tiểu luận môn học quản trị quan hệ khách hàng đề tài giá trị của khách hàng và phân biệt khách hàng theo giá trị

Để nhận được giá trị đó, các nhà lãnh đạo ca doanh nghiệp phải luôn đặt yếu tố Quản trị quan hệ với khách hàng lên hàng đầu và nỗ lực thực hiện các chiến lược duy trì và phát triển khác

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA KINH DOANH QU C T Ố Ế

SVTH : Nguyễn Hải Yến Nguyễn Ngọc Thảo Phạm Nguyễn Huyền My Nguyễn Cao Thị Trinh Ngô Lê Thu Thảo Võ Thị Thu Sương

Đà Nẵng, tháng 5 năm 2021

ii

MỤC L C ỤLỜI MỞ ĐẦU 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2

I Giá trị khách hàng: 2

1 Khái niệm về giá trị khách hàng: 2

1.1 Giá trị khách hàng (Customer Value): 2

1.2 Giá trị thực tế (Actual Value ): 2

1.3 Giá trị tiềm năng (Potential Value ): 2

2 Giá trị khách hàng lâu dài (CLV): 2

2.1 Khái niệm: 2

2.2 Đo lưng CLV ca khách hàng: 4

3 Giá trị quá khứ ca khách hàng (PCV): 6

3.1 Khái niệm: 6

3.2 Công thức xác định giá trị quá khứ ca khách hàng: 7

4 Giá trị cơ sở ca khách hàng: 7

II Phân biệt khách hàng theo giá trị: 8

1 Những KH có giá trị nhất( MVCs): 9

2 Những KH có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs): 10

3 Khách hàng không sinh lợi (Below zeros): 11

2 Giá trị tiềm năng ca khách hàng: 13

3 Giá trị lâu dài và đo lưng giá trị lâu dài ca khách hàng: 14

4 Giá trị quá khứ ca khách hàng: 15

II Phân biệt khách hàng theo giá trị: 16

III Khai thác giá trị tiềm năng ca khách hàng: 19

KẾT LUẬN 22

TÀI LIỆU THAM KHẢO 23

DANH M C HÌNH Ụ

Hình I-1 Nguyên tắc tính giá trị CLV 5

Hình II-1 Quản lý giá trị khách hàng – Canada Post 18

1

LỜI M Ở ĐẦU

Ngày nay, mỗi khách hàng là một cơ hội kinh doanh ca doanh nghiệp Việc giữ chân khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới luôn là điều mà các doanh nghiệp quan tâm Hơn thế nữa, trong thi gian gần đây, mối quan hệ giữa khách hàng và công ty đã thay đổi quá nhanh Khách hàng luôn là trọng tâm ca chiến lược phát triển lâu dài thông qua những nỗ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực, định hướng phát triển tương lai ca công ty Bởi tài sản có giá trị nhất ca một công ty chính là khách hàng ca họ Để nhận được giá trị đó, các nhà lãnh đạo ca doanh nghiệp phải luôn đặt yếu tố Quản trị quan hệ với khách hàng lên hàng đầu và nỗ lực thực hiện các chiến lược duy trì và phát triển khách hàng nhằm gia tăng khả năng nhận biết, đo lưng và quản trị lâu dài mối quan hệ với khách hàng, làm cho mối quan hệ đó ngày một tốt đẹp hơn Và điều quan trọng hơn hết, những phương thức thực hiện để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng đều phải xoay quanh giá trị ca khách hàng Nhưng có phải mọi khách hàng đều có giá trị như nhau và doanh nghiệp nên dồn toàn bộ nguồn lực ca mình để tập trung vào tất cả các khách hàng ca họ? Câu trả li là một doanh nghiệp không thể sử dụng toàn bộ nguồn lực áp dụng các chính sách cho khách hàng Vì điều này sẽ tạo ra sự hao phí đối với những khách hàng không mang lại giá trị thậm chí gây nên thua lỗ đối với doanh nghiệp Mỗi khách hàng sẽ có những giá trị khác nhau đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó, nếu sử dụng các chính sách Marketing, truyền thông, không hợp lý sẽ dẫn đến sai lầm trong việc tiếp cận và truyền tải thông tin đến khách hàng Kể cả trong trưng hợp khách hàng đó có mang giá trị cho doanh nghiệp hay không Vì vậy, việc phân loại khách hàng theo giá trị giúp doanh nghiệp biết được đâu là khách hàng tiềm năng ca doanh nghiệp Từ đó có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý để đưa ra những chính sách khác nhau cho những nhóm khách hàng khác nhau Mục đích nhằm truyền thông tốt và tăng doanh thu, mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp

Too long to read onyour phone? Save

to read later onyour computer

Save to a Studylist

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I Giá trị khách hàng:

1.Khái niệm về giá trị khách hàng: 1.1 Giá trị khách hàng (Customer Value):

Giá trị khách hàng à nhận thức về việc một sản phẩm hoặc dịch vụ đáng giá thế nào đối l

với khách hàng khi đem ra so sánh với những lựa chọn thay thế khác (Hùng)

Giá trị khách hàng là vũ khí chiến lược trong việc thu hút và giữ chân khách hàng và đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công ca cả doanh nghiệp sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ Việc mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng đã trở thành mối quan tâm thưng xuyên trong việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách thúc đẩy hiệu suất quản lý quan hệ khách hàng (CRM) Như nhiều nhà nghiên cứu đã đề xuất, các công ty nên định hướng lại hoạt động ca mình theo hướng tạo ra và cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng nếu họ muốn cải thiện hiệu suất CRM ca mình (Yonggui Wang, Hing Po Lo, Renyong Chi, Yongheng Yang, 2004)

Doanh nghiệp có thể dự đoán giá trị ca khách hàng thông qua: Những hành vi quá khứ và hiện tại ca khách hàng Thăm dò ý định mua ca khách hàng

Các giao ước, hợp đồng đã ký kết với doanh nghiệp Thái độ ca khách hàng với doanh nghiệp Khai thác dữ liệu ca khách hàng

1.2Giá trị thự ếc t (Actual Value ):

Giá trị thực tế là giá trị hiện tại thuần ca dòng đóng góp tài chính và phi tài chính kỳ vọng trong tương lai ca khách hàng cho doanh nghiệp với giả định công việc kinh doanh vẫn như bình thưng

1.3 Giá trị tiềm năng (Potential Value ):

Giá trị tiềm năng là tất cả các giá trị mà khách hàng có khả năng thể hiện nếu doanh nghiệp

áp dụng có ý thức các chiến lược nhằm thay đổi hành vi tương lai ca họ Ví dụ:

2 Giá trị khách hàng lâu dài (CLV): 2.1 Khái niệm:

“Giá trị thực tế” ca khách hàng tương đương với một lượng giá trị lâu dài ca khách hàng (CLV) Nói một cách chính xác, CLV ca khách hàng phản ánh giá trị hiện tại thuần ca

→ Doanh nghiệp cần hiểu và ảnh hưởng một cách tích cực đến CLV ca khách hàng trong giới hạn có thể

2.2 Đo lưng CLV ca khách hàng: 2.2.1 Lợi ích ca việc đo lưng CLV:

Cho phép lượng hóa CLV ca khách hàng và so sánh các khách hàng khác nhau về giá trị bằng việc sử dụng và khai thác dữ liệu Dựa trên phân tích này, doanh nghiệp có thể dự đoán quỹ đạo chi tiêu tương lai ca khách hàng với doanh nghiệp, bao gồm số tiền họ sẽ chi tiêu và trong khoảng thi gian nào

Có thể là cách hiệu quả để điều chỉnh sự đầu tư trong marketing hơn là đưa vào doanh số bán trong ngắn hạn Từ đó:

Giúp doanh nghiệp quyết định xem giá trị ca việc giữ chân một khách hàng hiện tại là bao nhiêu

Hướng doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng có giá trị cao

Giúp doanh nghiệp xác định mức độ chi tiêu để đạt được một khách hàng mới hoặc có thể là một loại khách hàng mới nhất định

Để đo lưng CLV ca một khách hàng, doanh nghiệp cần biết: • Doanh thu từ những lần mua ca khách hàng

• Chi phí phục vụ khách hàng theo từng giai đoạn bao gồm cả chi phí duy trì quan hệ ( Nếu là khách hàng mới thu hút được, cần biết thêm chi phí để thu hút được khách hàng này )

• Tỷ lệ chiết khấu áp dụng ( có thể sử dụng chi phí vốn trung bình ) • Thi gian mà doanh nghiệp quan hệ với khách hàng

5

Hình I-1 Nguyên tắc tính giá trị CLV

2.2.2 Công thức xác định CLV c a khách hàng: 

Trong đó:

CLV: Giá trị lâu dài ca khách hàng

DTt: : Doanh thu ca khách hàng vào thi điểm t trong quá khứ

CPt: : Chi phí liên quan đến Sp, Marketing,bán hàng, phục vụ khách hàng vào thi điểm t trong quá khứ

d: Tỷ suất chiết khấu t: thi gian

Hay:

Trong đó:

LLVi: Giá trị lâu dài ca khách hàng i

GCit: Doanh thu gộpca khách hàngI tại thi điểm i d: tỷ suất chiết khấu

Dựa trên những giao dịch trong quá khứ ca khách hàng, các doanh nghiệp có thể phân khúc kỹ hơn khách hàng ca mình, họ sẽ có thể ước lượng và dự đoán được doanh số ca công ty trong tương lai,đưa ra những lợi ích khác nhau tới những khách hàng khác nhau (bản chất ca CRM), xác định và quản lý các cách khác nhau để bán hàng chéo và bán thêm để gia tăng lợi nhuận Một ví dụ đơn giản cho việc sử dụng PCV là ở các siêu thị Bằng những dữ liệu thu thập được về PCV ca khách hàng thông qua các thông tin về mua hàng ca khách hàng tại quầy tính tiền, sử dụng các thông tin về thành viên, từ đó các siêu thị có thể nắm bắt nhu cầu và xu hướng ca ngưi mua, thậm chí một số siêu thị (ví dụ như Tesco) đã phân tích ngưi mua và hành vi ca họ để biết nên mua và bày bán sản phẩm nào vào thi điểm nào, theo ngày, theo gi và theo mùa như thế nào.

Vì sản phẩm hoặc dịch vụ được mua tại các thi điểm khác nhau trong vòng đi ca khách hàng nên tất cả giao dịch phải được điều chỉnh theo giá trị thi gian ca dòng tiền

7

3.2 Công thức xác định giá trị quá khứ ca khách hàng:

Trong đó:

PV: Giá trị quá khứ ca khách hàng

DT : Doanh thu ca khách hàng vào thi điểm t trong quá khứ

CP : Chi phí liên quan đến SP , Marketing , bán hàng , phục vụ khách hàng vào thi điểm trong quá khứ

d: tỷ suất chiết khấu t : thi gian Nguồn thông tin:

- CM và t : Ước tính từ dữ liệu quá khứ và hiện tại ca khách hàng

-Tỷ suất chiết khấu : chi phí vốn ca doanh nghiệp , tham khảo từ báo cáo kế toán tài chính ca doanh nghiệp

Hay: Trong đó:

PVi: Giá trị quá khứ ca khách hàng i

GCit: Doanh thu gộp ca Kh vào thi điểm t trong quá khứ d: tỷ suất chiết khấu

t : thi gian

4 Giá trị cơ sở a khách hàng: c

Giá trị cơ sở ca khách hàng (Customer equity) chính là tổng giá trị lâu dài (CLV) ca tất cả khách hàng hiện tại và tiềm năng ca doanh nghiệp Tức là tổng số tiền mà các khách hàng chi trả cho doanh nghiệp trong suốt cuộc đi họ Như vậy, khách hàng càng trung thành thì chỉ số CE càng cao, góp phần gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Một ví dụ về cơ sở ca khách hàng chẳng hạn như một khách hàng nữ thưng mua hàng ở Vinmart Cô có thiện cảm với nhân viên ca cửa hàng, các chương trình dành cho khách hàng cũng khá hấp dẫn Mỗi tháng cô đều đến Vinmart chi tiêu vài triệu đồng Sau khi lập gia đình và có con, cô còn mua sắm đồ nhiều hơn nữa Cứ như vậy, tổng lợi nhuận mà cô tạo ra cho doanh nghiệp ngày càng cao theo thi gian

Dựa vào những giao dịch mà khách hàng hiện tại thực hiện, doanh nghiệp có thể tính toán được CE ca từng khách hàng Nhưng tại sao lại tính cả khách hàng tiềm năng khi họ chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ ca doanh nghiệp? Trên thực tế, trong thi đại phát triển như hiện nay, dù khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm ca doanh nghiệp, họ cũng sẽ dễ dàng tiếp cận với những chiến lược marketing thu hút khách hàng ca doanh nghiệp, và có cơ hội nhận biết, tìm hiểu doanh nghiệp về lĩnh vực họ quan tâm Doanh nghiệp có cơ sở để ước tính CE cho khách hàng tiềm năng

Để gia tăng CE , những nỗ lực quản lý nên tập trung vào việc gia tăng số lượng các khách hàng có khả năng sinh lợi cao , và giảm thiểu số khách hàng không có khả năng sinh lợi

II Phân biệt khách hàng theo giá trị:

Ngày nay, các doanh nghiệp chú trọng phân biệt các khách hàng theo giá trị bởi vì các khách hàng khác nhau đem lại các giá trị không như nhau cho doanh nghiệp và nguồn lực ca doanh nghiệp luôn bị giới hạn Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải hiểu giá trị khách hàng ca mình như thế nào để có thể phân bổ nguồn lực hợp lý và có những chính sách sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn để phục vụ cho khách hàng ca mình nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng cũng như đem lại lợi nhuận mà nhận được từ các khách hàng ca mình

9

1 Những KH có giá trị nhất( MVCs):

Khách hàng có giá tr nh t là nh ng khách hàng có giá trị ấ ữ ị thự ếc t cao nhất đố ới v i doanh nghiệp, điều này có thể do một hoặc tất cả các lý do khác nhau như: họ giao d ch nhi u vị ề ới doanh nghi p, mang lệ ại lợi nhu n nhi u nh t, h là nh ng khách hàng s n sàng h p tác và ậ ề ấ ọ ữ ẵ ợcó lòng trung thành hơn, tốn ít chi phí phục vụ hơn hoặc có giá trị về mặt giới thiệu cao nhất MCVs cũng là những khách hàng mà đối v i công ty, h có l chi m th ph n l n nhớ ọ ẽ ế ị ầ ớ ất trong t ng khách hàng H có th hoổ ọ ể ặc không là “ngưi tiêu dùng l n nhớ ất” ca m t sộ ản phẩm Ví d , s chuy n bay nhụ ố ế ững khách hàng này ít hơn so với các khách hàng khác nhưng luôn luôn thanh toán đầy đ cho vé hạng nhất Mục tiêu tài chính đầu tiên ca một doanh nghiệp đối với MVCs ca mình là giữ chân, bởi vì đây là khách hàng mang đến phần lớn lợi nhuận cho công ty

⇒ Chiến lược ca doanh nghiệp: giữ các khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động ca doanh nghiệp v trí dở ị ẫn đầu

Ví dụ: Trong lĩnh vực kinh doanh hàng không, có “ khách hàng bay bạch kim” trong chương trình khách hàng thưng xuyên Để giữ chân nh ng khách hàng này, mữ ột hãng hàng không sẽ đưa ra chính sách thưởng dặm bay, những hệ thống check-in đặc biệt, Đối với công ty dược phẩm tiếp th thu c theo toa thuị ố ốc đến bác sĩ, khách hàng có giá trị nhất có thể là những bác sĩ đặc bi t- ệ ngưi có ảnh hưởng nhất đến những bác sĩ khác Ví dụ khác là chính sách c a CGV, CGV Cinema áp d ng thành công chi ụ ến lược áp d ng cho nh ng khách ụ ữhàng giá tr nh t c a doanh nghi p CGV có nhị ấ  ệ ững chương trình ưu đãi đặc bi t dành cho ệnhững khách hàng VIP và VVIP khi s d ng các dử ụ ịch vụ ở CGV như: ghế ng i riêng bi t, ồ ệ

vé mi n phí hễ ằng năm, chương trình chúc mừng sinh nhật cho khách hàng… Bên cạnh đó, CGV còn xây d ng hự ệ thống ph c v riêng dành cho nh ng khách hàng VIP và VVIP bao ụ ụ ữgồm khu v c l y th c u ng và qu y vé riêng, cự ấ ứ ố ầ ổng vào cũng được tách bi t dành cho nhóm ệkhách hàng này

2 Những KH có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs):

Khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nh t là nh ng khách hàng có ít giá trấ ữ ị thự ế đối c tvới doanh nghiệp hôm nay nhưng tiềm năng tăng trưởng là đáng kể (tiềm năng chưa khai thác cao nhất) M c tiêu tài chính c a công ty là nh n ra mụ  ậ ộ ố giá trị tiềm năng đó t sNhững khách hàng này thưng là khách hàng chiếm số lượng đông hoặc là khách hàng lợi nhuận cao, ngưi hay t i lui m t c a hàng khác S ớ ộ ử ự thậ ằt r ng MGCs c a doanh nghi p này  ệthưng là MVCs ca doanh nghiệp đối th, h có thể là những khách hàng tốt nhất ca đối ọth c nh tranh Vì v y, m c tiêu c a doanh nghi p sạ ậ ụ  ệ ẽ là thay đổi tính kiên định c a khách hàng này thông qua cách nào đó để đạt được thị phần cao hơn từ những khách hàng này Và lưu ý rằng, MVCs ca doanh nghiệp này cũng là MGCs ca đối th cạnh tranh (Messnow, 2020)

Có kh ả năng tồ ạn t i m t s khác bi t l n gi a giá tr hi n t i và giá tr ộ ự ệ ớ ữ ị ệ ạ ị tiềm năng ca khách hàng

⇒ Chiến lược ca doanh nghi p: các khách hàng này cệ ần được nuôi dưỡng thông qua: Bán thêm nh ng s n ph m khác ữ ả ẩ

Bán thêm nh ng s n ph m b sung ữ ả ẩ ổGiữ lòng trung thành.

Thay đổi hành vi ca h sao cho doanh nghiệp ít tọ ốn chi phí hơn.

Ví dụ: PNJ dùng kênh tương tác ch ếu là “Face to face” để tương tác vớ y i nhóm khách hàng có kh ả năng tăng trưởng cao nh t cấ a mình, qua phương thức điện tho i và c website ạ ảĐây là khách hàng có tiềm năng phát triển nhất đối với PNJ, phương pháp tương tác “Face to face” và điện thoại giúp công ty thu thập được thông tin, hiểu được nhu cầu và mong muốn ca khách hàng để từ đó đáp ứng, gia tăng sự hài lòng c a khách hàng, khi n h mua  ế ọnhiều hơn và thân thiết hơn, để họ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

11

3 Khách hàng không sinh l i (Below zeros): ợ

Là những khách hàng đem lại cho doanh nghiệp mức doanh thu thấp hơn chi phí để phục vụ họ bất kể những cố gắng ca doanh nghiệp Không chỉ giá trị hiện tại ca những khách hàng này nhỏ hơn zero mà giá trị tương lai ca họ cũng nhỏ hơn zero bất kể những gì doanh nghiệp tiến hành hoặc những chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi Những khách hàng không sinh lợi này chẳng hạn như đối với những doanh nghiệp viễn thông, khách hàng thưng xuyên có sự chuyển đổi giữa các nhà cung cấp dịch vụ Những khách hàng có giá trị âm chẳng hạn như đối với những doanh nghiệp viễn thông, những khách hàng có giá trị âm này thưng xuyên có sự chuyển đổi giữa các nhà cung cấp dịch vụ Mặt khác, đối với một số doanh nghiệp, BZs là những khách hàng ép giá, khiến cho ngưi bán có doanh thu rất thấp Nhóm khách hàng này cũng thưng có xu hướng không sử dụng lâu dài một thương hiệu cung cấp dịch vụ cụ thể

Những khách hàng không sinh lợi hầu hết doanh nghiệp nào cũng có, doanh nghiệp không thể loại bỏ nhóm khách hàng này một cách triệt để được Vậy nên những chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng cho những khách hàng này là biến họ thành những khách hàng sinh lợi hay ít nhất là hòa vốn chẳng hạn như một số ngân hàng sẽ yêu cầu thu thêm chi phí dịch vụ đối với những khách hàng có giá trị tài khoản thấp để duy trì ưu đãi đang được hưởng và tiếp tục sử dụng tài khoản Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng những chính sách truyền thông đưa tin để khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi ca doanh nghiệp khác

4 Khách hàng dao động ( Migrators):

Là những khách hàng mà giá trị tương lai ca họ chưa thể biết trước Họ có thể được nuôi dưỡng để phát triển Vì vậy, chiến lược ca doanh nghiệp đối với khách hàng dao động là mass – marketing (marketing đại trà, không phân biệt) và thu thập thêm thông tin về họ để hiểu và biến họ thành khách hàng có giá trị nhất hoặc khách hàng có tiềm năng tăng trưởng nhất

5 Khách hàng siêu tăng trưởng (Super growth customers):

Là những khách hàng mà giá trị ca họ lớn đến mức có thể cung cấp những giải pháp kinh doanh cho doanh nghiệp đó Nhiều doanh nghiệp sẽ chỉ có một vài khách hàng có giá trị thực sự đáng kể cũng như có những tiềm năng tăng trưởng đáng kể chưa được khai thác