Chương 3 quan điểm về hành vi lãnh đạo hiệu quảtầm nhìn về hành vi lãnh đạo hiệu quả

Tóm tắt Trang 2 MỤC LỤCNGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO TẠI ĐẠI HỌC OHIO STATE...3NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN...9HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO...12THÍ NGHIỆM

Bài dịch nhóm 2

Nội dung: Chapter 3

Bảng phân công công việc

3 Câu hỏi ôn tập và thảo luận

4 Case Study 1: Consolidated Products

5 Case Study 2: Air Force Supply Squadron

MỤC LỤC

NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO TẠI ĐẠI HỌC OHIO STATE 3

NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN 9

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO 12

THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI NHIỆM VỤ VÀ MỐI QUAN HỆ 15

NGHIÊN CỨU SỬ DUNG SỰ CỐ KHÔNG NGHIÊM TRỌNG 16

LÃNH ĐẠO CẤP CAO 17

PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO 20

HÀNH VI NHIỆM VỤ CỤ THỂ 33

HÀNH VI QUAN HỆ CỤ THỂ 40

ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HÀNH VI 48

TÓM TẮT 49

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 51

THUẬT NGỮ QUAN TRỌNG 52

CASE STUDY 1: Consolidated Products 53

CASE STUDY 2: Air Force Supply Squadron 55

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ TẦM NHÌN VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ Mục tiêu học tập

Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:

- Hiểu các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng để nghiên cứu hành vi lãnh đạo

- Hiểu những phát hiện trong nghiên cứu ban đầu về hành vi lãnh đạo

- Hiểu cách mô tả hành vi lãnh đạo bằng các danh mục rộng hoặc cụ thể

- Hiểu các phương pháp khác nhau để phát triển các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo

- Hiểu tại sao các hành vi về nhiệm vụ và mối quan hệ lại quan trọng đối với hiệu quả lãnh đạo

- Hiểu cách sử dụng hiệu quả các loại nhiệm vụ và hành vi quan hệ cụthể

- Hiểu lý do tại sao việc phân loại hành vi lãnh đạo theo mô hình ba chiều lại hữu ích

- Hiểu được những đóng góp và hạn chế của cách tiếp cận hành vi.Chương trước đã xem xét nghiên cứu mô tả được thiết kế để xác định các mô hình hoạt động điển hình của các nhà quản lý, không phải để xác định cách các nhà lãnh đạo hiệu quả khác biệt về hành vi so với các nhà lãnh đạo không hiệu quả Chương hiện tại sẽ xem xét nghiên cứu về các loại hành vi lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng

và hiệu suất của cấp dưới Các phương pháp được sử dụng cho nghiên cứu này bao gồm các câu hỏi mô tả hành vi, các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm và thực địa và các sự cố quan trọng

Chương này bắt đầu bằng việc xem xét một số nghiên cứu ban đầu về hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi các nhà tâm lý học trong những năm

1950 và 1960 Phần lớn nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong 5 thập kỷ qua đã đi theo mô hình được thiết lập bởi các chương trình nghiên cứu tiên phong tại Đại học bang Ohio và Đại học Michigan

Các chương trình này và nghiên cứu tiếp theo sẽ được thảo luận ngắn gọn Các phương pháp được sử dụng để phát triển các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo cũng được mô tả cũng như những phát hiện quan trọng từ nghiên cứu về chủ đề này Phần cuối cùng của chương mô tả một

số khía cạnh của hành vi định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan

hệ quan trọng để lãnh đạo hiệu quả

NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO TẠI ĐẠI HỌC OHIO STATE

Nghiên cứu bằng các bảng câu hỏi về hành vi lãnh đạo hiệu quả bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ nghiên cứu ban đầu tại Đại học Ohio State trong những năm 1950 Nhiệm vụ ban đầu của các nhà nghiên cứu là xác định các loại hành vi lãnh đạo có liên quan và phát triển các bảng câu hỏi để

đo lường tần suất sử dụng những hành vi này của người lãnh đạo Các nhà nghiên cứu đã tổng hợp một danh sách khoảng 1.800 ví dụ về hành vilãnh đạo, sau đó rút gọn danh sách đó xuống còn 150 mục, những mục còn lại này là ví dụ điển hình về các chức năng lãnh đạo quan trọng Một bảng câu hỏi sơ bộ bao gồm những mục này đã được sử dụng bởi một số mẫu người trong quân sự và dân sự để mô tả hành vi của người giám sát của họ (Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957; Hemphill & Coons, 1957)

Hành vi lãnh đạo

Phân tích yếu tố từ các phản hồi trong bảng câu hỏi cho thấy rằng cấp dưới nhận thức được hành vi của người giám sát của họ chủ yếu dựa trên hai phạm trù được xác định rộng rãi là “sự xem xét” và “cấu trúc khởi xướng” Hai loại hành vi này tương đối độc lập, có nghĩa là việc nhà lãnh đạo áp dụng một hành vi này không nhất thiết phải giống với hành vi kia

Sự xem xét: Loại hành vi này liên quan đến sự quan tâm của người

lãnh đạo đối với con người và các mối quan hệ giữa các cá nhân Người lãnh đạo hành động một cách thân thiện, hỗ trợ và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới

Ví dụ bao gồm giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe cấp dưới khi có vấn đề, hỗ trợ hoặc bảo vệ cấp dưới, tham khảo ý kiến của cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng chấp nhận đề xuất của cấpdưới và đối xử bình đẳng với cấp dưới

Cấu trúc khởi xướng: Loại hành vi này liên quan đến sự quan tâm

của người lãnh đạo trong việc hoàn thành nhiệm vụ

Người lãnh đạo xác định và cấu trúc hóa vai trò của chính mình cũng như vai trò của cấp dưới trong việc đạt được các mục tiêu nhiệm vụ

Ví dụ bao gồm giao nhiệm vụ cho cấp dưới, duy trì các tiêu chuẩn thực hiện nhất định, yêu cầu cấp dưới tuân theo các quy trình chuẩn, nhấnmạnh tầm quan trọng của việc đúng thời hạn, chỉ trích công việc kém chấtlượng, và phối hợp các hoạt động của các cấp dưới khác nhau.Dựa trên kết quả của các nghiên cứu ban đầu, hai bảng câu hỏi được sửa đổi và rút gọn được xây dựng để đo lường sự xem xét và cấu trúc khởi xướng: Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ) và Bảng mô tả

hành vi giám sát (SBD hoặc SBDQ) Mặc dù hai bảng câu hỏi này thườngđược coi là khá giống nhau nhưng chúng thực sự có phần khác nhau về nội dung của thang đo hành vi (Schriesheim & Stogdill, 1975) Bảng câu hỏi thứ ba, được gọi là Ý kiến của Lãnh đạo (LQQ), đã được một số nhà nghiên cứu coi là thước đo hành vi, nhưng thích hợp hơn khi xem chúng

là thước đo thái độ của người lãnh đạo

Cuối cùng, các nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State đã phát triển một bảng câu hỏi thứ tư, được gọi là Bảng câu hỏi mô tả hành vi của Người lãnh đạo, phiên bản XII Trong LBDQ XII, phạm vi xem xét và cơcấu khởi xướng đã được thu hẹp và 10 thang đo bổ sung đã được thêm vào (Stogdill, Goode, & Day, 1962) Một số thang đo mới đo lường các khía cạnh của hành vi lãnh đạo (ví dụ: tính đại diện, tích hợp), nhưng các thang đo khác đo lường các đặc điểm (ví dụ: khả năng chịu đựng sự không chắc chắn) hoặc kỹ năng (ví dụ: khả năng dự đoán chính xác, tính thuyết phục) Điều thú vị cần lưu ý là, ngay cả sau khi các thang đo mới được thêm vào, hầu hết các nhà nghiên cứu tiếp tục chỉ sử dụng thang đo cấu trúc khởi xướng và sự xem xét

Ví dụ về một nghiên cứu khảo sát

Một nghiên cứu của Fleishman và Harris (1962) cung cấp một trong những ví dụ điển hình nhất về nghiên cứu thực địa tương quan về việc cân nhắc và cấu trúc khởi xướng Nghiên cứu được thực hiện tại nhà máy sản xuất xe tải của Công ty International Harvester Hành vi của 57 giám sát viên sản xuất được mô tả bởi cấp dưới điền thông tin vào bảng câu hỏiSBDQ Các tiêu chí về hiệu quả lãnh đạo bao gồm số lượng khiếu nại bằng văn bản và số lượng nghỉ việc tự nguyện trong khoảng thời gian 11 tháng Các giám sát viên chu đáo có ít khiếu nại và tỷ lệ thôi việc thấp hơn trong đơn vị công việc của họ so với các giám sát viên ít chu đáo

Discover more from:

Document continues below

Mối quan hệ theo hướng ngược lại đối với việc khởi xướng cấu trúc; những người giám sát sử dụng nhiều hành vi cấu trúc có nhiều sự thay đổi nhân sự và khiếu nại hơn Các phân tích thống kê đã xác nhận sự tồn tại của một mối quan hệ đường cong có ý nghĩa Như Fleishman và Harris đã lưu ý (1962, trang 53), “Dường như có một số mức độ quan trọng nhất định mà vượt quá mức đó thì việc tăng cân nhắc hoặc giảm cơ cấu khởi xướng không ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc hoặc tỷ lệ khiếu nại.” Mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo và tỷ lệ nghỉ việc được thể hiện trong Hình 3-1 và Hình 3-2 Kết quả trong nghiên cứu này hầu hết được Skinner (1969) chứng thực trong một nghiên cứu về các giám sát viên trong một công ty dệt may.

Kết quả trong nghiên cứu khảo sát

Các bảng câu hỏi về lãnh đạo của Ohio State và các phiên bản được sửa đổi của chúng đã được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo sát

để xác định cách hai loại hành vi lãnh đạo liên quan đến sự hài lòng hoặc hiệu suất của cấp dưới (Bass, 1990) Các học giả đã sử dụng các phân tíchtổng hợp để kiểm tra kết quả tổng thể (ví dụ, Fisher & Edwards, 1988; Judge, Piccolo, & Illies, 2004), nhưng kết quả rất khó diễn giải khi có nhiều thước đo hành vi khác nhau và một số loại tiêu chí khác nhau được đưa vào cùng một phân tích Các nghiên cứu với tất cả các thước đo từ cùng một nguồn có mối tương quan tăng cao và không nên phân tích với các nghiên cứu có thước đo hiệu suất độc lập

Phát hiện mạnh mẽ và nhất quán duy nhất trong nghiên cứu khảo sát

là mối quan hệ tích cực giữa sự cân nhắc và sự hài lòng của cấp dưới Theo đề xuất của nghiên cứu Fleishman và Harris, cấp dưới thường hài lòng hơn với người lãnh đạo ít nhất có sự quan tâm ở mức độ trung bình

Cơ cấu khởi xướng không liên quan nhất quán đến sự hài lòng của cấp dưới; trong một số nghiên cứu, cấp dưới hài lòng hơn với một nhà lãnh

đạo có cơ cấu, nhưng các nghiên cứu khác lại tìm thấy mối quan hệ ngược lại hoặc không có mối quan hệ đáng kể nào Sự cân nhắc và cơ cấukhởi xướng đều có mối tương quan dương yếu với các chỉ số về hiệu quả lãnh đạo, nhưng ở đây một lần nữa mối tương quan không có ý nghĩa đáng kể trong nhiều nghiên cứu Kết quả yếu nhất được tìm thấy trong các nghiên cứu có thước đo độc lập về hiệu quả lãnh đạo Không giống như Fleishman và Harris, hầu hết các nhà nghiên cứu đã bỏ qua việc kiểmtra khả năng của các mối quan hệ đường cong hoặc sự tương tác giữa hai loại hành vi.

(Hình 3-1: Mối quan hệ giữa sự cân nhắc và tỷ lệ nghỉ việc (Nguồn:

Từ E.A.))Fleishman và EF Harris “Các mô hình hành vi lãnh đạo liên quan đếnkhiếu nại và tỷ lệ thôi việc của nhân viên” Tạp chí Tâm lý Nhân sự ,

1962, 15, 43–56

(Hình 3-2 Mối quan hệ giữa cơ cấu khởi xướng và tỷ lệ thôi việc (Nguồn: Từ E.A.) )

Fleishman và EF Harris “Các mô hình hành vi lãnh đạo liên quan đếnkhiếu nại và tỷ lệ thôi việc của nhân viên” Tạp chí Tâm lý Nhân sự,

1962, 15, 43–56

NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN

Chương trình nghiên cứu lớn thứ hai về hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan gần như cùng thời điểm với nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio State Trọng tâm của nghiên cứu Michigan là xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo, quy trình nhóm và các chỉ số về hiệu suất nhóm Nghiên cứu ban đầu là một loạt nghiên cứu thực địa với nhiều nhà lãnh đạo, bao gồm các nhà quản lý bộ phận trong một công ty bảo hiểm (Katz, Maccoby, & Morse, 1950), giám sát viên trong một công ty sản xuất lớn (Katz & Kahn, 1952), và giám sát viên của các nhóm công nhân đường sắt (Katz, Maccoby, Gurin, & Floor, 1951) Thông tin về hành vi quản lý được thu

thập bằng các cuộc phỏng vấn và bảng câu hỏi Các chỉ số về năng suất nhóm được sử dụng để phân loại quản lý là hiệu quả hoặc không hiệu quả So sánh giữa những người quản lý hiệu quả và không hiệu quả đã chỉ

ra một số sự khác biệt thú vị trong hành vi quản lý, được tóm tắt bởi Likert (1961, 1967)

Hành vi lãnh đạo

Nghiên cứu tìm thấy ba loại hành vi lãnh đạo khác nhau giữa các quản

lý hiệu quả và không hiệu quả, và mỗi loại sẽ được mô tả

Hành vi định hướng nhiệm vụ: Những nhà quản lý hiệu quả đã

không dành thời gian và công sức làm công việc giống như cấp dưới của

họ Thay vào đó, những người quản lý hiệu quả hơn tập trung vào các chức năng định hướng nhiệm vụ như lập kế hoạch và lên lịch làm việc, điều phối các hoạt động của cấp dưới và cung cấp vật tư, thiết bị và hỗ trợ

kỹ thuật cần thiết Hơn nữa, các nhà quản lý hiệu quả hướng dẫn cấp dướiđặt ra các mục tiêu hiệu suất cao nhưng thực tế Hành vi định hướng nhiệm vụ được xác định trong các nghiên cứu về khả năng lãnh đạo của Michigan và Ohio là tương tự nhau, nhưng các nhà nghiên cứu ở Michigan đã đưa vào một phạm vi hành vi rộng hơn

Hành vi định hướng quan hệ: Các nhà quản lý hiệu quả cũng hỗ trợ

và giúp đỡ cấp dưới nhiều hơn Các hành vi hỗ trợ có tương quan với hiệu quả lãnh đạo bao gồm việc thể hiện sự tin tưởng và tự tin, hành độngthân thiện và ân cần, cố gắng để hiểu các vấn đề của cấp dưới, giúp phát triển và nâng cao năng lực nghề nghiệp của họ, cập nhật thông tin cho cấpdưới, thể hiện sự đánh giá cao ý tưởng của cấp dưới, cho phép quyền tự chủ đáng kể trong cách cấp dưới thực hiện công việc và ghi nhận những đóng góp và thành tích của cấp dưới Những hành vi định hướng quan hệ

được tìm thấy trong các nghiên cứu về lãnh đạo ở Michigan và Ohio là tương tự nhau, nhưng ở đây một lần nữa các nhà nghiên cứu Michigan lạiđưa vào một phạm vi hành vi rộng hơn Likert đề xuất rằng người quản lýnên đối xử với từng cấp dưới theo cách hỗ trợ sẽ xây dựng và duy trì ý thức của con người về giá trị và tầm quan trọng của cá nhân.

Lãnh đạo tham gia: Các nhà quản lý hiệu quả sử dụng nhiều biện

pháp giám sát nhóm hơn thay vì giám sát từng cấp dưới một cách riêng biệt Các cuộc họp nhóm tạo điều kiện cho cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định, cải thiện giao tiếp, thúc đẩy hợp tác và tạo điều kiện giải quyết xung đột Vai trò của người quản lý trong các cuộc họp nhóm chủ yếu là hướng dẫn cuộc thảo luận và giữ cho cuộc thảo luận mang tính hỗ trợ, mang tính xây dựng và định hướng giải quyết vấn đề Tuy nhiên, việctham gia không có nghĩa là thoái thác trách nhiệm và người quản lý vẫn chịu trách nhiệm về mọi quyết định cũng như kết quả của chúng Sự lãnh đạo tham gia sẽ được xem xét kỹ hơn ở Chương 4

Lãnh đạo ngang hàng

Bowers và Seashore (1966) đã mở rộng nghiên cứu về hành vi lãnh đạo bằng cách gợi ý rằng hầu hết các chức năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi ai đó ngoài người lãnh đạo được chỉ định của một nhóm Đôi khi người quản lý yêu cầu cấp dưới cùng chia sẻ việc thực hiện một

số chức năng lãnh đạo nhất định và đôi khi cấp dưới tự mình thực hiện những chức năng này Hiệu suất của nhóm sẽ phụ thuộc nhiều vào chất lượng lãnh đạo tổng thể trong đơn vị hơn là vào người thực sự thực hiện các chức năng đó Tuy nhiên, khả năng chia sẻ lãnh đạo không có nghĩa

là không cần thiết phải có một người lãnh đạo được chỉ định Theo Bowers và Seashore (1966, trang 249), “Có cả lý do thông thường và lý thuyết để tin rằng một nhà lãnh đạo được thừa nhận chính thức thông qua

hành vi lãnh đạo giám sát của anh ta sẽ tạo ra khuôn mẫu lãnh đạo chung

mà cấp dưới hỗ trợ lẫn nhau.”

Bowers và Seashore là những nhà nghiên cứu đầu tiên khảo sát khả năng lãnh đạo ngang hàng cũng như hành vi lãnh đạo của người quản lý Khảo sát các tổ chức (Taylor & Bowers, 1972), một bảng câu hỏi tiêu chuẩn hóa được các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan sử dụng rộng rãi trong các tổ chức, có thang đo đo lường hai hành vi định hướng nhiệm

vụ (nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc) và hai hành vi định hướng quan hệ ( lãnh đạo hỗ trợ, tạo điều kiện tương tác) Khi xem xét kết quả nghiên cứu trên 21 tổ chức, Bowers (1975) nhận thấy rằng hành vi lãnh đạo (của các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp) có liên quan đến sự hài lòng của cấp dưới và quy trình của nhóm, nhưng mô hìnhkết quả lại khác nhau, tùy thuộc vào loại ngành và cấp bậc quyền lực của người quản lý

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ

HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Nghiên cứu khảo sát bằng bảng câu hỏi cho đến nay là phương pháp phổ biến nhất được sử dụng để nghiên cứu mối quan hệ giữa hành vi lãnhđạo và các yếu tố tiên quyết khác (ví dụ: đặc điểm, thái độ của người lãnh đạo) hoặc kết quả của hành vi này (ví dụ: sự hài lòng và hiệu suất của cấp dưới) Tuy nhiên, thường rất khó để diễn giải ý nghĩa của các kết quả trong các nghiên cứu khảo sát này Hai nguồn sai sót bao gồm những hạn chế của bảng câu hỏi và các vấn đề về xác định nguyên nhân hậu quả

Những sai lệch trong bảng câu hỏi mô tả hành vi

Các câu hỏi mô tả hành vi dễ mắc phải một số loại sai lệch và thiếu sót (Luthans & Lockwood, 1984; Schriesheim & Kerr, 1977a; Uleman, 1991)

Một trong những nguồn sai lệch đó là việc sử dụng các mục không rõ ràng vì những người tham gia khác nhau trả lời bảng câu hỏi họ có thể hiểu câu hỏi theo các cách khác nhau Hầu hết các câu hỏi về lãnh đạo đều có dạng câu trả lời cố định, yêu cầu người trả lời phải suy nghĩ lại trong khoảng thời gian vài tháng hoặc vài năm và cho biết mức độ thườngxuyên hoặc mức độ mà nhà lãnh đạo đã sử dụng hành vi được mô tả trongmột mục Việc đánh giá chính xác là khó khăn vì người tham gia có thể không nhận thấy hành vi khi nó diễn ra hoặc không thể nhớ được số lần

nó diễn ra trong khoảng thời gian cụ thể (Shipper, 1991)

Một nguồn sai lệch khác đối với các mục trong bảng câu hỏi là sai lệch trong câu trả lời Ví dụ, một số người trả lời từng mục theo cùng mộtcách mặc dù có sự khác biệt thực sự trong hành vi của người lãnh đạo, bởi vì người trả lời thích (hoặc không thích) người lãnh đạo

(Schriesheim, Kinicki, & Schriesheim, 1979) Các câu trả lời cũng có thể

bị bóp méo bởi những khuôn mẫu và những lý thuyết ngầm về những hành vi nào là phù hợp và đáng mong muốn Những người trả lời có thể cho rằng hành vi mong muốn là của một nhà lãnh đạo được cho là có hiệuquả, ngay cả khi hành vi đó không thực sự được quan sát (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush, & Thomas, 1978; Mitchell, Larson,

& Green, 1977) Người trả lời bảng câu hỏi đánh giá theo cảm tính củabản thân

Các vấn đề khác trong bảng câu hỏi mô tả hành vi liên quan đến cách tổng hợp các mục thành thang đo, điều này sẽ được thảo luận sau trong chương này Khi tính đến nhiều nguồn sai sót, ta có thể hiểu được tại sao các bảng câu hỏi mô tả hành vi dựa vào quá khứ không phải là các đo lường chính xác cao về hành vi

Giải thích quan hệ nhân quả trong nghiên cứu khảo sát

Các nghiên cứu khảo sát về hành vi lãnh đạo thường đo lường hành vibằng các bảng câu hỏi do cấp dưới điền vào Mặc dù những bảng câu hỏinày cung cấp dữ liệu có giá trị nhưng chúng không thể thiết lập mối quan

hệ nhân quả Tức là không thể xác định liệu hành vi của người lãnh đạo

có gây ra kết quả tích cực hay ngược lại hay không Có nhiều cách giảithích hợp lý về quan hệ nhân quả trong các nghiên cứu khảo sát

Có ba cách giải thích khác nhau về mối tương quan giữa hành vi củangười lãnh đạo và các thước đo tiêu chí: quan hệ nhân quả ngược, quan

hệ nhân quả biến số thứ ba và sự phân bổ của người xếp hạng

− Quan hệ nhân quả ngược (hình 3-3A) xảy ra khi hành vi của

người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi biến tiêu chí Điều này có thể xảy ra nếucác nhà lãnh đạo ủng hộ nhiều hơn đối với cấp dưới có hiệu suất cao hoặcnếu họ ít ủng hộ cấp dưới có hiệu suất thấp hơn

− Quan hệ nhân quả biến thứ ba (hình 3-3B) xảy ra khi cả hành vi

của người lãnh đạo và biến tiêu chí đều bị ảnh hưởng bởi biến thứ ba.Điều này có thể xảy ra nếu cả hành vi của người lãnh đạo và hiệu suất củacấp dưới đều bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức như văn hóa hoặcnguồn lực

− Sự phân bổ của người xếp hạng (hình 3-3C) xảy ra khi nhận

thức của người xếp hạng về hành vi của người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởikiến thức của họ về biến tiêu chí Điều này có thể xảy ra nếu người đánhgiá có nhiều khả năng đánh giá người lãnh đạo là người chu đáo và hiệuquả nếu họ biết rằng nhóm của người lãnh đạo đang có hiệu suất cao

Kết luận: Bằng cách cảnh báo các nhà nghiên cứu không nên sử dụng

mối tương quan giữa hành vi của người lãnh đạo và thước đo tiêu chí làmbằng chứng về quan hệ nhân quả Cần có những thiết kế nghiên cứu chặtchẽ hơn để thiết lập mối quan hệ nhân quả trong nghiên cứu lãnh đạo

(Hình 3-3: Nguyên nhân có thể có của mối tương quan giữa hành vi

và tiêu chí lãnh đạo)

THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI NHIỆM VỤ VÀ MỐI QUAN HỆ

Thí nghiệm là cách tốt nhất để xác định quan hệ nhân quả trongnghiên cứu khả năng lãnh đạo Một số thí nghiệm đã được tiến hành đểđiều tra tác động của các hành vi lãnh đạo khác nhau đến sự hài lòng vànăng suất của nhân viên ((Day, 1971; Day & Hamblin, 1964; Farris &Lim, 1969; Herold, 1977; Lowin & Craig, 1968; Misumi & Shirakashi,1966; Sims & Manz, 1984)

Các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm đã chỉ ra rằng quan hệ nhânquả vận hành theo cả hai hướng, từ hành vi đến kết quả và ngược lại.Những phát hiện của những thí nghiệm này cho thấy rằng hành vi lãnhđạo định hướng quan hệ, chẳng hạn như sự cân nhắc và khen ngợi, quantrọng hơn hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ đối với sự hài lòng vànăng suất của nhân viên

Hạn chế hầu hết của các thí nghiệm là:

− Các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm có thể không khái quát hóacho các tổ chức trong thế giới thực

− Việc tiến hành thí nghiệm hiện trường rất khó khăn

− Kết quả của hành vi định hướng nhiệm vụ là hỗn hợp và không thểkết luận được

Kết luận: Nghiên cứu thực nghiệm cung cấp bằng chứng thuyết phục

rằng hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ có hiệu quả trong việctăng cường sự hài lòng và năng suất của cấp dưới

NGHIÊN CỨU SỬ DUNG SỰ CỐ KHÔNG NGHIÊM TRỌNG

Nghiên cứu sự cố quan trọng là một phương pháp nghiên cứu hành viquản lý bao gồm việc thu thập các mô tả về hành vi hiệu quả và khônghiệu quả từ cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên Những sự cố này sau đóđược nhóm lại với nhau dựa trên nội dung hành vi tương tự Các loạihành vi thu được có thể được sử dụng để phát triển các chương trình đàotạo cho người quản lý

Nghiên cứu sử dụng các sự cố quan trọng đã phát hiện ra rằng các nhàquản lý hiệu quả thể hiện các loại hành vi sau:

1 Lập kế hoạch, điều phối và tổ chức hoạt động

2 Giám sát cấp dưới (chỉ đạo, hướng dẫn, giám sát thực hiện)

3 Thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với cấp dưới

4 Thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với cấp trên, đồng nghiệp và người ngoài

5 Chịu trách nhiệm tuân thủ các chính sách của tổ chức, thực hiện táinhiệm vụ được yêu cầu và đưa ra các quyết định cần thiết Nghiên cứu này cũng phát hiện ra rằng các nhà quản lý kém hiệu quảthể hiện các loại hành vi sau:

1 Không lập kế hoạch, điều phối và tổ chức hoạt động

2 Không giám sát cấp dưới một cách hiệu quả (không chỉ đạo, hướngdẫn hoặc giám sát việc thực hiện)

3 Có mối quan hệ kém với cấp dưới

4 Có mối quan hệ kém với cấp trên, đồng nghiệp và người ngoài

5 Không chịu trách nhiệm tuân thủ các chính sách của tổ chức, thựchiện các nhiệm vụ cần thiết và đưa ra các quyết định cần thiết

Hạn chế của nghiên cứu sự cố nghiêm trọng

Phương pháp nghiên cứu sự cố nghiêm trọng có một số hạn chế, baogồm:

− Thành kiến của người trả lời: Người trả lời có thể có thành kiến

trong nhận thức của họ về những gì hiệu quả và có thể báo cáo các sự cốphù hợp với khuôn mẫu hoặc lý thuyết ngầm của họ về các nhà lãnh đạohiệu quả

− Hạn chế về trí nhớ: Người trả lời có thể quên hoặc nhớ sai các sự

cố trong quá khứ, ảnh hưởng đến độ chính xác của dữ liệu

− Thiếu xác thực: Các nghiên cứu hiếm khi xác minh xem các hành

vi được xác định có thực sự phân biệt giữa các nhà lãnh đạo hiệu quả vàkhông hiệu quả hay không

− Tính cụ thể so với tính khái quát: Việc tập trung vào các hành vi

cụ thể trong công việc khiến việc so sánh giữa các vai trò lãnh đạo khácnhau trở nên khó khăn

− Các danh mục được xác định trước so với mã hóa mở: Việc sử

dụng các danh mục được xác định trước có thể bỏ sót các sắc thái quantrọng, trong khi mã hóa mở có thể mang tính chủ quan và không nhấtquán.Kết luận

Kết luận: Nghiên cứu sự cố nghiêm trọng cung cấp những hiểu biết

quý giá, nhưng cần được sử dụng một cách thận trọng do những hạn chế

của nó Kết hợp nó với các phương pháp nghiên cứu khác giúp củng cố

sự hiểu biết về hiệu quả lãnh đạo

LÃNH ĐẠO CẤP CAO

Lãnh đạo cấp cao là một phong cách lãnh đạo kết hợp giữa hành viđịnh hướng nhiệm vụ và hành vi định hướng con người Các nhà lãnh đạocấp cao có mối quan tâm cao đối với cả hiệu quả công việc và sự hài lòngcủa nhân viên

Nghiên cứu về lãnh đạo cấp cao bắt nguồn từ những năm 1960, vớicác nghiên cứu về lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và định hướng conngười Các nghiên cứu này cho thấy rằng cả hai loại hành vi đều quantrọng đối với sự lãnh đạo hiệu quả

Có hai cách hiểu về cách hai loại hành vi lãnh đạo này cùng ảnhhưởng đến cấp dưới:

− Một cách hiểu là chúng có tác động độc lập, bổ sung cho nhau.Trong cách hiểu này, một kiểu hành vi lãnh đạo cụ thể chỉ phù hợp đểhoàn thành nhiệm vụ hoặc duy trì các mối quan hệ hợp tác hài hoà Hành

vi hướng tới con người cải thiện sự hài lòng trong công việc, tinh thầnđồng đội và sự cam kết Nó cũng nâng cao sự hiểu biết về vai trò, sự phốihợp và hiệu quả sử dụng nguồn lực

− Cách hiểu thứ hai là hai loại hành vi này tương tác với nhau và tạođiều kiện thuận lợi cho nhau Trong cách hiểu này, một loại hành vi sẽtăng cường tác động của loại hành vi kia Hành vi này ảnh hưởng đếncách cấp dưới nhận thức các hành động hướng tới nhiệm vụ Nó cũng cóthể tăng cường ảnh hưởng tiềm tàng của người lãnh đạo đối với cấp dưới

Có một số cách giải thích cho sự tương tác hỗ trợ này:

− Một cách giải thích liên quan đến tác động của hành vi hỗ trợ đốivới nhận thức của cấp dưới về hành vi định hướng nhiệm vụ

− Một cách giải thích thứ hai liên quan đến tác động của hành vi hỗtrợ đối với ảnh hưởng tiềm tàng của người lãnh đạo đối với cấp dưới.

Kết luận: Khả năng lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi phải tập trung vào cả

nhiệm vụ và mối quan hệ, đồng thời hiệu quả tổng hợp của chúng có thểlớn hơn tổng các phần của chúng

Nghiên cứu về lãnh đạo cấp cao

Nghiên cứu về lãnh đạo cấp cao đã được thực hiện trong nhiều thập

kỷ, nhưng vẫn có những tranh cãi về tính hợp lệ của khái niệm này

− Nghiên cứu khảo sát: Hầu hết các nghiên cứu khảo sát về lãnh

đạo cấp cao đều sử dụng các thước đo và phân tích giả định mô hình cộnggộp Theo mô hình này, hành vi nhiệm vụ và các mối quan hệ có tác độngđộc lập, bổ sung cho nhau Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường khôngtìm thấy bằng chứng thuyết phục cho mô hình cộng gộp Ở các nướcphương Tây, hành vi nhiệm vụ và các mối quan hệ có xu hướng tươngquan tích cực với hiệu suất của cấp dưới, nhưng mối tương quan nàythường yếu

− Nghiên cứu dựa trên các sự cố quan trọng và các cuộc phỏng vấn: Nghiên cứu dựa trên các sự cố quan trọng và các cuộc phỏng vấn lại

gợi ý mạnh mẽ rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ hướng dẫn và tạo điềukiện thuận lợi cho công việc hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ, đồng thờiduy trì các mối quan hệ hợp tác và làm việc theo nhóm

Kết luận: Nghiên cứu khảo sát chỉ cung cấp sự hỗ trợ hạn chế cho

nhận định phổ quát rằng các nhà lãnh đạo cấp cao hoạt động hiệu quảhơn Ngược lại, nghiên cứu dựa trên các sự cố quan trọng và các cuộcphỏng vấn gợi ý mạnh mẽ rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ kết hợp cảhành vi nhiệm vụ và các mối quan hệ

Đánh giá mô hình và nghiên cứu

Nghiên cứu khảo sát về hành vi lãnh đạo là chưa đủ để đánh giá môhình lãnh đạo cấp cao Thể hiện qua những điểm sau:

− Nghiên cứu khảo sát về hậu quả của hành vi lãnh đạo không cungcấp thử nghiệm đầy đủ về mô hình cao-cao Các nghiên cứu này thườngkhông trực tiếp điều tra sự tương tác giữa nhiệm vụ và quan hệ, và họcũng không thể phản ánh chính xác cách thức các nhà lãnh đạo đạo đứcthực hiện hành động của họ trong thực tế.

− Bảng câu hỏi khảo sát có thể không nắm bắt được các sắc thái củalãnh đạo cấp cao Các hạng mục phản ánh cả trọng tâm nhiệm vụ và mốiquan hệ có thể không tồn tại trong quá trình xây dựng quy mô như Phântích yếu tố

− Các nhà lãnh đạo hiệu quả điều chỉnh hành vi của họ cho phù hợpvới tình huống Những nhà lãnh đạo sử dụng những hành vi phù hợp chonhững tình huống cụ thể có thể không đạt điểm cao trên cả thang đonhiệm vụ và quan hệ

− Các phương pháp thay thế như thử nghiệm và mô tả hành vi manglại những hiểu biết sâu sắc hơn Một nghiên cứu sử dụng các mục nhật kýcho thấy các nhà lãnh đạo hiệu quả đan xen các hành vi trong nhiệm vụ

và mối quan hệ theo những cách phức tạp, nhấn mạnh vào "như thế nào"

và "khi nào" của hành vi chứ không chỉ là loại hành vi

− Cuộc tranh cãi về các mô hình lãnh đạo phổ quát và theo tìnhhuống xoay quanh cách hành vi được khái niệm hóa Mạng lưới quản lý

có cả khía cạnh phổ quát (mối quan tâm kép đối với nhiệm vụ và conngười) và khía cạnh tình huống (lựa chọn các hành vi phù hợp), nhưngthiếu các đề xuất về các hành vi cụ thể cho các tình huống khác nhau

Kết luận: Việc tập trung vào các khía cạnh cụ thể của hành vi lãnh

đạo trong bối cảnh tình huống thực tế sẽ giúp hiểu rõ hơn về hiệu quảquản lý

PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Vấn đề chính trong nghiên cứu về nội dung hành vi lãnh đạo là xácđịnh các danh mục hành vi có liên quan và ý nghĩa đối với tất cả các nhàlãnh đạo Trong nghiên cứu về các hoạt động quản lý ở Chương 2, chúng

ta đã thấy rằng mỗi nghiên cứu đều tạo ra một tập hợp các loại hành vi cóphần hơi khác nhau, khiến cho việc so sánh và tổng hợp các kết quả giữacác nghiên cứu trở nên khó khăn Tình trạng tương tự cũng xảy ra đối vớinghiên cứu hành vi này được mô tả trong chương này Kết quả là, trongnửa thế kỷ nghiên cứu vừa qua đã tạo ra nhiều khái niệm hành vi đa dạngđáng kinh ngạc liên quan đến quản lý và lãnh đạo (xem Bass, 1990;Fleishman và cộng sự, 1991) Đôi khi, một số thuật ngữ khác nhau được

sử dụng để chỉ cùng một loại hành vi Ngược lại, cùng một thuật ngữ lạiđược định nghĩa khác nhau bởi các nhà lý luận khác nhau Những điềuđược coi là một loại hành vi chung bởi một nhà lý luận, thì được coi làhai hoặc ba phạm trù riêng biệt bởi một nhà lý luận khác Một khái niệmquan trọng trong một phân loại có thể hoàn toàn không có trong một phânloại khác Với quá nhiều phân loại như vậy, việc dịch từ một tập hợp cáckhái niệm này sang một tập hợp khái niệm khác thì sẽ rất khó khăn Bảng3-1 liệt kê một số phân loại hành vi được đề xuất trong nửa thế kỷ qua

Các nguồn đa dạng giữa các nguyên tắc phân loại

Có nhiều lý do tại sao các phân loại được phát triển để mô tả hành vilãnh đạo lại rất đa dạng đến vậy (Fleishman et al., 1991; Yukl, 1989) Cácloại hành vi là những sự trừu tượng chứ không phải là những thuộc tínhhữu hình của thế giới thực Các loại hành vi này được suy ra từ hành viquan sát được để tổ chức các nhận thức về thế giới và làm cho chúng có ýnghĩa, nhưng chúng không tồn tại theo bất kỳ nghĩa khách quan nào.Không thể thiết lập một tập hợp tuyệt đối các loại hành vi "chính xác"

Do đó, các phân loại khác nhau về mục đích có thể được dự kiến sẽ có

các cấu trúc hơi khác nhau Ví dụ, các phân loại được thiết kế để tạo điềukiện thuận lợi cho nghiên cứu và lý thuyết về hiệu quả quản lý có phầntrọng tâm khác với các phân loại được thiết kế để mô tả các quan sát vềhoạt động của quản lý, hoặc các phân loại được thiết kế để liệt kê tráchnhiệm vị trí của các nhà quản lý và quản trị viên.

Một nguồn đa dạng khác giữa các phân loại, ngay cả đối với nhữngphân loại có cùng mục đích, là khả năng các cấu trúc hành vi có thể đượchình thành ở các mức độ trừu tượng hoặc tổng quát khác nhau Một sốphân loại chứa một số lượng nhỏ các danh mục hành vi được định nghĩarộng rãi, trong khi các phân loại khác chứa nhiều danh mục hành vi hơnđược định nghĩa chi tiết hơn Sự khác biệt về mức độ trừu tượng này cóthể phản ánh sự khác biệt về mục đích, phương pháp nghiên cứu hoặctruyền thống học thuật

Tác giả và năm Danh mục Mục đích chính

Phương pháp chính

Fleishman (1953) 2 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốStogdill (1963) 12 Mô tả hành vi hiệu quả Định đề lý thuyếtMahoney et al (1963) 8 Mô tả yêu cầu công việc Định đề lý thuyếtBowers & Seashore

(1966) 4 Mô tả hành vi hiệu quả Định đề lý thuyếtMintzberg (1973) 10

Phân loại các hoạt động được quan sát

Phân loại phán đoánHouse & Mitchell

(1974) 4 Mô tả hành vi hiệu quả Định đề lý thuyếtMorse & Wagner

(1978) 6 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tố

Yukl & Nemeroff

(1979) 13 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốLuthans & Lockwood

Phân loại các hoạt động được quan sát

Phân loại phán đoánPage (1985) 10 Mô tả yêu cầu công việc Phân tích yếu tốYukl et al (1990) 14 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốBass & Avolio (1990) 7 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốWilson et al (1990) 15 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốPodsakoff et al (1990) 6 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốFleishman et al (1991) 13 Mô tả hành vi hiệu quả Định đề lý thuyếtConger & Kanungo

(1994) 6 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tốYukl, Gordon & Taber

(2002) 12 Mô tả hành vi hiệu quả Phân tích yếu tố

(Bảng 3-1: Tổng quan về phân loại hành vi lãnh đạo)

Các danh mục hành vi được tập trung hẹp hơn Ví dụ, việc bắt đầu cấutrúc như Fleishman (1953) được định nghĩa là một danh mục rộng, việclàm rõ vai trò công việc là một danh mục cấp trung, và việc thiết lập cácmục tiêu cụ thể là một danh mục cụ thể, được tập trung hẹp Tất cả chúngđều là các danh mục hành vi trừu tượng, nhưng việc thiết lập mục tiêu làmột phần của việc cần làm rõ, là một phần của việc khởi xướng cấu trúc(xem Bảng 3-2) Mức độ trừu tượng tối ưu cho các danh mục hành vitrong một phân loại phụ thuộc vào mục đích của phân loại Một số phânloại về hành vi của lãnh đạo hoặc quản lý bao gồm sự kết hợp các cấutrúc ở các cấp độ trừu tượng khác nhau, do đó tạo thêm sự nhầm lẫn

Nguồn thứ ba gây ra sự đa dạng giữa các phân loại hành vi là phươngpháp được sử dụng để phát triển chúng Một số phân loại được phát triểnbằng cách kiểm tra mô hình của sự đồng biến giữa các mục hành vi trênmột bảng câu hỏi mô tả hành vi mô tả các nhà quản lý thực tế (phươngpháp Phân tích yếu tố/ phân tích yếu tố); một số phân loại được phát triểnbằng cách có các giám khảo nhóm các ví dụ về hành vi theo nhận thứctương đồng về nội dung hoặc mục đích (phân loại phán đoán/ phân loạidựa trên đánh giá); và một số phân loại được phát triển bằng cách suyluận từ lý thuyết (phương pháp suy luận lý thuyết) Mỗi phương pháp đều

có những định kiến riêng của nó, và việc sử dụng các phương pháp khácnhau dẫn đến các phân loại khác nhau, ngay cả khi mục đích là như nhau.Khi một sự kết hợp các phương pháp được sử dụng, một phương phápthường quan trọng hơn các phương pháp khác trong việc lựa chọn cácdanh mục hành vi

Quản lý giải thích các chính sách cho nhân viên

Cụ thể, hẹp Hành vi giám sát

Quản lý đi bộ qua cửa hàng mới để xem liệu nó đã sẵn sàng cho buổi khai trương hay chưa

Sự cố quan

sát

Quản lý thiết lập mục tiêu

tăng doanh số 10% vào ngày

1 tháng 3

Quản lý đi bộ qua cửa hàng mới để xem liệu nó đã sẵn sàng cho buổi khai trương hay chưa

(Bảng 3-2: Ví dụ về hành vi ở các cấp độ trừu tượng khác nhau)

Khi so sánh các phân loại khác nhau, rõ ràng là có sự khác biệt đáng

kể về số lượng hành vi, phạm vi hành vi và mức độ trừu tượng của cáckhái niệm hành vi Một số phân loại tập trung vào một vài hành vi đượcđịnh nghĩa rộng rãi, trong khi các phân loại khác có nhiều danh mục hành

vi được định nghĩa hẹp hơn Một số phân loại nhằm bao gồm toàn bộphạm vi hành vi của nhà lãnh đạo, trong khi một số phân loại khác chỉbao gồm các hành vi được xác định trong một lý thuyết lãnh đạo (ví dụ:

lý thuyết về lãnh đạo khôi phục hoặc chuyển đổi)

Hạn chế của phân loại dựa trên yếu tố

Phân tích yếu tố của các bảng câu hỏi khảo sát đã được sử dụng đểphát triển hầu hết các phân loại hành vi Đây là một công cụ thống kê hữuích, nhưng nó có một số hạn chế nghiêm trọng, giúp giải thích sự thiếunhất quán ngay cả giữa các phân loại được phát triển với cùng phươngpháp cho cùng mục đích Kết quả bị ảnh hưởng bởi các lựa chọn chủquan trong số các quy trình Phân tích yếu tố khác nhau Kết quả cũng bịảnh hưởng bởi nội dung của nhóm câu hỏi, mức độ/ số lượng không rõràng trong các câu hỏi về hành vi, định dạng và lựa chọn câu trả lời được

sử dụng trong bảng câu hỏi, quy mô mẫu và danh tính của người trả lời,kinh nghiệm và độ phức tạp nhận thức của người trả lời, mục đích sửdụng dự kiến và tính bảo mật của dữ liệu, và kỳ vọng ban đầu của nhànghiên cứu

Nội dung của bảng câu hỏi về hành vi có thể ảnh hưởng đến cấu trúcnhân tố theo những cách đáng kể Khi một loạt các hành vi lãnh đạo đượcthể hiện rõ trong nhóm câu hỏi, thì ít có khả năng tìm thấy giải pháp nhân

tố đơn giản Khi bảng câu hỏi ban đầu bao gồm các bộ câu hỏi có cáchdiễn đạt tương tự, thì nhiều khả năng sẽ tìm thấy một nhân tố riêng chomỗi bộ Tuy nhiên, rất khó để kết luận rằng các yếu tố này đại diện chocác danh mục hành vi riêng biệt và có ý nghĩa, đặc biệt là khi các thangđiểm thu được có tương quan cao với nhau

Kết quả từ phân tích yếu tố của các câu hỏi mô tả hành vi cũng bịảnh hưởng bởi kinh nghiệm của người trả lời và các lý thuyết ngầm địnhcủa họ về khả năng lãnh đạo (xem Chương 5) Thậm chí, việc đánh giáhành vi lãnh đạo là rất khó khăn ngay cả trong điều kiện tốt nhất Nhữngngười có ít kinh nghiệm và những ý tưởng đơn giản về hiệu quả lãnh đạokhó có thể nhận thấy và ghi nhớ những khía cạnh tinh tế của hành vi lãnhđạo đã xảy ra vài tháng hoặc vài năm trước đó Khi mọi người được yêucầu đánh giá các hành vi khó hiểu và khó nhớ, thì các đánh giá có nhiềukhả năng bị thiên vị bởi ấn tượng chung về năng lực của nhà lãnh đạo vàmức độ hài lòng của họ đối với nhà lãnh đạo.

Mô hình ba chiều

Số lượng lớn các hành vi cụ thể được xác định trong nghiên cứu vềlãnh đạo khiến việc tích hợp kết quả giữa các nghiên cứu trở nên khókhăn Các siêu danh mục giúp dễ dàng "nhìn thấy rừng cây hơn là câycối." Sự phân biệt được thực hiện giữa các hành vi hướng tới nhiệm vụ vàhành vi hướng tới con người trong những năm 1950 đã hữu ích cho việc

tổ chức các loại hành vi lãnh đạo cụ thể thành các danh mục rộng hơn.Phân loại hai yếu tố bao gồm nhiều hành vi lãnh đạo có liên quan đếnviệc tác động đến cá nhân hoặc một nhóm Tuy nhiên, vẫn còn thiếu mộtđiều gì đó quan trọng Hai siêu danh mục không bao gồm các hành vi liênquan trực tiếp đến việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho sựthay đổi Đến những năm 1980, hành vi hướng tới thay đổi đã ngầm địnhtrong một số lý thuyết về lãnh đạo khôi phục và chuyển đổi lãnh đạo,nhưng nó vẫn không được công nhận rõ ràng là một chiều hướng hoặcsiêu danh mục riêng biệt Khám phá đó được thực hiện độc lập vào nhữngnăm 1990 bởi các nhà nghiên cứu ở Thụy Điển (Ekvall & Arvonen, 1991)

và Hoa Kỳ (Yukl, 1997, 1999a)

Việc xác minh rằng hành vi hướng tới thay đổi là một siêu danh mục

riêng biệt và có ý nghĩa đã mở rộng nghiên cứu trước đó và cung cấpnhững hiểu biết quan trọng về lãnh đạo hiệu quả Một trong ba siêu danhmục đều có một mục đích chính khác nhau, và tất cả đều có liên quan đếnlãnh đạo hiệu quả (xem Chương 12) Hành vi hướng tới nhiệm vụ chủyếu quan tâm đến việc hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả và đángtin cậy Hành vi hướng tới quan hệ chủ yếu quan tâm đến việc tăng cường

sự tin tưởng lẫn nhau, hợp tác, hài lòng với công việc và đồng nhất với tổchức Hành vi hướng tới thay đổi chủ yếu quan tâm đến việc hiểu môitrường, tìm ra những cách thức sáng tạo để thích ứng với nó và thực hiệnnhững thay đổi lớn trong chiến lược, sản phẩm hoặc quy trình.Hình 3-4 cung cấp hai cách thay thế để hiển thị đồ họa cách ba siêudanh mục liên quan đến các loại hành vi lãnh đạo cụ thể Một mô hìnhphân loại là hữu ích nhất khi các hành vi cụ thể có một mục tiêu duy nhấthoặc một mục tiêu chính rõ ràng Mô hình này phù hợp với phân loạiphân cấp trong đó mỗi hành vi cụ thể là thành phần chỉ của một siêu danhmục Bảng 3-3 liệt kê các hành vi lãnh đạo cụ thể đại diện cho từng siêudanh mục

Một mô hình đa chiều hữu ích hơn khi nhiều hành vi lãnh đạo ảnhhưởng mạnh mẽ đến nhiều mục tiêu hơn Ví dụ: khi một nhà lãnh đạotham vấn với các thành viên trong nhóm về kế hoạch hành động cho một

dự án, kết quả có thể là sự cam kết cao hơn đối với dự án (quan hệ conngười), sử dụng tốt hơn nhân sự và nguồn lực sẵn có (hiệu quả công việc)

và khám phá ra nhiều cách sáng tạo hơn để đáp ứng nhu cầu của kháchhàng (thích ứng) Khi một nhà lãnh đạo cung cấp huấn luyện cho nhânviên, kết quả có thể là năng suất được cải thiện (hiệu quả công việc), tăng

kỹ năng của nhân viên có liên quan đến sự thăng tiến sự nghiệp (quan hệcon người) và cải thiện việc thực hiện chương trình mới sáng tạo (thayđổi thích nghi)

A Mô hình ba yếu tố

Phân công công việc cho các nhóm hoặc cá nhân.

Làm rõ kết quả mong đợi cho một nhiệm vụ

Đặt mục tiêu và tiêu chuẩn cụ thể cho hiệu suất công việc.Giải thích các quy tắc, chính sách và quy trình vận hành tiêu chuẩn

Chỉ đạo và phối hợp các hoạt động công việc

Giám sát hoạt động và hiệu suất

Giải quyết các vấn đề tức thời có thể gây gián đoạn công việc

Hành vi hướng quan hệ

Cung cấp sự hỗ trợ và khuyến khích cho người gặp khó khăn

trong công việc.

Thể hiện sự tin tưởng rằng một cá nhân hoặc nhóm có thể thực hiện một nhiệm vụ khó khăn

Giao lưu với mọi người để xây dựng mối quan hệ

Thừa nhận những đóng góp và thành tích

Cung cấp hướng dẫn và cố vấn khi thích hợp

Tham khảo ý kiến của mọi người về những quyết định ảnh hưởng đến họ

Cho phép mọi người xác định cách tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ

Giữ mọi người được thông báo về các hành động ảnh hưởng đến họ

Giúp giải quyết xung đột theo cách xây dựng

Sử dụng các biểu tượng, nghi lễ, nghi thức và câu chuyện để xây dựng bản sắc đội

Tuyển dụng các thành viên mới có năng lực cho nhóm hoặc tổ chức

Hành vi hướng tới thay đổi

Theo dõi môi trường bên ngoài để phát hiện các mối đe dọa và cơ hội

Giải thích các sự kiện để giải thích nhu cầu cấp thiết về thay đổi.Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và những người bên ngoài để có ý tưởng cải tiến

Hình dung những khả năng mới thú vị cho tổ chức

Khuyến khích mọi người xem xét các vấn đề hoặc cơ hội theo cách khác

Phát triển các chiến lược mới sáng tạo gắn liền với năng lực cốt