GT General Trade — Kênh bán hàng truyền thống KA Key Acount — Kênh bán hang trọng điểm KPA Key Performance Area — Nhóm chỉ tiêunăng suất KPI Key Performance Indicator —Chi số năng suất t
Trang 1Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỎ BANG BIEU
DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT
LOT MỞ DAU wiscsssssssssssssssssssssssssssessssssscsssssssssssssssesssssssesssssssesssssssssssssssesesssssesessssses 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIEU VE CONG TY KINH ĐÔ MIEN BÁC 3
1.1 Tổng quan về CONG £y -s- s2 s se ©ss©ss©ss£sseEseEsstxsersersstssessersersee 3 1.1.1 So đồ tổ chức công ty - +52 SE EEEEEEE1211211211211 211111111110 5 1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh - - s+s+x+E+EE+E+E£EEEE+EEEEEE+EEEEEEEEEEEEEEkrEerkrkrkrrrree 5 1.1.3 Chang đường phát triỂn -¿-©5++2+22Ekt2EEEEEESEESEkerkrerkrerkerrree 6 1.2 Đặc điểm của công ty Kinh Dé Miền Bắc có ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối - << 5° 5£ 5£ s£ sSsEs£Es£Es£EseEsEEsES4ES4 E525 58525055550 8 1.2.1 Đặc điểm của sản pham c.ccecceccccccsessessesssssssessessessessessessesessessessessesssseseeseees 8 1.2.2 Đặc điểm của thi trường và công ty cece ess eesessessessessesseseesessessessesessees 9 1.2.3 Đánh giá về hệ thống phân phối hiện nay - 2-2 2 se s+£x££+z£+2 +2 10 CHƯƠNG 2: THUC TRANG HE THONG KENH PHAN PHÓI CÔNG TY KINH ĐÔ MIEN BAC TẠI KHU VUC CAU GIAY - TU LIÊM 12
2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của khu Vực .s ss<s< se se <ses 12 2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại khu vực Cầu Giấy — Từ Liêm 13
2.2.1 Nhà phân phối - ¿kSk+EE+EESEEEEE2E12EEE1EE1E71211121121 111111 c1e 13 2.2.2 Quan ly bán hàng khu vực (ASM) Ăn Hệ, 14 2.2.3 Nhân viên bán hang <1 11 SH ngư 14 2.2.4 Hệ thống điểm bán -©+SE+SE+EE+EE2EEEEEEEEEEE1E211112117121 1111 Le 17 2.3 Các chính sách quản lý kênh phân phối của công ty -. 18
2.3.1 Tổ chức bộ phận quan lý kênh phân phối tai công ty Kinh Đô 18
2.3.2 Các chính sách quản lý nhà phân phối của công ty -: -: 21
2.3.3 Các chính sách quan lý nhân viên bán hang của công ty 24
2.4 Phân tích nguyên nhân thực trạng các vấn đề trong kênh phân phối
tại khu vực Cầu Giấy — Từ Liêm -ss-s-scsecssessessezssessess 29
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 2Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
2.4.1 Vấn dévé nhà phân phối trên khu Vực -¿- 2 + s++s+2£++zx+zxzxs 292.4.2 Vấn đề về nhân viên bán hàng -2- ¿+ ©++2+++x2Exvrxrerxesrxrrrrees 30
2.4.3 Vấn đề về hệ thống điểm bán - 2 2522SEEE2E2EE2EEEEEEEEEEEEEkerkrrex 322.5 Đánh giá tổng quát kênh phân phối tại khu vực - ° s-< 32CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHÓI TẠI KHU
VỰC CÂU GTAY- TỪ LIÊM -5- 5° 25s se se SssESsEsseEsevsessessersersssse 34
3.1 Định hướng phát triển của công ty tại Cầu Giấy — Từ Liêm 34
3.2 Các giải pháp hoàn thiỆn œ- 5 << G0909 05665605666 34
3.2.1 Khảo sát, chia lại tuyến bán hang 2-2 ©52+S2+EEeEEczEczErrkerxerreres 343.2.2 Mở thêm đại lý bánh TưƠI -.- - 5c St S2 + xrrrkrrrrrrrrrrrrkrrrerre 41
3.2.3 Đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hang 2-2 ¿5z s£s+zs +2 413.2.4 Thực hiện các chương trình khuyến mại nhằm tăng doanh số cho
điêm bán - - -ccc c0 011119111 cv TH cv cv TH ch cv crxy 42
3.2.5 _ Chính sách chiết khấu mới cho nhà phân phối -: - 42
3.2.6 Chính sách lương thưởng với nhân viên bán hàng - s5: 43
3.2.7 Đề xuất nhân rộng việc khảo sát, sắp xếp lại tuyến bán hàng 450n 46DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO -. -2-s° s2 ©ssesseessessessess 47
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 3Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
DANH MỤC SO ĐỎ BANG BIEU
SƠ DO:
Sơ đồ 1.1: Co cấu tổ chức công ty Kinh Đô Miền Bắc - 5: 5552552 5
Sơ đồ 1.2: Chang đường phát triển của công ty Kinh Đô - 2- 555552 6
Sơ đồ 2.1: Tổ chức Phòng Phát Triển Kinh Doanh -22 2 s55z25+2 19
BIEU DO, BANG
Biểu đồ 1.1: Thị phan tại thị trường bánh kẹo Miền Bắc năm 2013 9Biểu đồ 2.1: So sánh mức thu nhập nhân viên bán hàng - 5-52 + 28
Biểu đồ 3.1: So sánh mức thu nhập nhân viên bán hang - 2+: 43
Bảng 1.1: Tac động của thị trường và công ty lên hệ thống kênh phân phối 9Bảng 1.2: Số điểm bán và nhân viên bán hàng - 2-2 2 2+ +x+£xezxzrszrs 10Bang 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 201 1- 2013 2 252 scs+cssxs 12Bảng 2.2: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2013 15Bảng 2.3: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2012 16Bảng 2.4: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2011 16Bảng 2.5: Số điểm bán các loại hiện tại của khu VựC -s- + secx+sezx+xerxz 18Bảng 2.6: Chính sách chiết khấu với nhà phân phối - 5+: 22Bảng 2.7: Giải pháp kiểm soát việc tuân thủ chính sách của công ty 23Bảng 2.8: _ Tiêu chi phân loại điểm bán -2- 2¿++©++2+++zxzzxerxeerxrer 25
Bảng 2.9: Bang lương nhân viên bán hàng - 65x csseesessessee 28
Bảng 2.10: Thuong doanh số bán 2-2 £+S2+SE+EE+EE2EEEEEEEEEEEEEEEEEkrrkerreee 28
Bảng 2.11: Số nhân viên nghỉ việc ở khu vực trong 3 năm . - 30
Bảng 2.12: Thu nhập trung bình năm 2013 của các nhân viên ban hang tại khu vực 3 Í
Bảng 3.1: Danh sách các tuyến phố của tuyến l -¿2+z+cscs+se+e 36Bảng 3.2: Danh sách các tuyến bán -©2-©52+2<+EE‡EE2E2EEEEEEEEEEEEEkerkerreee 38
Bảng 3.3: Mục tiêu doanh số năm 2015 của các NVBH . -2- 55+ 40Bảng 3.4: Chính sách chiết khấu điều chỉnh - 2-2 s+5z+£z+£serxezseee 42
Bảng 3.5: Bang lương nhân viên bán hang - -5- 555555 + ++eesseeess 44
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 4Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
DANH MỤC THUẬT NGỮ VA TỪ VIET TAT
Thuật ngữ/ Giải thích
Từ viết tắt
ASM Area Sale Manager - Quản lý bán hàng khu vực
Công ty Công ty Kinh Đô Miền Bắc
Distribution Manager Sale — Hệ thống quản trị bán hàngDMS tại nhà phân phi
GT General Trade — Kênh bán hàng truyền thống
KA Key Acount — Kênh bán hang trọng điểm
KPA Key Performance Area — Nhóm chỉ tiêunăng suất
KPI Key Performance Indicator —Chi số năng suất trọng tâm
Mapping Khảo sát, thiết kế tuyến bán hàng
MT Modern Trade- Kênh bán hàng hiện đại
NPP Nhà phân phối
NVBH Nhân viên bán hàng
PG/PB Promotion Girl/ Promotion Boy —Nhan viên chiêu thi
RSM Region Sale Manager — quan ly ban hang cua vung
Sale cap Sale capability — Bộ phận phat triển nguồn nhân lực
Sale planning Bộ phận lập kế hoạch bán hàng
Strategy Brand Unit — bộ phận quan lý chiến lược cho
SBU từng đơn vi nhãn hiệu
SDO Sale develop Ojective — Mục tiêu phát triển bán hàng
SS Sale supervisor — giám sát bán hàng
Team Leader Đội trưởng
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
Trade Marketing | Marketing thương mại
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 5Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
LỜI MỞ ĐẦU
Chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing củadoanh nghiệp Sau khi sản phẩm hoàn thành và tung ra thị trường, giai đoạn tiếp
theo của quá trình Marketing là xác định các phương pháp và quãng đường hay lựa
chọn kênh được sử dụng dé vận chuyên hàng hoá tới tay người tiêu dùng
Đặc biệt trong hoàn cảnh kinh tế đầy biến động, sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trở nên day gay gắt do người tiêu dùng that chặt chi tiêu, để có thégiành giật từng phần thị trường thì vai trò của hệ thống kênh phân phối trở nên đặcbiệt quan trọng Bởi lẽ việc tập trung phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp là một trong những biện pháp giúp đạt được mong muốn tìm đến lợithế cạnh tranh lâu dài Mạng lưới tiêu thụ là một tập hợp các quan hệ bên ngoàigiữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, sự tạo lập và phát triển đòi hỏithời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác
làm theo.
Việc xây dựng kênh phân phối tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp:
= Tiêu thụ sản phẩm theo đúng kế hoạch và cả hợp đồng ký kết
= Bảo dam uy tin của doanh nghiệp, sự tin tưởng của khách hnàg và sự gắn bó
lâu dài với người tiêu dùng.
= Bảo đảm việc thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp thôngqua công tác giao dịch phương thức phân phối, thủ tục giao nhận, thanh toán đốivới khách hàng.
Nói về kênh phân phối của Kinh Đô Miền Bắc, công ty có 3 kênh phân phối làkênh truyền thống- kênh bán hàng qua các nhà phân phối và đại lý bán lẻ trên thịtrường- kênh này chiếm 90% doanh thu của công ty; kênh hiện đại- bán hàng qua
các siêu thị, nhà hàng - kênh này chiếm 5% doanh thu, kênh trực tiếp- bán hàng qua
hệ thống Kinh Đô Bakery- chiếm 5% doanh thu
Công ty chia thị trường Miền Bắc ra thành 3 vùng là vùng Hà Nội, vùng Đông
Bắc Bộ, Vùng Bắc - Nam Bắc Bộ Mỗi vùng có những đặc trưng riêng về kinh tế xãhội Trong đó vùng Hà Nội là vùng có mức độ cạnh tranh lớn nhất, thu nhập trung
bình lớn nhất, sức tiêu thụ bình quân lớn nhất Vì vậy dù là vùng nhỏ nhất và tổngdoanh thu ít nhất nhưng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối ở đây được coi làquan trọng nhất Thị trường Hà Nội là được chia thành các khu vực nhỏ hơn, sự
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 1 Lớp: Quản tri doanh nghiệp 52 A
Trang 6Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
khác biệt về thị trường giữa các khu vực nhìn chung là không lớn, vì vậy để hoànthiện hệ thống kênh phân phối tại thị trường Hà Nội, ta có thể chọn 1 khu vực làmmẫu trước rồi sau nhân rộng qua các khu vực khác Khu vực 2 quận Cầu Giấy-
Từ Liêm là đầu mối trong định hướng phát triển về phía Tây của thành phó, làkhu vực có mức thu nhập của người dân ở mức cao so với toàn thành phố, mặt
khác việc tổ chức bán hàng của Kinh Đô tại khu vực này lại nhiều năm khôngđạt chỉ tiêu doanh sé
Để nhằm làm rõ những van dé và lập luận nêu trên nên em quyết định lựa
chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thong kênh phân phối của công ty Kinh Đô Miền Bắctại địa bàn Cau Giấy- Từ Liêm”
Bài viết gồm các chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu về công ty Kinh Đô Miền BắcChương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối công ty Kinh Đô Miền Bắctại khu vực Cau Giấy — Từ Liêm
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại khu vực Cầu Giấy
— Từ Liêm
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 2 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 7Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VE CÔNG TY KINH ĐÔ MIEN BAC
1.1 Tổng quan về công ty
Kinh Đô được thành lập vào năm 1993 và từ đó trở thành một trong những
công ty thực phẩm lớn nhất Việt Nam với hệ thống 5 công ty, 4 nhà máy sản xuất
các loại bánh như bánh Cookies, Cracker, Bông lan, Bánh mi tươi, Kẹo, Sô-cô-la,
Kem, Sữa và Yoghurt Thương hiệu Kinh Đô được nhiều người biết đến và là mộttrong 10 thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam
Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập, đến nay Kinh
Đô đã có tổng số nhân viên gần 8000 người Tổng vốn điều lệ là 1599 ty đồng
Tổng doanh thu năm 2013 là 4262 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 612 tỷ đồng.
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thànhthông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm 300 nhà phân phối và
200.000 điểm bán lẻ với tốc độ tăng trưởng 12%- 20%/năm Thị trường xuất khâu
của Kinh Đô cũng phát triển rộng khắp qua hơn 30 nước như Nhật, Mỹ, Singapore,
Hàn Quốc, Myanmar, Thái Lan, Nam Phi, Đài Loan, Hongkong, Trung Quốc, Lào,
Campuchia
Với chiến lược lấy ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trongnhững năm qua, Kinh Đô đã liên tục sử dụng 2 chiến lược mũi nhọn trong phát triển
kinh doanh: một là luôn đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, phát triển sản phẩm
mới, mở rộng thị trường nội địa, hai là thực hiện các chiến lược mua bán sáp nhập(M&A) để mở rộng ngành hàng cả chiều rộng lẫn chiều sâu, cụ thể là việc mua lại
nha máy kem Wall từ Unilever năm 2003, mua lại Vinabico vào năm 2007.
Trên nền tảng này, Kinh Đô đã tạo nên vị thế vững chắc với tư cách là mộttrong những công ty bánh kẹo lớn nhất Việt Nam cả về doanh số lẫn sản lượng, tạo
đòn bầy cho việc mở rộng ngành và chiến lược sản phẩm phục vụ việc tiêu dùng hàng
ngày, hướng đến trở thành một trong những công ty thực phẩm lớn nhất Việt Nam.Mục tiêu tổng thé là thỏa mãn nhu cau thực pham hàng ngày của người tiêu dùng
Luôn chủ động nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu thị trường và phục vụ người tiêu
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 3 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 8Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
dùng bằng chính sản phẩm chất lượng, an toàn và dinh dưỡng, sản phẩm Kinh Đô
đã nhận được sự tin yêu, ủng hộ và đánh giá cao của người tiêu dùng Thương hiệu
Kinh Đô cũng khang định uy tín với rất nhiều giải thưởng danh giá: Top 10 thương
hiệu nồi tiếng nhất Việt Nam; là 1 trong 30 thương hiệu chương trình “Thương hiệu
quốc gia”, danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 17 năm liên tục, thương hiệuđược bình chọn “Sản pham Tin & Dùng”
Kinh Đô đã xây dựng nên tang vững chắc, phát triển nguồn nội lực hùng mạnhcùng vị thế của một Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Đó là tất cả những yếu tố cần và
đủ dé từng bước trở nên mạnh mẽ hơn, vững vàng hon, dé tập đoàn Kinh Đô phát
triển và thương hiệu Kinh Đô mãi trường tồn
e Công ty Kinh Đô Miền BắcCông ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc thành lập năm 2001 với số vốn phápđịnh ban đầu là 10 tỷ đồng, năm đầu tiên đi vào hoạt động công ty chỉ đạt doanh thu
72 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 1,8 tỷ đồng Đến năm 2013, doanh thu đạt 1.500 tỷ đồng,
lợi nhuận là 150 tỷ đồng Con số này chứng minh cho sự phát triên mạnh mẽ của
công ty qua từng năm và điều đó phản ánh rằng Kinh Đô đã đi đúng hướng trong
chiến lược phát triển kinh doanh một cách bền vững và lâu dài Trong suốt 12 năm
mở rộng và chinh phục thị trường miền Bắc, việc năm bắt kịp thời xu hướng, thị
hiểu tiêu dùng, tận dụng tối đa cơ hội thị trường cùng với nền quản trị tốt là những
yếu tố quan trọng giúp Kinh Đô miền Bắc liên tục tăng trưởng, giữ vững tốc độ tăng
trưởng 20-30%/nam.
Sau 10 năm, tong doanh thu của Kinh Đô miền Bắc đạt trên 8.400 tỷ đồng, lợi
nhuận đạt 900 tỷ đồng, đóng góp ngân sách Nhà nước hơn 400 tỷ đồng, diện tích
nha máy của công ty liên tục được mở rộng từ 2,3ha ban đầu lên 17ha Đến nay,Kinh Đô miền Bắc đã xây dựng được hệ thống phân phối vươn rộng tới tất cả cáctinh, thành phó, huyện thị của 29 tỉnh thành phía Bắc với hơn 24.000 điểm bán và
55 nhà phân phối, 110 điểm bán siêu thị và 10 bakery ở Hà Nội
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 4 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 9Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Phó Tổng Phó Tổng Phó Tổng Phó Tổng
Giám Doc Giam Doc Giám Đốc Giám Đốc
Kinh Doanh Bakery Tài Chính Sản xuất
Phòng Phát Phòng Phòng pháp chế đối Phòng tài Bộ phận sản triển kinh Bakery ngoại, hành chính chính — kế xuất
doanh nhân sự toán
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Kinh Đô Miền Bắc
1.1.2 Tam nhìn, sứ mệnhTầm nhìn
Hương vi cho cuộc sông, Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà
bang những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
Sứ mệnh
Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tao ra những sản phẩm phù
hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phâm thông dụng, thiết yếu, các sản phâm bổsung và đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinhdưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người dé luoon giữ vi trí tiên phong trênthị trường thực phẩm
Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợinhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho côđông an tâm với những khoản đầu tư
Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cảcác thành viên trong chuỗi cung ứng băng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lýthông qua các sản phẩm, dich vụ day tinh sáng tạo Chúng tôi không chỉ dap ting
đúng xu hướng tiêu dùng ma còn thỏa mãn được mong ước khách hang.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 5 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 10Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
1.1.3 Chang đường phát triển
Sơ đồ 1.2: Chang đường phát triển của công ty Kinh Đô
, Tung sản phẩm Tung sản phẩm1995 bánh tươi a kẹo Sôcôla
aan Gy Tung sản phimTung san phâm , bánh Trung Thubanh Cookie
Mua lai nha may kem aap 1999
=> Wall tir Unilever † Tung sản phẩm kẹo P tnsingiản
Kinh Đô Hiền Bắc (NKD) | Kinh Đô Miễn Bac
phát hành cô phiêu lân đâu
a H Tung sản phẩm sữa 5
Tung sản phâm Cakes Œ2 Tung sản phẩm s «nước Wel Grow ag
pepe sữa chua Well Yo ặ °
Tập doan Kinh Đô phat XS, | h So | nhàm Liên kết Ezaki Glico “Paka uh b A PINs
hành cô phiêu lân dau (Công ty bánh kẹo dén từ Nhật)a sve
H | EN NAY b Well Cheese
Kinh Đồ van tiên đà phát tiển va sẵn sảng ` © Tung sản phẩm bánhviết tip những cột mac ha Tìm sin the
thành công mới = Gp Bice Cracker
; Sat nhập Vinabico vào *
Koc
Năm 1993, Kinh Đô được thành lập.
Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phâm Kinh Đô được thành lập vớivốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ Khởi đầu là một phân xướng chế biến bánh snack, bánh
mì, bánh tươi đặt tại số 447/18 Hùng Vương, Phường 12, Quận 6 với 70 công nhântrực tiếp sản xuất
Năm 1996, Kinh Đô đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13,
phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m’, trang bị máy móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ nước ngoài và tạo việc
làm cho trên 500 lao động.
Năm 1998, Kinh Đô gia nhập thị trường bánh Trung Thu Dây chuyền sản
xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tông vốn đầu tư khoảng
800.000 USD vảo cuối năm 1998
Sản phẩm Kinh Đô được xuất khẩu sang các nước như Đài Loan, Úc, Mỹ,Canada Tổng số lao động của Công ty lên đến 900 người, vốn điều lệ tănglên 31 tỷ đồng
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 6 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 11Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Năm 2000, Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỷ VND, mở rộngnhà xưởng lên gần 60.000 m? Xây dựng nhà máy Kinh Đô Miễn Bắc tại thị
tran Ban Yên Nhân, tinh Hưng Yên trên điện tích 28.000m?, tổng von đầu tư là
30 tỷ VNĐ.
Năm 2001, Nhà máy Kinh Đô Miễn Bắc chính thức đi vào hoạt động tại tỉnh
Hưng Yên vào tháng 09/2001.
Năm 2003, Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall's Việt Nam từ tập
đoàn Unilever và thành lập Công ty Cé phan KI DO
Năm 2004.
Tháng 10/2004, Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương được thành lập có vốnđiều lệ 100 ty đồng, trong đó Công ty Cổ phần Kinh Đô góp 80% vốn
Tháng 12/2004, thành lập Công ty Cổ phan Địa ốc Kinh Đô Một số dự án tiêu
biểu: Cộng Hòa Garden, Tòa nhà văn phòng Kinh Đô, Dự án An Phước Tower
Tháng 12/2004, Công ty Cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắcchính thức niêm yết trên thị trường chứng khoán (mã chứng khoán NKD)
Năm 2005
Tháng 12/2005 Kinh Đô chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán (mã chứng
khoán KDC) và nhận được sự đầu tư từ các quỹ đầu tư lớn như: Vietnam
Opportunity Fund(VOF), Prudential, Vietnam Venture Limited, VinaCapital,
Temasek, Quỹ Dau tu Chứng khoán (VFI), Asia Value Investment Ltd
Nam 2006
Thang 7/2006: Kinh Dé va Tap đoàn thực phẩm hàng dau thé giới CadburySchweppes chính thức ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh phân phối các sản
phẩm của Cadbury Schweppes tại thị trường Việt Nam
Tháng 10/2006: Kinh Đô khởi công xây dựng nhà máy mới : Kinh Đô BìnhDương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tích xây dựng 13ha tại KCN Việt
Nam Singapore.
Tháng 12/2007, Kinh Đô đầu tư vào Vinabico, trực tiếp tham gia ban lãnh đạo
và hỗ trợ Vinabico trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Năm 2008
Tháng 12/2008, Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 7 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 12Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
máy Kinh Đô Bình Dương, Nhà máy được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móckhép kín, hiện đại, tiên tiến bậc nhất trên thế giới theo công nghệ Châu Âu, đáp ứngcác yêu cầu khu vực và quốc tế theo tiêu chuẩn GMP (Good Manufacturing
Practices), HACCP
Năm 2010
Tháng 12/2010: Kinh Đô tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc(NKD) và Công ty KI DO vào Công ty cô phần Kinh Đô (KDC) Đây là bước khởiđầu cho định hướng chiến lược phát triển dài hạn, đưa Kinh Đô trở thành tập đoànthực phẩm hàng đầu trong nước và khu vực và là tiền đề để tiến đến một tập đoàn
hoạt động thật hiệu quả.
Năm 2011, Kinh Đô và Ezaki Glico Co.Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ NhậtBản) trở thành đối tác chiến lược
Năm 2012, Kinh Đô sáp nhập Vinabico và KDC, góp phần tạo hiệu quả cho
Cơ cấu sản phẩm Chỉ tiết
Hàng tươi Bánh mì, Bánh Bông Lan
Hàng khô Bánh Cookies, Bánh Quy Ngọt, Bánh Qué, Snacks, Khoai tay chién
Kem, Yogurt, Vang stta
Sản phẩm mùa vụ | Bánh trung thu, sản phẩm quai xách, hộp thiếc phục vụ Tết
Sản phẩm mùa vụ, có phương pháp phân phối riêng theo dự án từng năm
Hàng tươi và Hàng khô có cùng hệ thống phân phối, được quản lý chung.Nhưng do đặc tính về thời hạn sử dụng của hàng tươi ngắn hơn, tốc độ tiêu thụ
nhanh hơn, giá trị đơn vi hang hóa nhỏ hơn vì vậy nhân viên bán hàng bán 1 loại hàng khô hoặc tươi.
Các sản phẩm của công ty là sản phẩm tiêu dùng, có chủng loại đa dạng đápứng nhiều loại nhu cầu ăn uống của khách hàng Vì vậy đòi hỏi hệ thống kênh phânphối mạnh, có độ bao phủ cao, hướng đến các loại điểm bán
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 8 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 13Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
1.2.2 Đặc điểm của thị trường và công ty
Bảng: Doanh số các công ty trên thị trường bánh kẹo Miền Bắc năm 2013
Hệ thống phân phối của một
doanh nghiệp có thé biến mất
nếu dịch vụ không tốt
Thị trường đòi hỏi phải đáp
ứng mọi nhu cầu về sản
chất
phẩm (số lượng,
lượng, chủng loại, ) Thị trường đỏi hỏi phải có
dich vụ ban hàng kip thoi,
day đủ.
Và phải có sự đồng nhất cao về nhân viên và sản phẩm ở tất cả các tỉnh
quả.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 14Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Theo thống kê kinh nghiệm, dé phục vụ tốt các điểm bán, mỗi nhân viên bánhàng cần ghé thăm khoảng 180 — 240 điểm bán/ tuần, 1 tuần 1 lần Theo các thông
tin mà công ty cung cấp toàn thị trường có khoảng 82.338 điểm bán vì vậy số lượng
nhân viên bán hàng cần đầu tư là khoảng 340 — 450
Ngoài ra, do sự khó khăn trong di chuyên ở khu vực miền núi, do sự khácnhau trong văn hóa giữa các khu vực, do sự chênh lệch về điều kiện kinh tế giữa các
tỉnh thành phó, đặc biệt là giữa Hà Nội và các tỉnh còn lại Vì vậy, công ty chia thị
trường miền Bắc ra thành 3 vùng đề phát triển hệ thống phân phối tên gọi là vùng
Hà Nội, vùng Đông Bắc Bộ, vùng Bắc - Nam Bắc Bộ
1.2.3 Đánh giá về hệ thống phân phối hiện nay
Đề đánh giá về khả năng phục vụ điểm bán hiện nay thì không thể dùng tổng
số nhân viên bán hàng vì các nhân viên tươi và nhân viên khô cùng phục vụ các
điểm bán, mặt khác các nhân viên tươi có những thị trường chưa thé vươn đến được
do điều kiện địa lý-kinh tế không phù hợp với mặt hàng bánh tươi Vì vậy ta sẽ
dùng số nhân viên hàng khô để đánh giá như sau:
Bảng 1.2: Số điểm bán và nhân viên bán hàng
Tổng số Mục Tổng số | SốNV | ĐiểmVùng khách tiêu điểm | BH khô | bán bq/
hàng | phục vụ bán INV Vùng 1 Ha Nội, Hà Tây cũ 19.565 17.656 12.296 70 176
Vùng 2 Quảng Ninh, Hải Phòng,
Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh,
Bắc Giang, Lang Son, Cao Bang,
; j 35.278 30.349 23.995 128 187
Bac Kan, Thái Nguyên, Vinh
Phúc, Phú Tho, Lao Cai, Yên Bai,
Hà Giang, Tuyên Quang
Vùng 3 Hà Nam, Nam Định, Thái
Bình, Ninh Bình, Thanh Hóa,
27.495 22.691 19.329 102 189 Nghệ An, Hà Tĩnh, Lai Châu, Sơn
La, Điện Biên, Hòa Bình
Tổng số 82338 | 70.696 |55.620 |300 185
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 10 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 15Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Ước tính mỗi nhân viên phải ghé thăm khoảng 180 -240 điểm bán 1 tuần,(11an/1 tuần) với các con số điểm bán trung bình 1 nhân viên của 3 vùng và toàn thị
trường như trên có thể thấy rằng, hiện tại số điểm bán mà mỗi nhân viên Hà Nội ghé
thăm là thấp Điều đó chứng tỏ rằng hệ thống phân phối hiện tại có số lượng kháchhàng phục vụ trực tiếp thấp
Về độ bao phủ, với 55620 điểm bán đang phục vụ trên 70696 điểm mục tiêu,đạt tỷ lệ 79%; so với tông số 82338 điểm bán trên thị trường đạt 68% thì kết luận
được rằng độ bao phủ của kênh phân phối hiện tại là chưa cao
Với các con số và nhận định trên có thể kết luận được rằng kênh phân phối
của công ty Kinh Đô Miền Bắc chưa phục vụ tốt thị trường, chưa khai thác được hết
dung lượng thị trường.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức H Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 16Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
CHƯƠNG 2
THUC TRẠNG HE THONG KENH PHAN PHÓI CÔNG TY
KINH ĐÔ MIEN BAC TẠI KHU VUC CAU GIAY —- TỪ LIÊM
2.1 Tinh hình tiêu thu san phẩm của khu vực
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011- 2013
của khu vực Cầu Giấy- Từ Liêm
Pyt: 1.000 đồng
R So với Doanh sô mua vào Doanh sô bán ra : „
(#)Năm 2011, ton kho đầu năm là 1,935,668,000 đồng
Theo bảng trên ta thấy được rằng kế hoạch doanh số trong giai đoạn năm2011-2013 đều đạt dưới mức 100%
Tỷ lệ doanh số mua vào so với kế hoạch là thấp và giảm dần qua các năm từ
79% năm 2011 còn 73% năm 2013.
Tỷ lệ bán ra so với kế hoạch khoảng 94 — 96% vẫn chưa thể được coi là cao
ở | thị trường có sức tiêu thụ lớn như Hà Nội nói chung và khu vực Cầu Giấy - Từ
Liêm nói riêng.
Tốc độ tăng trưởng doanh số bán của khu vực là giảm dần từ 116% năm
2011 xuống 110% năm 2013, so với tốc độ tăng trưởng doanh số của toàn thị
trường là khoảng 120%/năm là thấp hơn.Ở 1 khu vực có điều kiện kinh tế cao, đang
phát triển mạnh mẽ thì điều đó là một thất bại
Từ những điều trên ta kết luận được rằng thị trường khu vực này chưa được
khai thác tốt
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 12 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 17Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại khu vực Cầu Giấy — Từ Liêm
Hệ thống phân phối tại khu vực gồm các thành phần như sau:
- Cung cấp đầy đủ chủng loại sản phẩm, đúng giá cả, đúng chất lượng
- Là đại diện Công ty tại địa bàn đáp ứng mọi thắc mắc khiếu nại của sản phâm
- Tén kho đầy đủ chủng loại và số lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng mọi nhu cầu
- Chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh tại địa bàn, gia tăng doanh số liêntục, thực hiện đạt các mục tiêu công ty thiết lập
- Tổ chức nguồn lực, phương tiện hậu cần, nham đáp ứng các dịch vụ bán
hàng, và các dịch vụ sau bán hàng.
- Phát triển hình ảnh Công ty thông qua việc triển khai hệ thống hình ảnh nhậndiện: Pano, Biển hiệu, Công cụ dụng cụ trưng bày sản phẩm , thông qua việc đạidiện Công ty ký các thỏa thuận về trưng bày các sản phẩm theo chuẩn trưng bày
- Phối hợp với nguồn lực của Công ty đầu tư, nhằm thực hiện các nhiệm vụ
nêu trên.
Năng lực nhà phân phối:
- Năng lực kho bãi
Nhà phân phối có điện tích là 500 m? Ngoài Kinh D6 Miền Bắc, nhà phân
phối còn phân phối sản phẩm cho 1 số công ty khác Trên mặt bằng đó, ngoài
hàng hóa của các công ty, còn có chỗ làm việc của nhà phân phối, chỗ dé 5 xe
tải, 15xe máy Nhà phân phối nằm trong ngõ có bề rộng 5m, vừa đủ cho việcxuất nhập hàng hóa Tuy vậy, do vị trí nhà phân phối nằm ở Quan Hoa, Cầu
Giấy, khá xa so với các khu vực Nhồn, Tây Tựu, việc này gây sự tốn kém trong
chi phí vận chuyển hàng Đặc biệt là hàng tươi, là loại mặt hàng có thời hạn sửdụng ngắn, giá trị thấp, vận chuyên nhiều
- Năng lực giao hang
Nhà phân phối có 5 xe tải, 15 xe máy Xe tải có nhiệm vụ nhận hang từ các
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 13 Lớp: Quản tri doanh nghiệp 52 A
Trang 18Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
công ty Xe máy là phương tiện của các nhân viên bán hang Năng lực giao và nhận
hàng của NPP này là tốt
- Uy tín nhà phân phốiThông qua việc phân phối những sản phẩm mạnh, uy tín của những công tylớn đã thể hiện uy tín của Npp tại địa bàn hiện nay
Tuy nhiên, do là nhà phân phối mới thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm nên
còn nhiều sơ suất khiến cho các điểm bán nhiều điều không hài lòng, việc đáp ứng
và xử lý các khiếu nại của họ chưa tốt nêncó thê thấy tầm ảnh hưởng của NPP tại
địa bản là không cao.
Như vậy, NPP trên địa bàn này có các tiêu chuẩn về kho bãi và giao nhậntương đối tốt Tuy nhiên uy tín trên địa bàn chưa tốt cần phải được cải thiện
2.2.2 Quản lý bán hàng khu vực (ASM) Nhiệm vụ của ASM
- Thiết lập mục tiêu và chiến lược kinh doanh trong khu vực Cầu Giấy, TừLiêm, Tây Hồ, Thanh Xuân Bắc
- Triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng
- Giám sát, đôn đốc đội ngũ GSBH, nhân viên bán hàng
- Điều chỉnh kế hoạch thực hiện hợp lý dé đạt mục tiêu bán hàng
- Triển khai hệ thống quản lý thông tin tại NPP
- Huấn luyện và phát triển các kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, trưng bàysản phẩm cho NVBH
- Xây dựng môi trường làm việc ôn định
Năng lực ASM hiện nay
- Trình độ: Tốt nghiệp Đại học Thương Mại, chuyên ngành Quản trị
Kinh Doanh.
Trình độ này là đúng với yêu cau tốt nghiệp dai học của công ty
- Kinh nghiệm: 15 năm ở ngành bán lẻ hàng tiêu dùng, 5 năm ở vi tri ASM.
Có thể thấy kinh nghiệm của ASMở đây là dày dạn
2.2.3 Nhân viên bán hàng Khu vực có 14 nhân viên bán hàng, trong đó có 7 nhân viên hàng khô, 7 nhân viên hàng tươi.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 14 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 19Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Nhiệm vụ của các nhân viên này như sau:
- Giới thiệu và bán sản pham cho các điểm bán trên tuyến bán hàng được
phân công
- Thực thi các chương trình khuyến mãi hoặc trưng bày sản phẩm của
công ty dé ra
- Đảm bảo độ phủ hàng tại tất cả điểm bán hàng
- Thực hiện các báo cáo theo Qui định
- Đảm bảo mục tiêu sản lượng và doanh SỐ
- _ Xây dựng và phát triển mối quan hệ với khách hàng
Năng lực các NVBH:
Bảng 2.2: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2013
" " % thực | % bình Tỷ lệ bán
NVBH Chiêu | Thựchiện | L1 | quân thực | hàng thành
doanh sô doanh so doanh số | hiện SDO | công BQ
Trang 20Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Bảng 2.3: Kết quả bán hàng của các nhân viên trong khu vực năm 2012
Tỷ lệ bá
oe | %thue | %binh | SO”
Chi tiéu Thực hiện va ˆ hàng
NVBH F hiện quân thực `
doanh sô doanh sô F " thành
doanh sô | hiện SDO N
doanh sô doanh sô F " thành
doanh sô | hiện SDO N
Trang 21Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
11 2.189.557 1.789.791 82% 186% 83%
12 1.980.014 1.764.117 89% 43% 78%
Tổng số 27.590.865 26.487.231 96% 116% 76%
Từ 3 bảng kết quả trên ta thây được răng, hầu hết nhân viên không hoàn thành
chỉ tiêu doanh số Năm 2011 có 5 trên 12 nhân viên hoàn thành chỉ tiêu, năm 2012còn 4 nhân viên, đến 2013 chỉ còn 2 nhân viên
Trong cả 3 năm có duy nhất 1 nhân viên có tỷ lệ bán hàng thành công bìnhquân cao trên 90%, có nhiều nhân viên có tỷ lệ bán hàng thành công không quá
được 70%.
Các chỉ số trung bình về chỉ tiêu thực hiện doanh số và bán hàng thành công
bình quân có xu hướng giảm chậm tuy nhiên xét các nhân viên thi tỷ số này lại biến
thiên rất khác nhau, có người tăng dần, có người giảm dần, có người năm tăng năm
giảm Bởi lẽ sức tiêu thụ của thị trường tăng khá nhanh, nếu phục vụ lâu trên I khu
vực thị trường thì tỷ lệ bán hàng và chỉ tiêu doanh sỐ phải tăng dần, nên việc các chỉ
số biến thiên rất khác nhau như vậy chắc chăn do hoạt động quản lý không hiệu quả
đã dẫn đến việc bán lắn vùng, tăng giá
Tỷ lệ thực hiện SDO là tỷ lệ doanh số bán những sản phẩm được chỉ định,
mục đích dé nhân viên phải bán các loại sản phẩm khác nhau thay vi chỉ tập trung
vào các sản phẩm dễ bán Năm 2013, tỷ lệ thực hiện SDO của 7 trên 14 nhân viên
không đến 80%, có người chỉ đạt được 34% Năm 2012 và 2011 cũng có tới 6 trên
14 nhân viên có ty lệ SDO nhỏ hơn 80% Tuy nhiên tỷ lệ SDO trung bình của khu
vực 3 năm đều đạt chỉ tiêu nên nếu xét trên cả khu vực thì chỉ số này là tốt
Nhu vậy, qua những chi số đánh giá trên có thé nhận thấy được rằng đa số cácnhân viên bán hàng không hoàn thành kế hoạch được giao, tỷ lệ bán hàng thành
công thấp, hoạt động quản lý không hiệu quả, hoạt động SDO của nhiều nhân viên
không đạt chỉ tiêu.
2.2.4 Hệ thống điểm bánTheo các biên bản khảo sát tuyến bán của công ty thì các điểm bán khu vựcnày chưa từng được khảo sát và sắp xếp theo các tuyến bán hàng Dữ liệu về cácđiểm bán của khu vực này do các nhân viên bán hàng ghi lại và gửi về cho công ty,
hoặc do các điểm bán cung cấp cho NVBH và nó là không đầy đủ như sau:
Theo đữ liệu năm 2013, khu vực có
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 17 Lớp: Quản tri doanh nghiệp 52 A
Trang 22Chuyên dé thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Bang 2.5: Sô diém bán các loại hiện tai của khu vực
Loại điểm bán „
Tông sô
A B C D E
Số điểm 20 85 293 720 987 2105
Trong 2105 điểm bán trên chỉ có 1015 điểm bán được mã hóa (đạt 48%), tức
là được quản lý có địa chỉ rõ ràng, số điện thoại liên lạc, đặt mã số; đây là những
điểm bán ma NVBH trực tiếp phục vụ Còn lại 1090 diém bán không có thông tin, lànhững điểm bán lay hang từ các điểm bán lớn hơn, NVBH không phục vụ trực tiếp
Tần suất ghé thăm các điểm bán được quy định chung là điểm bán loại
A,B,C ghé thăm 2 lần/ tuần, điểm bán loại D,E ghé thăm 1 lần/ tuần Tuy nhiên,việc thực hiện nguyên tắc này ở nhà phân phối không được giám sát chặt chẽ Ngoài
ra, việc phân loại điểm bán này là do các nhân viên số liệu tại nhà phân phối tự
phân loại dựa trên số liệu lịch sử Các nhân viên này chưa từng đến trực tiếp cácđiểm bán nên việc phân loại này chắc chắn còn nhiều sai sót
Khả năng được kiểm soát và khai thác: Do còn nhiều điểm bán không rõràng, việc phân loại điểm bán lại có nhiều sai sót nên khả năng kiểm soát và khaithác tại đây là không tốt
Theo tài liệu do công ty cung cấp, thị phần của công ty tại khu vực Cầu Giấy
— Từ Liêm năm 2013 là khoảng 20% Trong khi thị phần ở toàn thị trường MiềnBắc của công ty là 30% Qua đó, có thể khăng định hệ thống phân phối trên địa bàn
là chưa tối ưu
2.3 Các chính sách quản lý kênh phân phối của công ty
2.3.1 Tổ chức bộ phận quản lý kênh phân phối tại công ty Kinh Đô
2.3.1.1 Tổ chức Phòng Phát Triển Kinh Doanh
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 18 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 23Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Phó Tổng giám đốc kinh doanh
Trang 24Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Bộ phận kinh doanh công ty Kinh Đô Miền Bắc tô chức theo kiểu chức năngtrực tuyến, trong đó đứng đầu là Phó tổng giám đốc kinh doanh, bộ phận này đượcchia làm 4 khối là: bán hàng chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm; bộ phận pháttriển hệ thống chịu trách nhiệm xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối giúp bộphận bán hàng phân phối sản phẩm tốt; 2 bộ phận hỗ trợ là trade marketing và sale
planning chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động marketing và hỗ trợ bán hàng.
Bộ phận bán hàng tổ chức theo 2 kênh là kênh truyền thống (GT- General
Trade) và kênh hiện đại (MT — Modern Trade).
Kênh truyền thống tô chức thành nhiều cấp quản lý các điểm bán hàng tại 29tỉnh — thành phó Các tỉnh được chia thành 3 vùng và được quản lý bởi quan ly vùng(RSM) Mỗi vùng được chia nhỏ hơn thành các khu vực và được quản lý bởi ASM
(Area Sale Manager) Mỗi ASM quản lý khoảng 5-7 giám sát bán hàng (SS — Sale
supervisor) Các SS là người giảm sát hoạt động của các nhân viên ban hang tại các
tinh, thành phố Mỗi tinh có khoảng 2 giám sát bán hàng Với khoảng 60000 điểmbán tại miền Bắc, công ty có 416 nhân viên bán hàng, mỗi nhân viên phụ tráchkhoảng 180-240 điểm bán Trong 416 nhân viên bán hàng trên có 300 là nhân viênbán hàng khô, 116 nhân viên bán hang tươi cùng phục vụ các điểm bán trên khuvực Ở những tỉnh thành phó trọng điểm, 1-2 nhân viên bán hàng sẽ được chọn làm
đội trưởng bán hàng.
Ở mỗi khu vực, công ty và ASM chọn ra 1 đối tác là nhà phân phối độc
quyền ở khu vực đó, nhà phân phối này có vai trò chính là kho chứa hàng cho công
ty, san sé rủi ro với công ty, hỗ trợ ASM và hệ thống nhân viên bán hàng ở khu vực,hưởng chiết khấu từ công ty
Kênh MT quản lý các kênh bán hàng hiện đại như nhà hàng, khách sạn, siêu
thị Về tổ chức kênh MT cơ bản giống với kênh GT, tuy nhiên do thị trường củakênh MT nhỏ hon, tập trung chủ yếu ở Hà Nội nên kênh MT ít hơn kênh GT 1 cấp —không có quản lý vùng RSM Những nhân viên bán hàng trực tiếp ngoài NVBH còn
có PG (Promotion Girl).
Bộ phận phát triển hệ thống phân phối có trách nhiệm xây dựng hoànthiện và quản lý dữ liệu về hệ thống phân phối Bộ phận này được chia thành cáccấp bộ phận nhỏ hơn để quản lý là, Route to Market phụ trách thiết lập lộ trìnhtuyến bán hàng, Sale cap — kiểm tra hệ thống giám sát bán hàng và nhân viên bánhàng, Data phụ trách quan lý hệ thống dit liệu của các bộ phận Dé cập nhật dữ
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 20 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 25Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
liệu của tất cả các nhà phân phối công ty có 45 Distribution Admin có nhiệm vụcập nhật dir liệu của các nhà phân phối, đồng thời đây cũng là lực lượng cónhiệm vụ chuyên thông tin về các chương trình khuyến mãi và thông báo củacông ty đến các nhà phân phối
Bộ phận Trade Marketing phụ trách các hoạt động quản lý về biéu mẫu sảnphẩm, cách thức trưng bay sản phẩm, của các thương hiệu tại các điểm bán của
các chỉ số kinh tế kỹ thuật về khả năng làm việc của nhân viên kết hợp với các yếu
tố về đặc điểm thị trường nhìn chung là phù hợp, vừa đủ
2.3.2 Các chính sách quan lý nhà phân phối của công ty
2.3.2.1 Đánh giá tuyển chọn nhà phân phối
"Cac tiêu chí sơ tuyển
- Nhà phân phối nằm trên địa bàn, khu vực thị trường mà công ty đang tìm
kiếm nhà phân phối
- Nhà phân phối đang phân phối và kinh doanh tối thiểu 3 ngành hang
- Doanh số của nhà phân phối trong 3 tháng gần nhất đạt tối thiểu 1 tỷ/ tháng
= Quy trình tuyên chọn dai lý phân phối
- Quan lý khu vực (ASM) đưa lên Ban Giám Đốc hồ sơ 4 dén7 ứng viên có thétrở thành đại lý phân phối trên khu vực của công ty Hồ sơ gồm có: đăng ký kinh
doanh, hợp đồng với các công ty khác, cam kết đầu tư tài chính, cam kết hoạt động,
đơn xin trở thành nhà phân phối
- Ban Giám Đốc lập hội đồng đánh giá các ứng viên gồm có đại diện của các
bộ phận Phát triển kinh doanh, Logistic, Kế toán tài chính
- Hội đồng đánh giálọc các hồ sơ này, sau đó đi đến ứng viên dé đánh giá, đặc
biệt dé trực tiếp quan sat được điều kiện kho bãi, địa điểm trụ sở Các ứng viên trình
bày phương án tài chính, phương án hoạt động.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 21 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 26Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
- Hội đồng đánh giá báo cáo Ban Giám Đốc về các ứng viên trên các nội dung
quy định.
- Ban Giám Đốc mời các ứng viên đến công ty phỏng vấn trực tiếp Các ứngviên trình bày trực tiếp với Ban Giám Đốc về các phương án tài chính, hoạt động.Ban Giám Đốc thương lượng các phương án với ứng viên
- Ban Giám Đốc quyết định lựa chọn và ký hợp đồng với nhà phân phối
2.3.2.2 Chính sách chiết khẩu và khuyến mãi với nhà phân phối
Bảng 2.6: Chính sách chiết khấu với nhà phân phối
STT | Tiêu chí
1 Trên hóa đơn Chiết khẩu
Nhóm hàng snack 3.5%
Các loại sản phâm (Trừ Snack) 2%
2 Ngoài hóa đơn Thưởng
Đạt kế hoạch mua vào hàng tháng của Công ty 100 %
a) Thang: ban ra dat
(*) Chiết khấu trên giá mua vào, thưởng trên giá bán ra
Chính sách chiết khấu hiện tại xiết chặt các nhà phân phối rất tập trung vàoviệc tuân thủ đơn hàng theo tuần trong khi đó có rất nhiều yếu tố khách quan lànguyên nhân làm ảnh hưởng đến điều kiện này
Nhà phân phối chỉ tập trung vào việc làm doanh số, đạt chỉ tiêu mua vào, bán
ra, không quan tâm đúng mực đến những ý đồ triển khai của Công ty cho hệ thống
và thị trường.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 22 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 27Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
2.3.2.3 Chính sách tài chính
Với vị thế của một công ty lớn, có uy tín trên thị trường, chính sách tai chínhcủa Kinh Đô không cho phép các nhà phân phối hưởng tín dụng thanh toán, nhà
phân phối phải thanh toán đầy đủ muộn nhất là thời điểm giao hàng
2.3.2.4 Kiểm soát việc tuân thủ chính sách của công tyBảng 2.7: Giải pháp kiểm soát việc tuân thủ chính sách của công ty
quyền của mình trên khu
vực thị trường đề tăng giá
bán.
Không cho phép nhà phân phối bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Với việc này nhà phân phối buộc phải đứng về phía công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường, nếu nhà phân phối tăng giá thì điểm bán lẻ hoàn toàn có thê không nhập hàng
của công ty, hoặc nhập ít hơn Việc này hoàn toan
bat lợi cho cả nhà phân phối và công ty Không chỉ
có vậy, mặc dù nhà phân phối là độc quyền trên
khu vực nhưng các điểm bán hoàn toàn có quyền
tự tìm kiếm nguồn hàng từ những nhà phân phối khác rẻ hon Rui ro các nhà phân phối trên 1 vùng cùng nhau tăng giá là cũng không thé xảy ra vì như vậy sẽ làm giảm doanh số chung.
nhân viên bán hàng dựa
trên doanh số Nhà phân phối có thể cùng với 1 số
Như vậy là công ty không trực tiếp kiểm soát vấn đề này mà dé các nhà phân phối và nhân viên bán hàng
tự kiểm soát lẫn nhau Vì các nhà phân phối là các
đơn vị độc lập với nhau nên việc lấn vùng lẫn nhau
là việc hoàn toàn có thé xảy ra Ở các điểm bán trên vùng giáp ranh thì việc lấy hàng của 2 nhà phân phối trong những thời điểm khác nhau là việc hoàn toàn
có thể xảy ra Việc canh tranh này không có lợi cho việc quản lý chung của Kinh Đô cũng như đối với hoạt động của các nhà phân phối.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 23 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 28Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
soát thực hiện nghiêm
lẻ và người tiêu dùng nên
nếu công ty thực hiện
chương trình tặng quả cho nhà bán lẻ hoặc
người tiêu dùng thì nhà
phân phối có thể chiếm
dụng phan qua nay.
- Trường hợp tặng qua cho nha ban lẻ:
Xác định sản phâm và số lượng cần tặng Nhà phân phối sẽ ứng số lượng này cho thị trường,
ký xác nhận của khách.
Dựa trên số ký xác nhận (chứng từ) Công ty sẽ thanh toán cho nhà phân phối.
Như vậy, công ty không ứng trước các quả tặng
nên nếu có vi phạm thì nhà phân phối phải tự chịu thiệt hại Chỉ việc này cũng hạn chế nhiều sự gian lận của các nhà phân phối Sau đó việc phải lấy
xác nhận của các điểm bán đã kiểm soát được vấn
đề này tương đối hoàn toàn.
- Truong hợp tặng quà cho người tiêu dùng:
Phương pháp phổ biến trên thị trường hiện nay là gắn liền quà tặng và sản phẩm với nhau Kinh Đô
hiện nay cũng sử dụng phương pháp này và hiệu quả của nó là rât cao.
2.3.3 Các chính sách quan lý nhân viên bán hang của công ty
2.3.3.1 Tổ chức tuyến bán hàng cho nhân viên bán hàng
e Các bước tiên hành
- Tiến hành gặp Giám sát bán hàng tại địa bàn khu vực cần khảo sát
- Kết hợp với Giám sát bán hàng xác định Boder vùng ven trên địa bàn cần
khảo sát, có ký biên bản làm việc
- Xác định các tuyến phố cần khảo sát
- Khao sát Phố (tuyến đường) nào hết phố day
- Lay Nhà phân phối làm trung tâm dé xác định hướng đường di (ưu tiên chiềuthuận của phố | chiều)
- Đi khảo sát từ điểm đầu phố đến điểm cuối cùng, cập nhật tất cả các thông
tin vào form khảo sát.
- Vẽ sơ đồ kèm theo
- Đánh giá năng lực điểm bán vào form theo quy ước
- Tuân thủ thông tin và phân loại điểm bán Phân loại điểm bán theo quy ước
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 24 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A
Trang 29Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Ngô Kim Thanh
Loại điểm bán A,B,C,D,E Trong đó:
Bảng 2.8: Tiêu chí phân loại điểm bán
- Tiến hành chia tuyến bán hàng, thiết lập tuyến bán hàng dựa trên sự
phù hợp về cụm khu vực hợp lý, năng lực điểm bán, cự ly di chuyên, Route và
sub route, tần suất
- Kết hợp với Giám sát bán hàng tiến hành chạy thử các tuyến bán hàng đãchia Từ đó tổng hợp thông tin, chỉnh sửa lần cuối với sự đồng thuận của Giám sát
Quy trình thiết lập tuyến bán hàng của công ty Kinh Đô là đầy đủ, chỉ tiết
Việc dựa trên nền tảng là việc khảo sát thị trường làm cho hệ thống bán hàng có thểtrở nên tối ưu về cả việc cắt giảm chi phi giao hang và tăng doanh thu thông qua
việc bao phủ tốt thị trường
2.3.3.2 Hỗ trợ và kiểm soát hoạt động nhân viên bán hàngCông ty áp dụng hệ thống quản trị bán hàng tại nhà phân phối (DMS)
Danh sách các điểm bán của một nhân viên bán hàng là cơ sở dữ liệu DMScủa một nhân viên bán hàng Mỗi ngày, nhân viên bán hàng sẽ được giao chỉ tiêu
doanh số bán, sản phẩm bán, các điểm bán phải ghé thăm Nhân viên mỗi khi đến 1điểm bán hệ thống sẽ truyền dữ liệu về báo cáo bộ phận quản lý Trong trường hợp
có diém bán mới, nhân viên bán hàng sé gửi dữ liệu của điêm bán về hệ thông.
Sinh viên: Nguyễn Việt Đức 25 Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52 A