sự thay đổi của hành vi cá nhân hành vi nhóm và hành vi tổ chức trong môi trường vuca phức tạp của thế giới hiện nay và lập kế hoạch quản trị sự thay đổi cho công ty cp xd kiến trúc aa

Từ những kiến thức mà Cô đã truyền đạt, em xin thực hiện tiểu luận “SỰ THAY ĐỔI CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN, HÀNH VI NHÓM VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA PHỨC TẠP CỦA THẾ GIỚI HIỆN NAY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

ĐỀ TÀI

SỰ THAY ĐỔI CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN, HÀNH VI NHÓM VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA PHỨC TẠP CỦA THẾ GIỚI HIỆN NAY VÀ LẬP KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CHO CÔNG TY CP XD KIẾN TRÚC AA

T hực hiện: Lê Thị Hồng Vân (MSHV: 202220225) Lớp: MBA K2CHQT02

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 09 NĂM 2023

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

-

-

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN Trang 5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Trang 6

I Hành vi Tổ Chức Trang 6

1.1 Khái niệm Hành vi tổ chức Trang 6 1.2 Vai trò của Hành vi tổ chức Trang 6 1.3 Chức năng của Hành vi tổ chức Trang 7 1.4 Cơ hội và thách thức Trang 7 1.5 Các cấp độ (đối tượng) của hành vi tổ chức Trang 8 1.6 Phân biệt giữa quản trị và quản lý Trang 8

II Cơ sở Hành Vi Cá Nhân Trang 9

2.1 Thái độ Trang 9 2.2 Tính cách Trang 9 2.3 Động lực Trang 10 2.4 Nhận thức Trang 11 2.5 Học hỏi Trang 12 2.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức Trang 12

III Cơ sở Hành Vi Nhóm Trang 15

3.1 Khái niệm Trang 15 3.2 Phân loại hành vi nhóm Trang 15 3.2.1 Nhóm chính thức Trang 15 3.2.2 Nhóm không chính thức Trang 15 3.3 Lý do hình thành nhóm Trang 16 3.4 Các giai đoạn hình thành nhóm Trang 17 3.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhóm Trang 18

IV Văn Hóa Tổ Chức Trang 19

4.1 Khái niệm Trang 19 4.2 Ba cấp độ Văn Hóa Tổ Chức Trang 19 4.2.1 Các vật thể hữu hình Trang 19 4.2.2 Các giá trị được tuyên bố Trang 19 4.2.3 Các giá trị ngầm định Trang 20 4.3 Bảy đặc điểm cốt lõi của Văn Hóa Tổ Chức Trang 20 4.4 Tác động văn hóa mạnh đến Hành Vi Cá Nhân Trang 20 4.5 Chức năng, thuận lợi của Văn Hóa Tổ Chức Trang 21 4.6 Xây dựng văn hóa tổ chức Trang 21

V Văn Hóa Doanh Nghiệp Trang 22

5.1 Văn hóa doanh nghiệp Trang 22 5.2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp Trang 22

VI Quản trị sự thay đổi Trang 23

6.1 Khái niệm Trang 23 6.2 Phân loại 3 dạng thay đổi Trang 23 6.2.1 Thay đổi phát triển hay thay đổi thích ứng Trang 23 6.2.2 Thay đổi chuyển tiếp Trang 24 6.2.3 Thay đổi chuyển đổi Trang 24 6.3 Ba mô hình quản trị thay đổi phổ biến Trang 24 6.3.1 ADKAR Model Trang 24 6.3.2 KOTTER’S Model Trang 24 6.3.3 MCKINSEY’S 7S Model Trang 25

VII Môi trường VUCA Trang 26

7.1 VUCA là gì? Trang 26 7.1.1 Khái niệm Trang 26 7.1.2 Chiến lược giúp Doanh nghiệp đứng vững trong thời kỳ VUCA Trang 27 7.2 Kỹ năng để Doanh nghiệp dẫn đầu trong kỷ nguyên VUCA Trang 28

Chương 3 KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA MỘT TỐ CHỨC/ DN

I Lập kế hoạch quản trị sự thay đổi cho Công ty AA Corporation Trang 32 1.1 Giới thiệu Trang 32 1.2 Lập kế hoạch quản trị sự thay đổi chiến lược của công ty AA Corporation Trang 36 1.2.1 Thành lập nhóm lập kế hoạch quản trị sự thay đổi chiến lược của công ty Trang 36 1.2.2 Sau khi đánh giá và phân tích, về AA Corporation cần lập kế hoạch cụ thể để thực hiện các thay đổi chiến lược của công ty đó như sau: Trang 36 1.2.3 Các bước lập kế hoạch quản trị sự thay đổi của công ty AA Corporation Trang 38

II Thay đổi chiến lược của Công ty Trang 42

KẾT LUẬN Trang 46 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trang 50

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi lời tri ân sâu sắc đến Cô TS Lưu Thị Thanh Mai Trong quá trình tìm hiểu và học tập môn Hành Vi Tổ Chức Và Quản Trị Sự Thay Đổi, em đã nhận được sự giảng dạy và hướng dẫn rất tận tình, tâm huyết của Cô

Cô đã giúp em tích lũy thêm nhiều kiến thức hay và bổ ích Từ những kiến thức mà Cô đã truyền đạt, em xin thực hiện tiểu luận “SỰ THAY ĐỔI CỦA HÀNH

VI CÁ NHÂN, HÀNH VI NHÓM VÀ HÀNH VI TỔ CHỨC TRONG MÔI TRƯỜNG VUCA PHỨC TẠP CỦA THẾ GIỚI HIỆN NAY VÀ LẬP KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CHO CÔNG TY CP XD KIẾN TRÚC AA”

Tuy nhiên, kiến thức về môn học và ứng dụng thực tiễn của em vẫn còn những hạn chế nhất định, nội dung, số liệu, thông tin trình bày trong tiểu luận được tham khảo và tổng hợp từ Internet Do đó, không tránh khỏi những thiếu sót và chỉ mang tính tương đối trong quá trình hoàn thành bài tiểu luận này Mong Cô xem và góp ý

để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn

Kính chúc Cô hạnh phúc và thành công hơn nữa trong sự nghiệp “trồng người” Kính chúc Cô luôn dồi dào sức khỏe để tiếp tục dìu dắt nhiều thế hệ học trò đến những bến bờ tri thức

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I Hành V i Tổ Chức

1.1 Khái niệm Hành vi tổ chức

➢ Hành vi là hành động, cử chỉ, thái độ, thói quen của con người, bao gồm hành

vi vô thức và hành vi có ý thức

➢ Hành vi tổ chức là một môn khoa học quản lý nghiên cứu một cách có hệ thống

về các hành vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác của con người với tổ chức

1.2 Vai trò của Hành vi tổ chức

➢ Hành vi tổ chức có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức và sự tôn trọng và đảm bảo các giá trị và lợi ít cá nhân của người lao động

➢ Hành vi tồ chức giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người lao động Đây

là cơ sở quan trọng của nâng năng suất lao động và hiệu quả của việc thực hiện công việc của người lao động

➢ Hành vi tồ chức giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở sự chia sẽ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức

➢ Hành vi tồ chức có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức mói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng Hành vi tồ chức giúp cho người lao động thay đổi nhận thức, thái độ

và do đó có được những hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức

➢ Học tập, nghiên cứu về Hành vi tồ chức rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự nói riêng Hành vi tồ chức giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người, v.v , và tạo

nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức

1.3.3 Chức năng kiểm soát:

Khi nhà quản lý đặt câu hỏi “ Tôi có thể làm gì để cho nhân viên A nỗ lực hơn trong công việc?”

1.4 Cơ hội và thách thức

1.4.1 Những cơ hội và thách thức về phía tổ chức

✓ Sự mở rộng hoặc giảm biến chế người lao động trong tổ chức

✓ Sự đa dạng của lực lượng lao động

✓ Sự thay đổi của tổ chức

✓ Xu hướng phân quyền cho nhân viên

✓ Khuyến khích sự sáng tạo

✓ Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

✓ Đòi hỏi về nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

✓ Nâng cáo kỹ năng lao động của người lao động

1.4.2 Những cơ hội và thách thức về phía môi trường

✓ Chiến lược cạnh trạnh

✓ Xu hướng toàn cầu hóa

✓ Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội

1.5 Các cấp độ (đối tượng) của hành vi tổ chức

Nói cách khác, quản lý làm việc cho quản trị và quản trị quyết định mọi việc của tổ chức

Quản lý (Management) là công việc cần tiếp nhận, thực hiện và giải quyết các vấn đề

để đạt được mục tiêu của quản trị

Về trách

nhiệm

Quản trị cần có tầm nhìn, đặt ra các chiến lược, biết thúc đẩy, truyền cảm hứng và ra những chính sách thuyết phục để cấp dưới tuân theo Quản trị

có thẩm quyền xem xét một vấn đề nào đó được cho phép hoặc không

Quản lý cần khả năng tổ chức, thực hiện các chính sách một cách linh hoạt, có chiến thuật

và mang lại hiệu quả Quản lý cần thực hiện vấn đề được cho phép một cách tối ưu nhất

Về thẩm

quyền Cấp cao nhất Cấp trung và cấp dưới

Vai trò trong

tổ chức Quản trị có vai trò quyết định

Quản lý đóng vai trò điều hành

Về đối tượng Nhắm đến quản trị con người Nhắm đến quản lý công việc

▪ Sự thỏa mãn công việc ( quan trong nhất)

▪ Mức độ tham gia công việc

▪ Cam kết tổ chức ( lòng trung thành và tận tụy với tổ chức)

▪ Bẩm sinh, gien di truyền

▪ Môi trường nuôi dưỡng

▪ Môi trường học tập

▪ Môi trường xã hội

▪ Môi trường văn hóa

➢ Con người thường có những nét tính cách đối lập nhau Các nhà nghiên cứu các đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc điểm tính cách chủ yếu Mỗi đặc điểm đều có tính đối lập

➢ Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực

sự bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các đặc điểm tính cách của bản thân

▪ Thứ nhất: Những đặc điểm cuả tính cách sẽ quyết định cách thức hành

động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống nhất định

▪ Thứ hai: Tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách cư xử của họ với

các thành viên khác trong nhóm khi họ làm việc trong cùng một nhóm 2.3 Động lực

➢ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao

➢ Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

➢ Tạo động lực cho người lao động ?

▪ Tạo động lực cho người lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

▪ Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và là mục tiêu của quản

lý Người lao động có động lực làm việc sẽ tạo khả năng tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc

➢ Nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động

▪ Nhóm nhân tổ thuộc về tổ chức

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

- Văn hóa tổ chức

- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)

- Quan hệ nhóm

- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động

▪ Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

- Đặc điểm tính cách của người lao động

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

▪ Nhóm nhân tố thuộc về công việc

- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

- Mức độ hao phí về trí lực

2.4 Nhận thức

➢ Nhận thức: Là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấm

tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể

▪ Những cá nhân khác nhau có thể nhìn nhận và hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau

▪ Không ai nhìn thấy được hiện thực, mọi người chỉ diễn giải những gì mình nhìn thấy và gọi nó là hiện thực

▪ Sở dĩ có sự nhận thức khác nhau của con người về cùng một sự vật hiện tượng là vì nhận thực của con người chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố

➢ Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân thức

▪ Yếu tố bên trong chủ thể nhận thức: thái độ, tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm quá khứ, các kỳ vọng, trình độ chuyên môn, văn hóa, …

▪ Các yếu tố thuộc bối cảnh nhận thức: địa điểm, thời gian, ánh sáng, nhiệt

độ

▪ Các yếu tố khách thể nhận thức (Đối tượng nhận thức): sự hấp dẫn, sự khác biệt, sự thay đổi, sự gần gũi

mà cá nhân sẽ lặp lại hoặc điều chỉnh hành vi cũ trong tương lai

→Sự học hỏi là quá trình được kiểm soát bởi cá nhân

2.6 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức

Môi trường bên ngoài được biết là có tác động đáng kể đến hành vi của một người

Một mô tả ngắn gọn về các yếu tố bên ngoài như sau:

2.6.1 Yếu tố kinh tế

Hành vi của một cá nhân bị ảnh hưởng ở mức độ lớn bởi môi trường kinh tế

Một số yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hành vi cá nhân như được giải thích dưới đây:

➢ Mức độ việc làm:

Các cơ hội việc làm cho các cá nhân ảnh hưởng nhiều đến hành vi của cá nhân

đó Nếu cơ hội việc làm ít hơn, cá nhân sẽ phải gắn bó với một tổ chức cụ thể mặc

dù anh ta không có sự hài lòng trong công việc Anh ta có thể có hoặc không trung thành với ban quản lý nhưng anh ta sẽ ở lại tổ chức chỉ vì lợi ích tiền tệ Ngược

lại, nếu cơ hội việc làm nhiều hơn thì doanh thu của nhân viên cũng nhiều hơn

Họ sẽ tiếp tục thay đổi công việc cho đến khi tìm được công việc lý tưởng, mang lại cho họ sự hài lòng tối đa về tiền bạc cũng như tâm lý

➢ Mức lương:

Sự cân nhắc chính của mọi nhân viên đang làm việc trong tổ chức là tiền lương của anh ta.Mặc dù sự hài lòng trong công việc là rất quan trọng, những những gì một người sẽ nhận được về mặt tiền bạc, là yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định của một người lao động ở lại một tổ chức cụ thể hay chuyển sang một tổ chức khác sẽ trả nhiều lượng hơn

➢ Môi trường kinh tế chung:

Một số nhân viên đang làm việc trong các văn phòng Chính phủ hoặc các công việc trong khu vực công (công việc nhà nước) không bị ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh tế Bất kể vị trí kinh tế của tổ chức, họ sẽ nhận được tiền lương của họ Trong khi đó, những nhân viên làm việc trong các tổ chức bị ảnh hưởng nặng nề bởi chu

kỳ kinh tế sẽ bị sa thải và thôi việc Đối với những nhân viên này, đảm bảo công việc và thu nhập ổn định là yếu tố quan trọng nhất trong khi những nhân viên cũ

sẽ được thúc đẩy bởi một số yếu tố khác

➢ Phát triển công nghệ:

Mặc dù công nghệ không phải là một yếu tố kinh tế, nhưng tôi đưa nó vào các yếu tố kinhtế vì tác động của nó đến cơ hội việc làm của từng cá nhân Sự phát triển của công nghệ đã làm cho công việc được nâng cao trí tuệ và nâng cấp hơn Một số công nhân sẽ bị không thích ứng kịp khi họ được trang bị để làm việc trên máy móc mới Điều này làm cho nhiệm vụ của ban quản lý là phải đào tạo lại các nhân viên Đối với những người đón nhận và làm quan với công nghệ mới, công việc sẽ rất bổ ích và đầy thử thách

2.6.2 Các yếu tố văn hóa xã hội:

Môi trường xã hội của một cá nhân bao gồm mối quan hệ của anh ta với các thành viên trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, người giám sát và cấp dưới Hành vi của người khác không phải với cá nhân mà nói chung cũng là một phần của môi trường xã hội của anh ta Tương tự, mỗi cá nhân đều có nền tảng văn hóa, nền tảng

định hình giá trị và niềm tin của anh ta Đạo đức nghề nghiệp cần thành tích, kỳ vọng

và giá trị được khen thưởng, nỗ lực là những yếu tố văn hóa quan trọng có tác động đến hành vi cá nhân

2.6.3 Yếu tố chính trị

Môi trường chính trị của đất nước sẽ ảnh hưởng không trực tiếp đến hành vi

cá nhân mà thông qua một số yếu tố khác Ở một quốc gia ổn định và chính trị sẽ có mức độ việc làm ổn định (cả về số lượng và chất lượng) và mức đầu tư vốn cao Trong khi đó, các công ty không muốn đầu tư số tiền lớn vào một quốc gia bắt ổn về chính trị Hệ tư tưởng chính trị của một quốc gia ảnh hưởng đến hành vi cá nhân thông qua quyền tự do tương đối dành cho công dân của quốc gia đó Một quốc gia

có thể có một xã hội được kiểm soát hoặc xã hội ít bị kiểm soát hơn Sự tự do tương đối dành cho các cá nhân có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, thiết kế công việc và hiệu suất của họ

2.6.4 Môi trường Pháp lý

Các quy tắc và luật pháp được chính thức hóa và các tiêu chuẩn hành vi thành văn bản Cả quy tắc và luật đều được thực thi nghiêm ngặt bởi hệ thống pháp luật Luật pháp liên quan đến tất cả các thành viên của xã hội, ví dụ như Giết người là một tội phạm bất hợp pháp và bị trừng phạt bởi luật pháp và áp dụng cho tất cả những người trong hệ thống Việc tuân theo luật một cách tự nguyện cho phép dự đoán được các hành vi của cá nhân

* Hành vi cá nhân bị ảnh hưởng bởi nhiều hệ thống tổ chức và nguồn lực

Các yếu tố tổ chức này được giải thích dưới đây:

➢ Cơ sở vật chất:

Môi trường vật chất tại nơi làm việc là sự sắp xếp của con người và mọi thứ sao cho có ảnh hưởng tích cực đến con người Một số yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân là mức độ tiếng ồn, nhiệt, ánh sáng, thông gió, độ sạch sẽ, tính chất công việc, nội thất văn phòng, số lượng người làm việc tại một địa điểm nhất định, v.v

➢ Cơ cấu và thiết kế tổ chức:

Chúng liên quan đến cách thức thiết lập các bộ phận khác nhau trong tổ

chức Hệ thống báo cáo là gì? Các đường truyền thông tin được thiết lập như thế nào giữa các cấp khác nhau trong tổ chức Hành vi và hiệu suất của cá nhân

bị ảnh hưởng bởi nơi người đó phủ hợp với hệ thống phân cấp của tổ chức

➢ Lãnh đạo:

Hệ thống lãnh đạo do ban quản lý thiết lập để đưa ra định hướng, hỗ trợ, tư vấn và huấn luyện cho các cá nhân Hành vi của con người bị ảnh hưởng rất nhiều bởi hành vi của cấp trên hoặc lãnh đạo Hành vi của các nhà lãnh đạo quan trọng hơn phẩm chất của họ

3.2.2 Nhóm không chính thức: Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các

cá nhân được hình thành không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của

tổ chức

*** Phân biệt nhóm chính thức và nhóm không chính thức

NHÓM CHÍNH THỨC NHÓM KHÔNG CHÍNH THỨC

Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của

tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng

các hoạt động cá nhân

Trong môi trường làm việc, các nhóm này được hình thành do nhu cầu giao tiếp xã hội

+ Nhóm lợi ích: Là nhóm mà các thành

viên liên kết với nhau để đạt được một

+ Nhóm chỉ huy: Được xác định theo sơ đồ

tổ chức, gồm 1 nhà quản lý và một số nhân

viên dưới quyền

+ Nhóm nhiệm vụ: Bao gồm một số người

cùng làm việc để hoàn thành một công việc

nào đó theo sự phân công của tổ chức

mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong số

họ quan tâm

+ Nhóm bạn bè: Được hình thành khi

các cá nhân có những đặc điểm chung, bất kể họ có làm việc cùng nhau hay không

3.3 Lý do hình thành nhóm

➢ Ý nghĩa

Cá nhân tham gia các nhóm khác nhau vì nhiều lý do Các nhóm khác nhau cung cấp những lợi ích khác nhau cho thành viên của nhóm mình Vì vậy một người có thể tham gia một số nhóm nhất định

➢ Lý do hình thành nhóm

▪ An toàn: Bằng cách tham gia một nhóm nào đó, các cá nhân có thể giảm

được tình trạng mất an toàn của tình trạng đơn lẻ Mọi người cảm thấy mạnh mẽ và tự tin hơn khi họ thuộc một nhóm nào đó

▪ Hội nhập: Các nhóm có thể đáp ứng nhu cầu xã hội Mọi người có thể phát

triển các mối quan hệ khi là thành viên nhóm Đối với nhiều người, những mối quan hệ trong công việc này thỏa mãn nhu cầu hội nhập của họ

▪ Sức mạnh: Điêu gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt được lại thường có

thể đạt được qua hành động nhóm Trong nhiều trường hợp nhóm có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ được tài năng, kiến thức để hoàn thành công việc

3.4 Các giai đoạn hình thành nhóm

➢ Giai đoạn hình thành: Là giai đoạn đầu tiên khi nhóm được hình thành Các

thành viên trong nhóm còn rụt rè, giữ gìn, sống kép kín, ít chia sẻ Xung đột chỉ mang tính cá nhân

➢ Giai đoạn xẩy ra những xung đột: Các tính cách trong nhóm bắt đầu va chạm

và hình thành nên “bè phái”.Sự giao tiếp trong nhóm ở giai đoạn này vẫn còn hạn chế., vì một số cá nhân chưa thực sự sẵn sàng lắng nghe và cởi mở

▪ Giai đoạn bình thường hóa: Đây là lúc mà các thành viên bắt đầu thấy

được lợi ích của việc công tác cùng nhau và giảm bớt xung đột nội bộ, và bắt đầu cảm thấy an toàn khi bày tỏ quan điểm, lăng nghe Giai đoạn này

sẽ hình thành nên các chuẩn mực nhóm

▪ Giai đoạn hoạt động trôi chảy (phát triển): Nhóm đã hoạt động ổn định

các thành viên thoải mái bày tỏ quan điểm của mình Nhóm hỗ trợ các thành viên của mình và trong hóm có sự đồng thuận với các quyết định chung

3.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhóm

➢ Vai trò của cá nhân trong nhóm

- Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất định trong nhóm phải tuân thủ

- Vai trò ảnh hưởng tới hành vi cá nhân Mỗi người đều có một số vai trò nhất định và hành vi của người đó thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm

- Nghiên cứu vai trò của cá nhân trong nhóm có ý nghĩa rất lớn đối với nhà quản lý Khi biết đối tượng của mình thuộc nhóm nào và vai trò của họ ra sao, người quản lý sẽ dự đoán chính xác hơn về hành vi của nhân viên và tìm được cách tốt nhất để xử lý các tình huống đó

- Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên, nhưng không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực, tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm

Để phát triển tính liên kết nhóm các nhà quản lý có thể sử dụng các biện

pháp sau đây:

- Giảm quy mô nhóm

- Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm;

- Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau;

- Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành thành viên trong nhóm

- Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác

- Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên,

▪ Tuy nhiên, nếu như nhóm tham gia vào việc giải quyết vấn đề, các nhóm lớn thường đạt điểm cao hơn so với các nhóm nhỏ

➢ Thành phần nhóm

Thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức đa dạng Vì vậy, các nhóm không đồng nhất sẽ hiệu quả hơn so với nhóm đồng nhất và trong các nhóm này, thông tin cũng như năng lực mà các thành viên

có được sẽ đa dạng hơn

➢ Địa vị cá nhân trong nhóm

Địa vị là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm

▪ Địa vị có thể đạt được một cách chính thực, địa vị do tổ chức quy định, thông qua các chức vụ nhất định Địa vị chính thức thường gắn liền với lợi ích Chính điều này tạo ra giá trị của địa vị

▪ Ngoài ra, đại vị có thể đạt được một cách không chính thức nhờ những đặc điểm cá nhân như: trình độ giáo dục, tuổi tác, kỹ năng, kinh nghiêm, Được các thành viên khác trong nhóm đánh giá cao Địa vị không chính thức cũng rất quan trọng

IV Văn Hóa Tổ Chức

4.1 Khái niệm

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm

được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn các hành vi của những người lao động trong tổ chức

4.2 Ba cấp độ Văn Hóa Tổ Chức: Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ

4.2.1 Các vật thể hữu hình (Cấp độ 1)

Cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tương vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện môi trường làm việc

4.2.2 Các giá trị được tuyên bố (Cấp độ 2)

Được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua triết lý kinh doanh, phong cách lãnh đạo,

4.2.3 Các giá trị ngầm định (Cấp độ 3)

Đó là các giá trị ngầm định Khi các giá trị được tuyên bố, được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dẫn trở thành giá trị ngầm định Cac giá trị ngầm định thường khó thay đổi và nó ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc và hành vi của nhân viên trong tổ chức

4.3 Bảy đặc điểm cốt lõi của Văn Hóa Tổ Chức: thể hiện bản chất cốt lõi văn hóa của một tổ chức

1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro

2) Chú ý tới các khía cạch chi tiết khi thực hiện công việc

3) Sự định hướng kết quả công việc

4) Hướng tới con người

5) Hướng tới nhóm người lao động

6) Tính hiếu thắng

7) Sự ổn định

→ Việc đánh giá tổ chức dựa trên 7 đặc tính này sẽ cho thấy một bức tranh tổng thể về văn hóa tổ chức đó Những đặc tính này có thể kết hợp với nhau theo nhiều cách khác nhau hình thành nên nhiều loại hình tổ chức khác nhau

4.4 Tác động văn hóa mạnh đến Hành Vi Cá Nhân

➢ Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ đích, và có sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn

➢ Văn hóa mạnh sẽ có ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên lớn hơn so với một nền văn hóa yếu Mặt khác văn hóa mạnh còn có mối liên quan tới việc giảm mức độ thay thế nhân viên trong tổ chức

➢ Tác động của văn hóa mạnh đến hành vi nhân viên

▪ Ảnh hưởng tích cực:

+ Giảm sự luận chuyển lao động

+ Tăng tính nhất quán của hành vi

▪ Ảnh hưởng tiêu cực

+ Có thể cản trở sự thay đổi

+ Có thể cản trợ sự sáp nhập

4.5 Chức năng, thuận lợi của Văn Hóa Tổ Chức

Văn hóa thực hiện một số chức năng trong tổ chức như:

➢ Văn hóa có vai trò xác đinh ranh giới Nghiã là văn hóa tao ra sự khác biệt giữ

tổ chức này với tổ chức khác

➢ Văn hóa có chức năng lan truyền cho các thành viên trong tổ chức

➢ Văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ

➢ Văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội

➢ Văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động

4.6 Xây dựng văn hoá tổ chức

▪ Tạo ra một văn hoá tích cực trong tổ chức không thể làm được trong một sớm một chiều, việc xây dựng văn hoá đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể thành viên

▪ Hãy nhìn lại định nghĩa về văn hoá tổ chức: “Văn hoá tổ chức có thể được coi

là một hệ thống các giá trị cốt lõi, mục tiêu, thái độ và phong cách làm việc được chia sẻ xuyên suốt trong tổ chức tạo ra một nhận diện riêng của tổ chức đó.”

▪ Có thể cho rằng văn hoá của tổ chức là một hiện tượng tự nhiên, tổ chức của bạn sẽ xây dựng văn hoá một cách vô tình hay hữu ý

▪ Do đó, để xây dựng văn hoá tổ chức một cách có mục tiêu, bạn cần xác định loại hình văn hoá của tổ chức, xác định các đầu việc cần làm để xây dựng văn hoá bạn muốn, các đầu việc này bao gồm nhưng không giới hạn:

o Thiết lập giá trị cốt lõi của tổ chức

o Thiết lập mục tiêu tổ chức

o Kết nối toàn bộ thành viên trong tổ chức

o Tạo ra cách thức làm việc trong tổ chức

V Văn Hóa Doanh Nghiệp

5.1 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá là khái niệm rất rộng, hiểu đơn giản, văn hoá bao gồm tất cả những sản phẩm mà con người tạo ra trong đời sống

Văn hoá thường tồn tại và gắn liền trong một phạm vi nhất định: Văn hoá dân tộc, Văn hoá gia đình… Trong phạm vi một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế, hay đơn giản là một đơn vị, hội nhóm tập thể, văn hoá cũng sẽ tồn tại

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, từ đó trở thành quy tắc, tập quán quen thuộc ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp đồng thời chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hoá doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt của một doanh nghiệp so với tất

cả các doanh nghiệp khác Để tạo ra sự khác biệt này, doanh nghiệp phải xây dựng

văn hoá dựa trên hai yếu tố:

▪ Định hướng, chiến lược của công ty (sứ mệnh, tầm nhìn)

▪ Những giá trị mà công ty đang có (giá trị)

5.2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp

Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức hàng đầu với phần còn lại? Chính

là sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp, những tổ chức thành công biết cách xây dựng cho mình một nền văn hóa hiệu quả cao (high-performance culture)

Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững

và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ

▪ Đối với bên ngoài

o Tạo sự khác biệt với doanh nghiệp khác

o Tạo sự hấp dẫn nhân tài

o Tạo sự tin cậy của đối tác

o Tạo được hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp

o Tạo được niềm tin của cộng động

o Bảo vệ doanh nghiệp trước sự công phá từ bên ngoài

▪ Đối với bên trong

o Tạo sự đoàn kết, gắn bó bên trong doanh nghiệp

o Xây dựng được những truyền thống tốt đẹp

o Phát hiện những tài năng tiềm ẩn thông qua các hoạt động văn hóa

o Xây dựng được niềm tự hào của nhân viên về công ty mình

o Thu hút nhân viên tiềm năng

o Tăng hiệu suất làm việc

➢ Những yếu tố xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa công ty không chỉ bao gồm những yếu tố vô hình, mơ hồ mà còn được thể hiện qua nhiều khía cạnh:

▪ Tầm nhìn; Giá trị; Thực tiễn; Con người; Sức mạnh của câu chuyện; Môi trường làm việc cởi mở

Chẳng hạn như:

▪ Cách ứng xử, giao tiếp, thói quen của mọi người trong công ty

▪ Cách nhận thức và ứng xử của nhân viên công ty với thế giới bên ngoài

▪ Quy định trong nội bộ công ty

6.2 Phân loại 3 dạng thay đổi

6.2.1 Thay đổi phát triển hay thay đổi thích ứng

Là những sự điều chỉnh ở quy mô nhỏ, dần dần, có tính lặp lại mà tổ chức thực hiện nhằm phát triển sản phẩm, cải thiện quy trình, tinh chỉnh chiến lược thích ứng với thời gian Một số ví dụ về kiểu thay đổi này có thể kể đến như việc thuê một nhân

sự mới để giải quyết nhu cầu gia tăng khối lượng công việc hoặc những nỗ lực để nhằm thu hút các ứng viên chất lượng cao hơn so với nhân viên hiện tại về với công

ty

6.2.2 Thay đổi chuyển tiếp

Là những sự thay đổi chuyển tổ chức từ trạng thái hiện tại sang một trạng thái lớn hơn để giải quyết một vấn đề nào đó, ví dụ như thực hiện sáp nhập và mua lại

6.2.3 Thay đổi chuyển đổi

Thay đổi mang tính chuyển đổi đề cập đến những sự điều chỉnh lớn hơn về quy mô và phạm vi Kết quả của dạng thay đổi này biểu thị một sự khác biệt to lớn, đôi khi là đột ngột so với hiện trạng Một số ví dụ về kiểu thay đổi mang tính chuyển đổi là ra mắt sản phẩm mới, quyết định mở rộng quy mô kinh doanh ra thị trường quốc tế,…

6.3 Ba mô hình quản trị thay đổi phổ biến

6.3.1 ADKAR Model : được tạo ra bởi Prosci Jeff Hiatt, bao gồm 5 yếu tố sau:

1) Awareness of the need for change – Nhận thức về nhu cầu thay đổi;

2) Desire to participate in and support the change – Mong muốn được tham gia

và ủng hộ cho sự thay đổi;

3) Knowledge about how to change – Kiến thức về làm thế nào để thực hiện thay đổi đó;

4) Ability to implement change and behaviors – Khả năng thực hiện các thay đổi

và hành vi;

5) Reinforcement to sustain the change – Củng cố để duy trì sự thay đổi

6.3.2 KOTTER’S Model:

Quy trình 8 bước dẫn đầu thay đổi của Kotter: John Kotter là giáo sư của

ngôi trường Đại học vô cùng danh tiếng Harvard Ông đã xây dựng nên quy trình để quản trị sự thay đổi bao gồm 8 bước:

▪ Tăng tính cấp bách cho sự thay đổi;

▪ Tạo ra một liên minh mạnh mẽ để ủng hộ và thực hiện thay đổi;

▪ Xây dựng tầm nhìn và chiến lược;

▪ Truyền đạt tầm nhìn;

▪ Loại bỏ các chướng ngại vật và rào cản;

▪ Tạo ra các thành công, chiến thắng ngắn hạn;

▪ Xây dựng và phân tích dựa trên các thay đổi;

▪ Áp những thay đổi đó vào văn hóa hóa Doanh nghiệp

6.3.3 MCKINSEY’S 7S Model

Các nhà cố vấn kinh doanh Robert H Waterman Jr và Tom Peters đã thiết kế ra mô hình quản trị sự thay đổi này để xem xét tổng thể 7 yếu tố sau (được chia thành 2 nhóm):

▪ Yếu tố cứng: Chiến lược, cấu trúc, hệ thống

▪ Yếu tố mềm: Giá trị được chia sẻ, kỹ năng, phong cách, đội ngũ