Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Kinh Đô Miền Bắc tại địa bàn Cầu Giấy - Từ Liêm

GT General Trade — Kênh bán hàng truyền thống KA Key Acount — Kênh bán hang trọng điểm KPA Key Performance Area — Nhóm chỉ tiêunăng suất KPI Key Performance Indicator —Chi số năng suất t

Trang 1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỎ BANG BIEU

DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT

LOT MỞ DAU wiscsssssssssssssssssssssssssssessssssscsssssssssssssssesssssssesssssssesssssssssssssssesesssssesessssses 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIEU VE CONG TY KINH ĐÔ MIEN BÁC 3

1.1 Tổng quan về CONG £y -s- s2 s se ©ss©ss©ss£sseEseEsstxsersersstssessersersee 3 1.1.1 So đồ tổ chức công ty - +52 SE EEEEEEE1211211211211 211111111110 5 1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh - - s+s+x+E+EE+E+E£EEEE+EEEEEE+EEEEEEEEEEEEEEkrEerkrkrkrrrree 5 1.1.3 Chang đường phát triỂn -¿-©5++2+22Ekt2EEEEEESEESEkerkrerkrerkerrree 6 1.2 Đặc điểm của công ty Kinh Dé Miền Bắc có ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối - << 5° 5£ 5£ s£ sSsEs£Es£Es£EseEsEEsES4ES4 E525 58525055550 8 1.2.1 Đặc điểm của sản pham c.ccecceccccccsessessesssssssessessessessessessesessessessessesssseseeseees 8 1.2.2 Đặc điểm của thi trường và công ty cece ess eesessessessessesseseesessessessesessees 9 1.2.3 Đánh giá về hệ thống phân phối hiện nay - 2-2 2 se s+£x££+z£+2 +2 10 CHƯƠNG 2: THUC TRANG HE THONG KENH PHAN PHÓI CÔNG TY KINH ĐÔ MIEN BAC TẠI KHU VUC CAU GIAY - TU LIÊM 12

2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của khu Vực .s ss<s< se se <ses 12 2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại khu vực Cầu Giấy — Từ Liêm 13

2.2.1 Nhà phân phối - ¿kSk+EE+EESEEEEE2E12EEE1EE1E71211121121 111111 c1e 13 2.2.2 Quan ly bán hàng khu vực (ASM) Ăn Hệ, 14 2.2.3 Nhân viên bán hang <1 11 SH ngư 14 2.2.4 Hệ thống điểm bán -©+SE+SE+EE+EE2EEEEEEEEEEE1E211112117121 1111 Le 17 2.3 Các chính sách quản lý kênh phân phối của công ty -. 18

2.3.1 Tổ chức bộ phận quan lý kênh phân phối tai công ty Kinh Đô 18

2.3.2 Các chính sách quản lý nhà phân phối của công ty -: -: 21

2.3.3 Các chính sách quan lý nhân viên bán hang của công ty 24

2.4 Phân tích nguyên nhân thực trạng các vấn đề trong kênh phân phối

tại khu vực Cầu Giấy — Từ Liêm -ss-s-scsecssessessezssessess 29

Sinh viên: Nguyễn Việt Đức Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A

Trang 2

2.4.1 Vấn dévé nhà phân phối trên khu Vực -¿- 2 + s++s+2£++zx+zxzxs 292.4.2 Vấn đề về nhân viên bán hàng -2- ¿+ ©++2+++x2Exvrxrerxesrxrrrrees 30

2.4.3 Vấn đề về hệ thống điểm bán - 2 2522SEEE2E2EE2EEEEEEEEEEEEEkerkrrex 322.5 Đánh giá tổng quát kênh phân phối tại khu vực - ° s-< 32CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHÓI TẠI KHU

VỰC CÂU GTAY- TỪ LIÊM -5- 5° 25s se se SssESsEsseEsevsessessersersssse 34

3.1 Định hướng phát triển của công ty tại Cầu Giấy — Từ Liêm 34

3.2 Các giải pháp hoàn thiỆn œ- 5 << G0909 05665605666 34

3.2.1 Khảo sát, chia lại tuyến bán hang 2-2 ©52+S2+EEeEEczEczErrkerxerreres 343.2.2 Mở thêm đại lý bánh TưƠI -.- - 5c St S2 + xrrrkrrrrrrrrrrrrkrrrerre 41

3.2.3 Đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hang 2-2 ¿5z s£s+zs +2 413.2.4 Thực hiện các chương trình khuyến mại nhằm tăng doanh số cho

điêm bán - - -ccc c0 011119111 cv TH cv cv TH ch cv crxy 42

3.2.5 _ Chính sách chiết khấu mới cho nhà phân phối -: - 42

3.2.6 Chính sách lương thưởng với nhân viên bán hàng - s5: 43

3.2.7 Đề xuất nhân rộng việc khảo sát, sắp xếp lại tuyến bán hàng 450n 46DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO -. -2-s° s2 ©ssesseessessessess 47

Trang 3

DANH MỤC SO ĐỎ BANG BIEU

SƠ DO:

Sơ đồ 1.1: Co cấu tổ chức công ty Kinh Đô Miền Bắc - 5: 5552552 5

Sơ đồ 1.2: Chang đường phát triển của công ty Kinh Đô - 2- 555552 6

Sơ đồ 2.1: Tổ chức Phòng Phát Triển Kinh Doanh -22 2 s55z25+2 19

BIEU DO, BANG

Biểu đồ 1.1: Thị phan tại thị trường bánh kẹo Miền Bắc năm 2013 9Biểu đồ 2.1: So sánh mức thu nhập nhân viên bán hàng - 5-52 + 28

Biểu đồ 3.1: So sánh mức thu nhập nhân viên bán hang - 2+: 43

Bảng 1.1: Tac động của thị trường và công ty lên hệ thống kênh phân phối 9Bảng 1.2: Số điểm bán và nhân viên bán hàng - 2-2 2 2+ +x+£xezxzrszrs 10Bang 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 201 1- 2013 2 252 scs+cssxs 12Bảng 2.2: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2013 15Bảng 2.3: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2012 16Bảng 2.4: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2011 16Bảng 2.5: Số điểm bán các loại hiện tại của khu VựC -s- + secx+sezx+xerxz 18Bảng 2.6: Chính sách chiết khấu với nhà phân phối - 5+: 22Bảng 2.7: Giải pháp kiểm soát việc tuân thủ chính sách của công ty 23Bảng 2.8: _ Tiêu chi phân loại điểm bán -2- 2¿++©++2+++zxzzxerxeerxrer 25

Bảng 2.9: Bang lương nhân viên bán hàng - 65x csseesessessee 28

Bảng 2.10: Thuong doanh số bán 2-2 £+S2+SE+EE+EE2EEEEEEEEEEEEEEEEEkrrkerreee 28

Bảng 2.11: Số nhân viên nghỉ việc ở khu vực trong 3 năm . - 30

Bảng 2.12: Thu nhập trung bình năm 2013 của các nhân viên ban hang tại khu vực 3 Í

Bảng 3.1: Danh sách các tuyến phố của tuyến l -¿2+z+cscs+se+e 36Bảng 3.2: Danh sách các tuyến bán -©2-©52+2<+EE‡EE2E2EEEEEEEEEEEEEkerkerreee 38

Bảng 3.3: Mục tiêu doanh số năm 2015 của các NVBH . -2- 55+ 40Bảng 3.4: Chính sách chiết khấu điều chỉnh - 2-2 s+5z+£z+£serxezseee 42

Bảng 3.5: Bang lương nhân viên bán hang - -5- 555555 + ++eesseeess 44

Trang 4

DANH MỤC THUẬT NGỮ VA TỪ VIET TAT

Thuật ngữ/ Giải thích

Từ viết tắt

ASM Area Sale Manager - Quản lý bán hàng khu vực

Công ty Công ty Kinh Đô Miền Bắc

Distribution Manager Sale — Hệ thống quản trị bán hàngDMS tại nhà phân phi

GT General Trade — Kênh bán hàng truyền thống

KA Key Acount — Kênh bán hang trọng điểm

KPA Key Performance Area — Nhóm chỉ tiêunăng suất

KPI Key Performance Indicator —Chi số năng suất trọng tâm

Mapping Khảo sát, thiết kế tuyến bán hàng

MT Modern Trade- Kênh bán hàng hiện đại

NPP Nhà phân phối

NVBH Nhân viên bán hàng

PG/PB Promotion Girl/ Promotion Boy —Nhan viên chiêu thi

RSM Region Sale Manager — quan ly ban hang cua vung

Sale cap Sale capability — Bộ phận phat triển nguồn nhân lực

Sale planning Bộ phận lập kế hoạch bán hàng

Strategy Brand Unit — bộ phận quan lý chiến lược cho

SBU từng đơn vi nhãn hiệu

SDO Sale develop Ojective — Mục tiêu phát triển bán hàng

SS Sale supervisor — giám sát bán hàng

Team Leader Đội trưởng

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

Trade Marketing | Marketing thương mại

Trang 5

Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh

LỜI MỞ ĐẦU

Chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing củadoanh nghiệp Sau khi sản phẩm hoàn thành và tung ra thị trường, giai đoạn tiếp

theo của quá trình Marketing là xác định các phương pháp và quãng đường hay lựa

chọn kênh được sử dụng dé vận chuyên hàng hoá tới tay người tiêu dùng

Đặc biệt trong hoàn cảnh kinh tế đầy biến động, sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trở nên day gay gắt do người tiêu dùng that chặt chi tiêu, để có thégiành giật từng phần thị trường thì vai trò của hệ thống kênh phân phối trở nên đặcbiệt quan trọng Bởi lẽ việc tập trung phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp là một trong những biện pháp giúp đạt được mong muốn tìm đến lợithế cạnh tranh lâu dài Mạng lưới tiêu thụ là một tập hợp các quan hệ bên ngoàigiữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, sự tạo lập và phát triển đòi hỏithời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác

làm theo.

Việc xây dựng kênh phân phối tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp:

= Tiêu thụ sản phẩm theo đúng kế hoạch và cả hợp đồng ký kết

= Bảo dam uy tin của doanh nghiệp, sự tin tưởng của khách hnàg và sự gắn bó

lâu dài với người tiêu dùng.

= Bảo đảm việc thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp thôngqua công tác giao dịch phương thức phân phối, thủ tục giao nhận, thanh toán đốivới khách hàng.

Nói về kênh phân phối của Kinh Đô Miền Bắc, công ty có 3 kênh phân phối làkênh truyền thống- kênh bán hàng qua các nhà phân phối và đại lý bán lẻ trên thịtrường- kênh này chiếm 90% doanh thu của công ty; kênh hiện đại- bán hàng qua

các siêu thị, nhà hàng - kênh này chiếm 5% doanh thu, kênh trực tiếp- bán hàng qua

hệ thống Kinh Đô Bakery- chiếm 5% doanh thu

Công ty chia thị trường Miền Bắc ra thành 3 vùng là vùng Hà Nội, vùng Đông

Bắc Bộ, Vùng Bắc - Nam Bắc Bộ Mỗi vùng có những đặc trưng riêng về kinh tế xãhội Trong đó vùng Hà Nội là vùng có mức độ cạnh tranh lớn nhất, thu nhập trung

bình lớn nhất, sức tiêu thụ bình quân lớn nhất Vì vậy dù là vùng nhỏ nhất và tổngdoanh thu ít nhất nhưng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối ở đây được coi làquan trọng nhất Thị trường Hà Nội là được chia thành các khu vực nhỏ hơn, sự

Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 1 Lớp: Quản tri doanh nghiệp 52 A

Trang 6

khác biệt về thị trường giữa các khu vực nhìn chung là không lớn, vì vậy để hoànthiện hệ thống kênh phân phối tại thị trường Hà Nội, ta có thể chọn 1 khu vực làmmẫu trước rồi sau nhân rộng qua các khu vực khác Khu vực 2 quận Cầu Giấy-

Từ Liêm là đầu mối trong định hướng phát triển về phía Tây của thành phó, làkhu vực có mức thu nhập của người dân ở mức cao so với toàn thành phố, mặt

khác việc tổ chức bán hàng của Kinh Đô tại khu vực này lại nhiều năm khôngđạt chỉ tiêu doanh sé

Để nhằm làm rõ những van dé và lập luận nêu trên nên em quyết định lựa

chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thong kênh phân phối của công ty Kinh Đô Miền Bắctại địa bàn Cau Giấy- Từ Liêm”

Bài viết gồm các chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu về công ty Kinh Đô Miền BắcChương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối công ty Kinh Đô Miền Bắctại khu vực Cau Giấy — Từ Liêm

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại khu vực Cầu Giấy

— Từ Liêm

Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 2 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A

Trang 7

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VE CÔNG TY KINH ĐÔ MIEN BAC

1.1 Tổng quan về công ty

Kinh Đô được thành lập vào năm 1993 và từ đó trở thành một trong những

công ty thực phẩm lớn nhất Việt Nam với hệ thống 5 công ty, 4 nhà máy sản xuất

các loại bánh như bánh Cookies, Cracker, Bông lan, Bánh mi tươi, Kẹo, Sô-cô-la,

Kem, Sữa và Yoghurt Thương hiệu Kinh Đô được nhiều người biết đến và là mộttrong 10 thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam

Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập, đến nay Kinh

Đô đã có tổng số nhân viên gần 8000 người Tổng vốn điều lệ là 1599 ty đồng

Tổng doanh thu năm 2013 là 4262 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 612 tỷ đồng.

Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thànhthông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm 300 nhà phân phối và

200.000 điểm bán lẻ với tốc độ tăng trưởng 12%- 20%/năm Thị trường xuất khâu

của Kinh Đô cũng phát triển rộng khắp qua hơn 30 nước như Nhật, Mỹ, Singapore,

Hàn Quốc, Myanmar, Thái Lan, Nam Phi, Đài Loan, Hongkong, Trung Quốc, Lào,

Campuchia

Với chiến lược lấy ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trongnhững năm qua, Kinh Đô đã liên tục sử dụng 2 chiến lược mũi nhọn trong phát triển

kinh doanh: một là luôn đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, phát triển sản phẩm

mới, mở rộng thị trường nội địa, hai là thực hiện các chiến lược mua bán sáp nhập(M&A) để mở rộng ngành hàng cả chiều rộng lẫn chiều sâu, cụ thể là việc mua lại

nha máy kem Wall từ Unilever năm 2003, mua lại Vinabico vào năm 2007.

Trên nền tảng này, Kinh Đô đã tạo nên vị thế vững chắc với tư cách là mộttrong những công ty bánh kẹo lớn nhất Việt Nam cả về doanh số lẫn sản lượng, tạo

đòn bầy cho việc mở rộng ngành và chiến lược sản phẩm phục vụ việc tiêu dùng hàng

ngày, hướng đến trở thành một trong những công ty thực phẩm lớn nhất Việt Nam.Mục tiêu tổng thé là thỏa mãn nhu cau thực pham hàng ngày của người tiêu dùng

Luôn chủ động nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu thị trường và phục vụ người tiêu

Trang 8

dùng bằng chính sản phẩm chất lượng, an toàn và dinh dưỡng, sản phẩm Kinh Đô

đã nhận được sự tin yêu, ủng hộ và đánh giá cao của người tiêu dùng Thương hiệu

Kinh Đô cũng khang định uy tín với rất nhiều giải thưởng danh giá: Top 10 thương

hiệu nồi tiếng nhất Việt Nam; là 1 trong 30 thương hiệu chương trình “Thương hiệu

quốc gia”, danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 17 năm liên tục, thương hiệuđược bình chọn “Sản pham Tin & Dùng”

Kinh Đô đã xây dựng nên tang vững chắc, phát triển nguồn nội lực hùng mạnhcùng vị thế của một Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Đó là tất cả những yếu tố cần và

đủ dé từng bước trở nên mạnh mẽ hơn, vững vàng hon, dé tập đoàn Kinh Đô phát

triển và thương hiệu Kinh Đô mãi trường tồn

e Công ty Kinh Đô Miền BắcCông ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc thành lập năm 2001 với số vốn phápđịnh ban đầu là 10 tỷ đồng, năm đầu tiên đi vào hoạt động công ty chỉ đạt doanh thu

72 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 1,8 tỷ đồng Đến năm 2013, doanh thu đạt 1.500 tỷ đồng,

lợi nhuận là 150 tỷ đồng Con số này chứng minh cho sự phát triên mạnh mẽ của

công ty qua từng năm và điều đó phản ánh rằng Kinh Đô đã đi đúng hướng trong

chiến lược phát triển kinh doanh một cách bền vững và lâu dài Trong suốt 12 năm

mở rộng và chinh phục thị trường miền Bắc, việc năm bắt kịp thời xu hướng, thị

hiểu tiêu dùng, tận dụng tối đa cơ hội thị trường cùng với nền quản trị tốt là những

yếu tố quan trọng giúp Kinh Đô miền Bắc liên tục tăng trưởng, giữ vững tốc độ tăng

trưởng 20-30%/nam.

Sau 10 năm, tong doanh thu của Kinh Đô miền Bắc đạt trên 8.400 tỷ đồng, lợi

nhuận đạt 900 tỷ đồng, đóng góp ngân sách Nhà nước hơn 400 tỷ đồng, diện tích

nha máy của công ty liên tục được mở rộng từ 2,3ha ban đầu lên 17ha Đến nay,Kinh Đô miền Bắc đã xây dựng được hệ thống phân phối vươn rộng tới tất cả cáctinh, thành phó, huyện thị của 29 tỉnh thành phía Bắc với hơn 24.000 điểm bán và

55 nhà phân phối, 110 điểm bán siêu thị và 10 bakery ở Hà Nội

Trang 9

Phó Tổng Phó Tổng Phó Tổng Phó Tổng

Giám Doc Giam Doc Giám Đốc Giám Đốc

Kinh Doanh Bakery Tài Chính Sản xuất

Phòng Phát Phòng Phòng pháp chế đối Phòng tài Bộ phận sản triển kinh Bakery ngoại, hành chính chính — kế xuất

doanh nhân sự toán

Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Kinh Đô Miền Bắc

1.1.2 Tam nhìn, sứ mệnhTầm nhìn

Hương vi cho cuộc sông, Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà

bang những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo

Sứ mệnh

Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tao ra những sản phẩm phù

hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phâm thông dụng, thiết yếu, các sản phâm bổsung và đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinhdưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người dé luoon giữ vi trí tiên phong trênthị trường thực phẩm

Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợinhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho côđông an tâm với những khoản đầu tư

Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cảcác thành viên trong chuỗi cung ứng băng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lýthông qua các sản phẩm, dich vụ day tinh sáng tạo Chúng tôi không chỉ dap ting

đúng xu hướng tiêu dùng ma còn thỏa mãn được mong ước khách hang.

Trang 10

1.1.3 Chang đường phát triển

Sơ đồ 1.2: Chang đường phát triển của công ty Kinh Đô

, Tung sản phẩm Tung sản phẩm1995 bánh tươi a kẹo Sôcôla

aan Gy Tung sản phimTung san phâm , bánh Trung Thubanh Cookie

Mua lai nha may kem aap 1999

=> Wall tir Unilever † Tung sản phẩm kẹo P tnsingiản

Kinh Đô Hiền Bắc (NKD) | Kinh Đô Miễn Bac

phát hành cô phiêu lân đâu

a H Tung sản phẩm sữa 5

Tung sản phâm Cakes Œ2 Tung sản phẩm s «nước Wel Grow ag

pepe sữa chua Well Yo ặ °

Tập doan Kinh Đô phat XS, | h So | nhàm Liên kết Ezaki Glico “Paka uh b A PINs

hành cô phiêu lân dau (Công ty bánh kẹo dén từ Nhật)a sve

H | EN NAY b Well Cheese

Kinh Đồ van tiên đà phát tiển va sẵn sảng ` © Tung sản phẩm bánhviết tip những cột mac ha Tìm sin the

thành công mới = Gp Bice Cracker

; Sat nhập Vinabico vào *

Koc

Năm 1993, Kinh Đô được thành lập.

Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phâm Kinh Đô được thành lập vớivốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ Khởi đầu là một phân xướng chế biến bánh snack, bánh

mì, bánh tươi đặt tại số 447/18 Hùng Vương, Phường 12, Quận 6 với 70 công nhântrực tiếp sản xuất

Năm 1996, Kinh Đô đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13,

phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m’, trang bị máy móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ nước ngoài và tạo việc

làm cho trên 500 lao động.

Năm 1998, Kinh Đô gia nhập thị trường bánh Trung Thu Dây chuyền sản

xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tông vốn đầu tư khoảng

800.000 USD vảo cuối năm 1998

Sản phẩm Kinh Đô được xuất khẩu sang các nước như Đài Loan, Úc, Mỹ,Canada Tổng số lao động của Công ty lên đến 900 người, vốn điều lệ tănglên 31 tỷ đồng

Trang 11

Năm 2000, Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỷ VND, mở rộngnhà xưởng lên gần 60.000 m? Xây dựng nhà máy Kinh Đô Miễn Bắc tại thị

tran Ban Yên Nhân, tinh Hưng Yên trên điện tích 28.000m?, tổng von đầu tư là

30 tỷ VNĐ.

Năm 2001, Nhà máy Kinh Đô Miễn Bắc chính thức đi vào hoạt động tại tỉnh

Hưng Yên vào tháng 09/2001.

Năm 2003, Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall's Việt Nam từ tập

đoàn Unilever và thành lập Công ty Cé phan KI DO

Năm 2004.

Tháng 10/2004, Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương được thành lập có vốnđiều lệ 100 ty đồng, trong đó Công ty Cổ phần Kinh Đô góp 80% vốn

Tháng 12/2004, thành lập Công ty Cổ phan Địa ốc Kinh Đô Một số dự án tiêu

biểu: Cộng Hòa Garden, Tòa nhà văn phòng Kinh Đô, Dự án An Phước Tower

Tháng 12/2004, Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắcchính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán (mã chứng khoán NKD)

Năm 2005

Tháng 12/2005 Kinh Đô chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán (mã chứng

khoán KDC) và nhận được sự đầu tư từ các quỹ đầu tư lớn như: Vietnam

Opportunity Fund(VOF), Prudential, Vietnam Venture Limited, VinaCapital,

Temasek, Quỹ Dau tu Chứng khoán (VFI), Asia Value Investment Ltd

Nam 2006

Thang 7/2006: Kinh Dé va Tap đoàn thực phẩm hàng dau thé giới CadburySchweppes chính thức ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh phân phối các sản

phẩm của Cadbury Schweppes tại thị trường Việt Nam

Tháng 10/2006: Kinh Đô khởi công xây dựng nhà máy mới : Kinh Đô BìnhDương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tích xây dựng 13ha tại KCN Việt

Nam Singapore.

Tháng 12/2007, Kinh Đô đầu tư vào Vinabico, trực tiếp tham gia ban lãnh đạo

và hỗ trợ Vinabico trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Năm 2008

Tháng 12/2008, Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà

Trang 12

máy Kinh Đô Bình Dương, Nhà máy được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móckhép kín, hiện đại, tiên tiến bậc nhất trên thế giới theo công nghệ Châu Âu, đáp ứngcác yêu cầu khu vực và quốc tế theo tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing

Practices), HACCP

Năm 2010

Tháng 12/2010: Kinh Đô tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc(NKD) và Công ty KI DO vào Công ty cô phần Kinh Đô (KDC) Đây là bước khởiđầu cho định hướng chiến lược phát triển dài hạn, đưa Kinh Đô trở thành tập đoànthực phẩm hàng đầu trong nước và khu vực và là tiền đề để tiến đến một tập đoàn

hoạt động thật hiệu quả.

Năm 2011, Kinh Đô và Ezaki Glico Co.Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ NhậtBản) trở thành đối tác chiến lược

Năm 2012, Kinh Đô sáp nhập Vinabico và KDC, góp phần tạo hiệu quả cho

Cơ cấu sản phẩm Chỉ tiết

Hàng tươi Bánh mì, Bánh Bông Lan

Hàng khô Bánh Cookies, Bánh Quy Ngọt, Bánh Qué, Snacks, Khoai tay chién

Kem, Yogurt, Vang stta

Sản phẩm mùa vụ | Bánh trung thu, sản phẩm quai xách, hộp thiếc phục vụ Tết

Sản phẩm mùa vụ, có phương pháp phân phối riêng theo dự án từng năm

Hàng tươi và Hàng khô có cùng hệ thống phân phối, được quản lý chung.Nhưng do đặc tính về thời hạn sử dụng của hàng tươi ngắn hơn, tốc độ tiêu thụ

nhanh hơn, giá trị đơn vi hang hóa nhỏ hơn vì vậy nhân viên bán hàng bán 1 loại hàng khô hoặc tươi.

Các sản phẩm của công ty là sản phẩm tiêu dùng, có chủng loại đa dạng đápứng nhiều loại nhu cầu ăn uống của khách hàng Vì vậy đòi hỏi hệ thống kênh phânphối mạnh, có độ bao phủ cao, hướng đến các loại điểm bán

Trang 13

1.2.2 Đặc điểm của thị trường và công ty

Bảng: Doanh số các công ty trên thị trường bánh kẹo Miền Bắc năm 2013

Hệ thống phân phối của một

doanh nghiệp có thé biến mất

nếu dịch vụ không tốt

Thị trường đòi hỏi phải đáp

ứng mọi nhu cầu về sản

chất

phẩm (số lượng,

lượng, chủng loại, ) Thị trường đỏi hỏi phải có

dich vụ ban hàng kip thoi,

day đủ.

Và phải có sự đồng nhất cao về nhân viên và sản phẩm ở tất cả các tỉnh

quả.

Trang 14

Theo thống kê kinh nghiệm, dé phục vụ tốt các điểm bán, mỗi nhân viên bánhàng cần ghé thăm khoảng 180 — 240 điểm bán/ tuần, 1 tuần 1 lần Theo các thông

tin mà công ty cung cấp toàn thị trường có khoảng 82.338 điểm bán vì vậy số lượng

nhân viên bán hàng cần đầu tư là khoảng 340 — 450

Ngoài ra, do sự khó khăn trong di chuyên ở khu vực miền núi, do sự khácnhau trong văn hóa giữa các khu vực, do sự chênh lệch về điều kiện kinh tế giữa các

tỉnh thành phó, đặc biệt là giữa Hà Nội và các tỉnh còn lại Vì vậy, công ty chia thị

trường miền Bắc ra thành 3 vùng đề phát triển hệ thống phân phối tên gọi là vùng

Hà Nội, vùng Đông Bắc Bộ, vùng Bắc - Nam Bắc Bộ

1.2.3 Đánh giá về hệ thống phân phối hiện nay

Đề đánh giá về khả năng phục vụ điểm bán hiện nay thì không thể dùng tổng

số nhân viên bán hàng vì các nhân viên tươi và nhân viên khô cùng phục vụ các

điểm bán, mặt khác các nhân viên tươi có những thị trường chưa thé vươn đến được

do điều kiện địa lý-kinh tế không phù hợp với mặt hàng bánh tươi Vì vậy ta sẽ

dùng số nhân viên hàng khô để đánh giá như sau:

Bảng 1.2: Số điểm bán và nhân viên bán hàng

Tổng số Mục Tổng số | SốNV | ĐiểmVùng khách tiêu điểm | BH khô | bán bq/

hàng | phục vụ bán INV Vùng 1 Ha Nội, Hà Tây cũ 19.565 17.656 12.296 70 176

Vùng 2 Quảng Ninh, Hải Phòng,

Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh,

Bắc Giang, Lang Son, Cao Bang,

; j 35.278 30.349 23.995 128 187

Bac Kan, Thái Nguyên, Vinh

Phúc, Phú Tho, Lao Cai, Yên Bai,

Hà Giang, Tuyên Quang

Vùng 3 Hà Nam, Nam Định, Thái

Bình, Ninh Bình, Thanh Hóa,

27.495 22.691 19.329 102 189 Nghệ An, Hà Tĩnh, Lai Châu, Sơn

La, Điện Biên, Hòa Bình

Tổng số 82338 | 70.696 |55.620 |300 185

Trang 15

Ước tính mỗi nhân viên phải ghé thăm khoảng 180 -240 điểm bán 1 tuần,(11an/1 tuần) với các con số điểm bán trung bình 1 nhân viên của 3 vùng và toàn thị

trường như trên có thể thấy rằng, hiện tại số điểm bán mà mỗi nhân viên Hà Nội ghé

thăm là thấp Điều đó chứng tỏ rằng hệ thống phân phối hiện tại có số lượng kháchhàng phục vụ trực tiếp thấp

Về độ bao phủ, với 55620 điểm bán đang phục vụ trên 70696 điểm mục tiêu,đạt tỷ lệ 79%; so với tông số 82338 điểm bán trên thị trường đạt 68% thì kết luận

được rằng độ bao phủ của kênh phân phối hiện tại là chưa cao

Với các con số và nhận định trên có thể kết luận được rằng kênh phân phối

của công ty Kinh Đô Miền Bắc chưa phục vụ tốt thị trường, chưa khai thác được hết

dung lượng thị trường.

Sinh viên: Nguyễn Việt Đức H Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A

Trang 16

CHƯƠNG 2

THUC TRẠNG HE THONG KENH PHAN PHÓI CÔNG TY

KINH ĐÔ MIEN BAC TẠI KHU VUC CAU GIAY —- TỪ LIÊM

2.1 Tinh hình tiêu thu san phẩm của khu vực

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011- 2013

của khu vực Cầu Giấy- Từ Liêm

Pyt: 1.000 đồng

R So với Doanh sô mua vào Doanh sô bán ra : „

(#)Năm 2011, ton kho đầu năm là 1,935,668,000 đồng

Theo bảng trên ta thấy được rằng kế hoạch doanh số trong giai đoạn năm2011-2013 đều đạt dưới mức 100%

Tỷ lệ doanh số mua vào so với kế hoạch là thấp và giảm dần qua các năm từ

79% năm 2011 còn 73% năm 2013.

Tỷ lệ bán ra so với kế hoạch khoảng 94 — 96% vẫn chưa thể được coi là cao

ở | thị trường có sức tiêu thụ lớn như Hà Nội nói chung và khu vực Cầu Giấy - Từ

Liêm nói riêng.

Tốc độ tăng trưởng doanh số bán của khu vực là giảm dần từ 116% năm

2011 xuống 110% năm 2013, so với tốc độ tăng trưởng doanh số của toàn thị

trường là khoảng 120%/năm là thấp hơn.Ở 1 khu vực có điều kiện kinh tế cao, đang

phát triển mạnh mẽ thì điều đó là một thất bại

Từ những điều trên ta kết luận được rằng thị trường khu vực này chưa được

khai thác tốt

Trang 17

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại khu vực Cầu Giấy — Từ Liêm

Hệ thống phân phối tại khu vực gồm các thành phần như sau:

- Cung cấp đầy đủ chủng loại sản phẩm, đúng giá cả, đúng chất lượng

- Là đại diện Công ty tại địa bàn đáp ứng mọi thắc mắc khiếu nại của sản phâm

- Tén kho đầy đủ chủng loại và số lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng mọi nhu cầu

- Chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh tại địa bàn, gia tăng doanh số liêntục, thực hiện đạt các mục tiêu công ty thiết lập

- Tổ chức nguồn lực, phương tiện hậu cần, nham đáp ứng các dịch vụ bán

hàng, và các dịch vụ sau bán hàng.

- Phát triển hình ảnh Công ty thông qua việc triển khai hệ thống hình ảnh nhậndiện: Pano, Biển hiệu, Công cụ dụng cụ trưng bày sản phẩm , thông qua việc đạidiện Công ty ký các thỏa thuận về trưng bày các sản phẩm theo chuẩn trưng bày

- Phối hợp với nguồn lực của Công ty đầu tư, nhằm thực hiện các nhiệm vụ

nêu trên.

Năng lực nhà phân phối:

- Năng lực kho bãi

Nhà phân phối có điện tích là 500 m? Ngoài Kinh D6 Miền Bắc, nhà phân

phối còn phân phối sản phẩm cho 1 số công ty khác Trên mặt bằng đó, ngoài

hàng hóa của các công ty, còn có chỗ làm việc của nhà phân phối, chỗ dé 5 xe

tải, 15xe máy Nhà phân phối nằm trong ngõ có bề rộng 5m, vừa đủ cho việcxuất nhập hàng hóa Tuy vậy, do vị trí nhà phân phối nằm ở Quan Hoa, Cầu

Giấy, khá xa so với các khu vực Nhồn, Tây Tựu, việc này gây sự tốn kém trong

chi phí vận chuyển hàng Đặc biệt là hàng tươi, là loại mặt hàng có thời hạn sửdụng ngắn, giá trị thấp, vận chuyên nhiều

- Năng lực giao hang

Nhà phân phối có 5 xe tải, 15 xe máy Xe tải có nhiệm vụ nhận hang từ các

Trang 18

công ty Xe máy là phương tiện của các nhân viên bán hang Năng lực giao và nhận

hàng của NPP này là tốt

- Uy tín nhà phân phốiThông qua việc phân phối những sản phẩm mạnh, uy tín của những công tylớn đã thể hiện uy tín của Npp tại địa bàn hiện nay

Tuy nhiên, do là nhà phân phối mới thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm nên

còn nhiều sơ suất khiến cho các điểm bán nhiều điều không hài lòng, việc đáp ứng

và xử lý các khiếu nại của họ chưa tốt nêncó thê thấy tầm ảnh hưởng của NPP tại

địa bản là không cao.

Như vậy, NPP trên địa bàn này có các tiêu chuẩn về kho bãi và giao nhậntương đối tốt Tuy nhiên uy tín trên địa bàn chưa tốt cần phải được cải thiện

2.2.2 Quản lý bán hàng khu vực (ASM) Nhiệm vụ của ASM

- Thiết lập mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong khu vực Cầu Giấy, TừLiêm, Tây Hồ, Thanh Xuân Bắc

- Triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng

- Giám sát, đôn đốc đội ngũ GSBH, nhân viên bán hàng

- Điều chỉnh kế hoạch thực hiện hợp lý dé đạt mục tiêu bán hàng

- Triển khai hệ thống quản lý thông tin tại NPP

- Huấn luyện và phát triển các kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, trưng bàysản phẩm cho NVBH

- Xây dựng môi trường làm việc ôn định

Năng lực ASM hiện nay

- Trình độ: Tốt nghiệp Đại học Thương Mại, chuyên ngành Quản trị

Kinh Doanh.

Trình độ này là đúng với yêu cau tốt nghiệp dai học của công ty

- Kinh nghiệm: 15 năm ở ngành bán lẻ hàng tiêu dùng, 5 năm ở vi tri ASM.

Có thể thấy kinh nghiệm của ASMở đây là dày dạn

2.2.3 Nhân viên bán hàng Khu vực có 14 nhân viên bán hàng, trong đó có 7 nhân viên hàng khô, 7 nhân viên hàng tươi.

Trang 19

Nhiệm vụ của các nhân viên này như sau:

- Giới thiệu và bán sản pham cho các điểm bán trên tuyến bán hàng được

phân công

- Thực thi các chương trình khuyến mãi hoặc trưng bày sản phẩm của

công ty dé ra

- Đảm bảo độ phủ hàng tại tất cả điểm bán hàng

- Thực hiện các báo cáo theo Qui định

- Đảm bảo mục tiêu sản lượng và doanh SỐ

- _ Xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng

Năng lực các NVBH:

Bảng 2.2: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2013

" " % thực | % bình Tỷ lệ bán

NVBH Chiêu | Thựchiện | L1 | quân thực | hàng thành

doanh sô doanh so doanh số | hiện SDO | công BQ

Trang 20

Bảng 2.3: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2012

Tỷ lệ bá

oe | %thue | %binh | SO”

Chi tiéu Thực hiện va ˆ hàng

NVBH F hiện quân thực `

doanh sô doanh sô F " thành

doanh sô | hiện SDO N

doanh sô doanh sô F " thành

doanh sô | hiện SDO N

Trang 21

11 2.189.557 1.789.791 82% 186% 83%

12 1.980.014 1.764.117 89% 43% 78%

Tổng số 27.590.865 26.487.231 96% 116% 76%

Từ 3 bảng kết quả trên ta thây được răng, hầu hết nhân viên không hoàn thành

chỉ tiêu doanh số Năm 2011 có 5 trên 12 nhân viên hoàn thành chỉ tiêu, năm 2012còn 4 nhân viên, đến 2013 chỉ còn 2 nhân viên

Trong cả 3 năm có duy nhất 1 nhân viên có tỷ lệ bán hàng thành công bìnhquân cao trên 90%, có nhiều nhân viên có tỷ lệ bán hàng thành công không quá

được 70%.

Các chỉ số trung bình về chỉ tiêu thực hiện doanh số và bán hàng thành công

bình quân có xu hướng giảm chậm tuy nhiên xét các nhân viên thi tỷ số này lại biến

thiên rất khác nhau, có người tăng dần, có người giảm dần, có người năm tăng năm

giảm Bởi lẽ sức tiêu thụ của thị trường tăng khá nhanh, nếu phục vụ lâu trên I khu

vực thị trường thì tỷ lệ bán hàng và chỉ tiêu doanh sỐ phải tăng dần, nên việc các chỉ

số biến thiên rất khác nhau như vậy chắc chăn do hoạt động quản lý không hiệu quả

đã dẫn đến việc bán lắn vùng, tăng giá

Tỷ lệ thực hiện SDO là tỷ lệ doanh số bán những sản phẩm được chỉ định,

mục đích dé nhân viên phải bán các loại sản phẩm khác nhau thay vi chỉ tập trung

vào các sản phẩm dễ bán Năm 2013, tỷ lệ thực hiện SDO của 7 trên 14 nhân viên

không đến 80%, có người chỉ đạt được 34% Năm 2012 và 2011 cũng có tới 6 trên

14 nhân viên có ty lệ SDO nhỏ hơn 80% Tuy nhiên tỷ lệ SDO trung bình của khu

vực 3 năm đều đạt chỉ tiêu nên nếu xét trên cả khu vực thì chỉ số này là tốt

Nhu vậy, qua những chi số đánh giá trên có thé nhận thấy được rằng đa số cácnhân viên bán hàng không hoàn thành kế hoạch được giao, tỷ lệ bán hàng thành

công thấp, hoạt động quản lý không hiệu quả, hoạt động SDO của nhiều nhân viên

không đạt chỉ tiêu.

2.2.4 Hệ thống điểm bánTheo các biên bản khảo sát tuyến bán của công ty thì các điểm bán khu vựcnày chưa từng được khảo sát và sắp xếp theo các tuyến bán hàng Dữ liệu về cácđiểm bán của khu vực này do các nhân viên bán hàng ghi lại và gửi về cho công ty,

hoặc do các điểm bán cung cấp cho NVBH và nó là không đầy đủ như sau:

Theo đữ liệu năm 2013, khu vực có

Trang 22

Bang 2.5: Sô diém bán các loại hiện tai của khu vực

Loại điểm bán „

Tông sô

A B C D E

Số điểm 20 85 293 720 987 2105

Trong 2105 điểm bán trên chỉ có 1015 điểm bán được mã hóa (đạt 48%), tức

là được quản lý có địa chỉ rõ ràng, số điện thoại liên lạc, đặt mã số; đây là những

điểm bán ma NVBH trực tiếp phục vụ Còn lại 1090 diém bán không có thông tin, lànhững điểm bán lay hang từ các điểm bán lớn hơn, NVBH không phục vụ trực tiếp

Tần suất ghé thăm các điểm bán được quy định chung là điểm bán loại

A,B,C ghé thăm 2 lần/ tuần, điểm bán loại D,E ghé thăm 1 lần/ tuần Tuy nhiên,việc thực hiện nguyên tắc này ở nhà phân phối không được giám sát chặt chẽ Ngoài

ra, việc phân loại điểm bán này là do các nhân viên số liệu tại nhà phân phối tự

phân loại dựa trên số liệu lịch sử Các nhân viên này chưa từng đến trực tiếp cácđiểm bán nên việc phân loại này chắc chắn còn nhiều sai sót

Khả năng được kiểm soát và khai thác: Do còn nhiều điểm bán không rõràng, việc phân loại điểm bán lại có nhiều sai sót nên khả năng kiểm soát và khaithác tại đây là không tốt

Theo tài liệu do công ty cung cấp, thị phần của công ty tại khu vực Cầu Giấy

— Từ Liêm năm 2013 là khoảng 20% Trong khi thị phần ở toàn thị trường MiềnBắc của công ty là 30% Qua đó, có thể khăng định hệ thống phân phối trên địa bàn

là chưa tối ưu

2.3 Các chính sách quản lý kênh phân phối của công ty

2.3.1 Tổ chức bộ phận quản lý kênh phân phối tại công ty Kinh Đô

2.3.1.1 Tổ chức Phòng Phát Triển Kinh Doanh

Trang 23

Phó Tổng giám đốc kinh doanh

Trang 24

Bộ phận kinh doanh công ty Kinh Đô Miền Bắc tô chức theo kiểu chức năngtrực tuyến, trong đó đứng đầu là Phó tổng giám đốc kinh doanh, bộ phận này đượcchia làm 4 khối là: bán hàng chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm; bộ phận pháttriển hệ thống chịu trách nhiệm xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối giúp bộphận bán hàng phân phối sản phẩm tốt; 2 bộ phận hỗ trợ là trade marketing và sale

planning chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động marketing và hỗ trợ bán hàng.

Bộ phận bán hàng tổ chức theo 2 kênh là kênh truyền thống (GT- General

Trade) và kênh hiện đại (MT — Modern Trade).

Kênh truyền thống tô chức thành nhiều cấp quản lý các điểm bán hàng tại 29tỉnh — thành phó Các tỉnh được chia thành 3 vùng và được quản lý bởi quan ly vùng(RSM) Mỗi vùng được chia nhỏ hơn thành các khu vực và được quản lý bởi ASM

(Area Sale Manager) Mỗi ASM quản lý khoảng 5-7 giám sát bán hàng (SS — Sale

supervisor) Các SS là người giảm sát hoạt động của các nhân viên ban hang tại các

tinh, thành phố Mỗi tinh có khoảng 2 giám sát bán hàng Với khoảng 60000 điểmbán tại miền Bắc, công ty có 416 nhân viên bán hàng, mỗi nhân viên phụ tráchkhoảng 180-240 điểm bán Trong 416 nhân viên bán hàng trên có 300 là nhân viênbán hàng khô, 116 nhân viên bán hang tươi cùng phục vụ các điểm bán trên khuvực Ở những tỉnh thành phó trọng điểm, 1-2 nhân viên bán hàng sẽ được chọn làm

đội trưởng bán hàng.

Ở mỗi khu vực, công ty và ASM chọn ra 1 đối tác là nhà phân phối độc

quyền ở khu vực đó, nhà phân phối này có vai trò chính là kho chứa hàng cho công

ty, san sé rủi ro với công ty, hỗ trợ ASM và hệ thống nhân viên bán hàng ở khu vực,hưởng chiết khấu từ công ty

Kênh MT quản lý các kênh bán hàng hiện đại như nhà hàng, khách sạn, siêu

thị Về tổ chức kênh MT cơ bản giống với kênh GT, tuy nhiên do thị trường củakênh MT nhỏ hon, tập trung chủ yếu ở Hà Nội nên kênh MT ít hơn kênh GT 1 cấp —không có quản lý vùng RSM Những nhân viên bán hàng trực tiếp ngoài NVBH còn

có PG (Promotion Girl).

Bộ phận phát triển hệ thống phân phối có trách nhiệm xây dựng hoànthiện và quản lý dữ liệu về hệ thống phân phối Bộ phận này được chia thành cáccấp bộ phận nhỏ hơn để quản lý là, Route to Market phụ trách thiết lập lộ trìnhtuyến bán hàng, Sale cap — kiểm tra hệ thống giám sát bán hàng và nhân viên bánhàng, Data phụ trách quan lý hệ thống dit liệu của các bộ phận Dé cập nhật dữ

Trang 25

liệu của tất cả các nhà phân phối công ty có 45 Distribution Admin có nhiệm vụcập nhật dir liệu của các nhà phân phối, đồng thời đây cũng là lực lượng cónhiệm vụ chuyên thông tin về các chương trình khuyến mãi và thông báo củacông ty đến các nhà phân phối

Bộ phận Trade Marketing phụ trách các hoạt động quản lý về biéu mẫu sảnphẩm, cách thức trưng bay sản phẩm, của các thương hiệu tại các điểm bán của

các chỉ số kinh tế kỹ thuật về khả năng làm việc của nhân viên kết hợp với các yếu

tố về đặc điểm thị trường nhìn chung là phù hợp, vừa đủ

2.3.2 Các chính sách quan lý nhà phân phối của công ty

2.3.2.1 Đánh giá tuyển chọn nhà phân phối

"Cac tiêu chí sơ tuyển

- Nhà phân phối nằm trên địa bàn, khu vực thị trường mà công ty đang tìm

kiếm nhà phân phối

- Nhà phân phối đang phân phối và kinh doanh tối thiểu 3 ngành hang

- Doanh số của nhà phân phối trong 3 tháng gần nhất đạt tối thiểu 1 tỷ/ tháng

= Quy trình tuyên chọn dai lý phân phối

- Quan lý khu vực (ASM) đưa lên Ban Giám Đốc hồ sơ 4 dén7 ứng viên có thétrở thành đại lý phân phối trên khu vực của công ty Hồ sơ gồm có: đăng ký kinh

doanh, hợp đồng với các công ty khác, cam kết đầu tư tài chính, cam kết hoạt động,

đơn xin trở thành nhà phân phối

- Ban Giám Đốc lập hội đồng đánh giá các ứng viên gồm có đại diện của các

bộ phận Phát triển kinh doanh, Logistic, Kế toán tài chính

- Hội đồng đánh giálọc các hồ sơ này, sau đó đi đến ứng viên dé đánh giá, đặc

biệt dé trực tiếp quan sat được điều kiện kho bãi, địa điểm trụ sở Các ứng viên trình

bày phương án tài chính, phương án hoạt động.

Trang 26

- Hội đồng đánh giá báo cáo Ban Giám Đốc về các ứng viên trên các nội dung

quy định.

- Ban Giám Đốc mời các ứng viên đến công ty phỏng vấn trực tiếp Các ứngviên trình bày trực tiếp với Ban Giám Đốc về các phương án tài chính, hoạt động.Ban Giám Đốc thương lượng các phương án với ứng viên

- Ban Giám Đốc quyết định lựa chọn và ký hợp đồng với nhà phân phối

2.3.2.2 Chính sách chiết khẩu và khuyến mãi với nhà phân phối

Bảng 2.6: Chính sách chiết khấu với nhà phân phối

STT | Tiêu chí

1 Trên hóa đơn Chiết khẩu

Nhóm hàng snack 3.5%

Các loại sản phâm (Trừ Snack) 2%

2 Ngoài hóa đơn Thưởng

Đạt kế hoạch mua vào hàng tháng của Công ty 100 %

a) Thang: ban ra dat

(*) Chiết khấu trên giá mua vào, thưởng trên giá bán ra

Chính sách chiết khấu hiện tại xiết chặt các nhà phân phối rất tập trung vàoviệc tuân thủ đơn hàng theo tuần trong khi đó có rất nhiều yếu tố khách quan lànguyên nhân làm ảnh hưởng đến điều kiện này

Nhà phân phối chỉ tập trung vào việc làm doanh số, đạt chỉ tiêu mua vào, bán

ra, không quan tâm đúng mực đến những ý đồ triển khai của Công ty cho hệ thống

và thị trường.

Trang 27

2.3.2.3 Chính sách tài chính

Với vị thế của một công ty lớn, có uy tín trên thị trường, chính sách tai chínhcủa Kinh Đô không cho phép các nhà phân phối hưởng tín dụng thanh toán, nhà

phân phối phải thanh toán đầy đủ muộn nhất là thời điểm giao hàng

2.3.2.4 Kiểm soát việc tuân thủ chính sách của công tyBảng 2.7: Giải pháp kiểm soát việc tuân thủ chính sách của công ty

quyền của mình trên khu

vực thị trường đề tăng giá

bán.

Không cho phép nhà phân phối bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Với việc này nhà phân phối buộc phải đứng về phía công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường, nếu nhà phân phối tăng giá thì điểm bán lẻ hoàn toàn có thê không nhập hàng

của công ty, hoặc nhập ít hơn Việc này hoàn toan

bat lợi cho cả nhà phân phối và công ty Không chỉ

có vậy, mặc dù nhà phân phối là độc quyền trên

khu vực nhưng các điểm bán hoàn toàn có quyền

tự tìm kiếm nguồn hàng từ những nhà phân phối khác rẻ hon Rui ro các nhà phân phối trên 1 vùng cùng nhau tăng giá là cũng không thé xảy ra vì như vậy sẽ làm giảm doanh số chung.

nhân viên bán hàng dựa

trên doanh số Nhà phân phối có thể cùng với 1 số

Như vậy là công ty không trực tiếp kiểm soát vấn đề này mà dé các nhà phân phối và nhân viên bán hàng

tự kiểm soát lẫn nhau Vì các nhà phân phối là các

đơn vị độc lập với nhau nên việc lấn vùng lẫn nhau

là việc hoàn toàn có thé xảy ra Ở các điểm bán trên vùng giáp ranh thì việc lấy hàng của 2 nhà phân phối trong những thời điểm khác nhau là việc hoàn toàn

có thể xảy ra Việc canh tranh này không có lợi cho việc quản lý chung của Kinh Đô cũng như đối với hoạt động của các nhà phân phối.

Trang 28

soát thực hiện nghiêm

lẻ và người tiêu dùng nên

nếu công ty thực hiện

chương trình tặng quả cho nhà bán lẻ hoặc

người tiêu dùng thì nhà

phân phối có thể chiếm

dụng phan qua nay.

- Trường hợp tặng qua cho nha ban lẻ:

Xác định sản phâm và số lượng cần tặng Nhà phân phối sẽ ứng số lượng này cho thị trường,

ký xác nhận của khách.

Dựa trên số ký xác nhận (chứng từ) Công ty sẽ thanh toán cho nhà phân phối.

Như vậy, công ty không ứng trước các quả tặng

nên nếu có vi phạm thì nhà phân phối phải tự chịu thiệt hại Chỉ việc này cũng hạn chế nhiều sự gian lận của các nhà phân phối Sau đó việc phải lấy

xác nhận của các điểm bán đã kiểm soát được vấn

đề này tương đối hoàn toàn.

- Truong hợp tặng quà cho người tiêu dùng:

Phương pháp phổ biến trên thị trường hiện nay là gắn liền quà tặng và sản phẩm với nhau Kinh Đô

hiện nay cũng sử dụng phương pháp này và hiệu quả của nó là rât cao.

2.3.3 Các chính sách quan lý nhân viên bán hang của công ty

2.3.3.1 Tổ chức tuyến bán hàng cho nhân viên bán hàng

e Các bước tiên hành

- Tiến hành gặp Giám sát bán hàng tại địa bàn khu vực cần khảo sát

- Kết hợp với Giám sát bán hàng xác định Boder vùng ven trên địa bàn cần

khảo sát, có ký biên bản làm việc

- Xác định các tuyến phố cần khảo sát

- Khao sát Phố (tuyến đường) nào hết phố day

- Lay Nhà phân phối làm trung tâm dé xác định hướng đường di (ưu tiên chiềuthuận của phố | chiều)

- Đi khảo sát từ điểm đầu phố đến điểm cuối cùng, cập nhật tất cả các thông

tin vào form khảo sát.

- Vẽ sơ đồ kèm theo

- Đánh giá năng lực điểm bán vào form theo quy ước

- Tuân thủ thông tin và phân loại điểm bán Phân loại điểm bán theo quy ước

Trang 29

Loại điểm bán A,B,C,D,E Trong đó:

Bảng 2.8: Tiêu chí phân loại điểm bán

- Tiến hành chia tuyến bán hàng, thiết lập tuyến bán hàng dựa trên sự

phù hợp về cụm khu vực hợp lý, năng lực điểm bán, cự ly di chuyên, Route và

sub route, tần suất

- Kết hợp với Giám sát bán hàng tiến hành chạy thử các tuyến bán hàng đãchia Từ đó tổng hợp thông tin, chỉnh sửa lần cuối với sự đồng thuận của Giám sát

Quy trình thiết lập tuyến bán hàng của công ty Kinh Đô là đầy đủ, chỉ tiết

Việc dựa trên nền tảng là việc khảo sát thị trường làm cho hệ thống bán hàng có thểtrở nên tối ưu về cả việc cắt giảm chi phi giao hang và tăng doanh thu thông qua

việc bao phủ tốt thị trường

2.3.3.2 Hỗ trợ và kiểm soát hoạt động nhân viên bán hàngCông ty áp dụng hệ thống quản trị bán hàng tại nhà phân phối (DMS)

Danh sách các điểm bán của một nhân viên bán hàng là cơ sở dữ liệu DMScủa một nhân viên bán hàng Mỗi ngày, nhân viên bán hàng sẽ được giao chỉ tiêu

doanh số bán, sản phẩm bán, các điểm bán phải ghé thăm Nhân viên mỗi khi đến 1điểm bán hệ thống sẽ truyền dữ liệu về báo cáo bộ phận quản lý Trong trường hợp

có diém bán mới, nhân viên bán hàng sé gửi dữ liệu của điêm bán về hệ thông.

Tiêu đề	Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Kinh Đô Miền Bắc tại địa bàn Cầu Giấy - Từ Liêm
Tác giả	Nguyễn Việt Đức
Người hướng dẫn	PGS.TS. Ngô Kim Thanh
Chuyên ngành	Quản trị doanh nghiệp
Thể loại	Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Định dạng
Số trang	58
Dung lượng	12,57 MB