TỔNG QUAN
Chỉ số hiệu suất chính (Key performance indicator - KPI)
KPI là viết tắt của từ Key Performance Indicator, tạm dịch là Chỉ số hiệu suất chính hoặc Thước đo mục tiêu trọng yếu Theo David Parmenter, KPI được định nghĩa là một tập hợp các phép đo tập trung vào những khía cạnh hoạt động được coi là quan trọng nhất cho sự thành công ở hiện tại và trong tương lai của tổ chức [9]
Theo Parmenter cần phân biệt giữa các chỉ số đo lường kết quả (result indicator
- RI) và chỉ số đo lường hiệu suất (performance indicator) Trong cả 2 nhóm chỉ số đều có một số thước đo quan trọng hơn những thước đo khác nên sẽ được thêm từ “chính” hay “trọng yếu” (key) Do vậy, có 4 loại chỉ số sử dụng để đo lường là chỉ số kết quả, chỉ số kết quả chính, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất chính Nhiều thước đo mục tiêu mà các tổ chức đang áp dụng là một sự pha trộn bất hợp lý của 4 loại chỉ số này [9]
Hình 1.1: Bốn loại chỉ số đo lường công việc
1.1.2 Đặc điểm về chỉ số hiệu suất chính KPI
Parmenter đã xác định 7 đặc điểm của KPI và được trình bày ở bảng sau [9]:
Bảng 1.1: Đặc điểm của chỉ số KPI Đặc điểm Nội dung
Phi tài chính Các thước đo phi tài chính (không được thể hiện bằng đô la, yên, bảng, euro…) Đúng lúc, kịp thời Được đo lường thường xuyên (ví dụ, 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần)
Sự tập trung của giám đốc điều hành (CEO) Được quan tâm và giám sát bởi giám đốc điều hành (CEO) và nhóm quản lý cấp cao Đơn giản Toàn bộ nhân viên hiểu được thước đo và các hành động cần thực hiện
Dựa trên nhóm Trách nhiệm có thể được ràng buộc với một nhóm, hoặc một tập hợp các nhóm làm việc sát sao với nhau
Có tác động quan trọng Tác động chính lên tổ chức (ví dụ, tác động lên ít nhất một nhân tố thành công quan trọng - CSF hàng đầu và ít nhất một khía cạnh của thẻ điểm cân bằng)
Có tác động tích cực Khuyến khích hành động hợp lý (ví dụ, đã được kiểm chứng để đảm bảo rằng có tác động tích cực lên hiệu suất, trong khi các thước đo được tính toán kém có thể dẫn đến hành vi tiêu cực, lệch lạc)
1.1.3 Số lượng các chỉ số cho một tổ chức
Parmenter đã đưa ra nguyên tắc 10/80/10, có nghĩa là “tối đa 10” cho chỉ số kết quả chính (KRI) với tần suất đo lường hàng tháng hoặc hàng quý; 80 hoặc có thể nhiều hơn cho chỉ số kết quả (RI) hoặc chỉ số hiệu suất (PI) với tần suất 24/7, hàng ngày, ngày tuần, 2 tuần 1 lần, hàng tháng, hàng quý; cuối cùng là “tối đa 10” (có thể cân nhắc để giảm bớt) với chỉ số hiệu suất chính (KPI) với tần suất 24/7, hàng ngày hoặc hàng tuần Đây là giới hạn trên của số lượng các chỉ số Trong nhiều trường hợp, ít chỉ số hơn vẫn đủ đáp ứng yêu cầu về đo lường [9]
1.1.4 Mô tả một chỉ số KPI
Một chỉ số KPI thường bao gồm các thành phần sau [9]:
− Công thức tính, cách đo lường KPI
− Tầm quan trọng của tiêu chí KPI (cụ thể hóa qua trọng số so với các KPI khác)
− Giá trị kỳ vọng của tiêu chí KPIs
− Tần suất đo lường KPIs
− Công cụ/phương thức/dẫn chứng cập nhật và giám sát tiêu chí KPIs
− Người chịu trách nhiệm thực hiện KPIs
1.1.5 Tiêu chí xây dựng bộ chỉ số KPI
Muốn xây dựng được một bộ KPIs hiệu quả cần đảm bảo nguyên tắc SMART:
− Specific - Cụ thể, rõ ràng: xác định được 3 vấn đề: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường Chỉ số KPIs càng rõ ràng thì càng dễ dàng xác định được nội dung công việc và phương pháp thực hiện để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn
− Measurable - Đo lường được: các chỉ số KPIs phải xác định được phương pháp đo lường một cách chính xác và nhất quán, phản ánh đúng thực trạng hiệu suất của tổ chức, cá nhân
− Achievable - Khả thi : sẽ là một chỉ số KPI vô giá trị cho tổ chức nếu không thể nào đạt được Một KPI phù hợp với năng lực thực tế của tổ chức, nhân viên không những giúp tổ chức đạt được mục tiêu, mà còn giúp khơi gợi động lực Tuy nhiên, chỉ số cũng không nên xác định quá thấp, như vậy sẽ không mang tính phát triển và đảm bảo hiệu suất như kỳ vọng
− Realistics - Thực tế: chỉ số KPIs cần mang tính thực tế trong mối tương quan với nhiệm vụ trong công việc của từng vị trí, chức năng của từng nhân sự, từng bộ phận và sứ mệnh của tổ chức
− Timebound - Có thời hạn: mỗi chỉ số KPI cần có thời gian xoay vòng/hoàn thành nhất định và phải được xác định trước, điều này giúp nhân viên, tổ chức có thể hình dung được mục tiêu công việc, lập kế hoạch, chuẩn bị nguồn lực và quản trị thực hiện công việc trong một khoảng thời gian tương ứng
Như vậy, việc nắm rõ được khái niệm về KPI, các đặc điểm, cấu trúc, cũng như tuân theo quy tắc SMART trước khi tạo ra bất kì một chỉ số KPI nào là điều cực kỳ quan trọng Những nguyên tắc này nhằm không nhầm lẫn KPI với một loại chỉ số đo lường nào khác, từ đó phát huy đúng giá trị của chỉ số KPI.
Nhận thức về chỉ số KPI trong lĩnh vực Dược bệnh viện
Một số nghiên cứu trên thế giới đánh giá nhận thức về KPI của nhân viên khoa Dược đã được công bố, trong đó khai thác được những thuận lợi, rào cản khi tiến hành xây dựng cũng như triển khai KPI vào thực hành dược thường quy Chi tiết được trình bày ở Bảng 1.2:
Bảng 1.2: Nghiên cứu về kiến thức, thái độ và thực hành về KPI
Quốc gia Nội dung Kết quả TLTK
Canada Đánh giá sự hài lòng DSLS khi áp dụng cpKPIs
- Điểm hài lòng của dược sĩ sau khi áp dụng cpKPIs: 3,93/5
- Rào cản khi áp dụng: thiếu thời gian, quá tập trung vào KPI mà giảm hiệu suất công việc khác
Canada Khảo sát nhận thức về phát triển KPI
- 98% số người được hỏi ủng hộ việc phát triển cpKPIs
- Rào cản: thiếu thời gian và nhân sự để ghi nhận KPI, khó khăn trong nắm bắt số liệu trên các hệ thống điện tử khác nhau
Anh Xác định vấn đề mà dược sĩ gặp phải khi đo lường bộ chỉ số KPI
- Tăng sự phức tạp cho công việc, làm ảnh hưởng đến công việc của người dược sĩ
- Không có mã công việc mà dược sĩ làm thường ngày
Canada Khám phá nhận thức của dược sĩ về rào cản và yếu tố thúc đẩy việc thực hiện cpKPI
- Lợi ích chính của cpKPI là giúp dược sĩ tập trung lại hoặc nhắc nhở về những việc cần phải làm, cùng tạo ra sự nhất quán trong công việc
- Rào cản: khối lượng công việc tăng lên;
“ưu tiên cạnh tranh”; hạn chế về số giờ làm việc
(2021) Ả rập xê út Định lượng hoạt động của DSLS, xác định một số
- Thiếu thời gian hoặc phương pháp dữ liệu để ghi lại các KPIs, làm tăng khối lượng công việc của người dược sĩ
Quốc gia Nội dung Kết quả TLTK rào cản khi thực hiện KPI
- KPI không khớp với công việc thường ngày người dược sĩ làm
- Độ phức tạp của chỉ số
(2016) Úc - Quan điểm của dược sĩ bệnh viện về sự cần thiết và giá trị của KPI
- Thách thức của triển khai KPI trong thực hành dược bệnh viện
- Những người tham gia đều đồng ý rằng KPI là một công cụ có giá trị và có thể tích hợp vào thực hành dược
- Thách thức: dược sĩ còn thiếu hiểu biết về những gì tạo nên KPIs; KPI thường được áp đặt bởi các cấp quản lý cao hơn mà không có bất kì sự tham vấn nào từ dược sĩ
[20] Đối tượng khảo sát nhận thức về KPI được đề cập ở những nghiên cứu trên thường là dược sĩ - người trực tiếp thực hiện các chỉ số KPI Thời điểm thực hiện khảo sát thường là trước khi áp dụng bộ KPIs vào thực hành nhằm xác định các lợi ích cũng như rào cản đối với người thực hành, từ đó có những định hướng thích hợp nhằm nâng cao nhận thức về KPI hoặc gỡ bỏ rào cản của người thực hành về KPI, những điều này sẽ khiến cho việc áp dụng KPI trên thực tế trở nên khả thi và hiệu quả hơn Bên cạnh đó, cũng có nghiên cứu tiến hành khảo sát sau khi áp dụng KPI Đây cũng được coi là một khoảng thời gian hợp lý để thực hiện khảo sát Thời điểm sau khi người dược sĩ đã có những tiếp xúc trực tiếp với các KPI, từ đó sẽ có những quan điểm và ý nghĩ sát với thực tế thực hành nhất Điều này giúp nhà quản lý cũng như đội ngũ xây dựng KPI tiến hành thu thập ý kiến và có những sự điều chỉnh phù hợp, nhằm hoàn thiện một bộ chỉ số KPI phù hợp hơn, giúp đánh giá sát thực với tổ chức hơn
Trong lĩnh vực kinh tế thì nghiên cứu về KPIs là một chủ đề quen thuộc và đã có nhiều nghiên cứu công bố Theo một nghiên cứu của tác giả Tạ Huy Hùng năm 2018 với chủ đề đánh giá nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất chính trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, cho thấy 37,04% nhà quản trị không đồng ý rằng KPIs là công cụ xác định, đo lường tiến trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp; 46,3% nhà quản trị không tin rằng KPIs là chỉ số cần được giám sát liên tục (24 giờ/ngày;
7 ngày/ tuần) và có tới 68,51% tin rằng KPIs phải là chỉ số tài chính của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tỷ lệ các nhà quản trị cho rằng KPIs là chỉ số gắn với cá nhân người lao động chiếm tỷ lệ cao (75,92%) Như vậy, có thể thấy các nhà quản trị mặc dù đã triển khai KPIs trong doanh nghiệp nhưng chưa thật sự hiểu đúng bản chất KPIs theo góc độ tiếp cận lý thuyết [5]
Tại một số bệnh viện tại Việt Nam hiện đã áp dụng KPIs trong đánh giá chất lượng công việc Một vài nét về các nghiên cứu được trình bày tại bảng 1.3:
Bảng 1 3: Các nghiên cứu về KPI tại Việt Nam
STT Tác giả Tên nghiên cứu
Kết quả Các chỉ số KPI được đề cập TLTK
Hoa Sen Đánh giá kết quả việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) tại khoa Dược, bệnh viện Đa khoa Bưu điện, thành phố Hồ Chí Minh năm
- Sau khi áp dụng KPI, cơ sở vật chất có sự cải thiện: tăng số lượng máy tính phục vụ công việc, tăng thêm 1 phần mềm phục vụ công tác dược lâm sàng, chuẩn hóa toàn bộ kho bảo quản, bổ sung thêm và cải tiến các quy trình làm việc
- Về nhân sự, số lượng nhân sự trước và sau KPI không thay đổi nhưng khối lượng công việc thực hiện được đã tăng lên đáng kể, cùng với đó các hoạt động nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cũng được tham gia tích cực hơn
- Sau khi áp dụng KPI, mức độ hiểu biết của toàn thể cán bộ nhân viện khoa Dược đều tăng lên từ 28,6 đến 50% sau khi áp dụng KPI
- KPI được xây dựng cho các vị trí cụ thể trong khoa
- Với mỗi vị trí có 3 bộ tiêu chí đánh giá gồm các tiêu chí đánh giá hiệu quả thực hiện các công việc, các tiêu chí đánh giá hiệu quả phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, các tiêu chí đánh giá về phản hồi của các bộ phận liên quan
Phân tích kết quả áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPIs) tại các khoa Dược trong
Hệ thống Bệnh viện Mắt Sài Gòn năm 2022
- Cán bộ quản lý và nhân viên khoa Dược đã có nhận thức căn bản về các đặc điểm của KPIs cũng như vai trò và lợi ích của KPIs trong quản lý Dược bệnh viện (mức điểm trung bình khảo sát theo thang Likert 5 là 3.56 ± 0.45)
- KPIs đã chứng minh lợi ích trong cải tiến hoạt động khoa Dược bệnh viện
+ Tăng hiệu quả về mặt cung ứng (giảm tồn kho
- Kết quả đánh giá về bộ tiêu chí chất lượng bệnh viện – chương 9 (mục tiêu: 3.83)
- Mức độ tuân thủ GPP của nhà thuốc bệnh viện (mục tiêu: 95%)
- Mức độ tuân thủ GSP của kho dược bệnh viện (mục tiêu:
- Tỷ lệ sự cố cung ứng (mục tiêu: 2%)
- Số ngày tồn kho trung bình (mục tiêu: 15 ngày)
[1] mà không làm tăng sự cố cung ứng)
+ Nâng cao chất lượng chuyên môn của các dược sĩ bệnh viện + Nâng cao chất lượng quản lý Dược tại bệnh viện (tăng tuân thủ GSP,
- Tỷ lệ hàng không luân chuyển (mục tiêu: 10%)
- Tỷ lệ hàng luân chuyển kém (mục tiêu: 50%)
- Thi chuyên môn dược sĩ (mục tiêu: 100%)
- Thông tin thuốc (mục tiêu:
- Bình hồ sơ bệnh án (mục tiêu: 12)
- Nghiên cứu khoa học (mục tiêu: 1)
- Giám sát ADR (mục tiêu:
- Giám sát sai sót thuốc (ME) (mục tiêu: 100%)
Như vậy, tại Việt Nam các nghiên cứu về KPIs trong lĩnh vực Dược cũng đã dần xuất hiện đặc biệt là trong 5 năm trở lại đây Các nghiên cứu này đi từ xây dựng đến ứng dụng bộ chỉ số KPIs vào khoa Dược bệnh viện Kết quả này cho thấy KPIs ngày càng được quan tâm và chứng minh được tính ứng dụng thực tiễn trong công tác quản lý Dược
Tuy nhiên, khi so sánh với các quốc gia trên thế giới, việc xây dựng và ứng dụng bộ KPIs tại Việt Nam còn chưa thực sự phổ biến và cũng còn có sự lúng túng trong triển khai Các tổ chức y tế Việt Nam nói chung và khoa Dược bệnh viện nói riêng trước hết phải nhận thức đúng về KPIs, sau đó xây dựng và áp dụng một bộ chỉ số KPIs phù hợp với định hướng của tổ chức, từng bước nâng cao chất lượng hoạt động của toàn ngành chăm sóc sức khỏe nói chung.
Lợi ích và rào cản khi triển khai KPIs trong lĩnh vực Dược bệnh viện
Những thuận lợi khi tiến hành triển khai KPI trong khoa Dược bệnh viện, đặc biệt là mảng dược lâm sàng đã được chỉ ra trong nhiều nghiên cứu KPI dược lâm sàng (cpKPIs - clinical pharmacy KPIs) là một thước đo định lượng giúp người dược sĩ tạo tầm ảnh hưởng, đạt được sự công nhận về vai trò với bác sĩ và bệnh nhân [17, 18]; là cơ hội để thiết lập tiêu chuẩn thực hành giữa các tổ chức, tạo điều kiện đào tạo nhân viên mới, cung cấp công cụ để chứng minh giá trị của các hoạt động dược lâm sàng và cho phép đàm phán với ban quản lý để tăng cường nhân sự [19] Ngoài ra, Minard LV cùng cộng sự cho rằng lợi ích lớn nhất của KPI là giúp người dược sĩ tập trung hơn hoặc nhắc nhở về những việc cần phải làm, cùng tạo ra sự nhất quán trong công việc [18] Georgia
F cùng cộng sự chỉ ra mục đích hữu ích nhất của KPI là hầu hết người tham gia đều coi KPI là một công cụ để phát triển chuyên môn và đánh giá bên ngoài (so sánh hiệu quả hoạt động của khoa Dược bệnh viện giữa các tổ chức) [20]
Bên cạnh những thuận lợi, việc triển khai KPI trong khoa Dược bệnh viện cũng gặp không ít những rào cản Những rào cản phổ biến nhất được liệt kê trong các nghiên cứu có thể kể đến như thiếu thời gian hoặc phương pháp để ghi lại các KPIs [10, 15, 17, 19], làm tăng khối lượng công việc của người dược sĩ [10, 18]; KPI không khớp với công việc thường ngày người dược sĩ làm [10]; gây “ưu tiên cạnh tranh” vì tập trung vào các cpKPIs mà người dược sĩ không thể dành thời gian cho một số hoạt động cũng quan trọng khác [10, 17]; những thách thức về công cụ để ghi lại các chỉ số, sự phức tạp trong việc tiếp cận và ghi lại các KPI trên hệ thống điện tử [10, 18] Ngoài ra, nhận thức của nhân viên khoa Dược với chỉ số KPI cũng là một vấn đề cần quan tâm Georgia F cùng cộng sự chỉ ra rào cản trong việc triển khai KPI tại khoa Dược là do dược sĩ còn thiếu hiểu biết về những gì tạo nên KPIs, còn chưa rõ ràng khi so sánh với các phương pháp đánh giá hiệu suất khác; KPI thường được áp đặt bởi các cấp quản lý cao hơn mà không có bất kì sự tham vấn nào từ dược sĩ hoặc những cá nhân liên quan trực tiếp đến việc thu thập thông tin Điều này dẫn đến bộ KPI xa vời, không phản ánh được hoạt động thực tế của dược sĩ [20]
Việc nhận thức được những lợi ích và khó khăn khi triển khai KPI ngay từ ban đầu sẽ giúp những nhà quản lý tận dụng được hết những điểm mạnh của công cụ đo lường này, đồng thời tập trung khắc phục được những điều được coi là khó khăn, từ vấn đề kĩ thuật đến con người Tất cả đều hướng đến một mục đích là tìm kiếm và triển khai được một công cụ hỗ trợ đắc lực cho người quản lý, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu suất hoạt động của tổ chức.
Một số chỉ số KPIs trong lĩnh vực Dược bệnh viện
1.4.1 Chỉ số KPIs áp dụng trong đánh giá đơn vị công và thực tế triển khai
Bệnh viện TWQĐ 108 thuộc khối đơn vị công lập, hiện nay chỉ số KPI cũng đã được xây dựng và phát triển trong khối đơn vị này Tìm hiểu và nắm được thực tế triển khai của KPI trong khối đơn vị công lập sẽ là nguồn tài liệu tham khảo quý giá đối với quá trình xây dựng và áp dụng bộ KPI tại khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 Đánh giá, xếp loại chất lượng công chức luôn là nội dung được các cơ quan, đơn vị quan tâm Việc đánh giá chính xác chất lượng của từng công chức sẽ tạo điều kiện thực hiện tốt công tác nhân sự, như: khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, đề bạt, đào tạo, bồi dưỡng… Nghị định số 90/2020/NĐ-CP ngày 13/8/2020 của Chính phủ về đánh giá xếp loại chất lượng cán bộ công chức viên chức đã quy định chi tiết các tiêu chí về “chất lượng công chức” Tiêu chí chung về đánh giá xếp loại chất lượng cán bộ công chức viên chức, tại Điều 3 Nghị định số 90/2020/NĐ-CP quy định các nội dung: chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống, tác phong, lề lối làm việc, ý thức tổ chức kỷ luật, kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao Căn cứ theo Nghị định này, đã có những đơn vị công tiến hành triển khai áp dụng chỉ số KPI trong đánh giá cán bộ công chức viên chức Đi đầu là Thành phố Hà Nội đã ban hành khung tiêu chí đánh giá hàng tháng cán bộ, công chức, viên chức trong hệ thống chính trị Thành phố vào năm 2018 [3] Đến năm
2022, mô hình đánh giá theo bộ tiêu chí KPI đối với công chức tại các cơ quan quản lý nhà nước về Kinh tế của thành phố Hà Nội cũng được đi vào hoạt động [7] Năm 2023, Ủy ban Dân tộc cũng bắt đầu áp dụng công cụ đánh giá công chức trong thực thi công vụ theo Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) [4]
Tuy nhiên, việc thực hiện phương pháp đánh giá này đang bộc lộ những hạn chế Thứ nhất, các tiêu chí đánh giá không cụ thể, rõ ràng, nặng về yếu tố định tính hơn là định lượng; các tiêu chí mang tính dàn trải, hình thức và chủ yếu tập trung vào đánh giá phẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống hơn là tập trung vào kết quả, hiệu quả thực hiện công việc [4] Vì vậy cần thiết đề xuất phải đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ gắn với mục tiêu, nội dung công việc cụ thể của từng vị trí việc làm trong tổ chức [2] Thứ hai, phương pháp đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến chủ quan của người đứng đầu, kết quả đánh giá thường không phản ánh đầy đủ, chính xác nỗ lực của từng cá nhân đối với kết quả chung của đơn vị, thiếu tin cậy để có thể đề xuất các biện pháp thúc đẩy, khuyến khích tăng hiệu quả công việc của cá nhân và đơn vị [4] Thứ ba, công tác đánh giá cán bộ còn thiếu tính thường xuyên do tần suất đánh giá chính thức theo năm nên khó có thể phát hiện kịp thời các vấn đề cần giải quyết, điều chỉnh [4] Chính vì vậy, các đơn vị khối công lập tại Hà Nội đang có định hướng trong xây dựng bộ chỉ số KPI theo vị trí việc làm có thể đánh giá sát thực công việc để khắc phục những nhược điểm của bộ chỉ số hiện nay
1.4.2 Một số chỉ số KPIs trong lĩnh vực Dược bệnh viện trên thế giới
Có nhiều nghiên cứu trên thế giới đã xây dựng và đưa ra các bộ chỉ số KPIs cho các lĩnh vực khác nhau trong Dược bệnh viện từ các nhiệm vụ liên quan đến người bệnh và không liên quan đến người bệnh Việc xây dựng bộ chỉ số KPI thường được thực hiện theo phương pháp Delphi [14-16] Một nhóm nghiên cứu sẽ xây dựng và đề xuất các chỉ số KPIs rồi xin ý kiến chuyên gia Việc xin ý kiến chuyên gia thường phải thực hiện qua nhiều vòng từ 3-5 vòng mới đi đến thống nhất về bộ chỉ số
Trong giới hạn của đề tài, chúng tôi chỉ tập trung đi sâu vào đánh giá tính phù hợp của nhóm chỉ số thuộc lĩnh vực nhà thuốc với bối cảnh tại Việt Nam Các chỉ số KPIs cho lĩnh vực nhà thuốc cũng đã có các nghiên cứu trên thế giới thực hiện và đánh giá Một vài nét về các nghiên cứu được thể hiện trong bảng 1.3:
Bảng 1 4: Nghiên cứu trên thế giới về KPIs trong lĩnh vực nhà thuốc
Các KPIs được ứng dụng trong nghiên cứu TLTK
1 Craig S Phát triển hệ thống dịch vụ xuất sắc cho các nhà thuốc chăm sóc cấp cứu
Mỹ - 2001 1 Sự thân thiện và lịch sự của nhân viên nhà thuốc
2 Đáp ứng nhu cầu thông tin của bệnh nhân
4 Kinh doanh lặp lại dựa trên dịch vụ nhận được
5 Theo dõi những thay đổi cụ thể
Tính hữu ích của bảng dashboard quản lý hiệu suất nhà thuốc cấp cứu thời kỳ đại dịch COVID-19 trong hệ thống phức hợp chăm sóc cấp ba Ả-rập-xê-út
2 Đơn thuốc mới được phát
4 Đơn thuốc còn tồn đọng chưa cấp phát
Tái tổ chức và quản lý cung ứng nhà thuốc cấp cứu trong một đơn vị chăm sóc sức khỏe địa phương tại Bồ Đào Nha
Bồ Đào Nha 1 Số bệnh nhân được phục vụ
4 Thẻ kanban được gửi theo đơn đặt hàng
5 Bảng Kanban được cập nhật
6 Thời gian vận chuyển từ nguồn hàng đến nhà thuốc
*Bảng dashboard: Bảng thông tin điện tử với dữ liệu được cập nhật liên tục giúp phân tích, đánh giá với các hình ảnh, đồ thị trực quan
*Kanban: Đây là một phương pháp quản lý công việc hiệu quả Bảng Kanban bao gồm các quy trình của 1 công việc, thẻ Kanban tượng trưng cho công việc cần hoàn thành và sẽ được đưa vào 1 quy trình thích hợp trên bảng Kanban Bảng này cần được cập nhật liên tục, một thẻ Kanban sẽ đi qua hết các quy trình trên bảng Kanban
Năm 2001, tại Mỹ, một nghiên cứu nhằm xây dựng dịch vụ nhà thuốc xuất sắc đi kèm với một số KPIs nhằm đánh giá quá trình thực hiện đang diễn ra như thế nào: sự thân thiện và lịch sự của nhân viên nhà thuốc; đáp ứng nhu cầu thông tin của bệnh nhân; thời gian chờ đợi… [13] Tại Bồ Đào Nha, năm 2020, Castro C cùng cộng sự tiến hành nghiên cứu về chuỗi cung ứng thuốc, nhằm đảm bảo tránh vấn đề hết hàng sớm và hàng tồn kho quá mức, nghiên cứu sử dụng các KPIs cụ thể đo lường trước và sau can thiệp [12] Năm 2021, Al-Jazairi AS cùng cộng sự tiến hành một nghiên cứu mô tả tính hữu ích của bảng theo dõi dashboard được tạo thành từ các chỉ số KPI, như đơn thuốc mới, đơn thuốc mới được phát, đơn thuốc cũ, đơn thuốc còn tồn chưa cấp phát; với mục đích quản lý khối lượng công việc cấp phát thuốc biến động khó lường trong đại dịch COVID-19 [11]
1.4.3 Một số chỉ số KPIs trong lĩnh vực Dược bệnh viện tại Việt Nam
Tại Việt Nam cũng đã có nghiên cứu thực hiện nhằm xây dựng được bộ chỉ số KPIs trong lĩnh vực Dược trong bệnh viện như lĩnh vực Dược lâm sàng Tác giả Nguyễn Xiêm Mai Trúc Loan đã nghiên cứu xây dựng mô hình KPI cho dược sĩ lâm sàng vào năm 2020 tại khoa Dược, bệnh viện Nhân dân Gia Định thành phố Hồ Chính Minh Nghiên cứu nhằm đánh giá công việc của dược sĩ lâm sàng theo các văn bản hiện hành, khảo sát những thuận lợi và khó khăn của dược sĩ hoạt động dược lâm sàng tại bệnh viện và cuối cùng là xây dựng mô hình KPI [6] Một số KPI được áp dụng trong đánh giá hoạt động khoa Dược cũng được trình bày tại bảng 1.3: Một số nghiên cứu về KPI tại Việt Nam Tuy nhiên, theo hiểu biết của chúng tôi thì hiện chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu về các chỉ số KPIs cho nhà thuốc bệnh viện.
Vài nét về địa điểm nghiên cứu - Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 11 1 Bệnh viện Trung ương Quân đội 108
1.5.1 Bệnh viện Trung ương Quân đội 108
Bệnh viện TWQĐ 108 là Bệnh viện đa khoa, chuyên khoa sâu, tuyến cuối toàn quân, Bệnh viện hạng đặc biệt quốc gia, cơ sở bảo vệ, chăm sóc sức khỏe cho các đồng chí lãnh đạo cao cấp nhất của Đảng, Nhà nước, Quân đội ta và nước bạn Lào, Campuchia Viện nghiên cứu khoa học y dược lâm sàng và đào tạo sau đại học tới bậc học tiến sĩ
Bệnh viện TWQĐ 108 có một đội ngũ chuyên môn giỏi về các chuyên ngành, được đào tạo cơ bản trong và ngoài nước Bệnh viện hiện nay có hơn 3.000 cán bộ nhân viên, trong đó trên 800 bác sĩ, dược sĩ với 47 Giáo sư, Phó giáo sư, 150 Tiến sĩ, hơn 280 Thạc sĩ, Bác sĩ chuyên khoa cấp I, cấp II, gần 1800 điều dưỡng và kỹ thuật viên Các cán bộ quản lý từ cấp phòng, ban, khoa đều có trình độ sau đại học, trên 90% là Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sĩ
Ngày 16/01/2021 Bộ Tổng Tham mưu Quân đội Nhân dân Việt Nam ký Quyết định số 36/QĐ-TM ban hành biểu tổ chức, biên chế Bệnh viện TWQĐ 108 trực thuộc
Bộ Quốc phòng với 146 cơ quan, đơn vị trực thuộc Ban Giám đốc Bệnh viện, trong đó có 12 phòng ban chức năng, 9 viện chuyên ngành, 18 trung tâm, 24 khoa lâm sàng và cận lâm sàng, 4 đơn vị trực thuộc và 12 Bộ môn đào tạo sau đại học
1.5.2 Biên chế, chức năng của khoa Dược bệnh viện Trung ương Quân đội
Khoa Dược có tổ chức biên chế gồm 89 cán bộ nhân viên Trong đó dược sĩ đại học là 24 người chiếm 26,9% quân số Khoa Dược có đội ngũ cán bộ được đào tạo chính quy từ Đại học Dược Hà Nội và Học viện Quân Y Trình độ chuyên môn sau đại học đạt 79,17%, trong đó có 03 tiến sĩ, 16 thạc sĩ (04 nghiên cứu sinh, 04 học viên chuyên khoa II) và 05 dược sĩ đại học (01 học viên cao học) Khoa Dược được tổ chức thành 06 ban bao gồm: Ban Dược chính - kiểm nghiệm, Ban bào chế sản xuất, Ban Cấp phát, Ban Dược lâm sàng, Ban nhà thuốc Bệnh viện và Ban Quản lý chất lượng
Khoa Dược là khoa chuyên môn chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc bệnh viện Khoa Dược có chức năng quản lý và tham mưu cho Giám đốc bệnh viện về toàn bộ công tác dược trong bệnh viện nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời thuốc có chất lượng và tư vấn, giám sát việc thực hiện sử dụng thuốc an toàn, hợp lý
Hình 1 2: Sơ đồ chức năng, nhiệm vụ khoa dược
Hệ thống nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108 bao gồm 5 nhà thuốc, số lượng nhân viên và đối tượng phục vụ mỗi nhà được trình bày trong bảng 1.4.
Bảng 1 5: Đặc điểm nhà thuốc thuộc hệ thống nhà thuốc bệnh viện TWQĐ 108
Nhân sự Đối tượng phục vụ Số khách trung bình Nhà thuốc số 1 11 - Cấp phát thuốc cho các khoa, phòng nội trú và đơn ngoại trú
- Bán thuốc theo đơn và không theo đơn
Nhà thuốc số 2 7 - Cấp phát thuốc theo đơn ngoại trú 350 - 450
- Chặt chẽ theo qui định
- An toàn, hợp lý, tiết kiệm
- Giảm thủ tục hành chính
Dược chính Đảm bảo PC-SX Cty PP Lâm sàng Tài chính HĐT&ĐT KHTH Điều dưỡng
Chất lượng cung ứng thuốc KHOA DƯỢC
Cấp phát Dược lâm sàng
Pha chế sản xuất Đảm bảo Quản lý
Nhân sự Đối tượng phục vụ Số khách trung bình Nhà thuốc số 3 10 - Bán thuốc theo đơn và không theo đơn 400 - 500
Nhà thuốc số 5 1 - Cấp phát thuốc theo đơn người bệnh đến khám tại
Trung tâm kỹ thuật cao
- Bán thuốc theo đơn và không theo đơn
*Cấp phát: Khi người bệnh đã trả tiền tại bộ phận tài chính và qua nhà thuốc để lĩnh thuốc
1.5.3 Công tác quản lý giám sát hoạt động tại khoa Dược
Hiện nay, việc quản lý, giám sát thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn tại khoa Dược được thực hiện theo mô hình trực tuyến chức năng Hình thức giám sát dựa trên báo cáo (bằng lời nói hoặc văn bản), theo hình thức trực tiếp kết hợp với gián tiếp Giám sát, theo dõi được thực hiện theo phân cấp quản lý từ bộ phận, ban Mỗi bộ phận trực thuộc Ban sẽ do một dược sĩ phụ trách, Trưởng ban sẽ nắm bắt nhiệm vụ, kết quả hoạt động của ban thông qua các dược sĩ đại học phụ trách bộ phận Thông qua việc nắm bắt các kết quả hoạt động, trưởng ban tổng hợp báo cáo Chủ nhiệm khoa các nội dung hoạt động thường quy, đột xuất Các hoạt động kiểm tra, đánh giá cũng như tần suất của các hoạt động đó được quy định tùy theo đặc điểm/tính chất công việc của từng bộ phận Người thực hiện hoạt động giám sát/kiểm tra thường là quản lý, hoặc nhân viên được ủy quyền để thực hiện
Cụ thể, đối với hoạt động tại Ban Cấp phát, Ban Nhà thuốc, nhiệm vụ chính của nhân viên là hoạt động tiếp nhận, bảo quản và cấp phát thuốc Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên được đánh giá thường xuyên thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ: việc cấp chính xác thuốc cho bệnh nhân, các khoa lâm sàng; thái độ của nhân viên đối với bệnh nhân, người nhà bệnh nhân; sắp sếp, bảo quản các thuốc được giao, đảm bảo thuốc được luân chuyển thường xuyên, kịp thời báo cáo các thuốc hết hạn, chậm luân chuyển Trưởng ban sẽ kiểm tra thường xuyên, đột xuất sổ báo cáo thuốc chậm luân chuyển, thuốc cận hạn để kịp thời phối hợp xử lý Hàng tháng, thông qua hoạt động kiểm kê thuốc, trưởng ban có thể đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ của từng nhân viên thông qua kết quả của bài kiểm kê Đối với bộ phận Thống kê tại Ban Hành chính và Nhà thuốc, việc đánh giá tiến hành thông qua hoạt động kiểm nhập thuốc, nhập hóa đơn trên máy, kiểm soát các thuốc nhập vào đúng số lượng, giá theo bản dự trù đã phê duyệt… Đối với các hoạt động chung của khoa, hàng tháng khoa thành lập đoàn kiểm tra do trưởng ban Quản lý chất lượng chủ trì, sẽ tiến hành kiểm tra/đánh giá việc thực hiện 5S (Sàng lọc-Sắp xếp-Sạch sẽ-Săn sóc-Sẵn sàng) tại các ban, các bộ phận Kết quả đánh giá sẽ làm căn cứ để xét thi đua khen thưởng cuối năm của từng ban Bên cạnh đó, khoa cũng kiểm tra việc chấp hành chế độ, thời gian làm việc thông qua việc chấm công của từng cán bộ nhân viên
Ngoài ra, hàng năm bệnh viện tiến hành tổ chức kiểm tra kiến thức chuyên môn, nhận thức chính trị của từng cán bộ, nhân viên Đây cũng là một căn cứ để tiến hành xét thi đua khen thưởng cuối năm Việc chi trả lương của cán bộ, nhân viên trong khoa Dược sẽ theo hệ số lương quy định Đối với các thu nhập tăng thêm sẽ căn cứ theo ngày công lao động, số giờ làm thêm Việc chi trả lương thưởng chưa căn cứ trực tiếp vào hiệu quả thực hiện công việc của từng nhân viên Khen thưởng, xử phạt theo quy định chung của bệnh viện và khoa.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu, thời gian và địa điểm nghiên cứu
2.1.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là nhân viên khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 đáp ứng tiêu chuẩn lựa chọn và loại trừ
• Đồng ý tham gia nghiên cứu
• Là nhân viên hợp đồng hoặc chính thức tại khoa Dược
• Đang nghỉ thai sản không có mặt ở khoa lúc khảo sát
2.1.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu tiến hành từ tháng 10/2023 đến 05/2024 Địa điểm nghiên cứu: Khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108.
Phương pháp nghiên cứu
Các biến số trong nghiên cứu định lượng được thu thập bằng bộ câu hỏi khảo sát được phân loại ở bảng sau:
Bảng 2.1: Các biến số nghiên cứu
STT Biến số Phân loại
- Bộ phận đang làm việc
- Kiêm nhiệm bộ phận nào khác
- Trình độ cao nhất về dược
- Đã từng nghe đến khái niệm KPI chưa
- Đã từng tìm kiếm hoặc đào tạo về KPI chưa; Nếu đã từng, nguồn tìm kiếm hoặc nơi đào tạo nào
B.1 Nhận thức về KPI: Nhận thức chung, Tầm quan trọng, Tính cần thiết
Thứ bậc (1 Hoàn toàn không đồng ý; 2 Không đồng ý; 3 Trung lập; 4 Đồng ý; 5 Hoàn toàn đồng ý)
B.2 - Vấn đề cần cân nhắc khi xây dựng KPI tại đơn vị
- Nguyên tắc cần đảm bảo khi thiết lập KPI mục tiêu
- Xếp hạng vai trò quan trọng nhất của KPI
- Mức độ đồng thuận khi áp dụng KPI vào đánh giá
- Rào cản khi áp dụng KPI
Chi tiết từng biến số trong nghiên cứu định lượng được trình bày cụ thể tại Phụ lục 5
Bộ câu hỏi bán cấu trúc sử dụng trong thảo luận nhóm với nhân viên và quản lý nhà thuốc khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 được xây dựng gồm nội dung:
- Mô tả công việc hằng ngày của vị trí được phỏng vấn;
- Tìm hiểu chung về chỉ số KPI; Khả năng áp dụng một số chỉ số KPI trên thế giới vào bối cảnh hệ thống nhà thuốc bệnh viện TWQĐ 108;
- Mức độ ảnh hưởng của KPI đến phụ cấp tăng thêm
Các chỉ số KPI sử dụng trong bộ câu hỏi thảo luận nhóm được tham khảo từ một nghiên cứu xây dựng bộ chỉ số KPI cho toàn bộ khoa Dược của Hugo Lopes [16] Việc áp dụng KPI hướng tới hoạt động chung của toàn bộ phận hay tới từng cá nhân sẽ được thảo luận và tạo sự đồng thuận tại các buổi thảo luận nhóm Chi tiết bộ câu hỏi cho phần định tính được trình bày trong Phụ lục 2
Nghiên cứu mô tả cắt ngang gồm cả nghiên cứu định lượng và định tính
Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá nhận thức của nhân viên khoa Dược về chỉ số KPIs Nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu nhận thức đánh giá về tính cần thiết, khả năng đo lường, tính khả thi của một số chỉ số KPI đo lường cho lĩnh vực nhà thuốc đang được áp dụng trên thế giới nếu áp dụng vào hệ thống nhà thuốc bệnh viện TWQĐ
2.2.3 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu
Tiến hành khảo sát bằng bộ câu hỏi có cấu trúc cho toàn bộ nhân viên khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 Thực tế đã khảo sát được 88 nhân viên khoa Dược
Sử dụng phương pháp chọn mẫu đa dạng đối với ban nhà thuốc khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108: theo vị trí (nhân viên và quản lý)
Các đối tượng được mời thảo luận nhóm là những người cởi mở và sẵn sàng chia sẻ thông tin Thực tế đã tổ chức được 3 buổi thảo luận nhóm: 2 buổi thảo luận nhóm nhân viên (số lượng: 6 người/buổi) và 1 buổi thảo luận nhóm quản lý (số lượng: 4 người).
Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng phương pháp khảo sát bằng bộ câu hỏi có cấu trúc Phiếu khảo sát sẽ được gửi trực tiếp đến từng nhân viên tại khoa Dược Sau đó thu lại sau 1 ngày Người tiến hành nghiên cứu sẽ kiểm tra lại các phiếu khảo sát để đảm bảo phiếu đáp ứng chất lượng
Bộ câu hỏi tự điền gồm 2 phần (được trình bày chi tiết trong Phụ lục 1):
● Các câu hỏi thông tin chung: Đặc điểm người làm khảo sát
● Các câu hỏi nhận thức về KPI: Khảo sát mức độ hiểu biết về chỉ số KPI (Nhận thức chung, Tầm quan trọng, Tính cần thiết, Nguyên tắc, Thách thức và Mức độ đồng thuận khi áp dụng chỉ số KPI)
Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung theo bộ câu hỏi có cấu trúc để tiến hành thu thập thông tin từ các nhân viên và quản lý tại hệ thống nhà thuốc bệnh viện TWQĐ 108
Buổi thảo luận được điều phối bởi 1 điều phối viên là người có kinh nghiệm 9 năm về nghiên cứu định tính và 1 thư ký để ghi chép lại diễn biến buổi thảo luận nhóm Tất cả các buổi thảo luận nhóm đều được tiến hành ghi âm
Trước khi tiến hành thảo luận, điều phối buổi thảo luận nhóm sẽ giải thích cho đối tượng phỏng vấn hiểu về mục đích nghiên cứu và xin phép ghi âm Cuộc thảo luận chỉ được thực hiện khi người tham gia thảo luận đồng ý tham gia nghiên cứu và đồng ý cho phép ghi âm Cam kết về việc cho phép ghi âm và đảm bảo bí mật thông tin cá nhân cho người tham gia nghiên cứu được ghi nhận trên cả phiếu đồng ý tham gia nghiên cứu bằng văn bản và băng ghi âm Các thông tin thu thập được trong quá trình phỏng vấn chỉ được dùng phục vụ cho mục đích nghiên cứu Thời gian thực hiện mỗi cuộc phỏng vấn từ 90-150 phút.
Xử lý và phân tích số liệu
Từ bộ câu hỏi khảo sát tự điền, tiến hành làm sạch loại bỏ các phiếu không phù hợp sau đó tiến hành nhập liệu vào phần mềm Excel Dữ liệu đã được làm sạch và nhập vào Excel sẽ được phân tích và xử lý bằng phần mềm R
Với những câu hỏi kiến thức tiến hành mã hoá lại đánh giá việc trả lời đúng Chi tiết câu trả lời đúng được thể hiện ở phụ lục 04
Thực hiện phân tích mô tả, các biến liên tục được trình bày dưới dạng trung bình (SD) với phân bố chuẩn và trung vị (tứ phân vị) nếu phân bố không chuẩn; các biến phân loại được trình bày số lượng và tỷ lệ
Cách đánh giá điểm trung bình với thang Likert 5
Với các giá trị trung bình của các câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ đồng ý thành 5 phần đều nhau và phân phối mỗi phần tương ứng với một giá trị của thước đo theo công thức:
Giá trị khoảng cách = Maximum – Minimum
Như vậy, ta sẽ có các khoảng giá trị như sau:
Bảng 1 6: Các khoảng giá trị miêu tả sự đồng ý dựa trên giá trị trung bình
STT Mức độ đồng ý Thang đo Likert 5
1 Hoàn toàn không đồng ý 1,00 – 1,80 (làm tròn thành 1)
2 Không đồng ý 1,81 – 2,60 (làm tròn thành 2)
3 Không ý kiến/Trung lập 2,61 – 3,40 (làm tròn thành 3)
5 Rất đồng ý 4,21 – 5,00 (làm tròn thành 5)
Sử dụng phương pháp phân tích theo nội dung Phân tích được thực hiện thủ công trên bản word mà không sử dụng phần mềm Các dữ liệu thu thập được sẽ được gỡ băng toàn bộ Sau đó tiến hành lựa chọn đơn vị nghĩa, rút gọn nội dung phân tích Các đơn vị phân tích được sắp xếp theo nhóm hình thành các chủ đề: Có áp dụng được hay không? Nguồn dữ liệu hiện nay tại cơ sở như thế nào? Có khó khăn gì hay không?
Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu
Nghiên cứu được thông qua hội đồng đạo đức của bệnh viện Trung ương Quân đội 108
Tất cả những người tham gia nghiên cứu đều được giải thích rõ mục đích nghiên cứu và kí cam kết đồng ý tham gia nghiên cứu
Tất cả những thông tin mang tính chất cá nhân, riêng tư của đối tượng nghiên cứu được đảm bảo giữ bí mật Tất cả đối tượng được thông báo rằng mọi thông tin đều được ẩn danh, bảo mật và có quyền từ chối tham gia nghiên cứu Kết quả nghiên cứu chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu mà không ảnh hưởng đến đối tượng tham gia nghiên cứu
Tôi cam kết đảm bảo thu thập, xử lý và phân tích số liệu để đánh giá kết luận một cách khách quan, phản ánh đúng thực tế.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN
Khảo sát nhận thức của nhân viên khoa Dược bệnh viện Trung ương Quân đội 108 về chỉ số hiệu suất chính KPI
đội 108 về chỉ số hiệu suất chính KPI
3.1.1 Đặc điểm của đối tượng tham gia nghiên cứu Đặc điểm nhân khẩu học của đối tượng tham gia nghiên cứu được ở bảng 3.1:
Bảng 3.1: Đặc điểm đối tượng tham gia nghiên cứu
TT Nội dung Giá trị
2 Tuổi, trung bình (SD), n = 88 (năm) 38,26 (8,89)
3 Bộ phận đang làm việc, n (%), n = 88
Quản lý khoa Ban cấp phát Ban nhà thuốc Ban hành chính Ban dược lâm sàng Ban quản lý chất lượng
4 Kiêm nhiệm bộ phận khác, n (%), n = 88 24 (27,3)
Ban cấp phát Ban nhà thuốc Ban hành chính Ban dược lâm sàng Ban quản lý chất lượng
Trung cấp dược Cao đẳng dược Đại học dược Sau đại học
8 Số năm kinh nghiệm, trung bình (SD), n = 88 12,69 (9,16)
9 Đã từng nghe đến chỉ số KPI, n (%), n = 88 74 (84,1)
10 Đã từng tìm kiếm hoặc đào tạo về chỉ số KPI, n (%), n = 88 25 (28,7)
11 Nguồn tìm kiếm hoặc nơi đào tạo, n (%), n = 25
Phần lớn (70,5%) nhân viên khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 là nữ Độ tuổi trung bình của nhân viên là 38,26 (SD = 8,89) với số năm kinh nghiệm trung bình trong lĩnh vực Dược là 12,69 năm (SD = 9,16) Có 63,6% người tham gia khảo sát thuộc ban cấp phát và ban nhà thuốc Bộ phận có nhân sự kiêm nhiệm nhiều nhất là Dược lâm sàng (56,0%) Về trình độ học vấn về dược, nhân viên có bằng đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao nhất (48,9%)
Khoảng 84,1% người tham gia khảo sát đã từng nghe đến khái niệm về KPI, tuy nhiên chỉ có khoảng 28,7% trong số đó đã từng chủ động tìm kiếm hoặc được đào tạo về chỉ số KPI này Trong đó, nguồn tìm kiếm được ghi nhận nhiều nhất là Internet (68,0%), nơi đào tạo chủ yếu là nơi làm việc (48%), ngoài ra cũng ghi nhận một số nguồn khác như: đơn vị/công ty khác, qua tivi
3.1.2 Nhận thức về chỉ số KPI
3.1.2.1 Nhận thức chung về chỉ số KPI
Kết quả khảo sát trên nhân viên khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 về một số kiến thức chung của chỉ số KPI được thể hiện ở bảng dưới:
Bảng 3.2: Nhận thức chung của nhân viên khoa Dược về KPI
KPIs là công cụ xác định, đo lường tiến trình đạt mục tiêu
2 KPIs là chỉ số cần giám sát liên tục 0 1 (1,1) 18 (20,5) 63
KPIs thể hiện mức độ quan tâm của nhà quản lý với đơn vị
KPIs là công cụ gắn mục tiêu khoa Dược với hành động của nhân viên
5 KPIs là chỉ số phi tài chính trong đơn vị 1 (1,1) 3 (3,4) 35 (39,8) 44
6 KPIs là chỉ số định lượng
7 KPIs chỉ gắn với cấp độ cá nhân 2 (2,3) 4 (4,5) 36 (40,9) 44
Từ kết quả khảo sát cho thấy tỉ lệ lựa chọn trung lập khá cao dao động từ 20- 41% Nhận định có mức độ đồng thuận cao nhất là KPI là công cụ gắn mục tiêu khoa Dược với hành động của nhân viên (79,5% đồng ý) Tỉ lệ có mức độ đồng thuận thấp nhất là KPIs chỉ gắn với cấp độ cá nhân (52,3% đồng ý) Ngoài ra, nhận định KPIs gắn với cấp độ cá nhân thì có tỷ lệ không đồng ý cao nhất (chiếm 6,8%) Không có ý kiến nào phản đối các nhận định KPI là công cụ xác định, đo lường tiến trình đạt mục tiêu, KPIs thể hiện mức độ quan tâm của nhà quản lý tới đơn vị và KPI là công cụ gắn mục tiêu khoa Dược với hành động của nhân viên Bốn nhận định về KPIs là công cụ xác định, đo lường tiến trình đạt mục tiêu, KPIs là chỉ số cần giám sát liên tục, KPIs thể hiện mức quan tâm của nhà quản lý tới đơn vị và KPIs là công cụ gắn mục tiêu khoa Dược với hành động của nhân viên có mức đồng thuận trên 71% Các nhận định chung còn lại thì mức đồng thuận dưới 56%
3.1.2.2 Nhận thức về tầm quan trọng và tính cần thiết của chỉ số KPI
Kết quả khảo sát trên cán bộ khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 về tầm quan trọng và tính cần thiết của chỉ số KPI được trình bày cụ thể ở bảng dưới:
Bảng 3.3: Nhận thức về tầm quan trọng và tính cần thiết của KPI
1 KPIs giúp đạt được mục tiêu, chiến lược đã đề ra 0 1 (1,1) 19
2 KPIs có vai trò định hướng hoạt động của nhân viên 0 0 21
3 KPIs có vai trò kết nối với mục tiêu 0 0 22
KPIs kết nối các chức năng, bộ phận và cá nhân người lao động
KPIs có vai trò điều chỉnh trong phân bổ nguồn lực, định hướng hoạt động các cấp
6 KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc 0 0 18
7 KPIs giúp hỗ trợ phát triển năng lực nhân viên 0 1 (1,1) 18
8 KPIs là căn cứ để đưa ra đãi ngộ công bằng hơn 0 0 20
9 Đo lường hiệu suất ở cấp độ cá nhân là cần thiết 0 0 18
10 Đo lường hiệu suất ở cấp độ khoa Dược là cần thiết 0 0 18
11 KPIs là công cụ đo lường có giá trị trong thực hành 1 (1,1) 0 24
KPIs có thể được tích hợp vào thực hành dược hàng ngày
100,0% các nhận thức về tầm quan trọng và tính cấp thiết đều có mức điểm trung bình ở mức đồng thuận Mức điểm đồng thuận cao nhất với nhận định KPIs giúp nâng cao hiệu suất công việc, trung bình 4,07 Mức đồng thuận thấp nhất với nhận định KPIs có thể tích hợp vào thực hành dược hàng ngày, trung bình 3,74 Có 4 trong số 12 nhận định về tầm quan trọng và tính cấp thiết còn có người không đồng ý
Về nhận thức tầm quan trọng của KPI, mức độ đồng ý của người tham gia khảo sát dao động từ 63% đến 80% Trong đó, 79,6% người tham gia khảo sát mức độ đồng ý cao nhất với nhận định KPIs giúp nâng cao hiệu suất Mức độ đồng ý thấp nhất với nhận định KPIs kết nối các chức năng, bộ phận và cá nhân người lao động (đạt 63,6%)
Về nhận thức tính cấp thiết, đa phần người tham gia khảo sát đều đồng ý rằng đo lường hiệu suất Dược bệnh viện ở cấp độ cá nhân và cấp độ khoa Dược là cần thiết (79,5% đồng ý và rất đồng ý) Ngoài ra, 71,6% người trả lời cho rằng KPIs là một công cụ đo lường có giá trị trong thực hành Dược bệnh viện Cuối cùng, có tới 72,8% người trả lời cho rằng KPIs là một công cụ đo lường có giá trị trong thực hành Dược bệnh viện
3.1.2.3 Nhận thức một số vấn đề cần cân nhắc và nguyên tắc khi thiết lập KPI
Kết quả khảo sát trên cán bộ khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 về một số vấn đề cần cân nhắc và nguyên tắc khi thiết lập chỉ số KPI được thể hiện ở bảng 3.4:
Bảng 3.4: Kiến thức liên quan đến một số vấn đề cần cân nhắc và nguyên tắc khi thiết lập chỉ số KPI
TT Nội dung Giá trị
1 Vấn đề cân nhắc khi xây dựng KPI, n(%), N
Chất lượng của dữ liệu để tính KPI
Hồ sơ, đặc điểm của người dùng dịch vụ tại đơn vị/bộ phận
Tính sẵn có của dữ liệu để tính KPI Áp dụng KPI tại địa phương/khu vực/quốc gia hoặc ngành/lĩnh vực
TT Nội dung Giá trị
Sự sẵn sàng đồng ý áp dụng KPI của mỗi cá nhân/bộ phận
2 Nguyên tắc khi thiết lập KPI mục tiêu, n (%), n = 88
Cụ thể, rõ ràng Đo lường được Khả thi Thực tế
Chỉ có 3,4% người tham gia khảo sát trả lời chính xác cho câu hỏi về các vấn đề cần căn nhắc khi xây dựng KPI 77,3% người trả lời cho rằng chất lượng dữ liệu để tính KPI là vấn đề cần quan tâm nhất Tiếp đó, 69,3% người tham gia nghiên cứu cho rằng nên cân nhắc đến sự sẵn sàng đồng ý áp dụng KPI của mỗi cá nhân bộ phận Ngoài ra, 10,2% người trả lời có những ý kiến khác như “Tính chuyên môn hóa trong toàn thời gian làm việc”, “Nên tham khảo cách xây dựng và áp dụng KPI của các đơn vị khác (nếu có) trong Quân đội”
Về kết quả khảo sát cho câu hỏi các nguyên tắc cần đảm bảo khi thiết lập KPI, có tới 63,6% người trả lời chưa đưa ra được đáp án chính xác cho câu hỏi này Yếu tố
“Thực tế: phù hợp với nhiệm vụ của từng bộ phận, vị trí” là nguyên tắc thiết lập KPI được lựa chọn với tỉ lệ cao nhất (đạt 90,9%) Nguyên tắc KPI cần phải “Cụ thể, rõ ràng” cũng được nhiều người tham gia khảo sát lựa chọn (chiếm 81,8%)
3.1.2.4 Nhận thức về những thách thức có thể gặp phải khi xây dựng KPI
Kết quả khảo sát trên cán bộ khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 về những thách thức khi áp dụng chỉ số KPI được trình bày chi tiết ở bảng 3.5:
Bảng 3.5: Thách thức có thể gặp phải khi xây dựng và áp dụng KPI
1 Thiếu/không biết phương pháp để xây dựng KPI 36 (40,9)
2 Khó xây dựng được 1 bộ KPI để đánh giá được chất lượng công việc một cách chính xác, đồng đều giữa các bộ phận
3 Thiếu hoặc mất thời gian để thu thập, tính toán chỉ số KPI 42 (47,7)
4 Thiếu dữ liệu để có thể đánh giá chính xác chất lượng công việc 40 (45,5)
5 Nhân viên không thích áp dụng KPI tại đơn vị 20 (22,7)
6 Tạo thêm áp lực công việc cho nhân viên 35 (39,8)
7 Khi áp dụng KPI thì cá nhân chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện tốt các chỉ số dùng đánh giá KPI
79,5% người tham gia khảo sát cho rằng khó khăn lớn nhất là xây dựng được 1 bộ KPI để đánh giá được chất lượng công việc một cách chính xác, đồng đều giữa các bộ phận/ khu vực Tiếp đó, khi áp dụng KPI thì cá nhân chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện tốt các chỉ số dùng đánh giá KPI cũng là 1 thách thức (52,3% người trả lời đồng tình với nhận định trên) Ngoài ra, người tham gia khảo sát còn e ngại KPIs gặp khó khăn khi triển khai do thiếu dữ liệu để có thể đánh giá được xác thực chất lượng công việc và thiếu hoặc mất thời gian để thu thập, tính toán chỉ số KPI (lần lượt chiếm 45,5% và 47,7%)
3.1.2.5 Nhận thức về việc sẽ áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên
Nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát mức độ đồng thuận của nhân viên khi áp dụng KPI, và mức ảnh hưởng của chỉ số KPI đến phụ cấp tăng thêm của nhân viên, kết quả được trình bày ở bảng 3.6
Bảng 3.6: Nhận thức về việc sẽ áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên
STT Nội dung Giá trị
1 Mức độ đồng thuận khi áp dụng KPI vào khoa Dược BV TWQĐ
Rất không đồng thuận Không đồng thuận Trung lập/Không ý kiến Đồng thuận Rất đồng thuận
2 Nếu việc áp dụng KPI ảnh hưởng đến phụ cấp tăng thêm, mức ảnh hưởng đủ để tạo động lực làm việc, N (%), n = 75
63,6% người tham gia khảo sát đồng thuận áp dụng KPI tại khoa Dược Mức ảnh hưởng của KPI đến phụ cấp tăng thêm phổ biến nhất là 20% (chiếm tỷ lệ 24,7%) và 30% (chiếm tỷ lệ 23,3%) Ngoài ra cũng có khoảng 15 người tham gia khảo sát (chiếm tỷ lệ 17,0%) có ý kiến khác Trong đó, có 1 số ý kiến cho rằng “Chưa từng đào tạo và chưa tìm hiểu nên cũng xin chưa có ý kiến đánh giá về mức ảnh hưởng của phụ cấp”.
Tìm hiểu nhận thức của nhân viên khoa Dược về việc áp dụng một số chỉ số hiệu suất chính KPI của nhà thuốc trên thế giới vào hệ thống nhà thuốc bệnh viện
hiệu suất chính KPI của nhà thuốc trên thế giới vào hệ thống nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108
3.2.1 Đặc điểm đối tượng tham gia thảo luận nhóm
Tổng hợp thông tin các đối tượng tham gia 3 cuộc thảo luận nhóm được trình bày ở bảng sau:
Bảng 3 7: Đặc điểm đối tượng tham gia thảo luận nhóm
STT Nội dung Giá trị
Trung cấp dược Cao đẳng dược Đại học Dược Sau đại học Dược
2 Số năm kinh nghiệm, (năm), N = 16
Trung bình (SD) Giá trị bé nhất Giá trị lớn nhất
Nhân viên Quản lý nhà thuốc Quản lý ban nhà thuốc Quản lý khoa phụ trách giám sát hệ thống nhà thuốc
Nghiên cứu định tính có 2 buổi thảo luận nhóm nhân viên, mỗi buổi 12 người tham gia Nhân viên có trình độ cao đẳng dược chiếm tỷ lệ nhiều nhất (62,5%), nhóm đại học dược chiếm tỷ lệ thứ 2 (12,5%), không có nhân viên trung cấp dược tham gia các buổi thảo luận Tất cả các quản lý tham gia buổi thảo luận nhóm đều có trình độ sau đại học dược Số năm kinh nghiệm có giá trị lớn nhất là 30, bé nhất là 3 và đều thuộc nhóm nhân viên Buổi thảo luận nhóm quản lý bao gồm các nhà quản lý nắm giữ các chức vụ quan trọng đối với hệ thống nhà thuốc Bệnh viện TWQĐ 108: từ quản lý từng nhà thuốc, đến quản lý ban nhà thuốc, và cao nhất là quản lý khoa phụ trách giám sát hệ thống nhà thuốc
Tóm tắt kết quả các chỉ số KPI đã được đưa ra thảo luận tại các buổi định tính trong hình dưới đây:
Hình 1.3: Sơ đồ tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính
Trong số 14 chỉ số được đưa ra thảo luận, có 7 chỉ số được đồng ý đưa vào đánh giá và 7 chỉ số không được đồng ý đưa vào đánh giá tại Hệ thống Nhà thuốc Bệnh viện TWQĐ 108 Trong các chỉ số không được đồng ý, có 5 chỉ số khó hướng tới trong tương lai và 2 chỉ số mong muốn có thể áp dụng trong tương lai Chi tiết về từng chỉ số được trình bày trong các phần sau
3.2.2 Các chỉ số KPI được đồng ý đưa vào đánh giá tại hệ thống nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108
Tóm tắt các chỉ số được đồng thuận có thể đưa vào đánh giá tại hệ thống nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108
Bảng 3.8: Các chỉ số KPI được đồng ý đưa vào đánh giá tại Hệ thống Nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108
STT Các chỉ số hoặc nhóm chỉ số Nguồn dữ liệu
Sẵn có Nguồn dữ liệu dự kiến
1 Chứng nhận hoặc Công nhận liên quan đến nhà thuốc x - Chứng nhận GPP
Key performance indicator (KPI) Đồng ý (7)
Specific: có ý nghĩa rõ ràng
Measurable: có nguồn dữ liệu để đo lường
Realistics: phù hợp với vị trí công việc
Timebound: thời hạn hoàn thành rõ ràng
Gánh nặng công việc (yêu cầu nguồn dữ liệu mới hoàn toàn)
Tiềm ẩn sự không công bằng trong đánh giá
=> đề xuất hệ số hiệu chỉnh
Khó hướng tới trong tương lai (6)
Không cần thiết/không phù hợp
Khó tạo sự công bằng
Mong muốn hướng tới trong tương lai (2)
Rất mong muốn đánh giá
Chưa tìm được nguồn dữ liệu phù hợp
STT Các chỉ số hoặc nhóm chỉ số Nguồn dữ liệu
Sẵn có Nguồn dữ liệu dự kiến
- Đánh giá 5S hàng tháng của ban nhà thuốc
2 Tỷ lệ thuốc trả lại do lỗi cấp phát
(đổi tên thành chỉ số “Tỷ lệ xảy ra sai sót trong cấp phát thuốc”)
- Đề xuất với phòng Công nghệ thông tin thêm 1 trường “Lý do trả lại thuốc”
3 Số thuốc bán cho người bệnh và tổng số lượt bệnh nhân mua thuốc tại nhà thuốc x - Đã có trên hệ thống quản lý: số đơn, số khoản
4 - Nhân viên: Tỷ lệ báo cáo thuốc chậm luân chuyển, thuốc cận hạn và thuốc hết hạn
- Quản lý: Tỷ lệ báo cáo thuốc chậm luân chuyển, thuốc cận hạn và thuốc hết hạn đã được ghi nhận và xử lý x - Báo cáo qua các buổi họp ban hàng tuần; kiểm kê hàng tháng
5 Tỷ lệ thuốc hết hàng trong kho x - Các đợt báo cáo bất thường và sẽ được ghi nhận lại bởi quản lý
6 Các vấn đề/sai sót phát hiện ra trong quá trình cấp phát thuốc
- Đánh dấu trên mẫu ở máy tính
7 Tỷ lệ phát hiện bệnh nhân gặp bất lợi liên quan đến thuốc
3.2.2.1 Chỉ số giấy chứng nhận và công nhận liên quan đến nhà thuốc
Một chỉ số chung áp dụng cho mọi nhân viên tại nhà thuốc được đồng thuận là cần thiết Bởi lẽ chỉ số này sẽ giúp tạo động lực thúc đẩy, giám sát lẫn nhau, từ đó tăng chất lượng hoạt động của mỗi nhà thuốc
Chứng nhận GPP và việc sử dụng kết quả thẩm định và tái thẩm định được trao đổi Đã có những quan điểm khác nhau về việc sử dụng kết quả này để đưa vào đánh giá như là một tiêu chí KPI, áp dụng chung cho toàn bộ nhân viên nhà thuốc
Kết quả liên quan đến GPP do Sở Y tế (đơn vị bên ngoài) thực hiện, được đồng ý áp dụng nếu kết quả chấm đó là chính xác
“Thực ra áp dụng được thì tốt Mình nghĩ nên áp dụng nếu mà chấm sòng phẳng, đánh giá rõ ràng” - NV10-TLN2
Tuy nhiên, nếu sử dụng chỉ số này để đo lường thì cần lưu ý vấn đề về cơ sở vật chất mỗi nhà khác nhau, chỉ nên bóc tách những vấn đề liên quan đến con người, hoạt động để so sánh giữa các nhà vì cơ sở vật chất không do họ quyết định được
“Bóc tách thang điểm đánh giá thành 2 phần Một là KPI cho yếu tố thuộc cơ sở vật chất nhà thuốc và một phần là KPI gắn với cá nhân và hoạt động.” - QL4-TLN3
Bên cạnh đó, cũng có quan điểm cho rằng chỉ sử dụng các kết quả đó với thời hạn 3 năm là quá dài nên tự đánh giá, xây dựng bộ công cụ phù hợp và có thể thực hiện với tần suất ngắn hơn, tuỳ thuộc vào mức công sức bỏ ra thực hiện, có thể là quý hoặc thậm chí tháng
“Xây dựng 1 bộ tiêu chí để đánh giá tổng thể, để so sánh với nhau Nếu mất quá nhiều thời gian thì có thể lúc đó tần suất có thể là 1 quý 1 lần Tức là không cố định gì cả mà phụ thuộc vào bộ đó khi đánh giá sẽ đạt được hiệu quả gì Nếu mà đưa lại hiệu quả lớn, thì kể cả 1 tháng mất 1 ngày đánh giá vẫn làm.” - QL1-TLN3
Kết quả đánh giá 5S nội bộ hàng tháng cũng được đưa ra thảo luận Tuy nhiên, nhân viên cho rằng kết quả đánh giá đó khó công bằng giữa các nhà vì do vấn đề diện tích nhà thuốc, tần suất phục vụ bệnh nhân và cần có chỉ số hiệu chỉnh cho vấn đề đó
“Cơ sở vật chất có ảnh hưởng chứ Nhà này đang rất gọn gàng sạch sẽ là vì rộng Nhà thuốc số 2 số lượng thuốc cũng ít hơn, gọn gàng sạch sẽ hơn, trông đẹp mắt hơn và thực hiện nghiêm túc hơn, thì điểm số cũng cao hơn.” - NV10-TLN2
“Theo em nghĩ thì mình nên có một chỉ số hiệu chỉnh, căn cứ theo diện tích, số lượng thuốc tồn trữ và số lượng bệnh nhân phục vụ tại mỗi nhà thuốc.” - QL3-TLN3 3.2.2.2 Tỷ lệ thuốc trả lại do lỗi nhân viên cấp phát
Chỉ số KPI này hoàn toàn được nhóm nhân viên ủng hộ để đưa vào đánh giá KPI Bởi lẽ nhân viên cũng nhận thức được vấn đề này nằm trong sai sót chuyên môn và cần được nhận thức đúng, đánh giá kịp thời Đơn thuốc trả lại có ghi nhận trên máy tuy nhiên việc trả lại đơn thuốc thì có nhiều lý do không phải lỗi do sai sót khi cấp phát thuốc như bệnh nhân gặp ADR Vì vậy cần phải phân định được tỷ lệ trả lại đơn với tỷ lệ trả lại đơn do lỗi cấp phát
“Đánh giá mắc sai lầm khác việc trả lại đơn, còn nếu chỉ hiểu đơn giản trả lại đơn thì mình không nên.” - QL4-TLN3
Về nguồn dữ liệu để đánh giá, nhóm quản lý và nhân viên đều đồng ý hiện tại nguồn dữ liệu chưa sẵn có để ghi nhận những trường hợp trả lại do sai sót khi cấp phát Nhóm nhân viên đề xuất việc ghi sổ mỗi lần xảy ra việc trả lại thuốc, bởi lẽ lỗi này xảy ra không nhiều và từ đó cũng không tạo thêm áp lực từ công việc ghi chép cho nhân viên
“Làm được, thực ra nó cũng không nhiều, mà nếu cái đó là KPI thì phải được ghi lại.” - NV7-TLN2
Trong nhóm quản lý lại có những ý kiến mâu thuẫn trong việc lựa chọn nguồn dữ liệu và cách ghi lại phù hợp: 2/4 quản lý đồng ý nên chấp nhận nguồn dữ liệu là ghi sổ trước vì chưa có biện pháp tốt hơn; 2/4 quản lý còn lại cho rằng việc ghi sổ không thực sự hiệu quả và muốn đề xuất phòng công nghệ thông tin tạo thêm một trường “Lý do trả lại” Như vậy cần phải có sự phối hợp của công nghệ thông tin để có thể có được dữ liệu để giám sát
Đánh giá nhận thức của nhân viên khoa Dược bệnh viện Trung ương Quân đội 108 về chỉ số KPI (Chỉ số hiệu suất chính)
đội 108 về chỉ số KPI (Chỉ số hiệu suất chính)
Kết quả định lượng cho thấy rằng đây không phải là chỉ số hoàn toàn mới lạ khi có tới 84,1% nhân viên đã từng nghe tới chỉ số KPI Trong số 28,7% cán bộ khoa Dược từng chủ động tìm hiểu hoặc được đào tạo về KPI, có 11/14 (78,6%) quản lý và 14/74 (18,9%) nhân viên Phần lớn là cấp quản lý vì đây là một phương pháp quản lý nhân viên và ngoài ra do định hướng áp dụng KPI vào đánh giá chất lượng hoạt động nhân viên đã từng được quản lý khoa đề cập Chủ động tìm hiểu KPI qua internet cho kết quả phổ biến hơn là được đào tạo tại nơi làm việc (68,0% so với 48,0%)
Khi đánh giá các kiến thức chung về chỉ số KPI, có 1 số nhận định có mức độ nhận thức chưa được cao: KPI là chỉ số phi tài chính; KPI là chỉ số định lượng không phải định tính (chưa tới 50% mức độ đồng ý cho mỗi nhận định trên) Điều này được lý giải có lẽ là do các thuật ngữ khá chuyên môn về chỉ số mà phần lớn nhân viên chưa được đào tạo hoặc tiếp cận
Với các nhận định về tầm quan trọng của KPI, nhóm nghiên cứu đề xuất đến vai trò đối với tổ chức và vai trò với từng cá nhân người lao động Toàn bộ nhân viên đều đưa ra mức độ đồng tình cao với cả 2 loại vai trò này (7/8 nhận định có mức độ đồng ý
> 70%) Kết quả này tương tự với một nghiên cứu của tác giả Tạ Huy Hùng đánh giá nhận thức các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ về KPI, tác giả nhận xét các nhà quản trị trong nghiên cứu đã có nhận thức tốt đối với vai trò của chỉ số KPI [5]
Với các nhận định về tính cần thiết của chỉ số KPI, toàn bộ nhân viên đều đề cao tính cần thiết của việc đo lường hiệu suất ở cả cấp độ khoa Dược và cấp độ cá nhân (79,5% nhân viên đồng ý với 2 nhận định này) Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tỷ lệ cao khoảng 72,8% nhân viên tin rằng KPIs có thể được tích hợp vào thực hành dược hàng ngày Tương tự một nghiên cứu định tính của Georgia F, tất cả những người tham gia buổi phỏng vấn định tính (N) đều đồng ý rằng KPI là một công cụ có giá trị và có thể được tích hợp vào thực hành dược thông thường [20] Đánh giá nhận thức của nhân viên về các vấn đề cần cân nhắc khi thiết lập KPI cho kết quả khá thấp khi chỉ 3,4% nhân viên trả lời đúng Lý giải điều này có thể là do câu hỏi mang tính chuyên môn cao về KPI mà người tham gia chưa được đào tạo và tiếp xúc Mặc dù là câu hỏi hướng đến đối tượng nhà quản lý nhiều hơn, nhóm nghiên cứu vẫn quyết định khảo sát nhận thức với cả nhóm nhân viên, mục đích bởi sau này chính nhân viên cũng sẽ được tham gia vào quá trình xây dựng bộ KPI cho chính bản thân họ
Từ kết quả khảo sát, vấn đề nhân viên quan tâm nhất khi thiết lập KPI là chất lượng dữ liệu để tính toán (77,3% mức độ đồng ý trở lên) Nhận định được tiếp tục khẳng định khi trong câu hỏi tiếp theo, gần 50% nhân viên khoa Dược cho rằng đây chính là một thách thức khi áp dụng KPI: thứ nhất là thiếu dữ liệu để có thể đánh giá được xác thực chất lượng công việc và thứ hai là thiếu hoặc mất thời gian để thu thập, tính toán chỉ số Vấn đề này cũng đã được đề cập trong một nghiên cứu tại Canada khảo sát nhận thức của nhân viên về việc phát triển KPI, kết quả cho thấy nhân viên cũng tỏ ra e ngại về dữ liệu để ghi lại chỉ số, từ việc thiếu thời gian và nhân lực để thu được dữ liệu, đến sự khó khăn trong việc thống nhất các hệ thống dữ liệu khác nhau, hệ quả có thể làm tăng khối lượng công việc của dược sĩ [20]
Thách thức lớn nhất được ghi nhận từ kết quả định lượng của nhân viên là khó có thể xây dựng được 1 bộ KPI có thể đánh giá được chất lượng công việc một cách chính xác, đồng đều giữa các bộ phận/khu vực (tức là đảm bảo tính công bằng) Giữa các bộ phận khác nhau bộ KPI dĩ nhiên sẽ có sự khác biệt, tuy nhiên ngay trong cùng một bộ phận nhưng khu vực khác nhau (ví dụ như các nhà thuốc khác nhau) cũng đã có những sự khác biệt đáng kể dẫn đến sự không công bằng trong đánh giá Thứ hai, khi một bộ chỉ số KPI cụ thể ra đời, cá nhân chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện tốt các chỉ số đó, cũng được nhân viên ghi nhận là một thách thức (hơn 50% nhân viên đồng ý với nhận định này) Điều này cũng đã được đề cập trong một nghiên cứu của Minard LV tiến hành để khám phá nhận thức nhân viên khi thực hiện KPI dược lâm sàng, họ cho rằng có thể tồn tại các “ưu tiên cạnh tranh”: nghĩa là vì tập trung vào các KPIs mà người dược sĩ không thể dành thời gian cho một số hoạt động cũng quan trọng khác (ví dụ: giảng dạy – hoạt động không có trong bộ KPI) [18] Thứ ba, có khoảng 40% nhân viên thừa nhận rằng KPI có thể tạo thêm áp lực cho họ Áp lực này có thể đến từ việc phải hoàn thành KPI hoặc áp lực do tăng khối lượng công việc (phải dành thời gian cho ghi lại dữ liệu để tính toán chỉ số) Áp lực phải so sánh với đồng nghiệp khác (không biết mình có làm tốt như họ không) cũng đã được ghi nhận trong nghiên cứu của Minard LV [18] Cuối cùng, một tín hiệu tích cực khi mặc dù phía trên nhân viên đã thừa nhận có rất nhiều thách thức khi áp dụng chỉ số KPI, chỉ có khoảng 22,7% nhân viên cho rằng họ không thích chỉ số này Qua đó cho thấy nhân viên khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 luôn mong muốn hướng tới một chất lượng công việc ngày càng một tốt hơn, mặc dù sẽ còn tồn tại những khó khăn nhất định khi thực hiện
Kết quả định lượng mức độ đồng thuận nếu đưa chỉ số KPI vào đánh giá chất lượng công việc tại khoa Dược là 63,6% nhân viên đồng thuận trở lên Trong một nghiên cứu của Tibensky B được tiến hành tại Canada khảo sát nhận thức của dược sĩ về việc phát triển KPI, ghi nhận kết quả cao hơn (tới 98%) [19] Sự khác biệt này đến từ việc vẫn có khoảng 31,8% nhân viên giữ ý kiến trung lập với việc áp dụng chỉ số KPI, đây có thể là nhóm nhân viên không phản đối chỉ số KPI đưa vào đo lường chất lượng hoạt động, nhưng họ chưa thực sự được thuyết phục về những giá trị mà KPI sẽ đem lại Từ đó nhấn mạnh hơn nữa vai trò của hoạt động đào tạo nhân viên sau này
Cuối cùng là kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của KPI tới phụ cấp tăng thêm, đây chính là căn cứ để nhà quản lý đánh giá chất lượng hoạt động của nhân viên và đưa ra mức lương thưởng phù hợp (điều mà hiện nay khoa Dược chưa làm được) Mức độ này muốn có tính hợp lý cần đảm bảo 2 yếu tố: thứ nhất, không quá thấp, cần ở mức đủ tạo động lực cho nhân viên cố gắng phấn đấu; và thứ hai, không quá cao, nếu không có thể gây ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhân viên Phần lớn tỉ lệ lựa chọn mức độ ảnh hưởng của KPI tới phụ cấp là 20-30%).
Tìm hiểu nhận thức của nhân viên khoa Dược về việc áp dụng một số chỉ số hiệu suất chính KPI của nhà thuốc trên thế giới vào hệ thống nhà thuốc bệnh viện
hiệu suất chính KPI của nhà thuốc trên thế giới vào hệ thống nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108 Đầu tiên, việc tiến hành nghiên cứu định tính này có những ý nghĩa nhất định với quá trình xây dựng chỉ số KPI tại khoa Dược Bệnh viện 108 trong tương lai Trong một nghiên cứu của Georgia F tiến hành tìm hiểu những thách thức khi triển khai KPI tại dược bệnh viện Úc, có ghi nhận ý kiến rằng: “KPI thường được áp đặt bởi các cấp quản lý cao hơn mà không có bất kì sự tham vấn nào từ dược sĩ hoặc những cá nhân liên quan trực tiếp đến việc thu thập thông tin, điều này dẫn đến bộ KPI xa vời, không phản ánh được hoạt động thực tế của dược sĩ” [20] Hoạt động định tính này chính là việc kết nối giữa cấp quản lý và cấp nhân viên trong việc tạo ra một bộ chỉ số KPI – vừa giúp nhà quản lý theo dõi, đánh giá chất lượng công việc của nhân viên; vừa có sự “trao quyền” cho nhân viên – là những người hiểu rõ nhất các công việc hằng ngày họ làm, từ đó tạo ra một bộ KPIs khả thi và thực tế nhất Và nghiên cứu định tính này mới chỉ là tiền đề tìm hiểu về các chỉ số KPI để khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 tiếp tục có những nghiên cứu phù hợp để xây dựng được bộ chỉ số KPI phù hợp
Kết quả của việc đưa các chỉ số KPIs về hoạt động cấp phát hay tại nhà thuốc trên thế giới, khi đem bàn luận áp dụng tại bối cảnh Hệ thống nhà thuốc khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 được chia làm 3 nhóm: “Đồng ý”; “Không đồng ý và khó có khả năng áp dụng trong tương lai”; “Chưa đồng ý và là chỉ số hướng tới trong tương lai”
Số lượng chỉ số KPIs của nhóm “Đồng ý” là 7 để được đồng ý các chỉ số này cần thỏa mãn các nguyên tắc sau: Cụ thể, rõ ràng (về mặt ý nghĩa); Đo lường được (đảm bảo dữ liệu tính toán); Thực tế (phù hợp với vị trí làm việc) và Có thời hạn (có thời gian hoàn thành) Riêng nguyên tắc về tính “Khả thi”, tức là mục tiêu đặt ra của chỉ số có thể thực hiện được, nguyên tắc này chưa được bàn bạc sâu trong nghiên cứu định tính này
Về trọng số, mục tiêu cụ thể của mỗi chỉ số sẽ được bàn bạc kỹ lưỡng hơn trong những nghiên cứu tiếp theo Trong số 7 chỉ số được đồng ý, lưu ý có 3 chỉ số yêu cầu các nguồn dữ liệu mới hoàn toàn Điều này đòi hỏi gia tăng áp lực công việc của cả cấp quản lý trong việc giám sát và cấp nhân viên trong việc ghi nhận chỉ số Áp lực gia tăng thêm này cũng đã được đề cập trong rất nhiều các nghiên cứu xây dựng và áp dụng KPI trên thế giới [10, 15, 18] Bên cạnh đó, sự công bằng khi triển khai KPI giữa các bộ phận, cá nhân cũng đã được đề cập trong 3/7 chỉ số Đây cũng là thách thức được ghi nhận nhiều nhất trong kết quả định lượng nhận thức của nhân viên (gần 80% nhân viên đồng ý) Cụ thể, với chỉ số thứ nhất “Chứng nhận và Công nhận liên quan đến nhà thuốc”, mặc dù khi đánh giá chỉ tách riêng các chỉ số thể hiện hoạt động của nhân viên nhưng không thể phủ nhận ảnh hưởng của cơ sở vật chất từng nhà thuốc tới kết quả làm việc của họ Chỉ số thứ hai “Tỷ lệ xảy ra sai sót trong cấp phát thuốc”, khi lỗi xảy ra sẽ quy cho cả nhóm, tuy nhiên đề xuất của phía quản lý cho rằng nên phân trọng số cho từng bước trong quy trình cấp phát, điều này tiềm ẩn sự đùn đẩy trong công việc giữa các nhân viên Nhóm chỉ số thứ ba “Số thuốc bán cho người bệnh và Tổng số lượt bệnh nhân mua thuốc tại nhà thuốc”, mỗi nhà thuốc có số lượng đơn thuốc/bệnh nhân khác nhau, nếu chỉ dùng một mục tiêu để áp dụng cho tất cả khu vực có thể tiềm ẩn sự đánh giá không chính xác Kết luận lại, tất cả các chỉ số KPI khi đưa vào thực hành đều cần được đánh giá dưới một góc nhìn khách quan, vì vậy cần thiết nên có một chỉ số hiệu chỉnh với mỗi chỉ số KPI đó, tạo sự công bằng trong đánh giá giữa các cá nhân, bộ phận Đối với nhóm “Không đồng ý và khả năng áp dụng trong tương lai thấp”, lý do thường bởi chỉ số đó không phù hợp/không cần thiết với bối cảnh hiện tại để đo lường (ví dụ: Tỉ lệ phát hiện bệnh nhân có nhu cầu tư vấn và chuyển bệnh nhân đến bàn tư vấn) hoặc do chỉ số không đảm bảo tính công bằng trong đánh giá (ví dụ: Số lượng bài báo/nghiên cứu khoa học, chỉ số này không phải nhân viên nào cũng làm và những người làm đều đã nhận được phần thưởng riêng) Tại đây, có 1 nhóm chỉ số về vấn đề tư vấn:
“Tỷ lệ phần trăm đơn thuốc được trao đổi tư vấn với bệnh nhân” và “Tỉ lệ phát hiện bệnh nhân có nhu cầu tư vấn và chuyển bệnh nhân đến bàn tư vấn” không được đồng ý, lý do chính bởi các chỉ số này tỏ ra không phù hợp với bối cảnh tại Nhà thuốc bệnh viện TWQĐ 108 hiện tại (số lượng đơn thuốc cần cấp phát quá tải khiến các dược sĩ cấp phát khó có thể dành thời gian trao đổi/tư vấn với bệnh nhân; hoặc thiếu nhân lực dược sĩ lâm sàng tại mỗi nhà thuốc để đảm nhiệm vai trò tư vấn nếu được dược sĩ cấp phát giới thiệu/phát hiện nhu cầu tư vấn) Tuy nhiên, hoạt động tư vấn/trao đổi đơn thuốc với bệnh nhân tại nhà thuốc cũng là một trong các hoạt động được yêu cầu trong Thông tư số 02/2018/TT-BYT Quy định về Thực hành tốt cơ sở bán lẻ thuốc (GPP); và đây cũng là nhóm chỉ số được quan tâm và đồng thuận áp dụng đánh giá tại nhà thuốc ở 1 số quốc gia trên thế giới [16] Những điều này chứng tỏ tầm quan trọng và sự cần thiết của hoạt động trao đổi/tư vấn đơn thuốc với bệnh nhân đối với hoạt động cấp phát thuốc tại nhà thuốc Mặc dù còn có những điều bất cập và khó khăn, kỳ vọng rằng trong tương lai khoa Dược bệnh viện TWQĐ 108 sẽ có những ý tưởng về hoạt động trao đổi/tư vấn đơn thuốc ngoại trú với bệnh nhân và được tích hợp vào hoạt động cấp phát hằng ngày, biến hoạt động này thành thường quy và được đưa vào để đánh giá KPI Hoặc hoàn toàn có thể sử dụng KPI để thúc đẩy hoạt động mới thành hoạt động thường quy Đối với nhóm cuối cùng là các chỉ số “Chưa đồng ý nhưng mong muốn hướng tới trong tương lai”, bao gồm: “Sự hài lòng của người bệnh” và “Thời gian chờ đợi trung bình” Hai chỉ số này được nhà quản lý đánh giá tính cần thiết và ý nghĩa rất lớn, tuy nhiên tại thời điểm hiện tại nhóm nghiên cứu cùng cấp quản lý và nhân viên chưa tìm ra được nguồn dữ liệu phù hợp để đánh giá Trong một nghiên cứu của Craig S về phát triển dịch vụ nhà thuốc xuất sắc, 2 chỉ số này đã được đề cập và đưa vào đánh giá bằng phương pháp khảo sát bệnh nhân đến nhà thuốc [13], đây có lẽ chỉ là phương thức để Craig S cùng cộng sự đo lường kết quả phát triển dịch vụ nhà thuốc mà họ đã triển khai Nhóm thảo luận định tính của chúng tôi không ủng hộ cách đánh giá bằng phương pháp khảo sát này, thường sẽ phù hợp hơn cho mục đích nghiên cứu và không nên đưa vào áp dụng đo lường thường quy bởi sự mất thời gian cũng như tốn nhân lực của phương pháp này Sự khó khăn này như khẳng định lại kết quả định lượng đánh giá nhận thức của nhân viên khoa dược Bệnh viện TWQĐ 108 phía trên (chất lượng dữ liệu để tính KPI là vấn đề nhân viên cảm thấy cần cân nhắc nhất khi thiết lập KPI (chiếm 77,3%); và cũng khoảng 50% nhân viên cho rằng tìm được nguồn dữ liệu phù hợp chính là 1 thách thức mà họ lo ngại)
Trong 16 người tham gia thảo luận định tính, có tới 15 người đồng ý muốn áp dụng chỉ số KPI vào thực hành dược hàng ngày Bên cạnh đó, khi được hỏi về mức độ ảnh hưởng của KPI tới phụ cấp, con số 20-30% cũng được đưa ra nhiều nhất, kết quả này hoàn toàn tương tự với kết quả định lượng khảo sát nhận thức nhân viên đã đưa ra phía trên
Cuối cùng, danh sách các chỉ số KPI mà nhóm nghiên cứu tổng hợp hiện tại từ các tài liệu trên thế giới mới chỉ tập trung ở nhóm tiêu chí về “năng lực”, chưa đề cập đến tiêu chí về “thái độ”, căn cứ theo các Tiêu chí về đánh giá xếp loại chất lượng cán bộ công chức viên chức Nghị định 90/2020/NĐ-CP [1] Điều này cũng được nhóm quản lý đề cập trong phần đề xuất thêm các chỉ số KPIs ở phần định tính Một vấn đề cần lưu ý là các tiêu chí về “thái độ” dễ mang tính đánh giá “hình thức”, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng trong việc tạo ra các chỉ số đo lường thực tế, định lượng được, đủ tin cậy để có thể đề xuất các biện pháp thúc đẩy, khuyến khích tăng hiệu quả công việc của cá nhân và đơn vị.
Ưu điểm và hạn chế của phương pháp nghiên cứu
3.1 Ưu điểm của nghiên cứu
Theo hiểu biết của chúng tôi, đây là nghiên cứu đầu tiên đánh giá nhận thức của nhân viên về KPIs và tìm hiểu về một số chỉ số KPI trên thế giới áp dụng vào hệ thống nhà thuốc bệnh viện TWQĐ 108 Kết quả nghiên cứu là tiền đề cung cấp các thông tin khoa học giúp cho khoa Dược Bệnh viện TWQĐ 108 có những biện pháp điều chỉnh phù hợp và các bệnh viện khác có thông tin tham khảo trước khi quyết định triển khai chỉ số KPI vào thực hành dược hàng ngày Đồng thời, việc đánh giá nhận thức ban đầu của nhân viên về chỉ số KPI cũng định hướng cho hoạt động đào tạo sau này của khoa Dược
Nghiên cứu sử dụng phương pháp thảo luận nhóm là phù hợp để tìm hiểu, đánh giá về một vấn đề mới đó là các nhận thức về một số chỉ số KPI trên thế giới liên quan đến nhà thuốc nếu áp dụng vào hệ thống nhà thuốc tại bệnh viện TWQĐ 108
3.2 Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục
Bên cạnh ưu điểm, nghiên cứu cũng còn 1 số nhược điểm như sử dụng phương pháp khảo sát bộ câu hỏi tự điền thì độ tin cậy của thông tin phụ thuộc nhiều vào nội dung của bộ câu hỏi và giới hạn của bộ câu hỏi Đối tượng có thể trả lời sai trong trường hợp hiểu sai nội dung câu hỏi và trả lời theo cách hiểu của họ Để khắc phục vấn đề này, nhóm nghiên cứu đã tiến hành rà soát cẩn thận bộ câu hỏi và tiến hành nghiên cứu thử nghiệm để đảm bảo mức độ chính xác, rõ ràng của các câu hỏi trước khi tiến hành khảo sát trên toàn bộ nhân viên
Nghiên cứu định tính tách riêng đối tượng quản lý và nhân viên để thảo luận nhóm nên chưa có được sự phản biện sâu sắc, đặc biệt với các chỉ số mà quan điểm giữa
2 nhóm đối tượng đang khác biệt để đi đến thống nhất, kết luận về việc áp dụng chỉ số đó tại khoa Dược Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu đã cân nhắc tách riêng nhóm nhân viên và quản lý để thực hiện thảo luận nhóm với mục đích giúp nhóm nhân viên có thể thoải mái chia sẻ những quan điểm cá nhân mà không bị ảnh hưởng bởi quản lý Để đảm bảo các chỉ số có sự phản biện khi quan điểm không thống nhất giữa nhóm nhân viên và quản lý thì nhóm nghiên cứu đã thiết kế thảo luận nhóm nhân viên trước và tổng kết quan điểm của nhóm nhân viên về các chỉ số Với các chỉ số mà nhóm quản lý đưa ra quan điểm khác với nhóm nhân viên thì điều phối viên sẽ đưa ra quan điểm của nhóm nhân viên để nhóm quản lý có thể có những trao đổi, phản biện với các ý kiến đó Việc có áp dụng chỉ số KPI đó hay không là do quản lý quyết định, nhưng việc có được những thông tin về quan điểm của nhóm nhân viên sẽ giúp cho quản lý có sự cân nhắc trước khi đưa ra quyết định
4 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
Kết quả của nghiên cứu là cơ sở ban đầu cho việc đào tạo và xây dựng một bộ chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động tại khoa Dược sau này Tiến hành một nghiên cứu đánh giá lại nhận thức của nhân viên sau khi được đào tạo về chỉ số KPI sẽ là tiền đề để nhân viên hiểu hơn về những giá trị mà chỉ số đem lại, vừa là sự “trao quyền cho nhân viên”, từ đó khi chỉ số KPI đi vào thực hành kỳ vọng sẽ đạt được những kết quả tốt nhất Đồng thời với đó, nghiên cứu hiện tại của chúng tôi mới chỉ dừng lại ở việc xem xét nhận thức của nhân viên về các chỉ số KPI của nhà thuốc trên thế giới nếu đem áp dụng với bối cảnh tại bệnh viện TWQĐ 108 Vì vậy cần thiết nên có thêm nghiên cứu xây dựng được một bộ chỉ số KPI hoàn chỉnh cho hệ thống nhà thuốc và có thể đi vào thực hành, tiếp đó là nghiên cứu đánh giá hiệu quả sau khi đã áp dụng bộ chỉ số
Ngoài ra, nghiên cứu KPI cũng chỉ mới đang tiến hành ở ban nhà thuốc tại khoa Dược Bệnh viện TWQĐ 108, nên tiến hành thêm các nghiên cứu tại các ban khác của khoa như: Hành chính, Dược lâm sàng, Kho Những nghiên cứu đi trước tại bộ phận nhà thuốc sẽ là những nguồn tài liệu có giá trị thực tiễn nhất để việc xây dựng và áp dụng KPI tại các bộ phận khác nói riêng và toàn khoa Dươc nói chung trở nên dễ dàng và tiết kiệm thời gian hơn
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1.1 Khảo sát nhận thức của nhân viên khoa Dược bệnh viện Trung ương Quân đội 108 về chỉ số hiệu suất chính KPI (Key Performace Indicator)
Nhìn chung, qua kết quả định lượng cho thấy nhân viên khoa Dược đã có những nhận thức nhất định về KPI (có tới 84,1% nhân viên đã từng nghe nói đến khái niệm chỉ số KPI), về một số kiến thức chung, về vai trò và tính cần thiết của chỉ số này Bên cạnh đó vẫn có những mảng kiến thức nhân viên chưa có mức độ nhận thức cao như các vấn đề cần cân nhắc khi áp dụng KPI (chỉ có 3,4% người tham gia trả lời đúng), các nguyên tắc cần đảm bảo khi xây dựng KPI (chỉ khoảng hơn 1/3 người tham gia trả lời đúng)
Thách thức khi triển khai chỉ số KPI được nhân viên ghi nhận nhiều nhất là khó xây dựng được 1 bộ KPI để đánh giá được chất lượng công việc một cách chính xác, đồng đều giữa các bộ phận/khu vực (có tới gần 80% ý kiến đồng thuận), tiếp đó là lo ngại về chất lượng dữ liệu để tính toán chỉ số (gần 50% người tham gia đồng ý với nhận định này) Bên cạnh đó, một tín hiệu đáng mừng là chỉ khoảng 22,7% nhân viên cho rằng họ không thích chỉ số KPI
Mức độ đồng thuận của nhân viên khoa Dược nếu áp dụng chỉ số KPI là 63,6%, trong đó vẫn có khoảng 31,8% người tham gia giữ ý kiến trung lập Mức độ ảnh hưởng của KPI đến phụ cấp tăng thêm được ghi nhận nhiều nhất ở khoảng 20-30% Số liệu này sẽ là căn cứ rõ ràng giúp nhà quản lý đưa ra mức lương thưởng phù hợp dựa trên đánh giá hiệu suất làm việc của từng cá nhân
1.2 Tìm hiểu nhận thức của nhân viên khoa Dược về một số chỉ số KPI của nhà thuốc trên thế giới nếu áp dụng tại hệ thống nhà thuốc bệnh viện Trung ương Quân đội 108
Kết quả định tính các chỉ số KPI về nhà thuốc trên thế giới nếu đem áp dụng tại
Hệ thống nhà thuốc Bệnh viện TWQĐ 108 được chia làm 3 nhóm Với 7 chỉ số KPI thuộc nhóm thứ 1 “Đồng ý”, khi đưa vào xây dựng và áp dụng thực tế cần chú ý tới việc gia tăng khối lượng công việc do yêu cầu các nguồn dữ liệu mới hoàn toàn và tạo sự công bằng trong đánh giá KPI giữa các khu vực/cá nhân Đây cũng là 2 thách thức chiếm tỷ trọng nhiều nhất được nhân viên đồng thuận trong kết quả định lượng nhận thức nhân viên về KPI Với 6 chỉ số nhóm “Không đồng ý và khó áp dụng trong tương lai”, lý do chính bởi sự không cần thiết/không phù hợp với bối cảnh hiện tại của hệ thống nhà thuốc, và khó tạo được sự công bằng trong đánh giá giữa các cá nhân Cuối cùng, 2 chỉ số thuộc nhóm “Chưa đồng ý nhưng mong muốn áp dụng trong tương lai”, đây là các chỉ số được nhà quản lý cũng như nhân viên rất quan tâm, mong muốn đánh giá, tuy nhiên tại thời điểm nghiên cứu chưa tìm ra được nguồn dữ liệu đánh giá phù hợp
Từ các kết quả nghiên cứu đạt được, chúng tôi xin đưa ra một số kiến nghị:
- Để nâng cao nhận thức về KPIs, đặc biệt cấp nhân viên không cảm thấy “áp lực” trong quá trình thực hiện thì cần có những phương pháp truyền thông, giáo dục nội bộ như đào tạo liên tục về các nội dung liên quan tới đặc điểm của công cụ KPIs, vai trò, tính cần thiết của công cụ này trong hoạt động quản lý Dược bệnh viện
- Trong quá trình xây dựng và hoàn thiện bộ chỉ số KPI của mỗi bộ phận, điều cần thiết là có những buổi trao đổi trực tiếp giữa cấp quản lý và cấp nhân viên để 2 bên hiểu được những mong muốn và kỳ vọng của nhau, từ đó xây dựng được một bộ chỉ số KPI có ý nghĩa, đo lường được và có tính khả thi
1 Nguyễn Thị Phương Hồng (2022), "Phân tích kết quả áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (KPIs) tại các khoa Dược trong hệ thống bệnh viện Mắt Sài Gòn năm 2022", Luận văn thạc sĩ dược học, Trường Đại học Dược Hà
2 Lê Cẩm Hà (2021), "Đánh giá, xếp loại chất lượng công chức đáp ứng yêu cầu công cuộc cải cách hành chính hiện nay", Tạp chí Quản lý Nhà nước