đã công bố lý thuyết hai nhân tố của mình.Herzberg kết hợp các nhu cầu cấp thấp hơn thành một phân loại mà ông gọi là duy trì;

và những nhu cầu ở cấp độ cao hơn được xếp vào một phân loại mà ông gọi là động viên Lý thuyết Hai nhân tố cho rằng con người được thúc đẩy bởi các nhân tố động

viên hơn là các nhân tố duy trì Trước khi tìm hiểu về lý thuyết hai nhân tố, hãy hoàn

thành phần Tự đánh giá 3-3

Duy trì - Các yếu tố bên ngoài

Nhân tố Duy trì còn được gọi là động cơ bên ngoài vì động cơ bắt nguồn từ các nguồnkhác ngoài cá nhân và bản thân công việc Động cơ bên ngoài bao gồm tiền lương, tính

ổn định trong công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi phụ và các mối quan hệ Nhữngyếu tố này liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu ở cấp độ thấp hơn Xem lại phần Tựđánh giá 3-3, các câu hỏi được đánh số chẵn, để biết danh sách các yếu tố bên ngoàicông việc

Động viên - Các yếu tố bên trong

Động viên được gọi là động cơ bên trong vì động lực bắt nguồn từ chính công việc.Động cơ bên trong bao gồm thành tựu, sự công nhận, thử thách và thăng tiến Nhữngyếu tố này liên quan đến việc đáp ứng các nhu cầu ở cấp độ cao hơn và có khả năngthúc đẩy tốt hơn các yếu tố bên ngoài Xem lại phần Tự đánh giá 3-3, các câu hỏi đượcđánh số lẻ, để biết danh sách các yếu tố bên trong công việc

Phụ lục 3.7 Các tổ chức tạo động lực với Lý thuyết phân cấp nhu cầu như thế nào

Tự đánh giá 3-3 Động cơ làm việc và các yếu tố duy trì

Dưới đây là 12 yếu tố giúp cải thiện sự hài lòng trong công việc Đánh giá từng yếu tốtheo mức độ quan trọng của bạn, đặt một số từ 1 đến 5 trên dòng trước mỗi yếu tố

Rất quan trọng Phần nào quan trọng Không quan trọng

1 Một công việc thú vị mà tôi thích làm

2 Một ông chủ đối xử với mọi người như nhau trong mọi hoàn cảnh

3 Nhận được lời khen ngợi cũng như sự công nhận và đánh giá cao đối vớicông việc tôi làm

4 Một công việc bình thường, không có nhiều thay đổi hàng ngày

5 Cơ hội thăng tiến

6 Một chức danh đẹp bất chấp mức lương

7 Trách nhiệm công việc cho phép tôi tự do làm theo cách của mình

8 Điều kiện làm việc tốt (môi trường an toàn, nhà ăn, v.v.)

9 Cơ hội học hỏi những điều mới

10 Nhấn mạnh vào việc tuân theo các quy tắc, quy định, thủ tục và chínhsách

11 Một công việc tôi có thể làm tốt và thành công

12 Bảo đảm việc làm; sự nghiệp với một công ty

Với mỗi yếu tố, hãy viết các số từ 1 đến 5 đại diện cho câu trả lời của bạn tổng số mỗicột (nên nằm trong khoảng từ 6 đến 30 điểm)

Mô hình Hai nhân tố thúc đẩy của Herzberg

Dựa trên nghiên cứu, Herzberg và các cộng sự không đồng ý với quan điểm truyềnthống cho rằng sự hài lòng và không hài lòng nằm ở hai đầu đối diện của cùng mộtthang đo (mô hình một chiều) Mà nó được chia thành hai thang đo: không bất mãn vớimôi trường (duy trì) tới bất mãn, và thỏa mãn với bản thân công việc (động viên) tớikhông thỏa mãn (mô hình hai chiều) Xem Phụ lục 3.8 về mô hình động lực củaHerzberg

Phụ lục 3.8 Lý thuyết Hai nhân tố

Mức độ hài lòng cao Mức độ hài lòng thấp

Nhân tố Duy trì

(Yếu tố bên ngoài - nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội - nhu cầu tồn tại và các nhu cầu

liên quan)Lương bổng, phúc lợi, an ninh công việc, điều kiện làm việc, chính sách của công ty,

(với các nhân tố động viên trong công việc)

Thỏa mãn Không thỏa mãn

(được động viên) (không được động viên)

Người lao động luôn trong trạng thái từ bất mãn đến không bất mãn với môi trường của

họ Herzberg cho rằng việc cung cấp các nhân tố duy trì sẽ giúp nhân viên không bị bấtmãn, nhưng nó sẽ không khiến họ hài lòng hoặc tạo động lực cho họ Ví dụ, Herzbergtin rằng nếu nhân viên bất mãn với mức lương của họ và khi được tăng lương, họ sẽkhông bất mãn nữa Tuy nhiên, chẳng bao lâu sau, họ sẽ quen với mức sống mới và sẽlại tiếp tục cảm thấy bất mãn Nhân viên sẽ cần được tăng lương thêm để không cảmthấy bất mãn nữa Và vòng luẩn quẩn vẫn cứ tiếp diễn Vì vậy, Herzberg khuyên rằngcần phải tập trung vào nhân tố động viên

Tiền bạc như một động lực

Quan điểm hiện nay coi tiền bạc như một động lực cho rằng tiền có ý nghĩa với một sốngười hơn những người khác và nó có thể tạo động lực cho một số nhân viên chứ khôngphải những người khác Tuy nhiên, tiền không phải lúc nào cũng thúc đẩy nhân viênlàm việc chăm chỉ hơn Bạn đã bao giờ được tăng lương chưa? Bạn có động lực hơn vàlàm việc hiệu quả hơn không? Khả năng thúc đẩy của tiền bạc cũng có giới hạn Ví dụ,nhiều công nhân đạt đến điểm thoải mái và không cố gắng kiếm thêm tiền; và một sốnhân viên đạt đến mức không muốn làm thêm giờ, mặc dù họ được trả gấp hai hoặc balần mức lương họ thường làm

Tạo động lực cho nhân viên bằng Lý thuyết hai nhân tố

Theo mô hình quản lý cũ, tiền (và các động lực bên ngoài khác) được coi là động cơ tốtnhất Theo mô hình lãnh đạo mới, tiền lương rất quan trọng nhưng nó không phải làđộng lực tốt nhất, mà phải là động lực xuất phát từ bên trong Lý thuyết của Herzberg

đã bị chỉ trích vì có rất ít bằng chứng thực nghiệm Tuy nhiên, nghiên cứu hiện tại ủng

hộ rằng việc làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn sẽ làm tăng động lực và hiệusuất

Herzberg phù hợp với mô hình mới: Ông cho rằng trước tiên các nhà quản lý phảiphải đảm bảo rằng nhân viên nhận đủ mức lương và các yếu tố nhân tố duy trì khác.Một khi nhân viên không hài lòng với mức lương của họ (và các nhân tố duy trì khác),

họ có thể được thúc đẩy thông qua công việc của mình Herzberg cũng tạo ra khái niệmlàm phong phú công việc, đó là quá trình kết hợp những thách thức và hứng thú vàochính công việc để tạo ra động lực Ngày nay, các kỹ thuật làm phong phú công việc

được áp dụng rộng rãi Nhiều công ty, bao gồm AT&T, GM, IBM, Maytag, Monsanto, Motorola, Polaroid và Traveler's đã sử dụng phương pháp này để thúc

đẩy thành công nhân viên đạt mức hiệu suất cao hơn

họ Phương châm của công ty là" Sự kết hợp giữa niềm vui, thức ăn và cơ hội."Cuộc phiêu lưu nghề nghiệp của Trader Joe's (con đường sự nghiệp) có ba cấp độ

1 Các thành viên của Đội ngũ Cửa hàng thực hiện nhiều việc - quản lý sổ đăng

ký, kệ hàng tồn kho, sản phẩm hàng hóa và trò chuyện với những khách hàngtuyệt vời Họ có cơ hội thăng tiến

2 Lãnh đạo Cửa hàng Những người lãnh đạo có mặt tại cửa hàng cùng vớikhách hàng và đội ngũ của họ để tạo ra một trải nghiệm BẤT NGỜ! Lãnhđạo cửa hàng bắt đầu ở cấp độ Sơ cấp (người giám sát cấp đầu vào) Họ thamgia vào tất cả các khía cạnh của việc quản lý Trader Joe's

BÀI TẬP Ứng dụng 3-5

Liên hệ tới công việc hiện tại hoặc quá khứ; bạn có hài lòng hay không hài lòng với các nhân tố duy trì? Bạn có hài lòng hay không hài lòng với nhân tố động viên? Hãy chắc chắn xác định và giải thích cụ thể sự hài lòng của bạn với các nhân tố duy trì và động viên

_

3 Quản lý Cửa hàng bao gồm từ Người trợ lực thứ hai và thứ nhất (trợ lý quản

lý cửa hàng) đến Chỉ huy và Đội trưởng (quản lý cửa hàng) Ngoài ra còn cóChương trình đào tạo Khu vực Phát triển thịnh vượng Di động (RMT) cungcấp đào tạo nhanh chóng cho các nhà quản lý cửa hàng bán lẻ có kinhnghiệm và có thể thay đổi địa điểm thông qua cấu trúc nâng cao từ bên trong

Thuyết nhu cầu đạt được

Thuyết nhu cầu đạt được cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhu cầu về thành

tích, quyền lực, và liên kết Điều này về cơ bản giống như định nghĩa về lý thuyết động

lực thành tựu trong Chương 2 Bây giờ nó được gọi là thuyết nhu cầu đạt được vì DavidMcClelland không phải là người đầu tiên nghiên cứu những nhu cầu này Vì một số tácgiả về quản lý coi lý thuyết của McClelland là lý thuyết về nhu cầu đạt được nên HenryMurray đề xuất một lý thuyết nhu cầu chung, sau đó được John Atkinson và DavidMcClellan điều chỉnh

Lý thuyết nhu cầu đạt được cho rằng tất cả mọi người đều có nhu cầu về thành tích,quyền lực và liên kết nhưng ở những mức độ khác nhau Nhu cầu liên kết củaMcClelland về cơ bản giống như nhu cầu xã hội của Maslow; và quyền lực và thànhtích có liên quan đến nhu cầu được tôn trọng, tự thể hiện và phát triển Lý thuyết độnglực của McClelland không bao gồm các nhu cầu cấp thấp hơn về an toàn và nhu cầusinh lý Dưới đây là một số ý tưởng để thúc đẩy nhân viên dựa trên nhu cầu chủ yếu củahọ:

Khuyến khích nhân viên có Nhu cầu Thành tích cao Giao cho họ những nhiệm

vụ không thường xuyên, đầy thử thách với những mục tiêu rõ ràng và có thể đạtđược Đưa ra phản hồi nhanh chóng và thường xuyên về hiệu suất của họ Liêntục tăng trách nhiệm của họ để làm những điều mới

Tạo động lực cho nhân viên có Nhu cầu Quyền lực cao Hãy để họ lập kế hoạch

và kiểm soát công việc của họ càng nhiều càng tốt Cố gắng đưa họ tham gia vàoviệc ra quyết định, đặc biệt khi họ bị ảnh hưởng bởi quyết định đó Họ có xuhướng thực hiện tốt nhất một mình thay vì là một thành viên trong nhóm Cốgắng giao cho họ toàn bộ nhiệm vụ thay vì chỉ một phần của nhiệm vụ.Tạo động lực cho nhân viên có Nhu cầu Liên kết cao Hãy chắc chắn để họ làmviệc như một phần của một nhóm Họ nhận được sự hài lòng từ những ngườicùng làm việc với họ hơn là bản thân công việc Hãy dành cho họ thật nhiều lờikhen ngợi và sự công nhận Giao trách nhiệm định hướng và đào tạo nhân viênmới cho họ Họ chính là những người bạn và người cố vấn tuyệt vời

BÀI TẬP Ứng dụng 3-6

Giải thích nhu cầu về thành tích, quyền lực và/hoặc liên kết của bạn đã ảnh hưởngnhư thế nào đến hành vi của bạn hoặc hành vi của người mà bạn cùng làm việc hoặc đã từng làm việc cùng Hậu quả của hành vi đó là gì và nhu cầu có được thỏamãn không?