Slide bai giang quan tri van hanh hub

Lý thuyết và bài tập quản trị vận hành full đại hoc ngân hàng ngành quản trị kinh doanh gfjfjtfjhfhgfgfgfhddshhjghjygjughydyfdretrhfghfjdjrstsfhcggfkut

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)

ü Hàng hóa (Goods): Là các mặt hàng vật chất do các tổ chức kinh doanh

sản xuất.

ü Dịch vụ (Services): Là các hoạt động cung cấp một số kết hợp về thời

gian, địa điểm, hình thức và giá trị tâm lý (Stevenson, 2018).

Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ

(Stevenson, 2018).

Khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ

(Heizer và công sự, 2020)

ü Sản xuất (Production) được định nghĩa là “quá trình chuyển đổi từng

bước một dạng vật liệu này sang dạng khác thông qua quá trình hóa học hoặc cơ học để tạo ra hoặc nâng cao tiện ích của sản phẩm đối với người sử dụng”

ü Sản xuất là việc tạo ra hàng hoá và dịch vụ (Heizer và cộng sự, 2020)

ü Vận hành (Operations) là một phần của tổ chức, liên quan đến việc

chuyển đổi một loạt các yếu tố đầu vào thành đầu ra (sp/dv) theo yêu cầu (Kumar & Suresh, 2009).

Sơ đồ hệ thống sản xuất

https://courses.lumenlearning.com/boundless-business/chapter/introduction-to-operations-management/

Đặc điểm của hệ thống sản xuất

v Sản xuất là hoạt động có tổ chức, vì vậy mọi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu.

v Hệ thống chuyển đổi các đầu vào khác nhau thành các đầu ra hữu ích.v Nó không hoạt động tách biệt với hệ thống tổ chức khác.

v Có phản hồi về các hoạt động, điều này là cần thiết để kiểm soát và cải tiến hiệu quả của hệ thống

Phân loại hệ thống sản xuất

Sản xuất tại cửa hàng (Job -shop), theo lô (Batch), hàng loạt (Mass ), liên tục (Continuous).

Khái niệm

Quản trị vận hành (OM) là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị dưới dạng hàng hóa và dịch vụ bằng cách biến đầu vào thành đầu ra (Heizer và cộng sự, 2020).

Lịch sử ra đời OM

(Stevenson, 2018)

Lịch sử ra đời OM

(Heizer và cộng sự, 2020).

Để tạo ra hàng hóa và dịch vụ, tất cả các tổ chức đều thực hiện ba chức năng:

ü Marketing

ü Production/operationsü Finance/accounting

(Stevenson, 2018).

(Heizer và cộng sự, 2020).

Định nghĩa OM nhấn mạnh các thành phần:

ü Nguồn lực: Gồm nhân lực, vật lực và vốn đầu vào của quá trình sản xuất.

ü Hệ thống: Là sự sắp xếp các thành phần được thiết kế để đạt được các

mục tiêu theo kế hoạch.

ü Các hoạt đổng chuyển đổi và gia tăng giá trị: Mục tiêu của việc kết hợp

các nguồn lực trong các điều kiện được kiểm soát là biến chúng thành hàng hóa và dịch vụ có giá trị cao hơn các yếu tố đầu vào ban đầu

Sơ đồ hệ thống sản xuất/vận hành

10 Quyết định chiến lược OM

üThiết kế hàng hóa và dịch vụüQuản lý chất lượng

üChiến lược quy trình và năng lựcüCác chiến lược vị trí

üSự bảo trì

ü Năng suất là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào

ü Năng suất là tỷ lệ đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) chia cho các yếu tố đầu

vào (nguồn lực, chẳng hạn như lao động và vốn)(Heizer và cộng sự, 2020).

Năng suất có thể được cải thiện bằng cách:

§ Kiểm soát đầu vào (giảm đầu vào, đầu ra không đổi)

§ Cải tiến quy trình để cùng một đầu vào mang lại đầu ra cao hơn§ Bằng cách cải tiến công nghệ

Năng suất có thể được đo lường ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành, cấp độ quốc gia và cấp độ quốc tế.

ü Khi năng suất được đo lường riêng biệt cho từng nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất, nó được gọi là năng suất yếu tố hoặc năng suất từng phần.

ü Khi năng suất được đo lường cho tất cả các yếu tố sản xuất cùng nhau, nó được gọi là năng suất các yếu tố tổng hợp.

Với mục đích nghiên cứu năng suất nhằm mục đích cải tiến, có thể thực hiện các loại phân tích sau:

ü Phân tích xu hướng: Nghiên cứu sự thay đổi năng suất của công ty

trong một khoảng thời gian.

ü Phân tích theo chiều ngang: Nghiên cứu năng suất so với các doanh

nghiệp khác có cùng quy mô và hoạt động kinh doanh tương tự.

ü Phân tích theo chiều dọc: Nghiên cứu năng suất so với các ngành khác

và các doanh nghiệp khác có quy mô khác nhau trong cùng ngành.

ü Phân tích ngân sách: Thiết lập một định mức cho năng suất của một

giai đoạn tương lai về ngân sách, dựa vào các nghiên cứu như trên và hoạch định các chiến lược để đạt được nó.

Năng suất một yếu tố: NS= số đơn vị sp đã sx ra/số đầu vào đã sử dụngNăng suất đa yếu tố: NS= số đầu ra/tổng số đầu vào

Ví dụ:

Công ty X muốn đánh giá năng suất lao động và năng suất đa yếu tố của mình bằng một hệ thống mới Công ty có 4 nhân viên, mỗi người làm việc 8 giờ mỗi ngày (với chi phí trả lương là 640 đô la/ngày) và chi phí chung là 400 đô la mỗi ngày Công ty X xử lý được 8 bản mỗi ngày

Hệ thống mới xử lý 14 bản mỗi ngày Giờ làm việc và lương của nhân viên là như nhau, nhưng chi phí chung hiện là 800 đô la mỗi ngày.

ü Năng suất lao động của hệ thống cũ là bao nhiêu?ü Năng suất lao động của hệ thống mới là bao nhiêu?ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là bao nhiêu?ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là bao nhiêu?

ü Năng suất lao động của hệ thống cũ là:ü Năng suất lao động của hệ thống mới là:ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là:ü Năng suất đa yếu tố của hệ thống cũ là:

ü Năng suất lao động đã tăng từ 0,25 lên 0,4375 Thay đổi là (0,4375 - 0,25)/0, 25 = 0,75, tức là năng suất lao động tăng 75%

ü Năng suất đa yếu tố đã tăng từ 0,0077 lên 0,0097 Sự thay đổi này là (0,0097 - 0,0077)/0,0077 = 0,26, hoặc tăng 26% trong năng suất đa yếu tố.

Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất:

1 Tỷ lệ vốn/lao động: Là thước đo mức độ đầu tư vào nhà máy, máy móc và công cụ để sử dụng có hiệu quả số giờ lao động hay không.

2 Sự khan hiếm của một số tài nguyên: Các tài nguyên như năng lượng, nước và số lượng kim loại sẽ tạo ra các vấn đề về năng suất.

3 Thay đổi lực lượng lao động: Thay đổi lực lượng lao động ảnh hưởng đến năng suất ở một mức độ lớn hơn, bởi vì của vòng quay lao động.

4 Cải tiến và công nghệ: Đây là nguyên nhân chính làm tăng năng suất.

Yếu tố ảnh hưởng đến năng suất:

5 Hiệu ứng điều tiết: Những hạn chế này đặt ra những hạn chế đáng kể đối với một số công ty, dẫn đến sự thay đổi về năng suất.

6 Quyền thương lượng: Quyền lực thương lượng của lao động có tổ chức để chỉ huy tăng lương vượt mức sản lượng tăng đã có tác động tiêu cực đến năng suất.

7 Các yếu tố quản lý: Các yếu tố quản lý là cách một tổ chức được hưởng lợi từ kỹ năng lập kế hoạch và quản lý độc đáo của người quản lý.

8 Chất lượng cuộc sống công việc: Là một thuật ngữ mô tả văn hóa tổ chức, và mức độ thúc đẩy và thỏa mãn nhân viên của nó.

Ba yếu tố quan trọng để cải thiện năng suất: Đó là lao động, vốn, nghệ thuật và khoa học quản lý (Heizer và cộng sự, 2020).

1 Lao động, đóng góp khoảng 10% mức tăng hàng năm.

2 Vốn, đóng góp khoảng 38% vào mức tăng hàng năm.

3 Quản lý, đóng góp khoảng 52% mức tăng hàng năm.

Các chức năng của OM

1 Vị trí của cơ sở vật chất.

2 Bố trí nhà máy và Xử lý vật liệu.3 Thiết kế Sản phẩm.

4 Thiết kế Quy trình.

5 Kiểm soát sản xuất và lập kế hoạch.6 Kiểm soát chất lượng.

7 Quản lý Vật tư.8 Quản lý Bảo trì.

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)

(Heizer và cộng sự, 2020).

??

??

Xu hướng

Theo mùa

Theo chu kỳ

Ngẫu nhiên

Nhu cầu trung bình trong bốn năm

Cao điểm theo mùa

Thành phần xu hướng

Nhu cầu thực tế

Biến động ngẫu nhiên

Dự báo mới (cho nhu cầu tháng 3):F3 = 142 + 0,2 (153 - 142) = 144,2

Do đó, dự báo nhu cầu trong tháng 3 được làm tròn thành 144.

ThángDoanh sốF

1180 175.00 2168 175.50 3159 174.75 4175 173.18 5190 173.36 6205 175.02 7180 178.02 8182 178.22

Ft = α(At-1) + (1 - α)(Ft-1 + Tt-1)Tt = β(Ft - Ft-1) + (1 - β)Tt-1

Trong đó:

Ft : San bằng số mũ theo trung bình thời kỳ tTt: San bằng số mũ theo xu hướng thời kỳ tAt : Nhu cầu thực tế thời kỳ t

α: Hệ số san bằng theo trung bình β: Hệ số san bằng theo xu hướng

Bước 1: Dự báo trung bình tháng 2

Bước 2: Tính toán xu hướng tháng 2

Bước 3: Tính toán FIT tháng 2FIT2= 12.8+1.92=14.72

Tương tự: Tính toán FIT tháng 3

–––––––––––

Chỉ số mùa vụ = Nhu cầu trung bình hàng tháng 2003-2005Nhu cầu trung bình theo tháng trùng tên= 90/94 = 0,957

Doanh số (y) Chi phí (x)x2xy

Tracking Signal(RSFE/MAD)

-10/10 = -1-15/7.5 = -2

0/10 = 0-10/10 = -1+5/11 = +0.5+35/14.2 = +2.5

- Lấy ý kiến bộ phận quản lý

- Lấy ý kiến tổng hợp của lực lượng bán hàng- Phương pháp Delphi

- Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)

q Lựa chọn quy trình công nghệ (phương thức sản xuất) mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để sản xuất linh kiện hay sản phẩm.

q Mua hay tự sản xuất? Mua một phần hay mua toàn bộ sản phẩm?q Căn cứ chọn quy trình sản xuất

+ Mục đích và nhiệm vụ kinh doanh.+ Năng lực sản xuất của DN.

+ Trình độ sản xuất.

+ Khả năng đảm bảo chất lượng.+ Đặc điểm của thị trường.

+ Năng lực tài chính

Cấu trúc của dòng sản xuất

- Sản xuất theo đơn hàng riêng lẻ- Sản xuất hàng loạt

- Sản xuất dây chuyền- Sản xuất liên tục

- Sản xuất gián đoạn

Các dạng qui trình công nghệ cơ bản

• Qui trình khai thác, điều chế (Conversion Process).

• Qui trình chế tạo tại nhà máy (Fabrication Process).

• Qui trình lắp ghép (Assembly Process).• Qui trình thử nghiệm (Testing Process)

Cấu trúc một sản phẩm dịch vụ

Một số nguyên tắc cơ bản khi thiết kế dịch vụ

- Hệ thống cung ứng dịch vụ phải là một chỉnh thể thống nhất - Hệ thống phải thân thiện, trân trọng với khách hàng.

- Hệ thống phải bền vững.

- Nhân viên chuyên nghiệp, thiết bị chuẩn mực

- Phải thể hiện được chất lượng dịch vụ với khách hàng càng đầy đủ, càng nhanh chóng càng tốt.

- Tiết kiệm tối đa (có thể) nguồn lực cũng như thời gian cho các bên tham gia.- Làm dịch vụ phải thành tâm.

Một số mô hình cung ứng dịch vụ thông dụng

- Mô hình dây chuyền- Mô hình tự phục vụ

- Mô hình phục vụ riêng biệt

Bài giải

FC = 3.000 triệu đồng/thángAVC= 3 triệu đồng/sản phẩmP= 5 triệu đồng/sản phẩm /SP

1 Sản lượng và doanh thu hòa vốnTại điểm hòa vốn Pr =0, ta có

QBEP=FC/(P-AVC)= 3000/(5-3)

= 1.500 SP

TRBEP = FC/(1-AVC/P) = 3.000/(1-3/5)= 7.500 triệu đồng

2 Lợi nhuận khi công ty bán được trung bình 1.100 sản phẩm/tháng.

Pr = TR-TC = P.Q - (FC + AVC.Q) (= AVC) – FC) = 5*1.100 – (3.000 + 3*1.100) (= 1.100(5-3)-3.000) = 5.500 – 6.300

Q(P-(=2.200-3.000) = - 800 Triệu đồng

3 Số lượng sản phẩm để công ty thu được lợi nhuận là 3.000 triệu đồngQ= (Pr +FC)/(P-AVC)

= (3.000 + 3.000)/(5-3) = 3.000 SP

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)

Mục tiêu của mô hình vận tải là xác định mô hình vận chuyển tốt nhất từ một số điểm cung cấp (nguồn) đến một số điểm nhu cầu (điểm đến) để giảm thiểu tổng chi phí sản xuất và vận chuyển Mọi công ty có mạng lưới các điểm cung và cầu đều phải đối mặt với vấn đề như vậy.

Để giải quyết bài toán vận tải, chúng ta có thể sử dụng phần mềm để tính toán nhằm giảm bớt mức độ phức tạp.

Năm ý tưởng hữu ích để xác định sự sắp xếp tổng thể của nhiều cửa hàng:

1 Xác định vị trí các mặt hàng thu hút cao xung quanh ngoại vi của cửa hàng.

2 Sử dụng các vị trí nổi bật cho các mặt hàng hấp dẫn và có tỷ suất lợi nhuận cao.

3 Phân phối những thứ được gọi là “mặt hàng quyền lực” —có thể chiếm ưu thế trong chuyến mua hàng — cho cả hai bên lối đi và phân tán chúng để tăng khả năng xem các mặt hàng khác.

4 Sử dụng các vị trí cuối lối đi và quầy thanh toán cho các mặt hàng có tỷ suất lợi nhuận cao và hấp dẫn vì tỷ lệ tiếp xúc của chúng rất cao.

5 Truyền đạt sứ mệnh của cửa hàng bằng cách lựa chọn cẩn thận vị trí của bộ phận dẫn đầu.

Mục tiêu của bố trí nhà kho là tìm ra sự cân bằng tối ưu giữa chi phí xếp dỡ và chi phí liên quan đến không gian nhà kho Do đó, nhiệm vụ của ban quản lý là tối đa hóa việc sử dụng tổng số “khối lập phương” của nhà kho — nghĩa là, sử dụng toàn bộ khối lượng của nó trong khi duy trì chi phí xử lý vật liệu thấp.

Trong một bố trí vị trí cố định, dự án vẫn ở một nơi, và công nhân và thiết bị đến một khu vực làm việc đó Ví dụ về loại dự án này là một con tàu, một đường cao tốc, một cây cầu, một ngôi nhà và một bàn mổ trong phòng mổ bệnh viện.

Bố cục theo hướng quy trình có thể xử lý đồng thời nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ Đây là cách truyền thống để hỗ trợ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Nó hiệu quả nhất khi tạo ra các sản phẩm với các yêu cầu khác nhau hoặc khi xử lý khách hàng, bệnh nhân hoặc khách hàng có nhu cầu khác nhau.

Bố cục theo hướng quy trình thường là chiến lược đa dạng, khối lượng thấp Trong môi trường cửa hàng việc làm này, mỗi sản phẩm hoặc mỗi nhóm sản phẩm nhỏ phải trải qua một trình tự hoạt động khác nhau Một sản phẩm hoặc một đơn đặt hàng nhỏ được sản xuất

Ô làm việc, cơ sở nhỏ nhất trong các cơ sở tập trung, sắp xếp lại con người và máy móc thường được phân tán trong các phòng ban khác nhau thành một nhóm để họ có thể tập trung vào việc tạo ra một sản phẩm duy nhất hoặc một nhóm các sản phẩm liên quan.

Bố cục theo định hướng sản phẩm được sắp xếp xung quanh các sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm có khối lượng lớn, ít giống nhau Sản xuất lặp đi lặp lại và sản xuất liên tục.

Các giả định là:

1 Khối lượng đủ để sử dụng thiết bị cao

2 Nhu cầu sản phẩm đủ ổn định để đầu tư cao vào thiết bị chuyên dụng

3 Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa hoặc đang đến gần một giai đoạn trong vòng đời của nó, điều này có nghĩa là đầu tư vào thiết bị chuyên dụng

4 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu và linh kiện phải đầy đủ và có chất lượng đồng nhất (đủ tiêu chuẩn) để đảm bảo rằng chúng sẽ hoạt động với các thiết bị chuyên dụng

Thật vậy, mục tiêu của bố trí theo định hướng sản phẩm là giảm thiểu sự mất cân bằng trong dây chuyền chế tạo hoặc lắp ráp.

Những ưu điểm chính của bố cục theo định hướng sản phẩm là:

1 Chi phí biến đổi thấp trên mỗi đơn vị thường liên quan đến các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, khối lượng lớn

Cân bằng dây chuyền thường được thực hiện để giảm thiểu sự mất cân bằng giữa máy móc hoặc nhân viên trong khi vẫn đáp ứng sản lượng yêu cầu từ dây chuyền Để sản xuất ở một tỷ lệ xác định, ban quản lý phải biết các công cụ, thiết bị và phương pháp làm việc được sử dụng Sau đó, yêu cầu về thời gian cho mỗi nguyên công lắp ráp

Boeing 737, máy bay thương mại phổ biến nhất thế giới, được sản xuất trên dây chuyền sản xuất chuyển động, di chuyển với tốc độ 2 inch một phút trong quá trình lắp ráp cuối cùng.

Dây chuyền chuyển động, một trong số những cải tiến sản xuất tinh gọn tại cơ sở Renton, Washington, đã nâng cao chất lượng, giảm thời gian lưu chuyển, giảm mức tồn kho và cắt giảm yêu cầu về không gian Quá trình lắp ráp cuối cùng chỉ diễn ra trong 8 ngày — tiết kiệm thời gian là 70% — và lượng hàng tồn kho giảm hơn 55%.

QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

(OPERATION MANAGEMENT)

§ Hoạch định tổng hợp: là lập kế hoạch sản xuất cho một tương lai trung hạn Mục đích của nó là sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ quá trình sản xuất.

Trung hạn

Dài hạn

Now 2 months1 Year

Nhiệm vụ công việc và trách nhiệm

Lập kế hoạch trung gian được bắt đầu bởi một quá trình được gọi là lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP).

Đầu ra của S&OP được gọi là kế hoạch tổng hợp Kế hoạch tổng hợp liên quan đến việc xác định số lượng và thời gian sản xuất cho tương lai trung gian, thường từ 3 đến 18 tháng trước

§ Mỗi quan hệ với các yếu tố khác

Kế hoạch kinh doanhKế hoạch tổng hợp

Lịch trình sản xuất chínhChính sách và

Chiến lược Công ty

Các điều kiện về kinh tế

Cạnh tranh và Chính trị

Dự đoán Nhu cầu

Năm bước trong phương pháp biểu đồ:

1 Xác định nhu cầu trong từng thời kỳ.

2 Xác định năng lực về thời gian thường xuyên, thời gian làm thêm, và hợp đồng phụ từng thời kỳ.

3 Tìm chi phí lao động, chi phí thuê và sa thải, và chi phí giữ hàng tồn kho.

4 Xem xét chính sách của công ty có thể áp dụng cho người lao động 5 Xây dựng các kế hoạch thay thế và kiểm tra tổng chi phí của chúng.