Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng bắc trung bộ TT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN - TRẦN THỊ LÊ NA TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA (DNNVV) VÙNG BẮC TRUNG BỘ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 9340101 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ HÀ NỘI - 2022 CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Người hướng dẫn khoa học: TS LƯƠNG THU HÀ PGS.TS NGÔ KIM THANH Phản biện 1: TS Trần Huy Phương Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Phản biện 2: PGS.TS Trần Văn Trang Trường Đại học Thương mại Phản biện 3: TS Trương Minh Đức Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Luận án bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường Đại học Kinh tế Quốc dân Vào hồi ngày tháng Cụ thể tìm hiểu luận án: - Thư viện Quốc gia - Thư viện Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2022 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Vấn đề lãnh đạo từ lâu nhận quan tâm khơng nhiều học giả mà cịn nhiều người hoạt động thực tế Trước đây, nghiên cứu tiếp cận lực lãnh đạo dựa tố chất đặc điểm cá nhân nhà lãnh lãnh đạo, nhiên họ nhận thấy phẩm chất cá nhân trội thường giải câu hỏi nhà lãnh đạo mà khơng thể giải thích câu hỏi hiệu lãnh đạo Khoảng trống lớn tiếp cận đặc điểm cá nhân tách biệt nhà lãnh đạo khỏi môi trường hành động cụ thể, khỏi mối quan hệ nhà lãnh đạo với nhân viên Một khuynh hướng rõ nét chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân nhà lãnh đạo sang mối quan hệ họ với nhân viên yếu tố bối cảnh, tình tác động đến hiệu lãnh đạo Chính vậy, tiếp cận hành vi chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích dự báo hành động thể lãnh đạo nhà lãnh đạo môi trường tổ chức Hành vi lãnh đạo yếu tố cấu thành lực nhà lãnh đạo Việc nhà lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo, có hiểu biết vận dụng hiểu biết thuật lãnh đạo coi “điều kiện cần” lực lãnh đạo, mà “điều kiện đủ” với tố chất kiến thức lãnh đạo ấy, nhà lãnh đạo thể hành vi (hành động) lãnh đạo tổ chức thực tế Thêm vào theo Kerstin Keen (2000) nhấn mạnh đến mối quan hệ kiến thức lãnh đạo hành vi lãnh đạo Hành vi lãnh đạo hình thành qua trình áp dụng kiến thức học cơng tác lãnh đạo cụ thể Vì hiểu kiến thức đầu vào cịn hành vi đầu lực lãnh đạo cá nhân Vậy, để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bên cạnh tố chất, kiến thức nhà lãnh đạo cần phải có hành vi lãnh đạo hiệu để dẫn dắt khơi dậy sức mạnh, truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển nâng tầm thân cho nhân viên Đây yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến thành cơng nhà lãnh đạo trình điều hành tổ chức Cơng bố nhiều nhà nghiên cứu ngồi nước khẳng định vị trí hành vi lãnh đạo, đồng thời loại hành vi lãnh đạo, công cụ đo lường hành vi lãnh đạo, nghiên cứu hài lòng nhân viên, thước đo hài lịng đó, chứng minh mối quan hệ hành vi lãnh đạo hài lòng nhân viên nghiên cứu thực chứng ngành nghề, quốc gia khác Các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ sở hữu nhà lãnh đạo có hành vi lãnh đạo mang tính đặc trưng Vùng miền (được tạo đặc điểm văn hóa- xã hộitự nhiên nơi đây) Nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ họ hài lịng nào? Có thể có nhiều lý khác chắn có nguyên nhân “hành vi lãnh đạo” người đứng đầu DNNVV Mặc dù nghiên cứu tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên trở thành xu hướng quan tâm giới nhiều thập kỉ qua Việt Nam, DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ mảnh đất màu mỡ cần tiếp tục khai phá với số lượng nghiên cứu chưa nhiều, tính đa dạng nghiên cứu cịn hạn chế, đặc biệt nghiên cứu thực chứng Xuất phát từ tất lý nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên- Nghiên cứu doanh nghiệp nhỏ vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ” cho luận án nghiên cứu Kết nghiên cứu gợi ý cho nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ việc điều tiết yếu tố nội sinh để nâng cao hài lòng cho nhân viên Mục tiêu nghiên cứu câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận án đo lường tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên- nghiên cứu DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ, từ đề xuất khuyến nghị nhằm tăng cường hành vi lãnh đạo hiệu nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ đem lại hài lòng cho nhân viên Câu hỏi nghiên cứu Để làm sáng tỏ vấn đề liên quan đến hành vi lãnh đạo tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ Trong trình nghiên cứu cần làm rõ câu hỏi nghiên cứu sau:  Hành vi lãnh đạo hướng tới người hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động tới hài lòng nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ?  Các hành vi lãnh đạo điển hình nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ tác động tới hài lòng nhân viên?  Các khuyến nghị cần đưa để khuyến khích hành vi lãnh đạo hiệu DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ nhằm đem lại hài lòng cho nhân viên Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu luận án hành vi lãnh đạo tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu Về nội dung nghiên cứu: có nhiều cách tiếp cận khác hành vi lãnh đạo Trong khuôn khổ luận án, tác giả giới hạn hành vi lãnh đạo cụ thể hóa tố chất lãnh đạo hiểu biết thuật lãnh đạo nhà lãnh đạo bối cảnh tổ chức cụ thể Ngoài tác giả tiến hành nghiên cứu sở hình thành văn hóa vùng Bắc Trung Bộ, tác động mơi trường văn hóa tới tố chất - hành vi người Bắc Trung Bộ nói chung nhà lãnh đạo nói riêng Qua xác định hành vi điển hình nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ để đưa vào mô hình nghiên cứu Về khơng gian nghiên cứu: Vùng Bắc Trung Bộ bao gồm tỉnh: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị Thừa Thiên Huế Tuy nhiên, tiến hành nghiên cứu tác giả nhận thấy tiểu vùng văn hóa Vùng Nghệ Tĩnh coi tiểu vùng văn hóa mang tính chất đại diện Vùng Bắc Trung Bộ, nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh làm sáng rõ tiểu vùng văn hóa Bắc Trung Bộ Chính vị vậy, khuôn khổ luận án tác giả tập trung nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (bao gồm tỉnh Hà Tĩnh tỉnh Nghệ An) Về thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp thu thập năm 2017-2021, số liệu sơ cấp thu thập từ 6/2020 đến tháng 12/2020 Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu định tính: Để đảm bảo tính khoa học phù hợp mơ hình nghiên cứu, khái niệm thang đo biến mơ giải thích kết nghiên cứu, đề xuất khuyến nghị, tác giả sử dụng phương pháp định tính: + Khảo cứu tài liệu qua thu thập liệu từ cơng trình khoa học liên quan + Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia vấn sâu - Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp thực để kiểm tra lại tính khoa học ý nghĩa thực tiễn mơ hình nghiên cứu đề xuất mức độ tin cậy yếu tố mơ hình độ tin cậy thang đo - Phân tích liệu thu thập Kết cấu luận án Ngồi phần mở đầu kết luận, luận án kết cấu thành chương sau: Chương 1: Tổng quan cơng trình nghiên cứu có liên quan khoảng trống nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình, bối cảnh phương pháp nghiên cứu Chương 3: Nghiên cứu định tính- Hành vi nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ - mơ hình nghiên cứu điều chỉnh Chương 4: Nghiên cứu định lượng- Tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ Chương 5: Thảo luận kết nghiên cứu khuyến nghị CHƯƠNG TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH CĨ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan công trình nghiên cứu hành vi lãnh đạo 1.1.1 Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi bật Nhiều nghiên cứu triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo Nghiên cứu tiến hành Đại học Bang Ohio vào cuối năm 1940, dựa phát Stogdill's (1948) Gần lúc, nhóm nhà nghiên cứu khác Đại học Bang Michigan khám phá làm lãnh đạo hoạt động nhóm nhỏ Một dịng nghiên cứu thứ ba bắt đầu Blake Mouton vào đầu năm 1960, khám phá cách nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ hành vi mối quan hệ tổ chức Các nhà nghiên cứu Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) đồng nghiệp bắt đầu loạt nghiên cứu sâu rộng có hệ thống để xác định hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu hoạt động nhóm tổ chức  Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour)  Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Để đo lường nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi LBDQ tiếp tục phát triển hồn thiên thơng qua nghiên cứu Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ gửi đến hàng trăm người môi trường giáo dục, quân công nghiệp, kết cho thấy xuất số cụm hành vi bật nhà lãnh đạo Sáu năm sau, Stogdill (1963) xuất phiên rút gọn LBDQ- hình thức gọi LBDQ-XII, trở thành công cụ sử dụng rộng rãi nghiên cứu lãnh đạo Bảng câu hỏi mô tả hành vi nhà lãnh đạo - XII thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation) Các hành vi xác định LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi trọng tâm nhà lãnh đạo làm Thay cố gắng mô tả hành vi khác mà lãnh đạo thể nơi làm việc, nhà nghiên cứu trường Đại học Michigan cố gắng xác định hành vi nhà lãnh đạo tác động vào việc thực cơng việc theo nhóm cách có hiệu (Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967) Họ kết luận bốn loại hành vi lãnh đạo có liên quan đến việc thực công việc là: Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực công việc Tiếp tục kế thừa phát triển hai mơ hình Robert R Blake Jane S Mouton với mơ hình Mạng lưới quản lý - (The Managerial Grid) xuất lần vào đầu năm 1960 sửa đổi nhiều lần (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton, 1964, 1978, 1985) Đó mơ hình sử dụng rộng rãi tổ chức Lưới quản lý đổi tên thành lưới lãnh đạo Mơ hình “Lưới lãnh đạo” tiếp tục sử dụng hai nhóm hành vi nhà lãnh đạo: hành vi quan tâm đến nhiệm vụ hành vi quan tâm đến người Hai biến số chia làm hai mức độ, từ mức độ thấp đến mức độ cao nối với sơ đồ Từ xác định vị trí sơ đồ đại diện cho phong cách lãnh đạo khác 1.1.2 Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh bối cảnh lãnh đạo Một hướng nghiên cứu xem xét hành vi lãnh đạo tình như: đặc điểm nhân viên, loại hình tổ chức cơng việc mà tổ chức thực hiện, số yếu tố mơi trường bên ngồi Hiệu lãnh đạo không phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân hay hành vi thân nhà lãnh đạo mà phụ thuộc vào tin tưởng, nhu cầu mức độ sẵn sàng tiếp nhận dẫn dắt nhân viên Theo nghiên cứu P Hersey Blanchard (1969, 1982) đặt hành vi lãnh đạo với mức độ phát triển nhân viên: Hành vi lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ (Leadership Directive Behavior), Hành vi lãnh đạo định hướng theo người (Leadership Support Behavior), Mức độ phát triển nhân viên (Development level of Employees) Nghiên cứu Fiedler (1964, 1971, 1976) đặt hành vi lãnh đạo mức độ thuận lợi bối cảnh lãnh đạo: Hành vi lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ, Hành vi lãnh đạo định hướng theo quan hệ người, Mức độ thuận lợi bối cảnh lãnh đạo Tiếp theo dòng nghiên cứu Yulk (2002) đặt hành vi lãnh đạo thay đổi: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ, Hành vi lãnh đạo hướng tới quan hệ người, Hành vi hướng đến thay đổi Đến năm 2012, Yukl tiếp tục bổ sung hành vi lãnh đạo ngồi nhóm hành vi lãnh đạo chính, Yukl cịn bổ sung thêm nhóm hành vi hành vi định hướng thay đổi hành vi bên Bằng việc đưa yếu tố bối cảnh mức độ thuận lợi hay không thuận lợi tình huống, nghiên cứu tiếp cận theo tình tính chất tương đối hành vi lãnh đạo khả ứng dụng hành vi bối cảnh, tình khác tổ chức 1.1.3 Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo ảnh hưởng nhà lãnh đạo với nhân viên Nếu tiếp cận trước dừng lại phẩm chất, lực nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên để họ hành động làm việc theo dẫn dắt nghiên cứu cuối kỷ XX đầu kỷ XXI đặt trọng tâm nghiên cứu vào q trình ảnh hưởng qua lại nhà lãnh đạo nhân viên, nhấn mạnh đến phát triển nâng tầm thân nhân viên Mơ hình lãnh đạo thảo luận nhiều là: hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi lãnh đạo giao dịch hành vi lãnh đạo tự Lãnh đạo chuyển đổi nghiên cứu hành vi lãnh đạo Nghiên cứu giới thiệu Downton (1973), ông người sử dụng thuật ngữ “lãnh đạo chuyển đổi” thuật ngữ chưa gây ý sách James Burn, có tựa đề “Lãnh Đạo (Leadership)” xuất năm 1978 Avolio, Bass & Jung (1995; 1999) nhân tố “lãnh đạo chuyển đổi” bao gồm: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển đổi người biết phát triển, kích thích truyền cảm hứng đến cấp để đạt kết vượt trội so với mong đợi thông qua khơi gợi mức nhu cầu cao nhân viên, xây dựng lòng tin đặt lợi ích tổ chức lên lợi ích cá nhân Yukl (1989, 2006), hành vi lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên, khiến họ cảm thấy tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành nhà lãnh đạo, từ có động lực để làm việc tốt dự kiến ban đầu Lãnh đạo giao dịch khởi đầu vào năm 1960, phát triển mạnh mẽ vào giai đoạn 1960-1980 ý nghiên cứu gần (Van Wart, 2012) Bums (1978) khẳng định hành vi lãnh đạo giao dịch trình mà người lãnh đạo cung cấp phần thưởng/ hình phạt để đổi lấy nỗ lực hiệu suất nhân viên Lãnh đạo giao dịch liên quan đến giao dịch, trao đổi, thành phần cần thiết nhà lãnh đạo nhân viên Nhà lãnh đạo dựa vào phần thưởng dự phòng quản lý ngoại lệ (Bass, 1985a) Caldwell Spinks (1992) khẳng định kiểu lãnh đạo bao gồm hành vi như: giám sát hiệu suất, cung cấp phần thưởng cá nhân dự phòng cung cấp phần thưởng vật chất dự phịng cơng việc hồn thành hạn Để đo lường hành vi lãnh đạo giao dịch hành vi lãnh đạo chuyển đổi, Bass (1985) đưa “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” MLQ nghiên cứu sau đo lường dựa phiên Có hai dạng MLQ, dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường phong cách (Leader Form), dạng thứ hai dùng chung cho người để đánh giá lãnh đạo (The MLQ Rater Form) Một xu hướng tiếp cận hành vi lãnh đạo nghiên cứu Greenleaf (1977) lần khái niệm hóa hành vi lãnh đạo phụng đưa vào bối cảnh hoạt động tổ chức Lãnh đạo phụng coi lãnh đạo quan trọng có tác động đáng kể đến hành vi nhân viên (Farling cộng sự, 1999; Laub, 1999; Liden cộng sự, 2008; Russell Gregory Stone, 2002; Sendjaya Pekerti, 2010) Các nghiên cứu tăng cường nhấn mạnh vào nhóm hành vi lãnh đạo phụng phù hợp với thay đổi mơ hình đặt trọng tâm ngày tăng vào trách nhiệm đạo đức, phát triển bền vững, lâu dài mang lại giá trị cho người, cho tổ chức xã hội (Bobbio cộng sự, 2012) 1.2 Tổng quan nghiên cứu hài lòng nhân viên Những năm gần đây, hài lòng nhân viên chủ đề rộng rãi nghiên cứu (Aydogdu & Asikgil, 2011; Belias, Koustelios, Vairaktarakis, &Sdrolias, 2015) Sự hài lòng nhân viên tác động đến suất lao động, vắng mặt, cống hiến, sức khỏe nhân viên, từ dẫn đến hài lòng chung sống (Al-zu, 2010; Aydogdu & Asikgil, 2011; Vakola &Nicholaou, 2012; Agarwal, 2016; Giannouli, 2017; Tschuor, Raptis, Morf, Staffelbach, Manser, & Clavien, 2014) Sự hài lòng nhân viên nghiên cứu học Maslow (1943), Adam (1963) Mc.Clelland (1958) Tiếp đến nghiên cứu Herzberg (1968) Alderfer (1969) sau nghiên cứu Kreitner Kinick (2007) nhiều nghiên cứu khác Các nghiên cứu tổng quan theo chủ đề sau: - Sự hài lòng với chất, tính chất, đặc điểm cơng việc, thời gian làm việc: Weiss cộng sự, 1967; Smith cộng sự, 1969; Hackman Oldhan, 1980; Ronan, 1981; Christensen Staines, 1990; Miskeli & Miskell, 1994; Boeve, 2007; Morris Venkatesh, 2010; Antocic & Antocic, 2011; Abdulla cộng sự, 2011; Khan cộng sự, 2014; Koustelios Mpagiati 1997; Lottrup, Stigsdotter, Meilby, & Claudi, 2015 - Thù lao, phúc lợi khen thưởng: Weiss cộng sự, 1967; Smith cộng sự, 1969; Phillips, & McFarlin, 1990; Koustelios Mpagiati, 1997; Brasher & Chen, 1999; Crossman & Basen, 2003; Ricardo & Jolly, 2003; Williams, McDaniel, & Nguyễn, 2006; Spector, 2007; Antocic & Antocic, 2011; SHRM, 2009, 2012; Zain cộng 2009; Jehanzeb, Rasheed, Rasheed, & Aamir, 2012; Onorato & Zhu, 2015; Giannouli, 2017a - Môi trường, điều kiện làm việc: Weiss cộng sự, 1967; Koustelios Mpagiati, 1997; Crossman & Basen, 2003; SHRM, 2009, 2012; Aarons & Sawitzky, 2006, Coetzee, 2007 - Cơ hội thăng tiến đào tạo phát triển nghề nghiệp: Weiss cộng sự, 1967; Smith cộng sự, 1969; Koustelios Mpagiati, 1997; Oswald, 2002; Ricardo & Jolly, 2003; Spector, 2007; Noe, 2008; Zain cộng 2009; SHRM, 2009, 2012; Antocic & Antocic, 2011; Shah cộng sự, 2012 - Quan hệ với lãnh đạo đồng nghiệp: Weiss cộng sự, 1967; Smith cộng sự, 1969; Koustelios Mpagiati, 1997; Spector, 2007; Boyad cộng sự, 2012; SHRM, 2009, 2012; Antocic & Antocic, 2011; Abdulla cộng sự, 2011 - Văn hóa doanh nghiệp, tổ chức, sách quản trị định hướng tương lai: Ricardo & Jolly, 2003; Aarons & Sawitzky, 2006; Coetzee, 2007; Zain cộng 2009; Zang & Li, 2013 - Giao tiếp, thông tin: Ricardo & Jolly, 2003; Spector, 2007; Zain cộng 2009; SHRM, 2009, 2012; Tsai, 2011; Shah cộng 2012 - Tính cách, giới tính, tuổi: Brush cộng sự, 1987; Watson cộng sự, 1987; Moyle & Parkes, 1999; Siu, Lu, & Cooper, 1999; Connolly & Viswesvaran, 2000; Niakas, 2010; Kooij; Tsai, 2011; Hill, & Henn, 2015; Riza, Ganzach, & Liu, 2015 1.3 Tổng quan nghiên cứu tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên Hành vi lãnh đạo hài lịng cơng việc từ lâu lĩnh vực nghiên cứu tổ chức Nhiều nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ hai biến kết luận hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng đến loạt kết công việc bao gồm hài lòng nhân viên (Boehnke cộng sự, 2003; Chang Lee, 2007; Griffith, 2004; Shaw Newton, 2014; Siddique cộng 2011) Có nhiều nghiên cứu ủng hộ tồn mối quan hệ hài lòng nhân viên hành vi lãnh đạo (Halpin, 1954; Patchen, 1962; Nealy Blood, 1968; Greene Schriesheim, 1977; Katerberg Horn, 1981; Wycoff Skogan, 1994 ) Tuy nhiên, bên nghiên cứu tranh cãi chất mối quan hệ này, tích cực hay tiêu cực Nghiên cứu trước cho thấy hành vi lãnh đạo xem xét – (Consideration leadership behaviour) có tác động tích cực đến hài lịng cơng việc nhân viên hành vi lãnh đạọ cấu trúc – (Initiating structure leadership behaviour) có tác động tiêu cực đến hài lịng cơng việc (Nealy Blood, 1968; House Filley, 1971; Greene Schriesheim, 1977) Một số phát cho hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên có tác động tiêu cực đến hài lịng công việc (Halpin, 1954; Patchen, 1962; Hodge, 1976), nghiên cứu khác cho thấy hành vi hướng tới nhân viên hướng đến nhiệm vụ có tác động tích cực đến hài lịng công việc nhân viên (Katerberg Horne, 1981) Nghiên cứu Kylie Bartolo Brett Furlonger, Đại học Melbourne, Úc (1999) xác định mối quan hệ hành vi lãnh đạo hài lòng Kết nghiên cứu cho thấy hành vi lãnh đạo hướng đến nhân viên hành vi lãnh đạo hướng đến nhiệm vụ có tác động tích cực đến hài lịng Tuy nhiên hành vi hướng tới nhân viên khơng có mối quan hệ với hài lịng đồng nghiệp Ahangar (2009) điều tra mối quan hệ hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi lãnh đạo giao dịch hành vi lãnh đạo laissez-faire với hài lịng cơng việc Kết cho thấy tất hành vi lãnh đạo có tác động tích cực đáng kể đến hài lịng nhân viên khác biệt độ lớn mối quan hệ Theo nghiên cứu Trottier cộng (2008), Hiaz Haider (2010), Quinley (2014) Hành vi lãnh đạo chuyển đổi dự đoán đem lại hài lòng nhiều hai hành vi lãnh đạo lại 1.4 Khoảng trống định hướng nghiên cứu đề tài Như trình bày trên, lý thuyết lãnh đạo nói chung hành vi lãnh đạo nói riêng hình thành kiểm chứng nước phương Tây, có kinh tế phát triển khoa học quản trị lâu đời Lý thuyết cần chứng minh tính phù hợp cần có biến đổi để phù hợp với văn hóa, truyền thống kinh doanh, trình độ phát triển kinh tế, trình độ quản trị nước phương Đông, mà Việt Nam- điển hình Bắc Trung Bộ chọn bối cảnh nghiên cứu Qua tổng quan cơng trình nghiên cứu nước cho thấy hành vi lãnh đạo nhà lãnh đạo yếu tố cấu thành lực nhà lãnh đạo Vậy, để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bên cạnh tố chất, kiến thức nhà lãnh đạo cần phải có hành vi lãnh đạo hiệu để dẫn dắt khơi dậy sức mạnh, truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển nâng tầm thân cho nhân viên Đây yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công nhà lãnh đạo trình điều hành tổ chức Trong nghiên cứu lực lãnh đạo hành vi (hành động) lãnh đạo yếu tố có tác động mạnh đến kết lãnh đạo so với tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Văn Thuận, 2019), hành vi lãnh đạo giúp nhân viên tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ trung thành nhà lãnh từ tạo hứng khởi cơng việc đem lại hài lịng cho nhân viên, chí hành vi lãnh đạo tác động đến suất lao động, gắn kết, cống hiến cho tổ chức hay ý định nghỉ việc nhân viên Song chưa có nghiên cứu nghiên cứu cách độc lập hành vi lãnh đạo mối quan hệ hành vi lãnh đạo hài lòng nhân viên Chính việc nghiên cứu hành vi lãnh đạo nhà lãnh đạo để xây dựng hành vi lãnh đạo hiệu quả, từ góp phần nâng cao hiệu cơng tác lãnh đạo hướng nghiên cứu cần thiết, nhằm nghiên cứu phần khoảng trống nghiên cứu trước 11 định mình, tin vào phát triển tổ chức, giúp nhân viên tin tưởng hành động họ đem lại lợi ích định cho thân cho tổ chức Nhà lãnh đạo thể hành vi thuyết phục cịn có khả truyền cảm hứng, nhiệt huyết công việc cho nhân viên, để từ nhân viên có động lực làm viêc, gắn bó với tổ chức Như vậy, hành vi thuyết phục nhà lãnh đạp thể khả thuyết phục hiệu thể niềm tin mạnh mẽ cá nhân nhà lãnh đạo niềm tin mạnh mẽ vào tổ chức (Stogdill, 1963) Hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration): Hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên hiểu biểu nhà lãnh đạo quan tâm đến thoải mái, hạnh phúc, địa vị đóng góp nhân viên tổ chức Họ xây dựng tổ chức thân thiện, cởi mở, vui vẻ, an toàn… Luôn lắng nghe ý kiến nhân viên trước định, tôn trọng, công thành viên Giữ lời hứa, giải thích cho nhân viên hiểu hành động mình, thận chí họ sẵn sàng thay đổi thấy cần thiết Hành vi gắn kết (Intergration): Biểu hành vi nhà lãnh đạo giúp thành viên phối hợp thực cơng việc, trì tổ chức đồn kết chặt chẽ, giúp nhân viên hịa nhập nhanh vào tổ chức Nếu tổ chức có xung đột, họ nhanh chóng giải xung đột để lập lại trạng thái ổn định tổ chức (Stogdill, 1963) 2.2.2 Hành vi hướng tới nhiệm vụ Hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure): Nhà lãnh đạo đưa ý tưởng cho tổ chức, cho nhân biết biết mong đợi họ Nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch công việc cách rõ ràng, định công việc thực cách thức thực hiện, phân công công việc cụ thể cho nhân viên, xây dựng tiêu chuẩn để thực công việc yêu cầu nhân viên phải tuân theo quy tắc, tiêu chuẩn tổ chức, họ thể thái độ rõ ràng công việc với nhân viên (Stogdill, 1963) Hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom): nhà lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên cho phép nhân viên tự xử lý, chủ động công việc Để cho nhân viên làm theo cách mà họ nghĩ tốt nhất, khuyến khích sáng tạo nhân viên Trao cho nhân viên hội khác lần trước họ gặp thất bại Nhà lãnh đạo tin tưởng đánh giá tốt vào nỗ lực cố gắng nhân viên (Stogdill, 1963) Hành vi lãnh đạo danh nghĩa/ tượng trưng/ danh dự (Role asumption): nhà lãnh đạo khơng thực vai trị lãnh đạo mà giao quyền lãnh đạo cho người khác Thực chất họ nhà lãnh đạo “bù nhìn” Họ không vượt qua thử thách đặt ra, không gánh đủ trách nhiệm có việc phát sinh Họ số thành viên tổ chức lợi dụng, ủy quyền cho nhân viên thực số công việc mà không ủy quyền, họ để quyền lãnh đạo tổ chức Chính họ khơng có sức ảnh hưởng tổ chức, chịu lép vế để trì vị trí lãnh đạo (Stogdill, 1963) Hành vi hướng đến hiệu (Production Emphasis): q trình nhà lãnh đạo đặt áp lực cho kết hoạt động tổ chức Để đạt hiệu quả, tiến độ đề nhà lãnh đạo làm việc cật lực, tạo áp lưc để đưa tổ chức trở thành tổ chức dẫn đầu Bên cạnh họ cịn động viên, khuyến khích, thúc đẩy để nhân viên làm việc chăm để đạt thành tích tốt (Stogdill, 1963) 12 Hành vi dự đoán (Predictive Accuracy): khả dự đoán dự đốn xác vấn đề diễn tổ chức Họ dự đốn xu hướng, quy luật vấn đề, việc Chính nhà lãnh đạo lên kế hoạch để đối phó, giải (Stogdill, 1963) Hành vi thăng tiến (Superion Orientation): thể hành động nhà lãnh đạo nhằm trì mối quan hệ thân mật với cấp trên, có ảnh hưởng với cấp trên, nhà lãnh đạo phấn đấu cho địa vị cao Biểu hành vi nhà lãnh đạo “hợp” với cấp trên, đề xuất nhận ủng hộ cấp trên, họ có hội thăng tiến cơng việc (Stogdill, 1963) 2.3 Sự hài lịng nhân viên 2.3.1 Quan điểm hài lòng nhân viên Nhìn chung hài lịng nhân viên nhìn nhận cảm giác tổng thể cơng việc, thái độ khía cạnh khác cơng việc (Spector, 1997) Có nhiều định nghĩa khác hài lòng nhân viên Thực chất, trạng thái hài lòng hay bất mãn nhân viên đánh giá thơng qua tiêu chí khác khác Trong luận án này, hài lòng nhân viên hiểu “trạng thái họ có cảm giác thích thú, thoải mái thể phản ứng tích cực khía cạnh cơng việc mình” 2.3.2 Tiêu chí đánh giá hài lòng nhân viên Trong luận án, để đo lường hài lòng nhân viên, tác giả sử dụng bảng hỏi ESI- Employee Satisfaction Inventory (Koustelios, 1991; Koustelios Bagiatis,1997) để đánh giá mức độ hài lòng cơng việc nhân viên-ESI đo lường tiêu chí:Tính chất công việc, Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Hài lịng nhà lãnh đạo, Hài lịng với mơi trường làm việc, Hài lịng tổ chức nói chung Tác giả nhận thấy có nhóm tiêu chí (Hài lịng với mức lương, tính chất cơng việc, hài lịng hội thăng tiến) có tương đồng với hài lịng với mơi trường bên trong, nhóm tiêu chí (hài lịng với mơi trường làm việc, hài lòng nhà lãnh đạo, hài lòng chung) hài lịng với mơi trường bên ngồi, cách xác định tương đồng với nghiên cứu MSQ (Weiss cộng sự, 1967) trình bày Do đó, mơ hình cuối tác giả dự kiến có biến phụ thuộc điều chỉnh tên gọi sau: * Hài lòng doanh nghiệp gồm (hài lịng với mơi trường làm việc, hài lòng nhà lãnh đạo, hài lòng chung) * Hài lòng với giá trị nhận hội phát triển thân (mức lương, tính chất cơng việc, hội thăng tiến) 2.4 Khái quát tình hình DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ 2.4.1 Khái quát tình hình kinh tế- xã hội 2.4.2 Khái quát tình hình DNNVV 2.4.3 Vấn đề quản lý lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ 2.5 Mơ hình nghiên cứu tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên 2.5.1 Căn xây dựng mơ hình Dựa vào tổng quan nghiên cứu, tác giả lựa chọn sử dụng mơ hình nghiên cứu Kylie Bartolo Brett Furlonger, Đại học Melbourne, Úc (1999) làm sở để xây dựng mơ hình nghiên 13 cứu cho luận án Hai tác giả nghiên cứu 256 lính cứu hỏa bang Victoria bang New South Wales Bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo phiên 12 (LBQXII) sử dụng để đo lường nhận thức nhân viên hành vi lãnh đạo cấp (Stogdill, 1963) Tuy nhiên tác giả khơng sử dụng ngun mơ hình mà có số bổ sung để phù hợp với bối cảnh mục tiêu nghiên cứu Các điều chỉnh cụ thể sau: Sử dụng cách tiếp cận hành vi lãnh đạo Stogdill (1963) làm sở cho việc phân tích đánh giá tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên, chia 12 hành vi lãnh đạo theo nhóm là: hành vi hướng tới người hành vi hướng tới nhiệm vụ, Sử dụng thang đo ESI-Employee Satisfaction Inventory, (Koustelios, 1991; Koustelios Bagiatis,1997) có điều chỉnh để đo lường hài lòng nhân viên, Nghiên cứu yếu tố văn hóa vùng miền Bắc Trung Bộ để bổ sung thêm số hành vi lãnh đạo mang tính đặc thù vùng miền từ xem sét tác động nhóm hành vi đến hài lịng nhân viên 2.5.2 Mơ hình nghiên cứu dự kiến Dựa sở tổng quan nghiên cứu, sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, tác giả dự kiến mơ hình nghiên cứu tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên đề xuất sau: Hành vi hướng tới người Hành vi hướng tới nhiệm vụ Hành vi đại diện (Representation) Hành vi quan tâm tới cơng việc (Initiation of sutructure) Hành vi hịa giải nhu cầu (Demand Reconciliation) Hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom) Hành vi thể tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty) Hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption) Hành vi thuyết phục (Persuasiveness) Hành vi hướng đến tính hiệu (Production Emphasis) Hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration) Hành vi dự đoán (Predictive Accuracy) Hành vi gắn kết (Intergration) Hành vi thăng tiến (Superion Orientation) Hành vi lãnh đạo điển hình nhà lãnh đạo vùng BTB Hài lòng tổ chức Hài lòng với giá trị nhận hội phát triển thân Sơ đồ 2.1: Mơ hình nghiên cứu tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên Nguồn: Tác giả đề xuất 14 2.6 Phương pháp nghiên cứu 2.6.1 Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu luận án bao gồm bước nghiên cứu sơ nghiên cứu thức 2.6.2 Lựa chọn phát triển thang đo - Thang đo hành vi lãnh đạo: Dựa kết tổng quan nghiên cứu, nghiên cứu này, tác giả lựa chọn sử dụng Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo - The Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ-XII)” - Stogdill (1963) để đo lường hành vi lãnh đạo Ngoài ra, nhóm biến độc lập cịn có nhóm hành vi điển hình nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa vùng Bắc Trung Bộ, xem xét ảnh hưởng văn hóa xã hội tới hành vi lãnh đạo Đây đóng góp tác giả, tác giả nghiên cứu phát phát triển thang đo từ kết tổng hợp lý thuyết vấn chuyên gia, nhà lãnh đạo - Thang đo hài lòng nhân viên: tác giả sử dụng Bảng hỏi hài lòng nhân viên- ESI- Employee Satisfaction Inventory, (Koustelios, 1991; Koustelios Bagiatis,1997) có hiệu chỉnh để đánh giá mức độ hài lòng công việc nhân viên 2.6.3 Nghiên cứu định tính - Khảo cứu tài liệu thơng qua thu thập liệu từ cơng trình khoa học liên quan Ngồi ra, q trinh khảo cứu tài liệu cịn sử dụng để thống kê hành vi lãnh đạo bối cảnh lãnh đạo cụ thể, bối cảnh tự nhiên, văn hóa xã hội vùng Bắc Trung Bộ Tác giả tiến hành nghiên cứu sở hình thành văn hóa vùng Bắc Trung Bộ, tác động mơi trường văn hóa tới tố chất người nơi từ ảnh hưởng đến hành vi người Bắc Trung Bộ nói chung nhà lãnh đạo nói riêng Qua tìm hành vi điển hình mơi trường văn hóa ảnh hưởng - Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: tác giả xin ý kiến nhà khoa học, chuyên gia giảng dạy nghiên cứu lãnh đạo, quản lý, văn hóa, để từ hoàn thiện thuật ngữ sử dụng hoàn thiện mơ hình phiếu điều tra Tác giả tiến hành vấn sâu nhà lãnh đạo, nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ Chi tiết thông tin chuyên gia, nhà lãnh đạo, nhân viên vấn, thời gian thời lượng vấn, địa điểm vấn trình bày Phụ lục 1, Phụ lục 2.6.4 Điều tra thử Để hoàn thiện phiếu điều tra trước tiến hành điều tra thức diện rộng, tác giả tiến hành điều tra sơ phạm vi hẹp với quy mô mẫu 60 Mục đích điều tra sơ nhằm hồn thiện phiếu điều tra, tránh sai sót, hiểu lầm trình trả lời phiếu, tránh lỗi tả, in ấn Kết điều tra thử kết hợp với kết vấn chuyên gia để hồn thiện phiếu trước điều tra thức 2.6.5 Nghiên cứu định lượng Phiếu điều tra hoàn thiện phiếu điều tra: Kết cấu phiếu điều tra, lời giới thiệu, phiếu điều tra gồm có phần (Chi tiết phiếu điều tra trình bày Phụ lục 3) Đối tượng nghiên cứu: Hành vi lãnh đạo nhà lãnh đạo tác động hành vi lãnh đạo tới hài lòng nhân viên doanh nghiệp 15 Đơn vị nghiên cứu: Đơn vị nghiên cứu nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ Tuy nhiên, tiến hành nghiên cứu định tính với mục đích để xem xét văn hóa Vùng miền ảnh hưởng đến tố chất hành vi người từ xác định hành vi mang tính điển hình nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ để bổ sung vào mô hình nghiên cứu Tác giả nhận thấy tiểu vùng văn hóa Vùng Nghệ Tĩnh coi tiểu vùng văn hóa mang tính chất đại diện Vùng Bắc Trung Bộ, nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh làm sáng rõ tiểu vùng văn hóa Bắc Trung Bộ (chi tiết Chương 3) Chính vị vậy, tác giả tập trung lấy mẫu nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (bao gồm tỉnh Hà Tĩnh tỉnh Nghệ An) Thêm vào với thời gian nguồn lực hạn chế nên tác giả khu trú giới hạn phạm vi nghiên cứu Tỉnh Việc điều tra trực tiếp nhà lãnh đạo hành vi lãnh đạo họ khơng khách quan khó xác Cho nên đối tượng điều tra chọn nhân viên trực tiếp quyền Họ hỏi hành vi lãnh đạo nhà lãnh đạo trực tiếp hài lịng họ cơng việc Phiếu điều tra gửi trực tiếp đến đối tượng trả lời vấn nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ (đại diện DNNVV thuộc Tỉnh Hà Tĩnh Nghệ An) Về kích cỡ mẫu, theo J.F Hair cộng (1998), phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ mẫu tối thiểu phải lần mệnh đề thang đo Trong mơ hình nghiên cứu luận án, có tất 93 biến quan sát dung phân tích nhân tố, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là: 93 × = 465 quan sát Phân tích liệu Sau thu nhận phiếu trả lời, tác giả tiến hành loại phiếu điều tra khơng đảm bảo u cầu, mã hóa thơng tin cần thiết bảng câu hỏi, nhập liệu sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu thu thập Tiếp đến, tác giả tiến hành thống kê mơ tả liệu thu thập Sau đó, tiến hành bước: đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số tin cậy Crobach anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mơ hình hồi quy đa biến CHƯƠNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH - HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ - MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH 3.1 Hành vi lãnh đạo điển hình người Vùng Bắc Trung Bộ 3.1.1 Ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới tố chất hành vi người Bắc Trung Bộ Vùng Bắc Trung Bộ bao gồm tỉnh: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị Thừa Thiên Huế Theo Ngô Đức Thịnh (2004), Phan Hữu Dật (2019), phân vùng văn hóa thành tiểu vùng: Tiểu vùng văn hóa Thanh Hóa, tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh tiểu vùng văn hóa Bình Trị Thiên, ranh giới tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh Bình Trị Thiên Đèo Ngang Khi phân tích tiểu vùng văn hóa kể trên, Ngơ Đức Thịnh, Phan Hữu Dật cho tiểu vùng văn hóa Thanh Hóa mang tính trung gian, chuyển tiếp vùng văn hóa 16 Bắc Bộ Bắc Trung Bộ Với tính chất tương tự, văn hóa Thừa Thiên Huế thuộc tiểu vùng văn hóa Bình Trị Thiên mang tính chất chuyển tiếp văn hóa Bắc Trung Bộ văn hóa Nam Trung Bộ, Nam Bộ Như vậy, xem văn hóa tiểu vùng Nghệ Tĩnh đại diện xứng đáng tiêu biểu cho văn hóa vùng Bắc Trung Bộ Nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh góp phần làm sáng rõ văn hóa vùng Bắc Trung Bộ Với lý đó, nghiên cứu ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới hành cá nhân người Bắc Trung Bộ, tác giả tập trung nghiên cứu văn hóa Nghệ Tĩnh (Xứ Nghệ) để phân tích ảnh hưởng tiểu vùng văn hóa đến hành vi người nơi Tác giả nghiên cứu ảnh hưởng yếu tố văn hóa vùng miền đến hành vi cá nhân hay nhà lãnh đạo, qua nhóm nhân tố:  Các đặc điểm điều kiện tự nhiên  Điều kiện lịch sử văn hóa 3.1.2 Các tố chất hành vi điển hình người vùng Bắc Trung Bộ Thơng qua việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp, dựa vào nhóm nhân tố đặc điểm điều kiện tự nhiên điều kiện lịch sử văn hóa Vùng Nghệ Tĩnh (gồm tỉnh Nghệ An Hà Tĩnh), tác giả xác định nhóm tố chất hành vi điển hình: Tố chất “hiếu học” hành vi “ham học hỏi- Khát vọng vươn lên” thể Bảng 3.1, tố chất “Đùm bọc, che chở thái quá”- hành vi “Bè cánh, cục bộ” thể Bảng 3.2, tố chất “Gàn, bướng bỉnh”- hành vi “Cố chấp - bảo thủ” thể Bảng 3.3, tố chất “Tiết kiệm, ăn mặc bền”- Hành vi “Cần kiệm, giản dị” thể Bảng 3.4, tố chất “Ngay thẳng, cứng cỏi, dũng cảm”- Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm” thể Bảng 3.5 Trên sở hành vi ghi nhận, tác giả xin ý kiến chuyên gia, nhà lãnh đạo, nhân viên Kết vấn ý kiến cho thấy: Thứ nhất, họ hoàn toàn đồng ý hành vi điển hình người Xứ Nghệ hành vi điển hình người Xứ Nghệ đủ đại diện cho hành vi điển hình vùng Bắc Trung Bộ Trong trình lãnh đạo điều hành DNNVV, nhà lãnh đạo DNNNV Vùng Bắc Trung Bộ thường xuyên bộc lộ hành vi so với nhà lãnh đạo sinh ra, lớn lên Vùng miền khác Thứ hai, ý kiến đồng thuận nên đưa hành vi lãnh đạo điển hình vào mơ hình để đánh giá mức độ tác động tới hài lịng nhân viên DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ 3.2 Các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung mơ hình Hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên”: Theo từ điển Tiếng Việt (NXB Từ điển bách khoa, 2015), Trong tiếng Việt, “ham học hỏi” “tìm tịi, hỏi han để học tập” Khát vọng vươn lên “những mong ước, ước muốn lớn lao, vĩ đại tốt đẹp người với thơi thúc mạnh mẽ từ có tâm để đạt mong muốn vượt qua trở ngại” Trong doanh nghiệp, hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên” hiểu toàn nỗ lực, tìm tịi Nhà lãnh đạo việc học tập để nâng cao lực thân, đồng thời khuyến khích, động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên tự nâng cao phát triển lực, trình độ chun mơn nghiệp vụ từ 17 giúp doanh nghiệp, tổ chức ứng phó với biến đổi, áp lực từ môi trường kinh doanh, tắt đón đầu tri thức để khẳng định giá trị doanh nghiệp - làm giàu cho mình, cho tổ chức q hương đất nước Hành vi “Bè cánh, cục bộ”: hành động tập hợp số thành viên tổ chức mà họ có mối quan hệ gia đình, họ tộc hay mối quan hệ thân quyến nhà lãnh đạo để thực hành động mục đích xấu: tuyển dụng, quy hoạch, đề bạt không lực, bao che, o bế cho hành vi xấu… để tạo nên vây cánh cho nhà lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp Hành vi “Cố chấp, bảo thủ”: hiểu trình quản lý định thường hay cứng nhắc, khô khan, thiếu linh hoạt, uyển chuyển, thể khả thích ứng hạn chế Khơng lắng nghe tư vấn, góp ý đồng nghiệp, ý mình, cách mà làm Hành vi “Cần kiệm, giản dị”: q trình lao động, khơng biết mệt mỏi, cống hiến tận hiến cho tổ chức, doanh nghiệp, việc đưa chủ trương, sách, định có tính khoa học, sáng tạo, sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức, lối sống giản dị, tao, gần gũi, bình dị giao tiếp thành viên tổ chức tổ chức Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm”: hành động mà nhà lãnh đạo bộc lộ trình điều hành tổ chức, doanh nghiệp là: nói đơi với làm, kiên định với mục tiêu đề ra, trung thành với tổ chức, dám làm, dám chịu, dám tạo khác biệt, dũng cảm vượt qua cám dỗ sống Tác giả phát triển 24 thang đo để đo lường nhóm hành vi lãnh đạo điển hình Nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ trình bày Biểu thang đo nhóm hành vi thể Bảng 3.6, Bảng 3.7, Bảng 3.8, Bảng 3.9, Bảng 3.10 3.3 Hồn chỉnh mơ hình nghiên cứu dự kiến giả thuyết nghiên cứu 3.3.1 Mơ hình nghiên cứu hoàn chỉnh Trên sở tổng quan nghiên cứu, sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, kết nghiên cứu định tính, tác giả hồn thiện mơ hình nghiên cứu (Sơ đồ 3.1) đưa nhóm giả thuyết nghiên cứu sau: Nhóm giả thuyết thứ 1: Nhóm hành vi lãnh đạo hướng tới người tác động tới hài lòng giá trị nhận hội phát triển thân nhân viên Nhóm giả thuyết thứ 2: Nhóm hành vi lãnh đạo hướng tới người tác động tới hài lòng doanh nghiệp Nhóm giả thuyết thứ 3: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động tới hài lòng giá trị nhận hội phát triển thân nhân viên Nhóm giả thuyết thứ 4: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ tác động tới hài lòng doanh nghiệp Nhóm giả thuyết thứ 5: Nhóm hành vi Nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ tác động tới hài lòng giá trị nhận hội phát triển thân nhân viên Nhóm giả thuyết thứ 6: Nhóm hành vi Nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ tác động tới hài lòng doanh nghiệp 18 CHƯƠNG NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG – TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ 4.1 Kiểm định thang đo Như tác giả trình bày nội dung trên, 17 biến độc lập đo lường 83 biến quan sát 10 biến đo lường hài lòng nhân viên đưa vào kiểm tra Các thang đo đánh giá thông qua kiểm định độ tin cậy hệ số Cronbach Alpha tính tốn hệ số tương quan biến tổng Tiếp đó, biến giữ lại tiếp tục phân tích cơng cụ phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm định độ tin cậy thang đo: Hệ số α nằm khoảng 0.7-0.8 sử dụng tốt Hệ số α lớn 0.6 thang đo đủ điều kiện để sử dụng Ngồi biến có hệ số tương quan biến tổng thấp 0.4 bị loại (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995 trích Hồng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Thang đo hành vi lãnh đạo: hệ số Cronbach Alpha biến tiềm ẩn nằm 0.762 đến 0.923 đạt yêu cầu Trong 83 biến quan sát, tác giả giữ lại 81 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item- Total Correlation) lớn 0.4, loại bỏ biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ 0.4 bao gồm: HG2, HQ1 Chi tiết Bảng 4.9 Phụ lục Thang đo hài lòng nhân viên: hệ số Cronbach Alpha nằm khoảng 0.872- 0.93 đạt yêu cầu Trong đó, 10 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item- Total Correlation) lớn 0.4 tác giả giữ nguyên 10 biến quan sát Chi tiết trình bày Bảng 4.10 Phụ lục Kiểm định hiệu lực thang đo: tiếp theo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA sử dụng để đánh giá độ hiệu lực phép đo Trong phép đo này, biến có hệ số tải (Factor loading) nhỏ 0.5 tiếp tục bị loại Phương pháp trích hệ số phương pháp Principle components phép xoay Varimax điểm dừng trích yếu tố có Eigenvalue ≥ Thang đo chấp nhận tổng phương sai trích lớn 50% trọng số nhân tố từ 0.5 trở lên (Hair & ctg, 1998) Thang đo hành vi lãnh đạo: Sau loại bỏ 22 biến, kết phân tích EFA lần thứ đạt yêu cầu tất tiêu chí (Phụ lục 8, Phụ lục 9) Kết phân tích trình bày Bảng 4.12 Trước hết, kết kiểm định KMO Bartlett’s cho thấy, hệ số KMO = 0.945>0.5 Sig Bartlett’s = 0.000