Tóm tắt Trang 2 MỤC LỤCNGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO TẠI ĐẠI HỌC OHIO STATE...3NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN...9HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO...12THÍ NGHIỆM
Bài dịch nhóm 2 Nội dung: Chapter 3 Bảng phân công công việc STT HỌ VÀ TÊN NỘI DUNG 1 Nghiên cứu về lãnh đạo tại đại học Ohio State 2 Nghiên cứu về lãnh đạo đại học 1 Hồ Thị Bích Kiều Michigan 3 Hạn chế của nghiên cứu khảo sát về hành vi lãnh đạo 4 Hành vi quan hệ cụ thể 1 Thí nghiệm về hành vi nhiệm vụ và mối quan hệ 2 Lê Khánh Huyền 2 Nghiên cứu sử dụng các sự cố không nghiêm trọng 3 Lãnh đạo cấp cao 1 Phân loại hành vi lãnh đạo 3 Võ Thị Kim Ngân 2 Hành vi nhiêm vụ cụ thể 3 Hành vi quan hệ cụ thể 1 Đánh giá phương pháp tiếp cận hành vi 2 Tóm tắt 4 Võ Thanh Huyền 3 Câu hỏi ôn tập và thảo luận 4 Case Study 1: Consolidated Products 5 Case Study 2: Air Force Supply Squadron MỤC LỤC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO TẠI ĐẠI HỌC OHIO STATE 3 NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN .9 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO .12 THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI NHIỆM VỤ VÀ MỐI QUAN HỆ 15 NGHIÊN CỨU SỬ DUNG SỰ CỐ KHÔNG NGHIÊM TRỌNG 16 LÃNH ĐẠO CẤP CAO 17 PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO 20 HÀNH VI NHIỆM VỤ CỤ THỂ 33 HÀNH VI QUAN HỆ CỤ THỂ .40 ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HÀNH VI 48 TÓM TẮT .49 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 51 THUẬT NGỮ QUAN TRỌNG .52 CASE STUDY 1: Consolidated Products 53 CASE STUDY 2: Air Force Supply Squadron 55 CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ TẦM NHÌN VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ Mục tiêu học tập Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể: - Hiểu các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng để nghiên cứu hành vi lãnh đạo - Hiểu những phát hiện trong nghiên cứu ban đầu về hành vi lãnh đạo - Hiểu cách mô tả hành vi lãnh đạo bằng các danh mục rộng hoặc cụ thể - Hiểu các phương pháp khác nhau để phát triển các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo - Hiểu tại sao các hành vi về nhiệm vụ và mối quan hệ lại quan trọng đối với hiệu quả lãnh đạo - Hiểu cách sử dụng hiệu quả các loại nhiệm vụ và hành vi quan hệ cụ thể - Hiểu lý do tại sao việc phân loại hành vi lãnh đạo theo mô hình ba chiều lại hữu ích - Hiểu được những đóng góp và hạn chế của cách tiếp cận hành vi Chương trước đã xem xét nghiên cứu mô tả được thiết kế để xác định các mô hình hoạt động điển hình của các nhà quản lý, không phải để xác định cách các nhà lãnh đạo hiệu quả khác biệt về hành vi so với các nhà lãnh đạo không hiệu quả Chương hiện tại sẽ xem xét nghiên cứu về các loại hành vi lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng và hiệu suất của cấp dưới Các phương pháp được sử dụng cho nghiên cứu này bao gồm các câu hỏi mô tả hành vi, các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm và thực địa và các sự cố quan trọng Chương này bắt đầu bằng việc xem xét một số nghiên cứu ban đầu về hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi các nhà tâm lý học trong những năm 1950 và 1960 Phần lớn nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong 5 thập kỷ qua đã đi theo mô hình được thiết lập bởi các chương trình nghiên cứu tiên phong tại Đại học bang Ohio và Đại học Michigan Các chương trình này và nghiên cứu tiếp theo sẽ được thảo luận ngắn gọn Các phương pháp được sử dụng để phát triển các nguyên tắc phân loại hành vi lãnh đạo cũng được mô tả cũng như những phát hiện quan trọng từ nghiên cứu về chủ đề này Phần cuối cùng của chương mô tả một số khía cạnh của hành vi định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ quan trọng để lãnh đạo hiệu quả NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO TẠI ĐẠI HỌC OHIO STATE Nghiên cứu bằng các bảng câu hỏi về hành vi lãnh đạo hiệu quả bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ nghiên cứu ban đầu tại Đại học Ohio State trong những năm 1950 Nhiệm vụ ban đầu của các nhà nghiên cứu là xác định các loại hành vi lãnh đạo có liên quan và phát triển các bảng câu hỏi để đo lường tần suất sử dụng những hành vi này của người lãnh đạo Các nhà nghiên cứu đã tổng hợp một danh sách khoảng 1.800 ví dụ về hành vi lãnh đạo, sau đó rút gọn danh sách đó xuống còn 150 mục, những mục còn lại này là ví dụ điển hình về các chức năng lãnh đạo quan trọng Một bảng câu hỏi sơ bộ bao gồm những mục này đã được sử dụng bởi một số mẫu người trong quân sự và dân sự để mô tả hành vi của người giám sát của họ (Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957; Hemphill & Coons, 1957) Hành vi lãnh đạo Phân tích yếu tố từ các phản hồi trong bảng câu hỏi cho thấy rằng cấp dưới nhận thức được hành vi của người giám sát của họ chủ yếu dựa trên hai phạm trù được xác định rộng rãi là “sự xem xét” và “cấu trúc khởi xướng” Hai loại hành vi này tương đối độc lập, có nghĩa là việc nhà lãnh đạo áp dụng một hành vi này không nhất thiết phải giống với hành vi kia Sự xem xét: Loại hành vi này liên quan đến sự quan tâm của người lãnh đạo đối với con người và các mối quan hệ giữa các cá nhân Người lãnh đạo hành động một cách thân thiện, hỗ trợ và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của cấp dưới Ví dụ bao gồm giúp đỡ cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe cấp dưới khi có vấn đề, hỗ trợ hoặc bảo vệ cấp dưới, tham khảo ý kiến của cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng chấp nhận đề xuất của cấp dưới và đối xử bình đẳng với cấp dưới Cấu trúc khởi xướng: Loại hành vi này liên quan đến sự quan tâm của người lãnh đạo trong việc hoàn thành nhiệm vụ Người lãnh đạo xác định và cấu trúc hóa vai trò của chính mình cũng như vai trò của cấp dưới trong việc đạt được các mục tiêu nhiệm vụ Ví dụ bao gồm giao nhiệm vụ cho cấp dưới, duy trì các tiêu chuẩn thực hiện nhất định, yêu cầu cấp dưới tuân theo các quy trình chuẩn, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đúng thời hạn, chỉ trích công việc kém chất lượng, và phối hợp các hoạt động của các cấp dưới khác nhau Dựa trên kết quả của các nghiên cứu ban đầu, hai bảng câu hỏi được sửa đổi và rút gọn được xây dựng để đo lường sự xem xét và cấu trúc khởi xướng: Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ) và Bảng mô tả hành vi giám sát (SBD hoặc SBDQ) Mặc dù hai bảng câu hỏi này thường được coi là khá giống nhau nhưng chúng thực sự có phần khác nhau về nội dung của thang đo hành vi (Schriesheim & Stogdill, 1975) Bảng câu hỏi thứ ba, được gọi là Ý kiến của Lãnh đạo (LQQ), đã được một số nhà nghiên cứu coi là thước đo hành vi, nhưng thích hợp hơn khi xem chúng là thước đo thái độ của người lãnh đạo Cuối cùng, các nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State đã phát triển một bảng câu hỏi thứ tư, được gọi là Bảng câu hỏi mô tả hành vi của Người lãnh đạo, phiên bản XII Trong LBDQ XII, phạm vi xem xét và cơ cấu khởi xướng đã được thu hẹp và 10 thang đo bổ sung đã được thêm vào (Stogdill, Goode, & Day, 1962) Một số thang đo mới đo lường các khía cạnh của hành vi lãnh đạo (ví dụ: tính đại diện, tích hợp), nhưng các thang đo khác đo lường các đặc điểm (ví dụ: khả năng chịu đựng sự không chắc chắn) hoặc kỹ năng (ví dụ: khả năng dự đoán chính xác, tính thuyết phục) Điều thú vị cần lưu ý là, ngay cả sau khi các thang đo mới được thêm vào, hầu hết các nhà nghiên cứu tiếp tục chỉ sử dụng thang đo cấu trúc khởi xướng và sự xem xét Ví dụ về một nghiên cứu khảo sát Một nghiên cứu của Fleishman và Harris (1962) cung cấp một trong những ví dụ điển hình nhất về nghiên cứu thực địa tương quan về việc cân nhắc và cấu trúc khởi xướng Nghiên cứu được thực hiện tại nhà máy sản xuất xe tải của Công ty International Harvester Hành vi của 57 giám sát viên sản xuất được mô tả bởi cấp dưới điền thông tin vào bảng câu hỏi SBDQ Các tiêu chí về hiệu quả lãnh đạo bao gồm số lượng khiếu nại bằng văn bản và số lượng nghỉ việc tự nguyện trong khoảng thời gian 11 tháng Các giám sát viên chu đáo có ít khiếu nại và tỷ lệ thôi việc thấp hơn trong đơn vị công việc của họ so với các giám sát viên ít chu đáo Document continues below Discover more from: lãnh đạo Trường Đại học Ngân hàng Thàn… 44 documents Go to course Nhóm 7 - Trắc nghiệm ôn tập môn Lãnh đạo 2 100% (1) Nhóm 6 - Trắc nghiệm ôn tập môn Lãnh đạo 4 None Gfgf - kjnkvjkvhjvjhvjhbjbjbhfrs chgffufgffgfiuo;hj;ljklnjmbnvShoppi… 12 Economics Geography 100% (1) Bài tập unit 1 - A,an, the chuyên ams - - Diritto commerciale 100% (3) 12 Digital Marketing The customer rules - book 100% (2) 14 Digital Marketing Master-Plan-Template 100% (2) 3 Digital Marketing Mối quan hệ theo hướng ngược lại đối với việc khởi xướng cấu trúc; những người giám sát sử dụng nhiều hành vi cấu trúc có nhiều sự thay đổi nhân sự và khiếu nại hơn Các phân tích thống kê đã xác nhận sự tồn tại của một mối quan hệ đường cong có ý nghĩa Như Fleishman và Harris đã lưu ý (1962, trang 53), “Dường như có một số mức độ quan trọng nhất định mà vượt quá mức đó thì việc tăng cân nhắc hoặc giảm cơ cấu khởi xướng không ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc hoặc tỷ lệ khiếu nại.” Mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo và tỷ lệ nghỉ việc được thể hiện trong Hình 3-1 và Hình 3-2 Kết quả trong nghiên cứu này hầu hết được Skinner (1969) chứng thực trong một nghiên cứu về các giám sát viên trong một công ty dệt may Kết quả trong nghiên cứu khảo sát Các bảng câu hỏi về lãnh đạo của Ohio State và các phiên bản được sửa đổi của chúng đã được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo sát để xác định cách hai loại hành vi lãnh đạo liên quan đến sự hài lòng hoặc hiệu suất của cấp dưới (Bass, 1990) Các học giả đã sử dụng các phân tích tổng hợp để kiểm tra kết quả tổng thể (ví dụ, Fisher & Edwards, 1988; Judge, Piccolo, & Illies, 2004), nhưng kết quả rất khó diễn giải khi có nhiều thước đo hành vi khác nhau và một số loại tiêu chí khác nhau được đưa vào cùng một phân tích Các nghiên cứu với tất cả các thước đo từ cùng một nguồn có mối tương quan tăng cao và không nên phân tích với các nghiên cứu có thước đo hiệu suất độc lập Phát hiện mạnh mẽ và nhất quán duy nhất trong nghiên cứu khảo sát là mối quan hệ tích cực giữa sự cân nhắc và sự hài lòng của cấp dưới Theo đề xuất của nghiên cứu Fleishman và Harris, cấp dưới thường hài lòng hơn với người lãnh đạo ít nhất có sự quan tâm ở mức độ trung bình Cơ cấu khởi xướng không liên quan nhất quán đến sự hài lòng của cấp dưới; trong một số nghiên cứu, cấp dưới hài lòng hơn với một nhà lãnh đạo có cơ cấu, nhưng các nghiên cứu khác lại tìm thấy mối quan hệ ngược lại hoặc không có mối quan hệ đáng kể nào Sự cân nhắc và cơ cấu khởi xướng đều có mối tương quan dương yếu với các chỉ số về hiệu quả lãnh đạo, nhưng ở đây một lần nữa mối tương quan không có ý nghĩa đáng kể trong nhiều nghiên cứu Kết quả yếu nhất được tìm thấy trong các nghiên cứu có thước đo độc lập về hiệu quả lãnh đạo Không giống như Fleishman và Harris, hầu hết các nhà nghiên cứu đã bỏ qua việc kiểm tra khả năng của các mối quan hệ đường cong hoặc sự tương tác giữa hai loại hành vi (Hình 3-1: Mối quan hệ giữa sự cân nhắc và tỷ lệ nghỉ việc (Nguồn: Từ E.A.)) Fleishman và EF Harris “Các mô hình hành vi lãnh đạo liên quan đến khiếu nại và tỷ lệ thôi việc của nhân viên” Tạp chí Tâm lý Nhân sự, 1962, 15, 43–56 (Hình 3-2 Mối quan hệ giữa cơ cấu khởi xướng và tỷ lệ thôi việc (Nguồn: Từ E.A.) ) Fleishman và EF Harris “Các mô hình hành vi lãnh đạo liên quan đến khiếu nại và tỷ lệ thôi việc của nhân viên” Tạp chí Tâm lý Nhân sự, 1962, 15, 43–56 NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN Chương trình nghiên cứu lớn thứ hai về hành vi lãnh đạo được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan gần như cùng thời điểm với nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio State Trọng tâm của nghiên cứu Michigan là xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo, quy trình nhóm và các chỉ số về hiệu suất nhóm Nghiên cứu ban đầu là một loạt nghiên cứu thực địa với nhiều nhà lãnh đạo, bao gồm các nhà quản lý bộ phận trong một công ty bảo hiểm (Katz, Maccoby, & Morse, 1950), giám sát viên trong một công ty sản xuất lớn (Katz & Kahn, 1952), và giám sát viên của các nhóm công nhân đường sắt (Katz, Maccoby, Gurin, & Floor, 1951) Thông tin về hành vi quản lý được thu