Luận văn thạc sĩ Quản trị văn phòng: Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên – Môi trường và Bản đồ Việt Nam

ĐẠI HOC QUOC GIA HÀ NOI

TRUONG DAI HOC KHOA HOC XA HOI VA NHAN VAN

Phing Thi Thay

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN TRI VAN PHONG

HA NOI - 2024

ĐẠI HOC QUOC GIA HÀ NOI

TRUONG DAI HOC KHOA HOC XA HOI VA NHAN VAN

Phing Thi Thay

VAN DUNG PHUONG PHAP QUAN TRI THEO MUC TIEU

(MBO) TRONG QUAN TRI VAN PHONG TAI NXB

TAI NGUYEN — MOI TRUONG VA BAN DO VIET NAM

Chuyên ngành: Quan tri văn phòng định hướng ứng dụng

Mã số: 8340406.01 (UD)

XÁC NHẠN HỌC VIÊN CAO HỌC ĐÃ CHỈNH SỬA

THEO QUYET NGHỊ CUA HOI DONG CHAM LUẬN VĂNChủ tịch hội đồng cham luận văn Người hướng dẫn khoa học

TS Cam Anh Tuấn PGS.TS Đào Đức Thuận

HÀ NỘI - 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phùng Thị Thủy - Học viên lớp Cao học Quản trị văn phòng

khóa QH-2021-X, Trường Đại học Khoa học xã hội và Nhân văn, Đại học Quốcgia Hà Nội Tôi xin cam đoan luận văn của tôi với dé tài “Van dụng phương

pháp quản tri theo mục tiêu (MBO) trong quản trị văn phòng tại NXB Tài

nguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoahọc do cá nhân tôi thực hiện Dé thực hiện luận văn này, tôi có tham khảo kết

quả nghiên cứu của nhiều công trình khoa học khác nhau và chú thích đầy đủ

theo đúng quy định.

Luận văn này của tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của

PGS.TS Đào Đức Thuận — Nguyên Trưởng kho Lưu trữ học và Quản tri văn

phòng — Trưởng phòng Tô chức cán bộ, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn,

Đại học Quốc gia Hà Nội.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu được tôi trình bày trong luận văn làhoàn toàn trung thực, do chính tôi thực hiện thu thập, khảo sát, tìm hiểu và chưa

từng được công bố trên bat kỳ một phương tiện nào.

Cá nhân tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Hội đồng khoa học về

nội dung nghiên cứu của đê tài này do tôi là tác giả.

Hà Nội ngày tháng năm 2023

Học viên

Phùng Thị Thủy

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành luận văn với đề tài “Vận dụng phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — Môi

trường và Bản đồ Việt Nam”, tôi đã nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và giúpđỡ nhiệt tình từ rất nhiều cá nhân và đơn vị.

Tôi xin gửi lời trân trọng biết ơn tới cô giáo hướng dẫn, PGS.TS Đào

Đức Thuận - người đã đồng hành, hỗ trợ định hướng và giúp đỡ tôi tận tâmtrong suốt quá trình thực hiện luận văn này.

Xin gửi lời tri ân tới quý Thầy Cô thuộc Khoa Lưu trữ học và Quản trịvăn phòng đã truyền đạt tri thức cũng như tao mọi điều kiện dé tôi hoàn thành

khóa học của mình.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn bộ các anh chị em ở lớp Cao học Quản

trị văn phòng 2021 đã luôn đồng hành, giúp đỡ, tạo động lực giúp tôi suốt quátrình tham gia lớp học.

Tôi cũng xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới tập thể Ban lãnh đạo NXB

Tài nguyên — Môi trường và bản đồ Việt Nam, Lãnh đạo Văn phòng NXB cùngcác CBNV NXB đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được tiếp cận tài liệu, các vănbản quy phạm nội bộ, được khảo sát thực tế và hỗ trợ xử lý dữ liệu để tôi

hoàn thiện luận văn thạc sĩ của mình.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới bố mẹ cùng gia đình đã luôn đồng

hành, động viên, cô vũ, khích lệ, chia sẻ và tạo động lực cho tôi trong suốt thờigian qua.

Mặc dù đã cố gắng bằng tắt cả sự nhiệt tình, nỗ lực và kiến thức của mìnhdé tập trung cho công trình nghiên cứu, tuy nhiên Luận văn không thê tránhkhỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp và sự chỉdẫn tận tình từ các thầy cô, các bạn học và đồng nghiệp dé tiếp thu và hoàn

thiện luận văn được tốt hơn.

Học viên: Phùng Thị Thủy

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

DANH MỤC CÁC BANG

DANH MỤC CAC HÌNH VEDANH MỤC CÁC BIÊU ĐÒ

LOT MỞ DAU -cccccccrrtttH 44444222222EE1rtrrHnHH 4441772222222gtttrrrrrie 9

In.) 0.1: 0000077 92 Lich sử nghiên cứu Van G6 ccccssssessscsssssseessesssssssesesssssssevseesssssssveesesessssseesesssssseeeeeesen 11

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiÊn CUU uc ecessesesesesssssseseseesesssesseseseeseseeseseneeeeseseeeseesenees 13

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -222++++222EEEEEE22222zerrrrrrrrrrrrke 145 Phương pháp và nguồn tư liệu phục vụ nghiên cứu - 15

6 Những đóng góp mới của luận văn - 2+ 5++++++>+t+xvrertrterertrrerrrsrrersrervee 16

7 Ý nghĩa của dé tài nghiên cứu +22222222222222++++rrrrtttttrtrrtrtrrrrrrrre 168 Kết cấu của luận văn s se ++t9SEEEESEEEEEE2E1111271112211111271111271111271112211xerrxe 17

Chương 1: TONG QUAN VE PHƯƠNG PHAP QUAN TRI THEO MỤC TIEU

(MBO) VA VAN DUNG PHUONG PHAP QUAN TRI THEO MUC TIEU

TRONG QUAN TRI VAN PHONG oveccssssssssssssessssssesssssssssssssessssssecessssssssssssecsssssecessese 18

1.1 Một số khái niệm có liên QUAN csssecscssssssssesscssssnssesccssssssscssessssnsssccecssssssecseesseesssess 18

1.1.1 Quản trị theo mục tiêu (MBO): c c E311 3111 1 vn kg rrn 181.1.2 Quản trị văn phòng và mục tiêu của quản trị văn phÒñg -c«- s«<<<s<++<s+ 19

1.1.3 Một số thuật ngữ có liên quan NAC - 2-52 5£ ©SSE‡E‡ESEE+EEEEEEerEerkerkrreses 241.2 Khái quát về phương pháp quản trị theo mục tiêu và vận dụng phương

pháp quản trị theo mục tiêu trong quan tri văn phòng s-s-ss << 25

1.2.1 Nội dung phương pháp quan trị theo mục tiêu (MBO) 5< <<<<++sss+ 25

1.2.2 Phân biệt phương pháp MBO và một số phương pháp quản trị khác 341.2.3 Tâm quan trọng của việc vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

0/1587/7127/514852/,82/19,1-00000n0nẺ88 4 33 38

1.2.4 Các nhân to ảnh hưởng đến việc vận dụng vận dụng phương pháp quan trị theo

mục tiêu trong quản trị văn DhÒI + tk HT HH ng HH rệt 40

1.3 Các công cụ đo lường, đánh giá quản trị văn phòng theo phương pháp quảntri theo MUC HEU 5 56 55% 3< 4 00 90.000 09 0090 890908009000.000000800000 40 42

¡00c 1ei am = 45

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU TRONG LĨNH VỰCQUAN TRI VĂN PHÒNG TẠI NXB TÀI NGUYÊN - MOI TRƯỜNG VÀ BAN

DO VIET 79.077 472.1 Khái quát về NXB Tài nguyên - Môi trường và Ban đồ Việt Nam 47

QLD Lich sue Win n.n.ố.ố 47

2.1.2 Sơ lược về bộ máy văn phòng NXB Tài nguyên - Môi trường và Ban do Việt Nam

— 502.1.3 Mục tiêu của quản trị văn phòng giai đoạn 2019 - 2024 - «<- «<2 55

2.2 Mức độ phù hợp của việc van dụng vận dung phương pháp quan tri theo

mục tiêu trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên - Môi trường và Bản đồ2.3 Quá trình triển khai vận dụng MBO trong quản trị văn phòng tại NXB Tàinguyên - Môi trường và Ban đồ Việt Nam -cccccccossssssssrsrree 61

2.4 Kết qua phân tích về mức độ vận dung MBO với hiệu qua quản trị văn

phòng ở văn phòng NXB Tài nguyên - Môi trường va Bản đồ Việt Nam 692.5 Đánh giá chung về thực trạng vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

trong quản trị văn phòng theo phương pháp quản trị theo mục tiêu tại NXB 73

2.5.1 Đánh giá CHUNG TH HH HH kg rưy 73

2.5.2 Những wu điểm khi vận dụng vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu trong

quản trị văn phòng tại NXB Tai nguyên - Môi trường và Ban đô Việt Nam 74

2.5.3 Những nhược điểm trong vận dụng vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

0/138//7121/51812/,82/19,1-0/000n0nn088 Ầ 75

Tidus két ei 1 ẽ 76Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊTHEO MỤC TIEU TRONG QUAN TRI VAN PHÒNG TẠI NXB TÀI

NGUYEN - MOI TRUONG VA BAN DO VIET NAM cccccsse 77

3.1 Nhóm giải pháp quản trị hệ thống .a5* , 77

3.1.1 Nâng cao năng lực, trình độ, trách nhiệm của nhà quản trị các cấp 77

3.1.2 Cu thể hóa mục tiêu theo nguyên tac SMARTER osesessescescesvessessesseseeseesessessesseses 783.1.3 Thiết lập hệ thong đánh giá, do lường, cơ chế báo cáo kết quả hoàn thành mục

tiêu cho từng VỊ trt VIỆC AGI cv tHTHkTHHnHnHnHHnH gệt 84

3.2 Nhóm giải pháp t6 chức thực hiện -2222vvvvvvvvvvvvve 903.2.1 Hoàn thiện bộ Mô tả vị trí việc làm lấy cơ sở phân bồ mục tiêu các cấp 11t re, 913.2.2 Lập bang kế hoạch hành động bồ sung thêm cách kiểm tra, kiểm soát và các

nguon lực thựC NIEN eceeeccccccccccccccscccccccccccccccessssssssescsscsscccsssssssssesecsessesssssesseeeseeessseeeaees 933.2.3 Tăng cường hướng dẫn, kiểm tra, đánh gid theo Quy ceccscccccessecssessessessesssesvesseess 94

3.2.4 Xây dựng quy chế, quỹ thi dua khen thưởng/ kỷ luật hoặc điều chỉnh thang bang

lương theo Nig SHẤT +52 SESESEE‡EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE21211211211211211.11.1111 111 ye 95

3.2.5 Thường xuyên sửa đổi, bồ sung, cập nhật các quy trình, quy định, hướng dẫn có

3.3 Sản phẩm ứng dụng của luận văn 2 EE2222e+tttEEEEveeerrrrrrk 963.3.1 Hệ thong //171481/2/85/8/)/1/0,/PEEEENNE SA ai 96

3.3.3 Báo cáo kết quả đánh giá thực hiện mục tiêu Phòng DAN veces 99

3.3.4 Bảng mô tả VỊ tri VIỆC LAM eecececeesesesesessssesesssssesesesesesesseessesesesesesesesecseseseseseeesseneees 101

Tidu két Chuang 3 cssssssccssssssssccssssssssccsssnsessesssssscsscsssssssscesssssseseesssnsssssesssnssesessesnscseessees 1050000075 — 106DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHHẢO -s<-ccssccsssseevessssevssse 109

PHU LUC o 25-55 555 5s s95 5596 95995 Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TATViết tắt Nghĩa đầy đủ

BLĐ Ban Lãnh đạo

BSC Balanced Score Card

Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả công việc

CBNV Cán bộ nhân viên

CO Certificate of Origin - Giấy chứng nhận xuất xứ

CQ Certificate of Quality — Gidy chứng nhận chất lượngKPI Key Performance Indicator

Chỉ số do lường và đánh giá hiệu quả công việc

MBP Management By Prosess - Phương pháp quản trị theo quá trình

MBO Management By ObJectives - Phương pháp quản trị theo mục tiêuMBT Management By Time - Phương pháp quan lý theo thời gian

MODULE | Là các phân riêng lẻ trong phần mém, được thiết kế dé thực hiện mộtchức năng cụ thé nào đó

NXB Nhà xuất bản

OKR Objectives Key Result - Quản trị mục tiêu và kết quả then chốt

PEST Công cụ phân tích (Politics — Chính tri, Economics — Kinh rể, Social

— Xã hội, Technology — Kỹ thuật)QTVP Quản trị văn phòng

SERVER Máy chủ

Tiêu chuẩn đo lường mục tiêu (Specific — Cu thé/ dễ hiểu,

SMARTER | Measurable — Do lường được, Achievable — Khả thi, Realistics —

Thực tớ hop lý, Timebound — Có thời han, Engagement - Liên kết và

Relevant - Thich dang)

TGD Tông giám déc

TN&MT Tai nguyên và Môi trường

DANH MỤC CAC BANG

Số hiệu Nội dung Trang

Bảng 1.1 | Ma trận phân công trách nhiệm Dự án “Cấp phép xuất bản phẩm

điện tử” của NXB

Bảng 1.2 | Phân bô mục tiêu cấp phòng/ban NXB

Bảng 1.3 | Bảng mục tiêu cá nhân Ban Công nghệ - Dao tạo

Bang 1.4 | Bảng kế hoạch hành động mục tiêu cá nhân

Bang 1.5 | Bảng so sánh phương pháp MBO với MBP, MBT và OKR

Bảng 1.6 | Bảng hệ tiêu chí đánh giá kết qua (KPI)Bang 2.1 | Hiéu biết về MBO

Bang 2.2 | Mức độ vận dung MBO trong Quan tri văn phòng NXB

Bang 3.1 | Quy trinh Dang ky va giao chi tiéu KPIs

Bang 3.2 | Quy trình Báo cáo kết quả thực hiện KPIs

DANH MỤC CÁC HÌNH VE

Hình 1.1 | Quy trình MBO - 5 bước

Hình 1.2 | Cơ chế vận hành của MBO - 5 bướcHình 2.1 | Tòa nhà Nhà xuất ban Bản đồ

Hình 2.2 | Sơ đồ cơ cấu tô chức của Nhà xuất bản Ban đồ

Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tô chức của Văn phòng Nhà xuất bản Bản đồ

Hình 3.1 | Quy trình thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

DANH MỤC CÁC BIEU

Số hiệu Nội dung Trang

Biéu 1.1 | Biểu đồ KPI cho phòng Kinh doanh

Biéu 2.1 | Tỷ lệ CBNV văn phòng NXB phân theo độ tuôi năm 2022

LỜI MỞ ĐẦU1 Lý do chọn đề tài

Trước bối cảnh thế giới có nhiều thay đồi với xu hướng hội nhập quốc

tế ngày càng sâu rộng, Việt Nam tiếp tục công cuộc đổi mới toàn diện đất

nước Nền kinh tế phát triển mạnh, môi trường kinh doanh không ngừng biếnđôi tích cực cùng với sự tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học,công nghệ mang đến nhiều cơ hội, thách thức cho các cơ quan, doanh nghiệp

nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng.

Bat cứ một loại hình tổ chức nào được thành lập và đi vào hoạt độngđều hướng tới một mục tiêu nhất định Mục tiêu đó lớn hay nhỏ, dài hạn hayngắn hạn phụ thuộc vao lĩnh vực mà tô chức tham gia, môi trường ma tô chứchoạt động cũng như những nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu Để thực hiệnđược mục tiêu đó, đòi hỏi một đội ngũ thu thập, xử lý và cung cấp thông tinmột cách chuyên nghiệp, xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ, thôngtin hiện đại, nguồn nhân sự chất lượng cao Vậy, văn phòng tồn tại là một yêu tốkhách quan theo yêu cầu thực tế quản trị và vai trò của văn phòng được thể hiệnngày càng rõ rệt, mục tiêu của quản trị văn phòng ngày càng cụ thé và hướng

đến hiệu quả hơn.

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng khang định về vị trí và vai trò của công

tác văn phòng “Công tác văn phòng có tâm quan trọng đặc biệt, giúp cán bộlãnh đạo nắm được tình hình Cán bộ văn phòng nam tình hình sai thì lãnh

đạo sẽ giải quyết không đúng”' Văn phòng có thé coi là “cửa ngõ” của mộtcơ quan, tổ chức, là sợi dây gắn kết trong và ngoài tô chức, là thực thé hiện

hữu trong tất cả các cơ quan, doanh nghiệp từ trung ương đến địa phương, từ

cơ quan quản lý nhà nước, doanh nghiệp nhà nước đến các công ty đa quốcgia Vậy muốn tăng khả năng cạnh tranh, tối ưu nguồn lực và thúc đây pháttriển bền vững các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp phải đổi mới phương pháp

! Trích văn phòng Trung ương Đảng, về công tac văn phòng cap ủy Đảng, NXB Chính trị Quốc gia,

Hà Nội, 2001, tr 187.

9

quản trị văn phòng hiện đại hơn thay vì phương thức quản trị truyền thống tồntại nhiều khuyết điểm và kém hiệu quả trước đó.

Công ty TNHH Một thành viên Nhà xuất bản Tài nguyên — Môi trườngva Bản đồ Việt Nam (Sau đây gọi tắt là NXB Tài nguyên — Môi trường va Banđồ Việt Nam) là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ TN&MT, đã sớmnhận ra xu thé chung của xã hội Xuất phát từ mục tiêu phát trién của NXB Tàinguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam giai đoạn 2019 — 2024, định hướngcô phần hóa doanh nghiệp của Nhà nước cùng những khó khăn sau thời giandai ứng phó với đại dịch Covid — 19 đã cho thay phương pháp quản tri theothời gian, theo thâm niên hay theo quá trình như thực tế không còn phủ hợp và

hiệu quả nữa: Các cán bộ, công nhân viên chức chưa tự giác hoàn thành công

việc được giao; Tần suất đôn đốc, nhắc nhở, theo dõi, kiểm tra tùy thuộc vàophong cách lãnh đạo của nhà quản trị các cấp; Việc đánh giá kết quả hoàn

thành công việc còn mang định tính cao, chưa khuyến khích được CBNV thê

hiện năng lực của minh; , Lãnh đạo NXB Tài nguyên — Môi trường va Bản

đồ Việt Nam yêu cầu chú trọng hơn lĩnh vực quản trị văn phòng, đầu tư cơ sở

hạ tầng, đào tạo nâng cao kỹ năng, trình độ cho CBNV, từ đó tạo nền móng

phát triển bền vững cho NXB Tài nguyên — Môi trường và Ban đồ Việt Nam.

Quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương phap quản trị hiện đại cho

phép nhà quản trị đánh giá công việc dựa trên những mục tiêu, nhiệm vụ được

giao, có thể vận dụng ở bất kỳ cơ quan, tô chức, doanh nghiệp nào Nó là một

quy trình đơn giản, một nguyên tắc quản lý cho phép tất cả các cá nhân pháthuy tối đa sở trường, trách nhiệm Việc tập hợp người lao động có cùng mụctiêu, kết nỗi mục tiêu của tô chức với mục tiêu đơn vị/ phòng/ ban và mục tiêucá nhân sẽ khuyến khích, thúc đây họ làm việc vì mục tiêu chung, giảm bớtxung đột nhân sự, tạo cho CBNV cảm giác được đối xử công băng, từ đó nângcao năng suất, hiệu quả và toi ưu hóa nguồn lực, đồng thời phát huy kha năng

sáng tạo của CBNV, giải phóng năng lực và trí tuệ của nhà lãnh đạo.

Trong khi đó, phương pháp quản trị truyền thống (theo quá trình haytheo thời gian) mà NXB Tài nguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam đã vận

10

dụng có thê kiểm soát công việc chính xác và duy trì ý thức kỷ luật của CBNVnhưng cũng là nguồn cơn tạo sức ỳ, tính thụ động và hạn chế sáng tạo của

Là học viên cao học chuyên ngành Quản trị văn phòng, nhằm giảiquyết trăn trở của các nhà quản trị văn phòng nói chung và Chánh văn phòngNXB Tài nguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam nói riêng, học viên đã tìmhiểu nhiều phương pháp quản trị như: quản trị theo thời gian, quản trị theo quátrình, quản trị theo giá trị đã được áp dụng trong quản trị văn phòng, kết hợpvới thực trạng, nguồn lực hiện có của văn phòng NXB Tài nguyên — Môitrường và Bản đồ Việt Nam, tác giả nhận thấy phương pháp quản trị theo mụctiêu (MBO) là phương pháp phù hợp dé vận dụng tại NXB Tài nguyên — Môi

trường và Bản đồ Việt Nam thay vì đánh giá hiệu quả theo thâm niên như

Với mục đích áp dụng lý thuyết đã học để xây dựng căn cứ khoa họccho nhà quản trị văn phòng có thêm giải pháp tăng năng suất lao động kết hợpvới bối cảnh thực tiễn, tác giả chọn đề tài “Vận dụng phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) trong quản trị Văn phòng tại NXB Tài nguyên - Môitrường va Bản đồ Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của minh.

2 Lịch sử nghiên cứu van đề

Theo nghiên cứu cua tac giả, hiện chưa có công trình khoa học nghiên

cứu trực tiếp về việc ứng dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu vào quản

trị văn phòng mà chủ yếu nghiên cứu về việc vận dụng phương pháp này trong

quan tri nhân sự, quản tri kinh doanh

Dưới đây là một số công trình nghiên cứu ở mức độ khác nhau có liên quan

đến nội dung của Luận văn như:

- Luận án của tac giả Nguyễn Việt Cường (2016) về “Quản tri theomục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cỗ phan kinh doanh dangành trên địa bàn Hà Nội” Trên cơ sở lý thuyết và khảo sát thực tiễn, luận

án đã đưa ra một số thang đo mới: sự phù hợp của phương pháp MBO với

lãi

công tác quản trị; Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong côngty cổ phần; Điều kiện dé mở rộng ứng dụng thành công MBO của nhà quan trịcấp cao trong công ty cô phần kinh doanh đa ngành nhằm đưa ra một số đềxuất cho nha quản trị cấp cao ứng dụng thành công MBO trong công ty côphần kinh doanh đa ngành Tuy nhiên luận án chưa đưa ra được những biểumau cụ thé đề thuận tiện cho việc hiệu, đánh giá những giải pháp mà tác giả đã

đề cập đến.

- Luận án của tác giả Lê Văn Hòa (2015) về dé tài “Quản lý theo kếtquả trong thực thi chính sách công ở Việt Nam” Nghiên cứu phát triểnkhung lý thuyết về quản lý theo kết quả, thực thi chính sách công, quản lý thực

thi chính sách công theo kết quả Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng

quan lý thực thi chính sách công ở nước ta, tác gia đã chứng minh tinh khả thi

của việc áp dụng quản lý thực thi chính sách công theo kết quả ở nước ta và đề

xuất những giải pháp nhằm áp dụng nó ở Việt Nam.

- Luận văn của tác giả Vũ Thi La (2014) về “Ứng dụng phương phápquản trị theo mục tiêu cho khối Hành chính tại Trường Đại học Sư phạmkỹ thuật Hưng Yên” đã tông hợp và hệ thông đầy đủ về cơ sở lý luận, thực

tiễn của phương pháp quản trị theo mục tiêu, đưa ra quy trình và các bước

thực hiện quản trị theo mục tiêu ứng dụng dé quan tri khối hành chính trườngđại học công lập theo hướng tiếp cận hiệu quả.

- Báo cáo của 2 nghiên cứu sinh Nguyễn Việt Cường va Hoang Thanh

Hương đăng trên Tạp chí Kinh tế và Phát triển - Trường đại học kinh tế quốcdân, Số 164 tháng 2/2011 về “Quản trị theo mục tiêu tại Công ty cỗ phần

Ngoài ra, còn có một số công trình có liên quan khác cũng là cơ sở lý luận cho

tác giả nghiên cứu như:

- Giáo trình “ Lý luận về quan trị văn phòng” của nhóm tac giả PGS.TS Vũ Thị Phụng (Chủ biên) (2021), Nhà xuất bản đại học Quốc gia Hà Nội

- Sách “MBO Phương pháp quản lý mục tiêu va đánh giá nhân sựchuyên nghiệp” của tac gia Nakashima Tetsuo (Kim Ngân dịch) (2022), Nha

12

xuất bản Công thương đưa ra 6 bước đề tiến hành quản lý mục tiêu một cách

chính xác.

- Sách “Quản tri học” của tác giả PGS.TS Nguyễn Hữu Tri (2013), Nha

xuất ban Khoa học xã hội về các trường phái quản tri qua từng thời kỳ dé thayđược lịch sử hình thành và phát triển của các tư tưởng quản trị này và liên hệđến hiện tại.

- Sách “OKR Phương pháp thiết lập mục tiêu và quan lý công việcvượt trội” của tác giả Kazuhiro Okuda (Trần câm dịch) (2020), Nhà xuất bảnCông thương nói về vai trò và giải pháp quản lý công việc, thúc đây tổ chứcthông qua “Mục đích” (Objective) và “Kết quả quan trọng hay kết quả then

chốt” (Key Result).

- Sách “KPI Thước do mục tiêu trọng yếu” của tác giả David

Parmenter (Mai Chí Trung dịch) (tái bản lần thứ 4, năm 2022), Nhà xuất bản

tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra những điểm phù hợp, những hiểu lầm

và cách ứng dụng phương pháp luận KPI hiệu quả thông qua ví dụ minh hoa

cụ thể xây dựng bộ công cụ đo lường mục tiêu trọng yếu cho doanh nghiệp.

Ở phạm vi và mức độ nhất định, những tài liệu nêu trên là tư liệu quýgiá giúp tác giả phát triển khung lý luận về quản trị văn phòng theo phương

pháp quản trị theo mục tiêu và đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng vận dụng

tại văn phòng NXB Tài nguyên — Môi trường và Ban đồ Việt Nam dé cungcấp cơ sở thực tiễn cho việc vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu(MBO) trong quản trị văn phòng tại NXB, từ đó đưa ra giải pháp khắc phụcnhững tồn tại hiện có nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động văn phòng Vì vậy,đề tài của Luận văn này sẽ là điểm mới, không bị trùng lặp về đối tượng vàphạm vi nghiên cứu Đồng thời kết quả nghiên cứu của đề tài là căn cứ có giátrị tham khảo cho các đề tài có liên quan khác.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu* Mục tiêu nghiên cứu

13

- Một là, tong quan về quản tri theo mục tiêu và vận dụng phương pháp

quản tri theo mục tiêu trong quản tri văn phòng;

- Hai là, Phân tích, đánh giá thực trạng vận dụng lý thuyết quản trị

theo mục tiêu trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — Môi trường và

Ban đồ Việt Nam.

- Ba là, Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc day vận dụng vận dụng

phương pháp quan trị theo mục tiêu trong quản tri văn phòng tai NXB Tài

nguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam

* Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề đạt được các mục tiêu nghiên cứu kể trên, dé tài đặt ra các nhiệm vụnghiên cứu cụ thể sau:

- Tìm hiéu lý luận chung về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO);

- Phân tích thực trạng quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — Môi trường và

Bản đồ Việt Nam từ đó đánh giá được những thành tựu, hạn chế của việc vận

dụng vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu trong quản trị văn phòng;

- Đưa ra đề xuất, kiến nghị nhằm thúc đây vận dụng phương pháp quản trị nàytrong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị văn phòng theo phương pháp quản trị theo

mục tiêu tại NXB Tài nguyên - Môi trường va Bản đồ Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Luận văn nghiên cứu những giải pháp cụ thể hóa mục tiêu theonguyên tắc SMARTER, xây dựng cơ chế báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu(KPI) và các giải pháp tổ chức, thực hiện nhằm vận dụng phương pháp quan

trị theo mục tiêu trong quản tri văn phòng tại NXB Tài nguyên — Môi trường

và Bản đồ Việt Nam.

+ Về không gian: Đề tài được thực hiện tại bộ máy văn phòng NXB Tàinguyên — môi trường và Bản đồ Việt Nam.

14

+ Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu chủ yếu trong 5 năm (từ năm 2019đến nay) dé thay rõ sự phù hợp và cấp thiết phải thay đổi phương pháp quản trị

nhăm nâng cao hiệu quả quản tri văn phòng.

5 Phương pháp và nguồn tư liệu phục vụ nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài “Van dụng phương pháp quản trị theo

mục tiêu (MBO) trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên - Moi trưởng và

Ban đô Việt Nam” tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu của quản trịvăn phòng và một số phương pháp và nguồn tư liệu cụ thể như sau:

- Phương pháp luận: Căn cứ trên cơ sở phương pháp luận Duy vật biện chứng

để khảo sát, phân tích, đánh giá, từ đó đưa ra những khái niệm làm rõ nhữngvấn đề thuộc phạm vi của đề tài.

- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Nghiên cứu các tài liệu, mạng Internet déhệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

trong quản trị văn phòng.

- Phương pháp quan sát: Quan sát cách tô chức, điều hành của lãnh đạo và

cách thực hiện công tac văn phòng của CBNV văn phòng NXB Tài nguyên —

Môi trường và Bản đồ Việt Nam.

- Phương pháp thống kê: Thu thập, tông hợp, trình bày số liệu về thực trạng

vận dụng phương pháp MBO và điều kiện ảnh hưởng đến việc vận dụng

phương pháp MBO trong quản trị văn phòng.

- Phương pháp so sánh: So sánh đặc điểm, tính chất của các phương pháp

quan trị theo kết qua, quản trị theo thời gian, quan trị theo quá trình dé phânbiệt được sự khác nhau giữa các phương pháp, từ đó đưa ra đánh giá về mức

độ phù hợp khi lựa chọn phương pháp áp dụng.

- Phương pháp phân tích, đánh giá: Phân tích định lượng các yêu tô ảnhhưởng đến hiệu quả hoạt động văn phòng như: theo thâm niên, theo độ tuổi vàtheo trình độ để đưa ra những lập luận mang tính khoa học cao, đánh giá,nhìn nhận một cách khách quan về ứng dụng vận dụng phương pháp quản trị

15

theo mục tiêu trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — Môi trường và

Bản đồ Việt Nam.

- Phương pháp sử dụng bảng hỏi: Khảo sát, lây ý kiến đánh giá mức độ hiểubiết về MBO, mức độ vận dụng MBO trong quản trị văn phòng tại NXB Tàinguyên — Môi trường và Bản đồ Việt Nam.

- Phương pháp chuyên gia: Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận được

nhiều sự hỗ trợ từ một số chuyên gia trong lĩnh vực quản tri văn phòng Nhờcó sự hỗ trợ và định hướng của chuyên gia, tác giả đã biết cách hình thành vànhận xét một van dé, lựa chọn phương pháp nghiên cứu phù hợp, phân tích kết

quả thu thập được khoa học hơn.

Ngoài ra, tác giả có sử dụng nguồn tư liệu nghiên cứu thu thập được từniên giám thống kê, sách, báo, tạp chí, internet, những tài liệu trong và ngoài

nước về MBO như: khái quát về MBO, quá trình phát triển của lý thuyết

MBO, những vấn đề cơ bản về MBO được biên soạn từ nhiều nguồn có liênquan.

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Trên cơ sở ly luận về MBO và mục tiêu cụ thé của lĩnh vực quản trịvăn phòng, tác giả đã hệ thống hóa về phương pháp quản trị theo mục tiêu

(MBO) trong quản trị văn phòng; Mức độ phù hợp của việc vận dụng phương

pháp MBO; Yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng phương pháp MBO trong

quản trị văn phòng;

- Luận van cũng dua ra được quy trình thực hiện và các công cu do

lường, đánh gia quản tri văn phòng theo phương pháp quản tri theo mục tiêu;

- Trên co sở so sánh các phương pháp quan tri, phân tích mức độ vandụng MBO trong quản trị văn phòng, tác giả đã chứng minh tính khả thi và

góc nhìn hiệu quả mới (có thé định lượng được) trong quản trị văn phòng.7 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

- Ý nghĩa lý luận: Đề tài nghiên cứu làm rõ hơn những luận cứ khoa học chứng

minh quản tri văn phòng theo MBO là phù hợp và kha thi.

16

- Ý nghĩa thực tiễn:

* Đối với NXB: Việc nghiên cứu vận dụng vận dụng phương pháp quản trị

theo mục tiêu trong quản trị văn phòng sẽ giúp văn phòng NXB thấy đượcnhững ưu điểm và hạn chế, cơ hội và thách thức, nguyên nhân của hạn chế làm

cơ sở đề xuất những giải pháp thúc đây vận dụng nhằm tối ưu nguồn lực cho

NXB trong thời gian tới.

* Đối với cá nhân: Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho cho bản thân tác giả cũngnhư các cán bộ - công chức - viên chức - nhân viên văn phòng biết cách vậndụng lý luận về MBO vào thực tiễn quản trị văn phòng, đồng thời lấy thực tiễn

dé cung cố lý luận và đoàn kết, đồng lòng thực hiện nhiệm vụ của bản thân

theo định hướng mục tiêu chung của NXB Tài nguyên — Môi trường và Bản

đồ Việt Nam Bên cạnh đó, quá trình nghiên cứu cũng giúp bản thân nhận thứcsâu sắc trách nhiệm của mình trong việc tham mưu, đề xuất với lãnh đạo văn

phòng những phương pháp quản trị văn phòng hiệu quả nhất, phù hợp nhất,

đáp ứng mục tiêu phát triển chung Mặt khác, luận văn được thông qua cũng

giúp bản thân tác giả hoàn thành chương trình khóa học.

8 Kết cấu của luận văn

Đề tài luận văn “Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

trong quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên - Môi trường và Bản đồ ViệtNam” ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục và phần phụ lục, nội dung

chính của luận văn bao gồm 3 Chương sau đây:

Chương 1 Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và vận

dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu trong quản trị văn phòng

Chương 2 Thực trạng vận dụng phương pháp quan trị theo mục tiêu (MBO) trong

quản trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — môi trường và Bản đồ Việt Nam

Chương 3 Giải pháp thúc đây vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)trong quan trị văn phòng tại NXB Tài nguyên — môi trường và Ban đồ Việt Nam

17

Chương 1

TONG QUAN VE PHƯƠNG PHÁP QUAN TRI THEO MỤC TIÊU

(MBO) VA VAN DUNG PHUONG PHAP QUAN TRI THEOMUC TIEU TRONG QUAN TRI VAN PHONG

1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1 Quản trị theo mục tiêu (MBO):

“Mục tiêu là thứ mà tổ chức co gắng dé đạt được hay là đích được tổ

chức hướng tới” Nói một cách lượng hóa, mục tiêu là trạng thái, là kết qua,là số liệu, là cột mốc mà t6 chức muốn đạt được trong một khoảng thời gianxác định Các mục tiêu là phương tiện dé hoàn thành sứ mệnh và là căn cứ déđịnh hướng hành động hay các quyết định điều hành của tổ chức Như vậy có

thể thấy, mục tiêu cần phải rõ ràng, theo hướng hành động được và đo lường được.

Thông thường một cơ quan, tô chức sẽ có 04 lĩnh vực mục tiêu chính: Mục

tiêu tài chính; Mục tiêu nội bộ (quy trình phòng/ban, liên phòng ban, cá nhân,

xây dựng văn hóa ứng xử ); Mục tiêu khách hang (trong và ngoài cơ quan, tổchức); Mục tiêu học hỏi & phát triển.

Từ định nghĩa “Mục fiêu” như trên, học viên cho rằng: “Quản trị theo mục

tiêu (MBO) là phương pháp quản trị tập hợp những biện pháp nhằm xác lập,do lường và đánh giá kết quả định hướng mục tiêu chung của tô chức thôngqua việc thỏa thuận, cam kết thực hiện mục tiêu giữa nhà quản trị và nhữngthuộc cấp của mình ”.

Ví dụ: Quản trị mục tiêu cho Ban Nhân sự - Lao động — Tiền lương

- Duy tri mức lương, thưởng cao hon 5% so với mức trung bình của thị

trường ngành Xuất bản.

- Nâng 95% sự hài long của CBNV về Ban

- Lap kế hoạch “Định biên Nhân sự” trước ngày 15/12 hàng năm

2 Định nghĩa theo “Tir điển Anh - Việt dành cho học sinh — Oxford standard The Windy”, nội dung 1:

“Objective (O): Something that you are trying to achive; an aim”, NXB Dai hoc Quoc gia Hà Nội,

nam 2019

18

Khác với cách quản trị bằng đầu vào hay theo quá trình thực thi Quản trị theo

mục tiêu (MBO) quan tâm nhiều hơn tới kết quả của nhiệm vụ đã được đề ramà ít chú ý tới cách thức đạt được mục tiêu Như vậy, MBO xét về mặt bảnchat, còn được hiểu như một phương pháp đối lập với phương pháp quan trịtruyền thống, quan liêu hay quản trị theo quy trình đến nay vẫn còn được áp

dụng tương đối phô biến, nhất là trong các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước.

Một phần khác biệt quan trọng nữa của MBO là đo lường và so sánh hiệu suấtthực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn tự họ đã đặt ra nên họ sẽ có nhiều khả

năng hoàn thành trách nhiệm của mình hơn.

1.1.2 Quản trị văn phòng và mục tiêu của quản trị văn phòng

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về “Quản trị văn phòng” ở các gócđộ tiếp cận khác nhau, chủ yếu tập trung vào phạm vi hoạt động của vănphòng theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp Trên cơ sở tổng hợp các kết quả nghiên

cứu, đồng thời căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của văn phòng, giáotrình “Ly /uận về quản trị văn phòng ” của nhóm tác giả Trường Đại học Khoa

học Xã hội và Nhân văn, trong khuôn khổ của bài luận, tác giả kế thừa kháiniệm này từ góc độ tiếp cận mục tiêu theo nghĩa như sau: “Quản trị văn phòng

là trách nhiệm và biện pháp của người đứng dau cơ quan, tổ chức, doanhnghiệp và người được uy quyên, nhằm hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểmsoát đề hoạt động của bộ máy văn phòng được khoa học, hiệu quả, hỗ trợ đắclực cho hoạt động quản lý, điều hành của lãnh đạo và giúp cơ quan, tổ chức,

doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chung”.

Từ định nghĩa trên, khái niệm “Quản trị văn phòng” được xác định gồm các

yêu tô sau:

3 Theo “Giáo trình lý luận về quản trị văn phòng”, PGS.TS Vũ Thị Phụng (chi

biên), TS Cam Anh Tuấn, TS Nguyễn Hồng Duy, TS Nguyễn Thị Kim Bình, TS.Phạm Thị Diệu Linh — NXB Đại học Quốc Gia 2021, Trang 64 - 65 và Tham khảo từkỷ yếu Hội thảo khoa học Quản trị văn phòng — Lý luận và thực tiễn của NXB Đạihọc Quốc gia Hà Nội năm 2005.

19

- Chủ thể của quản trị văn phòng là người đứng đầu các cơ quan/ tổchức/ doanh nghiệp và người được ủy quyền (tùy theo từng cơ quan/ tô chức).

Ví dụ: Người đứng đầu doanh nghiệp thường là Tổng giám đốc, giám đốc,người được ủy quyền là các Phó tổng giám đốc, giám đốc đơn vị, Chánh vănphòng/ Phó chánh văn phòng, các trưởng phòng hành chính/ phòng tổ chức

hành chính/ phòng hành chính — nhân sự

- Doi tượng của quản trị văn phòng là các hoạt động văn phòng như:Văn thư -lưu trữ, lễ tân khánh tiết, quản lý tài sản, quản lý nhân sự, kiểm soát

chi phi

- Chức năng, phương pháp quản trị van phòng gồm: hoạch định, tổ

chức, điều hành, kiểm soát thông qua các phương pháp, biện pháp cụ thé

- Mục tiêu quản trị văn phòng hướng tới là hoạt động của bộ máy văn

phòng được tô chức khoa học, hiệu quả, tăng năng suất, hỗ trợ đắc lực cho

hoạt động quản lý, điều hành của lãnh đạo và giup co quan, tô chức dat được

những mục tiêu đã định Mục tiêu của quản trị văn phòng có thé thay đổi theothời gian hoặc tùy thuộc vào định hướng phát triển của tô chức.

Mục tiêu cụ thể của quản trị văn phòng như sau:

1 Trụ sở hoặc nơi làm việc có quy mô và kiến trúc phù họp với tính chất, đặcđiểm của cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp, có không gian, cảnh quan đáp ứngyêu cẩu toi thiểu hoặc cao hơn, tạo cho người lao động môi trường sạch, dep,

thuận tiện, thoải mái và an toàn.

Vị dụ: Phụ lục II, nghị định số 152/2017/NĐ-CP ngày 27 tháng 12 năm 2017của Chính phủ có quy định “diện tích làm việc của các chức danh thuộc cấpHuyện” thì một chuyên viên và các chức danh tương đương có diện tích tối đa

cho 1 chỗ làm việc là 10 m2/ người Hoặc các doanh nghiệp quy định diện tích

tối thiêu cho 1 nhân viên làm việc là 3 m2/ người.

Đề đáp ứng được các yêu cầu trên, ở góc độ quản trị văn phòng, các cơ quancần áp dụng các biện pháp cụ thê như sau:

20

- Xác định tính chất, đặc điểm hoạt động và điều kiện của cơ quan, doanh

nghiệp như cơ quan nhà nước hay trường học hay bệnh viện hay doanh

- Xác định quy mô, kiến trúc của trụ sở như diện tích, tòa nhà làm việc, nơisản xuất, kinh doanh, các công trình phụ trợ Nếu là cơ quan nhà nước thì

phải căn cứ vào quy định chung.

- Lựa chọn địa điểm, tổ chức thiết kế, thi công hoặc thuê trụ sở làm việc hoặccải tạo trên nền trụ sở đã có sao cho phù hợp với yêu cầu và điều kiện của cơquan/ tô chức/ doanh nghiệp

2/ Dam bao day đủ điều kiện và phương tiện làm việc ở mức tối thiểu hoặc

cao hơn cho người lao động, bao gồm công cụ, phương tiện làm việc như:Phòng làm việc, bàn ghé, thiết bị ánh sáng, văn phòng phẩm, máy tính, máy

in, máy đếm tiên, chỗ để xe và các tiện nghỉ khác.

Vi dụ: Vitadairy† Việt Nam đưa ra tiêu chuẩn trang thiết bị, công cụ dụng cụ

làm việc cho vi trí nhân viên văn thư — lưu trữ bao gồm: 1 vị trí làm việc, Ibộbản ghé, 1 bộ đồng phục, 1 bộ máy tính dé ban cấu hình Core i5, ram 8GB,

màn hình 16 inch, 1 máy in Canon 2900, 1 máy photo tài liệu, 1 tủ hồ sơ kíchthước 2m x 1,8 mx 0,4 m, | kho chứa tài liệu diện tích 10 m2, phần mềm base— quản ly văn bản, các loại văn phòng phẩm.

Đề đáp ứng yêu cầu, các cơ quan/ đơn vị cần thực hiện các biện pháp sau:

- Có định hướng và kế hoạch cụ thê để đảm bảo điều kiện và phương tiện làm

việc cho khu vực văn phòng.

- Tổ chức mua sắm, bảo dưỡng thường xuyên các trang thiết bị văn phòng.

- Có quy định rõ ràng trách nhiệm của người quản lý, người sử dụng.

- Thực hiện kiểm kê định kỳ và đột xuất đối với các phương tiện, điều kiện

làm việc.

- Tổ chức thanh lý khi các phương tiện, trang thiết bị hết giá trị sử dụng.

3/ Chuẩn hóa các hoạt động quản lý hành chính

4 Công ty cô phần sữa Vitadairy Việt Nam

21

Ví dụ: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (ISO), cải cách hành chính,

chuyền đổi số và kê khai điện tử, xây dựng bảng mô tả công việc,

Đề hoạt động quản lý hành chính của văn phòng được thống nhất, nề nếp và

hiệu quả, việc chuẩn hóa các hoạt động hành chính là vô cùng cấp thiết, thông

qua các biện pháp sau:

- Phổ biến các chuân mực do nha nước và cơ quan cấp trên ban hành (thê hiệnqua hệ thống văn bản quy phạm pháp luật và văn bản hướng dẫn)

- Họp bàn, thảo luận ban hành hệ thống quy phạm nội bộ gồm các quy ché,quy định, quy trình hoặc tiêu chuẩn, quy chuẩn làm cơ sở cho việc tô chức,thực thi các hoạt động hành chính (có biểu mẫu đính kém)

- Phé biến, hướng dẫn thực hiện các quy chế pháp lý của nha nước, cấp trên va

các chuẩn mực, quy phạm nội bộ đến các đối tượng liên quan

- Kiểm tra, đánh giá, xử lý kết quả việc thực hiện công việc theo chuẩn mực đã

ban hành

4/ Đảm bảo thông tin cho hoạt động quản lý, điều hành

Đảm bảo, kiểm soát tốt nguồn thông tin sẽ làm cơ sở cho việc ban

hành các quyết định quan ly Dé đạt được mục tiêu nay, quản trị văn phòng có

- Tổ chức tốt công tác lưu trữ dé quản lý nguồn thông tin quá khứ

- Tổ chức việc tiếp dân, chăm sóc khách hang dé thu thập thông tin thực tế,trực tiếp, đồng thời tong hop thông tin từ báo chi, mang xã hội va dư luận

- Phân công trách nhiệm cho các don vi, cá nhân trong việc thu thập, xử lý

thông tin pháp lý, thông tin thực tiễn do văn phòng cung cấp

5/ Dam bao các hoạt động chung cua cơ quan, doanh nghiệp như hội họp, sựkiện, các chuyên công tác được tô chức khoa học, hiệu quả, thông suốt

22

Hoạt động hội họp, sự kiện nếu được tô chức khoa học, hiệu quả sẽ

góp phần nâng cao chất lượng các quyết định quản lý, vì vậy các cơ quan/

doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp sau đề đảm bảo suôn sẻ:

- Phân loại hội họp, sự kiện theo mục đích hoặc theo quy mô, tính chất- Chuẩn hóa về lễ nghi, trang trí cho từng loại hội hop

- Chuan hóa/ xây dựng chương trình (hoặc kịch bản mẫu) cho các cuộc họp,

hội nghị, sự kiện thường xuyên diễn ra

- Chuân hóa một số văn bản liên quan như: kế hoạch tổ chức, giấy mời, phátbiéu chào mừng

- Lập kế hoạch tổ chức chu đáo cho các cuộc họp, sự kiện quan trọng, phân

công, kiểm tra, giám sát và xử lý các tình huống phát sinh

6/ Đảm bảo tat cả tài sản, trang thiết bị, hệ thong cơ sở vật chất của cơ quan/

doanh nghiệp được quản lý chặt chẽ, theo đúng các quy định hiện hành

Cơ sở vật chất là nền tảng cho mọi hoạt động của cơ quan/ doanhnghiệp và văn phòng, vì vậy cần được sử dụng hiệu quả và quản lý chặt chẽ

thông qua các biện pháp sau:

- Ban hành quy chế và quy đinh về việc sử dụng, quản lý cơ sở vật chất- Đưa danh mục tài sản, thời gian khấu hao vào theo dõi

- Phân công bộ phận và cán bộ phụ trách về cơ sở vật chất

- Tổ chức thực hiện việc mua sắm, bảo dưỡng, sửa chữa, thanh lý trang thiết

bị, phương tiện làm việc theo đúng các quy định hiện hành

7/ Đảm bao sức khỏe, an toàn lao động và an ninh nơi làm việc

Đây là mục tiêu quan trọng đòi hỏi các cơ quan/ doanh nghiệp phải có

các biện pháp cụ thê như:

- Đảm bảo môi trường làm việc theo tiêu chuẩn về không gian, phòng chốngcháy né, an toàn giao thông nội bộ

- Thường xuyên tô chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ, nhân viên văn phòng

- Tổ chức bảo vệ cơ quan và bảo mật thông tin trong quá trình hoạt động

8/ Đảm bảo mọi thành viên trong cơ quan/ doanh nghiệp và đối tác, khách

hàng, người dân đến làm việc, giao dịch tại văn phòng đêu được tôn trọng, cơ23

quan có quy tắc ứng xử văn mình, chuyên nghiệp, lịch sự, thân thiện Các mối

quan hệ của cơ quan/ doanh nghiệp luôn được duy trì và mở rộng

Đề đạt được mục tiêu này, các cơ quan cần tổ chức tốt công tác lễ tânvà quan tâm, đầu tư xây dựng văn hóa doanh nghiệp với các biện pháp sau:

- Xây dựng, ban hành quy chế hoặc quy định về quy tắc ứng xử, lễ tân văn phòng,- Bồ trí cán bộ, nhân viên chuyên trách hoặc kiêm nhiệm

- Tạo dựng, quảng bá hình ảnh cơ quan thông qua truyền thông về sứ mệnh,tầm nhìn, mục tiêu, giá tri cốt lõi, thiết kế logo, slogan, bộ nhận diện thươnghiệu, xây dựng và phô biến các biểu tượng, giai thoại

- Theo dõi, đánh giá và xử lý kết quả thực hiện văn hóa doanh nghiệp

Ngoài những nội dung trên, tùy theo yêu cầu và điều kiện thực tế, mỗi cơquan/ doanh nghiệp có thé bổ sung các nội dung, biện pháp khác cho phù hợp.1.1.3 Một số thuật ngữ có liên quan khác

+ OKRs (Objectives and Key Results, viết tắt: OKR, OKRs): là phươngpháp quan trị theo mục tiêu và các kết qua then chốt, là một quy chuẩn thiếtlập mục tiêu được các cá nhân, nhóm và tổ chức sử dụng để xác định các mục

tiêu có thé đo lường được và theo dõi kết qua của chúng.

OKRs bao gồm một mục tiêu (một mục tiêu quan trọng, cụ thể, đượcxác định rõ ràng) và 3-5 kết quả chính (tiêu chí thành công có thé đo lườngđược sử dụng dé theo dõi việc đạt được mục tiêu đó), giúp đảm bảo tập trungnỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả công ty.

Các mục tiêu không chỉ quan trọng, cụ thể và được xác định rõ ràng, chúngcòn phải truyền cảm hứng cho cá nhân, nhóm hoặc tổ chức đang hướng tớichúng Các mục tiêu cũng có thể được hỗ trợ bởi các sáng kiến, đó là các kếhoạch và hoạt động giúp thúc đây các kết quả chính và đạt được mục tiêu.

Các kết quả chính phải đo lường được, theo thang điểm 0—100% hoặc với bấtkỳ giá trị số nào (ví dụ: số lượng, số tiền hoặc tỷ lệ phần trăm) mà các nhà lập

kế hoạch và người ra quyết định có thé sử dụng dé xác định xem những người

tham gia làm việc hướng tới kết quả chính có thành công Không nên có cơhội cho “vùng xám” khi xác định kết quả chính.

24

+ Mục tiêu SMARTER: Cụm từ SMART được George Doran sử dụng

lần đầu tiên trong số báo ra tháng 11/1981 trên tờ Management Review Sau

đó được phát triển thành SMARTER Nó là cụm từ viết tắt của các từ: Specific(Rõ ràng), Measurabale (Có thé đo lường được), Achievable (Khả thi),Realistics (Phù hợp), Time-bound (Có thời hạn), Engagement (liên kết), và

Relevant (thích đáng).

1.2 Khái quát về phương pháp quản trị theo mục tiêu và vận dụng phương

pháp quan trị theo mục tiêu trong quản trị văn phòng

1.2.1 Nội dung phương pháp quan trị theo mục tiêu (MBO)

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MOB) được Peter Drucker nêu

lần đầu tiên trong Cuốn sách: “Thực hành Quản lý (The Practice of

Management)” năm 1954 của ông Mặc dù các ý tưởng cơ bản về Quan lý

theo Mục tiêu (MBO) không phải là ý tưởng ban đầu của Drucker, nhưng

chúng đã rút ra từ các hoạt động quản lý khác dé tạo ra một “hệ thống” hoàn

chỉnh Ý tưởng này dựa trên nhiều ý tưởng được trình bày trong bài luận “The

Giving of Order” năm 1926 của Mary Parker Follett,.

Sau khi thuật ngữ và ý tưởng được đưa ra, học trò của Drucker, George

Odiorne, tiếp tục phát triển ý tưởng này trong Cuốn sách “Quyết định Quản lýtheo mục tiêu (Management Decisions by Objectives)” của ông, xuất bản vào

giữa những năm 1960 Đến những năm 1970 phương pháp này đã được phát

triển đến đỉnh điểm và MBO được giảng dạy như một phương pháp quản trịchính thống tại Trường Thương mại Harward và được ứng dụng rộng rãi bởi

các doanh nghiệp như Công ty máy tính Hewlett-Packard (HP)— công

ty tuyên bố Quản lý theo Mục tiêu (MBO) đã dẫn đến thành công của họ.Trung thành với những nguyên tắc quản lý khoa học của F.Taylor (1911),phương pháp này dựa trên quan điểm cho rang bat kì một hoạt động có tổ chứcnao cũng có thể quản lý được nếu nó được xác định, đo lường, giám sát cụ thể,vì thế, trong nhiều năm qua, phương pháp này vẫn là một trong những phương

25

pháp quản trị hiệu quả nhất và gần như đã trở thành chuẩn mực Quốc tế, đượcnhiều nhà quan tri ở nhiéu nước, nhiều lĩnh vực thừa nhận.

1.2.1.1 Quy trình triển khai quản trị theo mục tiêu

Trong nghiên cứu của mình, Drucker đã vạch ra quá trình sáu (6) bước

cho MBO, tuy nhiên trong khuôn khô của Luận văn này, tác giả cho rang Quytrình triển khai MBO được tiến hành khép kín theo 5 bước như sau (Hình 1.1):

Xác định

mục tiêucap cao

Nguồn: James H Donnelly, James L.Gibson và John M.lvancevich (2001),

Quan trị hoc căn bản, NXB Tong hợp, TP Hồ Chí Minh

Hình 1.1 Quy trình MBO — 5 bước

+ Bước 1: Xác định mục tiêu cấp cao

Đây là mũi tên dẫn đường cho sự phát triển của tổ chức do vậy cần:

- Xác định mục tiêu chung cho một thời kỳ nhất định (một năm, ba năm, năm

năm ) của tô chức dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn;

- Xác định vai trò của các đơn vi/ phòng ban tham gia vào thực hiện mục tiêu

Ví dụ: Với tầm nhìn của NXB Tài nguyên - Môi trường và Bản đồ Việt Namlà “Trở thành Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong biên tập, xuất bản bản

đồ từ truyền thống đến hiện đại ” và sứ mệnh là “Góp phần xây dựng và

khang định giá trị con người và đất nước Việt Nam đến bạn bè quốc tế”.

26

Mục tiêu của NXB giai đoạn 2019 — 2024 là “Ứng dụng công nghệ mới vàobiên tập xuất bản, xin cấp phép xuất bản phẩm điện tử” Vai trò của các đơnvi/ phòng ban tham gia thực hiện được thể hiện theo bảng sau:

Được thông báo — Informed (I) a7; m a =

1 Lập kế hoạch triên khai R |C C A

2 Chuan bị hô sơ, tong hợp thông tin | R I Ihoàn thiện hồ sơ xin cấp phép

3 Trình duyệt hồ sơ xin cấp phép R A

4 Nộp, nhận kết qua hồ so R |I I

5 Công bố kết qua, lưu hồ sơ R |I [I I {I I

6 Thiết kế, quản ly module “Xuất ban|C |R | 1 I |c I A

pham dién tir” trén website

7 Đào tạo, hướng dan vận hành | 1 R |I I I I

module mới

Bang 1.1 Ma trận phân công trách nhiệm Dự án “Cap phép xuất bản phẩm điện tử”Khi thiết lập các mục tiêu cấp cao, đặc biệt là những mục tiêu chiến lược được

thực hiện dựa trên các kỹ thuật phân tích và phán đoán của quản trị như:

Đánh giá các yếu tổ tác động của môi trường chung (PETS: Politics —yêu tố về chính trị pháp luật; Economics — yếu tô về kinh tế; Technologies —

yếu tô công nghệ; Sociality — yêu tố về văn hóa, xã hội).

Phân tích các tác động của môi trường kinh doanh (đối thủ cạnh tranhcùng ngành; nhà cung ứng: quyền lựa chọn của khách hang; xu hướng củakhách hàng; sản phẩm thay thê).

27

Phân tích nội bộ của tô chức trong những điều kiện sẵn có (Bảng

SWOT: Strengths — điểm mạnh, Weeknesses — điểm yếu, Opportunities — cơ

hội, Threats — thách thức; chuỗi giá trị; mô hình 7S: Strategy — chiến lược,Structure — cơ cau tổ chức, System — hệ thống, Style — phong cách, Staff — con

người, Skill — kỹ nang, Shared values — giá tri chung).

+ Bước 2: Phân bô mục tiêu cấp dưới

Bước này cần tiến hành:

- Cấp trên thông báo cho cấp dudi về những mục tiêu của tổ chức

- Cùng cấp dưới bàn bac thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới cóthé thực hiện được Cấp dưới dé ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp

trên duyệt và thông qua.

Nhà quản trị thực hiện phân bồ mục tiêu cho cấp dưới thông qua phân tích cơcau tô chức, phân tích công việc dé phân định rõ vai trò của cấp dưới và ủy

quyền của cấp trên, xây dựng bảng mô tả vị trí việc làm.

Ví dụ: Từ mục tiêu “Ứng dụng công nghệ mới vào biên tập xuất bản” của

NXB va ma trận trách nhiệm trên, mục tiêu được phân bồ cho phòng ban như sau:

Mục tiêu Chí tiêu ĐơnCấp Phòng ban Cấp Phòng ban vị

Được cấp phép xuất bản phẩm điện tử | Phòng QLXB

trong quý 1/2019

Ứng dụng CNTT | Thiết kế, quản lý Modul “Xuất bản | Ban Công nghệ

trong quản tri phẩm điện từ” trên website trong quý | và Đào tạo

vận hành 1/2019

Dam bảo tính liên tục của thông tin, dữ | Ban Công nghệ

liệu trên server và Đào tạo

Bảng 1.2 Bảng mục tiêu cấp phòng ban NXB

Mục tiêu Chỉ tiêu Người thực

Câp cá nhân Câp cá nhân hiện

Thiết kế, quản ly Modul | Thiết kế giao diện 2 website| Sỹ, Nghĩa

28

Kết nối đữ liệu website NXB

với website Bản đồ điện tử:

https://emap.bando.com.vn/ vàsách điện tử:https://ebook.bando.com.vn/

Bảng 1.3 Bảng mục tiêu cấp ca nhân Ban Công nghệ - Dao tạo

+ Bước 3: Triển khai thực hiện/ Kế hoạch hành động

Trên cơ sở các mục tiêu đê ra, câp trên và nhân viên cùng xây dựng kê

hoạch hành động chi tiết, chính xác những gì cần thực hiện, cách thức tiếnhành, những điểm cần lưu ý then chốt để hoàn thành mục tiêu.

Ví dụ:

Mục tiêu Kế hoạch Thời gian | Yêu cầu Người Người

hành động kết quả | thực hiện | kiểm tra

đầu ra

Ban hành quy | Ngày 20 Báo cáo Đào Sỹ

định quản lý, hàng tổng hợp

cập nhật thông | tháng dữ liệu100% dữ | tin, dữ liệu chungliệu dùng chung

chung (Quy trình, quy

được cập | định, hồ sơ

nhật đầy | pháp lý, pháp

đủ, đúng | nhân, CO CQ,

29

hạn lên ISO, cham

server công ) lên hệ

Bang 1.4 Bang ké hoach hanh động mục tiêu cá nhân

Trong giai đoạn triển khai thực hiện mục tiêu, các nhà quan tri can:

Đào tạo, huấn luyện về mục tiêu, giải thích các nội dung trong mục tiêu, đưara yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.

Thông tin phải được truyền đạt rõ ràng, kịp thời và thông suốt.

Hỗ trợ các nguồn lực: nhân lực, tiền bạc, máy móc/ công nghệ, phương pháp+ Bước 4: Giám sát, kiểm tra/ Do lường hiệu suất

Trong quá trình cấp dưới thực hiện mục tiêu, cấp trên dành thời gian

trao đổi, phản hôi liên tục với cấp đưới, sát sao và thường xuyên đo lường tiếnđộ, kết quả của mục tiêu nhằm phát hiện những khó khăn, sai lệch, từ đó đưara các giải pháp điều chỉnh, giúp đỡ cấp dưới.

Nhà quản trị cần xác định các công cụ kiểm tra, đo lường (KPI, quy chế báo

cáo, các mau bảng biéu phân tích số liệu theo thời gian ) khách quan dé thúc

đây nhân viên cải tiễn và nâng cao hiệu quả công việc.

+ Bước 5: Đánh giá và khuyến khích

Căn cứ vào mục tiêu đã cam kết, các cấp quản lý liên quan nên thườngxuyên đánh giá công việc của cấp dưới để kịp thời ghi nhận, khen thưởng,khuyến khích, động viên, khích lệ tinh thần nhân viên đạt được mục tiêu.

30

Thành tích của cấp dưới được xác định theo % hoàn thành mục tiêu đã cam

kết và được cấp trên phê duyệt.

Các phương pháp đánh giá có thể vận dụng gồm: Phương pháp đánhgiá phân loại (dựa theo phân tích công việc, định nghĩa tiêu chuan mục tiêuphải đạt được khi hoàn thành và phân loại thành: Tốt, Khá, đạt, không đạt).Phương pháp bảng đánh giá cân băng (BSC) được xác định theo thẻ điểm cânbằng trên 4 mặt trận (Tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi và phát triển).Như vậy, Mô hình MBO dựa trên cơ chế tương tác với sự tham gia tự chủ của

các cấp quản trị được biểu hiện (theo hình 1.2).

Cấptrên \«

Đồng thờithiết lập mục

tiêu thực hiện

Hanh động cá nhân: Đánh giá kết

+ Cấp dưới: thực hiện +» quả đạt được và

; - chu trình MBO

+ Câp trên: hô trợ

Cấp dưới

Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001),

Quan trị hoc căn bản, NXB Tong hợp, TP Hồ Chí Minh

Hình 1.2 Cơ chế vận hành của MBO — 5 bước1.2.1.2 Nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong quản trị mục tiêu

MBO tuân theo một số nguyên tắc như: Nguyên tắc hướng mục tiêu;

nguyên tắc trọng tâm, vừa đủ; nguyên tắc phân quyền; nguyên tắc SMARTER.Trong khuôn khổ của bài luận này, dé thiết lập mục tiêu hiệu quả, tác gia tậptrung làm rõ nguyên tắc SMARTER: (Specific - cụ thể, Measurable - đolường được, Achievable - khả thi, Realistic - thực tế, Timebound - có thời hạn,Engagement - liên kết, Relevant - thích đáng), chỉ tiết như sau:

S: Specific (Rõ ràng)

Những mục tiêu rõ ràng trả lời cho sáu câu hỏi “W”:+ Who (Ai): Ai được tham gia?

+ What (Cái gì): Bạn muốn đạt được điều gì khi thực hiện hành động hay

+ Why (Vì sao): Vì sao bạn thực hiện chúng?

M: Measurabale (Có thể đo lường được)

Những mục tiêu có thé đo lường được là những mục tiêu có thé xácđịnh thời gian chính xác, sé lượng hoặc những đơn vi khác — bắt cứ đơn vị cần

thiết nào dé đo lường quá trình theo đuổi một mục tiêu.

Việc xây dựng những mục tiêu có thé đo lường được giúp tổ chức hay cá nhânbiết được khi nào mình đi đúng hướng và lúc nào bị chệch hướng để kịp thờiđiều chỉnh Một mục tiêu đo lường được thường trả lời cho các câu hỏi bắt đầuvới “How” (như thé nào), chang hạn như “How much/ How many” (Bao nhiêu

tiền), “How fast” (Tốc độ như thế nào).

Cách dễ nhất dé có được sự định lượng là đề ra những mục tiêu dưới

dạng các con SỐ Tuy nhiên, có nhiều mục tiêu không thê định ra được các consố một cách hợp lý (trong đó có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể địnhlượng được) Nhưng bất kỳ mục tiêu định tính nào cũng đều xác đáng hơnbăng cách giải thích rõ các đặc tính của mục tiêu và định rõ ngày hoàn thành.

A: Achievable (Khả thi)

Những mục tiêu khả thi là những mục tiêu có thé được hoàn thànhtrong thời gian, nguồn lực cho phép, và có thé đáp ứng được các yêu cau, điềukiện cụ thể của dự án hoặc kế hoạch, tác động của môi trường kinh doanh.

Mục tiêu phải có tính thách thức, kích thích nhân viên thực hiện phải trải qua

một quá trình nỗ lực, cố găng nhất định mới có thể đạt được Nhưng cũng

đừng đặt mục tiêu không thể đạt nỗi, vượt quá so với khả năng của nhân viên,

sẽ khiến cho nhân viên mắt đi lòng tin với MBO.

R: Realistics (Phù hợp)

32

Mục tiêu phù hợp là mục tiêu được thể hiện ở hai phương diện Thứnhất, mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung phải hài hòa, thống nhất mang lại lợi

ích và giá trị chung cho mọi bên liên quan mà vẫn đáp ứng được các yêu cầu,tiêu chí đề ra của tô chức, cá nhân Mục tiêu chung là thé hiện cuối cùng của

mục tiêu các cấp, và cũng là phương hướng chung của mục tiêu các cấp Thứ

hai, tính thực tế của từng mục tiêu là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả

năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp (thời gian, nhân sự, tiền bạc ).

T: Time-bound (Có thời hạn)

Những mục tiêu có thời hạn, dù thời hạn ngắn hay dài đều phải đượchoàn thành trước hạn chót rõ ràng, cụ thé Thời gian hop lý giúp doanh nghiệp

vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác Căn cứ vào

thời gian thực hiện dé phân biệt được những mục tiêu dai han va ngắn hạn,

đánh giá mức độ ưu tiên Đơn giản là lựa chọn một số mục tiêu phải hoanthành trước vì chúng cần để thực hiện các mục tiêu khác, hoặc vì chúng cầnnhiều thời gian để thực hiện hơn.

E: Engagement (Liên kết)

Các mục tiêu đưa ra phải đảm bảo được tính liên kết chặt chẽ, phải

thấy được sự gan bó lợi ích giữa mục tiêu chiến lược (cấp cao) với mục tiêuphòng/ ban/ cá nhân Mục tiêu cũng phải liên kết được lợi ích của công ty vàlợi ích cá nhân của mỗi nhân viên Mục tiêu cũng phải liên quan đến chứctrách của nhân viên thực hiện; thiết lập các biện pháp hướng dẫn và xây dựng

các chế độ hỗ trợ của nhà lãnh đạo Có như thế mới có thé kích thích tính tích

cực và tinh thần trách nhiệm của nhân viên thực hiện mục tiêu có hiệu quả.

Relevant — (Thích đáng):

Mục tiêu hữu ích đối với một bộ phận nhưng có thể cản trở mục tiêukhác hoặc gây khó khăn cho các bộ phận khác Ví dụ mức tồn kho, bộ phậnbán hàng luôn muốn mức độ tồn kho cao, trong khi bộ phận tài chính lại muốnmức tồn kho thấp Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các

bộ phận.

33

1.2.2 Phân biệt phương pháp MBO và một số phương pháp quản trị khác

Nội dung sosánh

-Quản trị theo chiều từ

trên xuống và từ dưới lên.

-Được vận dụng quản lýcông việc khó xây dựngđược quy trình.

-Hệ thống hoạt động linh

hoạt, có sự phân công,

phân cấp hướng mục tiêu.-Điều kiện áp dụng: Các

-Kết quả đầu ra tương đối

giống nhau giữa một vị trí

việc làm.

-Điều kiện áp dụng: Quy

trình, quy định, lưu đồ, thôngtin hệ thống.

-Quan tri theo chiéu doc,

mang nang tinh chi huy

va diéu khién.

-Được vận dung quan ly

công việc cần ưu tiên về

thời gian, tiến độ.

-Điều kiện áp dụng: Ké

hoạch công việc chỉ tiết,có tiến độ thời gian

- Quản trị theo chiều từ dưới

lên và từ bên cạnh sang.- Được vận dụng quản lý

công việc cần tập trung cao

trong giai đoạn nhỏ (dự án)

- Mục tiêu thường cao hơnnăng lực thực thi.

- Sử dụng công cụ thông kê,

theo dõi định lượng

-Đảm bảo theo mục tiêu-Kiêm soát được công việc- Đảm bảo tiên độ công- Không cân đạt 100% mục

Kết quả đầu | đề ra chỉ tiết, nhưng chưa chắc đã _ | việc nhưng chưa chắc đảm | tiêu dé ra.

ra -Hiệu quả đảm bảo được mục tiêu bảo được mục tiêu đề ra - Hiệu quả cao.

-Làm đúng việc (làm -Hiệu suất - Không có các rủi ro liên | - Loại việc thừa ra khỏi tổ

đúng những việc cần làm) | -Lam việc đúng (làm việc quan đến thời gian chức, xếp các việc quan

đúng cách) trọng theo một hướng.

- Các bộ phận nhân viên | - Dam bảo các nhân viên cùng | - Duy trì ý thức kỷ luật - Giảm thời gian thiết lập

cấp đưới có thé chủ động | với nhà quản trị tập trung vào | của nhân viên mục tiêu.

sáng tạo trong công việc | công việc -Nhanh chóng đưa ra các | - Có tính linh hoạt cao

Ưu điểm - Thực hiện việc quản trị | - Tỷ lệ gặp các trường hợp lạc | quyết định giảm thiểu rủi | - Các kết quả đạt được đềutheo hướng công bằng,

minh bạch và đánh giá

đúng năng lực của từng

bộ phận nhân viên.

- Bao quát, nhất quán, én

hướng về mọi phương diện là

định, chính xác.trình từ đầu đến cuối rât dễ

- Thiếu nguyên lý dé dam

bảo mục tiêu cấp công tyvà mục tiêu cấp phòng/

-Thiéu linh hoạt; việc sửa đổi,

bổ sung sẽ làm ảnh hưởng tới

toàn bộ quy trình làm việc

-Khó kiểm soát, đánh giá hiệu

quả công việc một cách công

- Tạo sức ỳ và tính thụđộng cho nhân viên.

- Không quan tâm đến chất

lượng, không khai thác hết

năng lực làm việc của nhân

mả mục tiêu công ty bằng và phù hợp nguồn lực khi làm việc

không đạt được theo kiểu đối phó.

-Bắt buộc phải có sự hỗ - Thiếu khách quan trong

trợ của các cấp quản lý đánh giá.

-Kết quả mục tiêu được

bảo mật riêng tư.

Tiêu chuẩn -Tính thực tê - Tính chính xác - Tính thông nhat -Tinh thách thức, địnhthiết lập-Tính đề phòng-Tính nguyên tắchướng tương lai

36

Theo quy trìnhTheo thời gianHàng quý

Người sử Nhà quản trị cấp cao, cấp Nhà quản trị cấp trung, cấp Toàn bộ cơ quan, tô chức | Toàn bộ cơ quan, tô chức

dụng trung thấp

Tiêu chí 100% 100% 100% 70% - 80%hoàn thành

Phương thức | Định tính hoặc định lượng | Cả định tính và định lượng Định tính Định lượng

đo lường hoặc cả 2

Đánh giá/ Có thê Có thê Hạn chê Hạn chêkhen thưởng

Mục đíchNâng cao hiệu quả công

Nguồn: Tác giả tong hợp

37