nhận diện và phân tích một số lãng phí ở khu vực định hình thủ công tại công ty tnhh việt thành

Để giải quyết vấn đề tối ưu hóa nguồn lực sản xuất, giảm tồn công đoạn WIP, loại bỏ lãng phí do thao tác, một số phương pháp được áp dụng như là: Lean, 5S, cân bằng chuyền, phân tích “nú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

NGÀNH KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH MỘT SỐ LÃNG PHÍ Ở KHU VỰC ĐỊNH HÌNH THỦ CÔNG TẠI CÔNG TY

TNHH VIỆT THÀNH

GVHD: TS NGUYỄN THỊ ÁNH TUYẾT SVTH: NGUYỄN THÀNH CÔNG

SKL 0 1 2 5 7 5

Tp Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

KHOA CƠ KHÍ CHẾ TẠO MÁY

––––––––––

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

TNHH VIỆT THÀNH”

GVHD: TS NGUYỄN THỊ ÁNH TUYẾT SVTH: Nguyễn Thành Công

MSSV: 19104003

TP Hồ Chí Minh, tháng 03/2024

Đề tài: “NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH MỘT SỐ LÃNG PHÍ Ở KHU VỰC ĐỊNH HÌNH THỦ CÔNG TẠI CÔNG TY

i

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

KHOA CƠ KHÍ CHẾ TẠO MÁY

Ngành Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp

NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP Học kỳ I / Năm học 2023 – 2024

Giảng viên hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Ánh Tuyết Sinh viên thực hiện:

1 Nguyễn Thành Công MSSV: 19104003 Điện thoại: 0947854980

1 Mã số đề tài: KCN–06

Tên đề tài: Nhận diện và phân tích một số lãng phí ở khu vực Định hình thủ công

tại Công ty TNHH Việt Thành

2 Các số liệu, tài liệu ban đầu:

- Tài liệu tham khảo từ Công ty TNHH Việt Thành - Kế hoạch và quy trình sản xuất của khu vực Định hình

- Bản vẽ khu vực kèm theo các hình ảnh thực tế tại hiện trường - Bảng thống kê năng suất sản xuất và đóng gói của từng sản phẩm

3 Nội dung chính của đồ án:

Nhận diện những vấn đề hiện đang gặp phải trong quy trình sản xuất của công ty Qua đó, đưa ra các phương án nhằm khắc phục và giải quyết các hiện trạng đó

7 Ngôn ngữ trình bày: Bản báo cáo: Tiếng Anh  Tiếng Việt 

Trình bày bảo vệ: Tiếng Anh  Tiếng Việt 

ii

 Được phép bảo vệ

(GVHD ký, ghi rõ họ tên)

TRƯỞNG KHOA TRƯỞNG BỘ MÔN GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

MSSV: 19104003 Lớp: 191040C

Địa chỉ sinh viên: 81 đường Dương Văn Cam, P Linh Tây, TP Thủ Đức Số điện thoại liên lạc: 0947854980

Email: 19104003@student.hcmute.edu.vn Ngày nộp khóa luận tốt nghiệp (ĐATN):

Lời cam kết: “Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp (ĐATN) này là công trình do chính tôi

nghiên cứu và thực hiện Tôi không sao chép từ bất kỳ một bài viết nào đã được công bố mà không trích dẫn nguồn gốc Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm”

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2024

(Ký tên)

iv

LỜI CẢM ƠN

Đồ án tốt nghiệp vừa đóng vai trò là một chủ đề nghiên cứu vừa là sự thể hiện những kiến thức đã thu được và thực hiện trong suốt hành trình học tập bốn năm của sinh viên Đây còn là bước khởi đầu của quãng đường phát triển bản thân trong công việc sau này Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến ban lãnh đạo của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh và Ban chủ nhiệm Khoa Cơ khí Chế tạo Máy, quý thầy cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp đã dạy dỗ, dìu dắt và truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích và thiết thực trong khoảng thời gian học tập tại trường

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến cô TS Nguyễn Thị Ánh Tuyết, giảng viên khoa Cơ Khí Chế tạo Máy, trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh Người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp

Em cũng chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành cùng các anh chị cán bộ, nhân viên bộ phận Quản lý Sản xuất và bộ phận KCS của Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho em thực hiện Khóa luận và giúp đỡ trong suốt quá trình thực tập tại công ty

Trong quá trình thực hiện Khóa luận, vì thời gian thực hiện và kiến thức bản thân còn nhiều hạn chế Nên sẽ không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những nhận xét, đánh giá và những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô để em có thể bổ sung, hoàn thiện bài làm của mình Em xin chân thành cảm ơn!

TP Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2024 Sinh viên thực hiện đề tài Nguyễn Thành Công 19104003

v

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong quá trình sản xuất, nếu sự tham gia các nguồn lực như con người, thiết bị, máy móc được phân bổ một cách hiệu quả Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực và loại bỏ các vấn đề tắc nghẽn trong sản xuất, tạo điều kiện phối hợp giữa các khâu sản xuất, cải thiện năng suất, chất lượng Đồng thời còn có thể rút ngắn thời gian giao hàng, tiết kiệm được chi phí lưu kho Ngược lại, nếu việc phân phối này không được tiến hành hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng “nghẽn cổ chai”, tồn công đoạn WIP kéo dài…

Sau khi được tiếp cận, quan sát và khảo sát quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành Tác giả nhận thấy nguồn lực như máy móc và con người ở khu vực Định hình thủ công chưa được tận dụng tối đa Điển hình như máy Dập 1 và 2 không được sử dụng trong khi các máy Dập khác hoạt động tối đa công suất nhưng vẫn có tồn công đoạn WIP Thêm vào đó, một số khu vực đóng gói lại ở trạng thái chờ nguyên liệu từ các công đoạn trước đó Để giải quyết vấn đề tối ưu hóa nguồn lực sản xuất, giảm tồn công đoạn WIP, loại bỏ lãng phí do thao tác, một số phương pháp được áp dụng như là: Lean, 5S, cân bằng chuyền, phân tích “nút thắt cổ chai”… Một số kết quả đạt được gồm:

- Nhận diện, phân tích được nguyên nhân gây ra WIP, lãng phí thao tác

- Đề xuất các phương án cải tiến và đánh giá hiệu quả của các phương án cải tiến so với quá trình sản xuất ban đầu bằng phần mềm mô phỏng Flexsim

+ Phương án 1: Tái bố trí layout các khu vực tại Định hình thủ công, kết hợp và phân bổ nguồn lực tại khu vực Đóng gói Kết quả là chỉ số LOB của các sản phẩm được cải thiện, đặc biệt là sản phẩm “TET TIN 546G” và “Chả giò Real 400g” có chỉ số LOB tăng lần lượt là 19.1% và 12.09% và Lead Time của tất cả các sản phẩm cũng được cải thiện

+ Phương án 2: khi thực hiện Phương án 1, hiệu xuất hoạt động máy vẫn còn cao (như các máy dập, công suất hoạt động trên 90%) nhưng vấn đề tồn công đoạn vẫn chưa giảm đáng kể (chỉ giảm khoảng 18.5%) Để giải quyết vấn đề tồn công đoạn, tác giả phân bổ lại kế hoạch sản xuất cho các máy, cụ thể đối với sản phẩm “Bánh bao 4 ngăn LG Foods” sẽ bổ sung thêm 1 máy Dập Kết quả là hiệu suất hoạt động máy Dập 6B hoạt động 67.63% nhưng số lượng tồn WIP giảm đáng kể, từ 27 bao xuống còn 2 bao,

vi giảm 92.59% so với trước khi cải tiến và chỉ số LOB của quá trình cũng đã tăng từ 60.67% lên đến 74.6%

- Mô Phỏng trực quan nhà máy bằng phần mềm mô phỏng 3D (Sketchup – Enscape)

1.2 Mục tiêu của đề tài 4

1.3 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4 Cấu trúc đồ án 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Quan điểm Lean trong sản xuất 6

2.1.1 Khái niệm về Lean 6

2.1.2 7 loại lãng phí theo Lean 6

2.1.3 Phương pháp quản lý trực quan 7

2.2 Tiêu chuẩn 5S 8

2.2.1 Khái niệm 5S 8

2.2.2 Lợi ích khi áp dụng 8

2.3 Tồn công đoạn (Work–in–Process – WIP) 9

2.4 Các khái niệm và chỉ số đo lường trong sản xuất 9

2.4.1 Bottle neck – nút thắt cổ chai 9

2.4.2 Takt Time 10

2.6 Các nghiên cứu liên quan 14

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ CÁC VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI 15

3.1 Tổng quan về doanh nghiệp 15

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 15

3.1.2 Mặt bằng sản xuất của phân xưởng sản xuất 16

3.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty 17

3.2 Khu vực Định hình thủ công 18

3.2.1 Các sản phẩm chính tại khu vực định hình thủ công 18

3.2.2 Quy trình sản xuất tại khu vực Định hình 20

3.2.3 Cycle Time của từng máy trong khu vực 26

3.2.4 Tình trạng tồn đọng sản phẩm và nhàn rỗi thiết bị 28

3.2.5 Mô phỏng lại nhà máy bằng Flexsim 30

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN, ĐƯA RA CÁC PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT VÀ NHẬN XÉT 39

4.1 Phân tích nguyên nhân cho vấn đề nút thắt cổ chai, WIP tại khu vực 40

4.2 Phân tích nguyên nhân cho vấn đề lãng phí tại khu vực Đóng gói 41

x

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Thống kê sản lượng sản xuất sản phẩm của Việt Thành ngày 7/1/2023 18

Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất sản phẩm của khu vực định hình thủ công ngày 7/1/2023 19

Bảng 3.3: Cycle Time của các máy Định hình thủ công 26

Bảng 3.4: Cycle Time của các máy Dập 27

Bảng 3.5: Cycle Time của các khu vực Đóng gói 27

Bảng 3.6: Chỉ số LOB và nhận xét 29

Bảng 3.7: Bảng thống kê số lượng sản phẩm theo đơn vị bao 31

Bảng 3.8: Hiệu suất sản xuất của các sản phẩm 35

Bảng 3.9: Thời gian sản xuất của các sản phẩm 37

Bảng 4.1: Thời gian thực hiện các bước của công đoạn Dập 43

Bảng 4.2: Cách thức lấy sản phẩm hiện trạng và phương án cải tiến 1 45

Bảng 4.3: Layout khu vực Đóng gói 2 – 3 hiện trạng và phương án cải tiến 1 45

Bảng 4.4: Thời gian thực hiện các bước của công đoạn Dập hiện trạng và phương án cải tiến 1 46

Bảng 4.5: Layout khu vực Đóng gói 5 – 7 – 8 hiện trạng và phương án cải tiến 1 47

Bảng 4.6: So sánh chỉ số LOB, số lượng công nhân hiện trạng và phương án cải tiến 1 49

Bảng 4.7: So sánh Lead Time hiện trạng và phương án cải tiến 1 49

Bảng 4.8: Layout nhà máy và mô phỏng trên phần mềm Flexsim cho phương án 2 50

Bảng 4.9: So sánh WIP, hiệu suất, LOB làm việc của hiện trạng và phương án cải tiến 2 51

Bảng 4.10: So sánh Lead Time hiện trạng và phương án cải tiến 2 51

Bảng 4.11: Một số hình ảnh hiện trạng và các đề xuất phương án cải tiến 52

Bảng 5.1: So sánh layout hiện trạng với phương án cải tiến ở khu vực Dập 2-3 57

Bảng 5.2: So sánh layout hiện trạng với phương án cải tiến ở khu vực Dập 6A – 6B 58

Bảng 5.3: So sánh layout hiện trạng với phương án cải tiến ở khu vực Đóng gói 5 – 7 – 8 58

xi

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Giao diện sử dụng của phần mềm Autocad Mechanical 2020 12

Hình 2.2: Giao diện sử dụng của phần mềm Flexsim 2019 13

Hình 2.3: Giao diện sử dụng của phần mềm SketchUp Pro 2022 13

Hình 3.1: Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành 15

Hình 3.2: Mặt bằng sản xuất khu vực Định hình thủ công 16

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành 17

Hình 3.4: Quy trình sản xuất sản phẩm của khu vực định hình thủ công 19

Hình 3.5: Quy trình các bước tại công đoạn Định Hình 20

Hình 3.6: Bảng thông số chạy máy của sản phẩm “Khay phô mai que” 22

Hình 3.7: Quy trình các bước tại công đoạn Dập 24

Hình 3.8: Biểu đồ Cycle Time các sản phẩm chính tại khu vực Định hình thủ công 28

Hình 3.9: Máy Dập 1,2 đang trong trạng thái “rảnh rỗi” 30

Hình 3.10: Mô phỏng mặt bằng hiện trạng của công ty trên phần mềm Flexsim 30

Hình 3.11: Thiết lập Source cho khu vực Định hình 31

Hình 3.12: Thiết lập màu sắc cho từng sản phẩm 32

Hình 3.13: Thiết lập khu vực để bán thành phẩm 32

Hình 3.14: Thiết lập thông số các máy Định hình 33

Hình 3.15: Thiết lập thông số các cho máy Dập 33

Hình 3.16: Thiết lập thông số các cho máy Dập 34

Hình 3.17: Thiết lập các thông số cho từng công nhân 34

Hình 3.18: Cycle Time của sản phẩm “Majestic 368g” và “Tấm lót 681g Bibica” 37

Hình 3.19: Khu vực Đóng gói 1 – 2 – 3 38

Hình 4.1: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân lãng phí thao tác 39

Hình 4.2: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân tồn công đoạn WIP 39

Hình 4.3: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân mất cân bằng LOB 40

xii

Hình 4.4: Thực trạng WIP tại công ty 40

Hình 4.5: Hiệu suất hoạt động của các máy cho sản phẩm “Bánh bao 4 ngăn” và “TET TIN 546g” 41

Hình 4.6: Minh họa quy trình sản xuất tại khu vực định hình thủ công 41

Hình 4.7: Biểu đồ Cycle Time của “Majestic 368g”, “Tấm lót 681g”, “Chả giò Real 400g”, “Bánh bao 4 ngăn” 42

Hình 4.8: Một số hình ảnh ứ hàng tại khu vực Dập – Đóng gói 44

Hình 4.9: Minh họa quy trình sản xuất tại khu vực định hình thủ công sau khi thực hiện phương án cải tiến 1 47

Hình 4.10: Biểu đồ Cycle Time các sản phẩm chính ở phương án cải tiến 1 48

Hình 4.11: Hiệu suất các máy và số lượng WIP sau khi thực hiện phương án 1 50

1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1.1 Lý do hình thành đề tài

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp mới thành lập và hoạt động trong lĩnh vực nhựa công nghiệp Theo báo cáo Tổng quan Kinh tế – Xã hội Việt Nam, vào năm 2021 thì sản lượng sản xuất nhựa đã tăng 6.8% (khoảng 7.9 triệu tấn) so với các năm trước đó Hầu hết, các doanh nghiệp đều phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực sản xuất như máy móc thiết bị, con người…cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh của mình Do đó, việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực có sẵn như nguyên vật liệu, con người, máy móc thiết bị, thời gian… cho các hoạt động sản xuất một cách hiệu quả trở thành một phần quan trọng trong các chiến lực phát triển của Doanh nghiệp Điều này cho phép các Doanh nghiệp có thể tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên, giảm thiểu vấn đề tắc nghẽn trong sản xuất, tạo điều kiện phối hợp giữa các khâu, công đoạn sản xuất, từ đó nâng cao năng suất và nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo hoạt động sản xuất được suôn sẻ để đạt được các mục tiêu kinh doanh Ngược lại, nếu như việc sử dụng và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý sẽ gây ra các lãng phí không cần thiết trong quá trình sản xuất như: Phát sinh tình trạng “tắc nghẽn” do quá tải, tồn công đoạn (WIP) dẫn đến các vấn đề lãng phí thời gian, thao tác, lãng phí không gian xưởng sản xuất, trong khi tình trạng một số máy móc thiết bị hoạt động với công suất lớn trong khi một số máy móc thiết bị nhàn rỗi có khả năng vận hành nhưng không đem ra sử dụng Do đó, việc sử dụng, cân đối nguồn lực một cách hiệu quả có thể đảm bảo rằng các nguồn lực sẵn có được sử dụng với tiềm năng tối đa, tránh tình trạng sử dụng quá tải hoặc sử dụng không đúng mức, giúp kế hoạch sản xuất linh hoạt, ổn định, giảm tắc nghẽn và cải thiện năng suất

Tối ưu hóa nguồn lực sản xuất là quá trình đưa ra các đối sách về việc quản lý năng lực sản xuất (quy trình sản xuất, lực lượng lao động, tiềm năng của máy móc thiết bị…) nhằm tối đa hóa hiệu quả sử dụng tất cả các nguồn lực sản xuất để giảm thiểu các lãng phí và biến động, cải thiện hiệu quả sản xuất Một số phương pháp điển hình được áp dụng để giải quyết vấn đề tối ưu hóa nguồn lực sản xuất như là: Lean, 5S, cân bằng chuyền, phân tích “nút thắt cổ chai”… Một vài trường hợp đã áp dụng thành công các phương pháp này để giảm thiểu lãng phí, tình trạng “tắc nghẽn” công đoạn, chuyền sản xuất chưa cân bằng như:

2

Tác giả Oleghe Omogbai và Konstantinos Salonitis đã sử dụng phương pháp 5S để giải quyết tình trạng nhà kho ách tắc do việc sắp xếp chưa hợp lý, quá trình chuyển hàng bị tắc nghẽn tại công ty sản xuất hệ thống động lực Kết quả là không chỉ không gian được sắp xếp ngăn nắp mà còn sản lượng đã tăng lên 6% (từ 24.9 lên 25.06 đơn hàng /ngày) so với lúc chưa thực hiện phương pháp[1]

Tác giả M.M Shahriar cùng các cộng sự đã sử dụng phương pháp 5S và Lean để giảm thiểu những hoạt động không mang lại giá trị, lãng phí chờ đợi và vận chuyển tại một quy trình sản xuất túi nhựa Bằng cách cải tiến lại nhà kho, thống nhất thời gian làm việc của các máy, thiết lập tiêu chuẩn 5S và liên tục kiểm tra Kết quả là tổng thời gian vận hành đã giảm 8% thời gian tìm kiếm và giảm 18% thời gian tìm kiếm khuôn in trong quy trình sản xuất túi nhựa Hơn nữa, thời gian tìm kiếm và lên khuôn giảm xuống còn 4.4% so với tổng thời gian vận hành (trước đây là 12.12%)[2]

Tác giả R Pena cùng các cộng sự đã sử dụng phương pháp Lean để cải thiện quy trình sản xuất bộ sạc cho xe điện Nhằm tăng năng suất, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Bằng công cụ Kanban để sắp xếp các nguyên vật liệu thô một cách hợp lý, tính toán mức tiêu dùng và dự báo thị trường đã giúp cho việc thiếu hàng trong kho không diễn ra nữa Hơn nữa, sau khi thực hiện phương pháp này, quy trình cắt dây cáp trong sản xuất đã giảm 14.9% (từ 67 giây xuống còng 57 giây)[3]

Tác giả Roland Gasenda Suryaningrat cùng các cộng sự đã sử dụng công cụ 5S để khắc phục tình trạng lãng phí quá mức, nơi làm việc vô tổ chức và môi trường làm việc không lành mạnh Bằng cách thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn và phân tích ngân sách, và sử dụng phương pháp Pareto 80/20 để xác định nguyên nhân gây ra lãng phí Kết quả là đã loại bỏ lãng phí nguyên liệu và tiết kiệm được lượng dầu với tổng mức tiết kiệm chi phí là 123.758.060 IDR[4]

Tác giả Hochang Lee và Dong–Won Seo đã sử dụng phương pháp Kanban, CONWIP (constant Work–in–Process) và DPR (drum–buffer–rope) cho một dây chuyền sản xuất Nhằm so sánh tính hiệu quả của từng phương pháp Kết quả là phương pháp CONWIP và DPR đều

Tác giả Ivana Tita Bella Widiwati cùng các cộng sự đã dùng phương pháp DMAIC và các công cụ Lean để loại bỏ lãng phí trong ngành công nghiệp sản xuất đồ ăn Một số lãng phí như vận chuyển, chờ đợi, lỗi và tồn kho đã được phát hiện Sau đó, họ tiến hành sử dụng công cụ LSS và 5S Kết quả là hiệu suất cả quy trình sản xuất đã tăng từ 66.19% lên đến 70.98%, thời gian sản xuất giảm từ 0.498 s/chiếc xuống còn 0.486 giây/chiếc Cùng với đó, các đề xuất cũng giúp giảm thiểu thời gian và sản phẩm bị thất thoát do lãng phí Thời gian từ 194 phút xuống 87 phút và sản phẩm bị hỏng giảm từ 25.146 chiếc xuống còn 12.508 chiếc[7]

Tác giả Sirkku Muotka cùng các cộng sự đã cùng nhau tiến hành sử dụng công cụ 5S vào công ty lắp ráp linh kiện Với mục đích là tạo ra một môi trường làm việc được tổ chức tốt và an toàn, nâng cao chất lượng và tối ưu hóa năng suất bằng cách tổ chức các quy trình sản xuất không lãng phí bằng cách duy trì và tổ chức nơi làm việc theo khái niệm 5S Kết quả nghiên cứu này cho thấy diện tích bề mặt sàn cần thiết để động cơ cẩu đã giảm 80% Ngoài ra, lãng phí vận chuyển không cần thiết ở vùng kho đó đã giảm xuống còn 1/5 so với tình trạng ban đầu[8]

Tác giả Thi Uyen Linh Tran cùng các cộng sự đã sử dụng công cụ Lean để giảm thiểu, loại bỏ các lãng phí cho công ty sản xuất mũ bảo hiểm tại Việt Nam Lúc này công ty này đang gặp một số vấn đề như lãng phí chờ đợi, Cycle Time cao và Lead Time kéo dài Kết quả sau khi thực hiện cải tiến cho thấy thời gian sản xuất giảm 59.28% (từ 3.209,7 phút xuống 1.500 phút) và thời gian chu kỳ sản xuất giảm 21.49% (từ 12,1 giây xuống 9,5 giây), cải thiện thời gian giao hàng.[9]

4

Tác giả Ngô Anh Phương cùng các cộng sự đã sử dụng chỉ số cân bằng chuyền (LOB) nhằm cải tiến dây chuyền sản xuất cho công ty cổ phần ABC Việt Nam Bằng việc phát hiện ra hai điểm Bottle neck tại trạm 2 và trạm 11 Sau đó, họ tiến hành xem xét và ghép các trạm cũ thành trạm mới sao cho thích hợp để giảm thời gian rỗi và tiết kiệm nguồn nhân lực Kết quả là hiệu suất của dây chuyền sau cải tiến đã cải thiện so với ban đầu, cụ thể là tăng lên đến 81% so với 44.17% Và sau khi thực hiện thì không còn suất hiện điểm nghẽn nào, tạo tiền đề để đẩy cao năng suất của chuyền lên[10]

Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Việt Thành, tác giả nhận thấy quý công ty cũng đang tồn tại một số tình trạng như là chưa tận dụng một cách hiệu quả tiềm năng của máy móc thiết bị tại khu vực Định hình Qua đó vẫn còn tình trạng nhàn rỗi, chờ đợi ở công đoạn Đóng gói do bố trí và phân bổ công nhân đóng gói chưa tối ưu, tình trạng WIP công đoạn, cụ thể công đoạn Dập, lãng phí thao tác ở công đoạn Đóng gói Điều này dẫn đến không gian sản xuất bị hàng tồn công đoạn chiếm dụng, gây cản trở cho việc di chuyển và vận chuyển nguyên liệu trong quá trình sản xuất, rủi ro chất lượng do va chạm và thao tác xử lý mất nhiều thời gian Vì vậy, tác giả đã quyết định thực hiện nghiên cứu đề tài cho môn Khóa

luận tốt nghiệp đó là : “NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH MỘT SỐ LÃNG PHÍ Ở KHU VỰC ĐỊNH HÌNH THỦ CÔNG TẠI CTY TNHH VIỆT THÀNH”

1.2 Mục tiêu của đề tài

- Nhận diện và phân tích được các vấn đề của công ty như: Tình trạng chuyền sản xuất thiếu cân bằng do việc phân bổ nguồn nhân lực chưa hợp lý, tồn WIP dẫn đến tình trạng không gian bị chiếm dụng và mất nhiều thời gian xử lý, tình trạng các máy sử dụng quá mức trong khi một số máy có khả năng vận hành nhưng nhàn rỗi, các vấn đề 5S trong khu vực sản xuất

- Đề xuất các phương án để giải quyết vấn đề: Cải thiện sự cân bằng chuyền sản xuất, giảm tồn WIP công đoạn, bố trí lại các khu vực để bán thành phẩm và trực quan hóa các khu vực

- Mô phỏng quá trình vận hành sản xuất hiện trạng và các phương án đề xuất bằng phần mềm Flexsim Từ đó, đánh giá và so sánh hiệu quả của các phương án đề xuất

- Xây dựng và mô phỏng nhà máy bằng mô hình 3D thông qua phần mềm SketchUp

5

1.3 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập số liệu, khảo sát hiện trường sản xuất tại công ty TNHH Việt Thành gồm các vấn đề như: layout sản xuất; quy trình sản xuất cho mỗi loại sản phẩm theo từng máy; số liệu định hình, dập và đóng gói tại khu vực Định hình thủ công

- Phân tích, tính toán các thông số liên quan như hệ số cân bằng chuyền LOB, Lead Time, quãng đường và thời gian di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn của từng sản phẩm điển hình

- So sánh và đánh giá các số liệu ban đầu với số liệu của các phương án đề xuất

- Kết hợp ứng dụng các phần mềm hỗ trợ như Autocad, SketchUp–Enscape, Flexsim, để mô phỏng, so sánh và trực quan các vấn đề liên quan

1.4 Cấu trúc đồ án

Đồ án này được chia thành 6 chương chính gồm:

- Chương 1: TỔNG QUAN

- Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

- Chương 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ CÁC VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI

- Chương 4: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN, ĐƯA RA CÁC PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT VÀ NHẬN XÉT

- Chương 5: MÔ PHỎNG 3D CHO NHÀ MÁY - Chương 6: KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Quan điểm Lean trong sản xuất

2.1.1 Khái niệm về Lean

Sản xuất tinh gọn là một phương pháp tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí trong hệ thống sản xuất và đồng thời tối đa hóa năng suất [11] Lãng phí là những thứ mà khách hàng nghĩ nó sẽ không mang lại giá trị và không sẵn sàng trả tiền Một số lợi ích của sản xuất tinh gọn như là giảm thời gian sản xuất, giảm chi phí vận hành và cải thiện chất lượng sản phẩm

Sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi khảo sát thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi tại nước Mỹ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora [12] Với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo ở Toyota, Toyoda đã tinh lọc hệ thống sản xuất của mình với mục tiêu là giảm thiểu và loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị Là những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm cũng như các lãng phí vẫn đang tồn đọng trong nhà máy Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trên được đặt tên là hệ thống sản xuất Toyota Sau đó nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Mỹ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Và sau này, nó là một phương pháp mà tất cả các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau có thể áp dụng được Một số công ty nổi tiếng đã áp dụng Lean bao gồm Toyota, John Deere, Nike, Intel

2.1.2 7 loại lãng phí theo Lean

- Lãng phí do chờ đợi: khi nào mà hàng hóa (dịch vụ) không được di chuyển, tình trạng trên gọi là lãng phí chờ đợi Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nguyên liệu, thiết bị hư hỏng, lỗi sản phẩm khiến hệ thống sản xuất phải tạm ngưng

- Lãng phí do tồn kho: là kết quả của việc công ty giữ nguyên vật liệu và hàng thành phẩm vào kho để dự phòng Nhằm đáp ứng nhu cầu đột xuất, bảo vệ khỏi sự chậm trễ trong sản xuất, chất lượng thấp hoặc các vấn đề liên quan khác Tuy nhiên, lượng hàng tồn kho quá mức này thường không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và không mang lại giá trị gia tăng

7

- Lãng phí do khuyết tật: là lãng phí khi sản xuất ra sản phẩm nhưng không đạt yêu cầu về chất lượng, thông số kỹ thuật của khách hàng Việc kiểm soát chất lượng kém, thiếu tiêu chuẩn về chất lượng, máy móc hay hư hỏng đều là nguyên nhân của lãng phí này

- Lãng phí do sản xuất thừa: là việc sản xuất sản phẩm quá nhiều, đến mức vượt quá nhu cầu của thị trường dẫn đến hiện tượng Work – in – process (WIP) Dự báo nhu cầu thị trường kém, lịch trình sản xuất không ổn định, sản xuất khi lo sợ không đủ số lượng là một trong những nguyên nhân chính gây ra tình trạng trên Và nó cũng là nguyên nhân gây ra các lãng phí khác

- Lãng phí do tồn kho: là lãng phí đến chi phí lưu trữ Khi mà sản phẩm quá nhiều, không thể chứa trong kho, doanh nghiệp phải bỏ bừa ra ngoài hoặc bỏ ra một khoản chi phí để lưu kho Nguyên nhân gây ra là sự chậm trễ trong việc vận chuyển hàng hóa, sản xuất thừa hoặc là do cách quản lý kho chưa được hiệu quả

- Lãng phí do thừa thao tác: là lãng phí xuất phát từ con người hoặc là máy móc Bao gồm như những hoạt động thêm vào nhưng không mang lại giá trị Nguyên nhân là do thiếu tiêu chuẩn sản xuất, bố trí nguồn lực chưa hợp lý, quy trình sản xuất còn thiếu kém - Lãng phí do vận chuyển: xảy ra khi di chuyển nguyên vật liệu và việc đó không tạo thêm

giá trị nào cho sản phẩm Nguyên nhân chủ yếu do sản xuất hàng quá nhiều hoặc là bố trí mặt bằng chưa hợp lý làm cho hàng hóa và máy móc đặt sai chỗ

2.1.3 Phương pháp quản lý trực quan

Quản lý trực quan là một trong những nội dung quan trọng hệ thống Lean Nó được hiểu là một công cụ cải tiến bằng cách sử dụng hình ảnh để giúp mọi vấn đề tại nơi sản xuất được hiển thị một cách trực quan và rõ ràng nhất Với mục tiêu là dễ dàng phát hiện những vấn đề có thể xảy ra tại nơi sản xuất chỉ bằng quan sát Và đó là cơ sở để nâng cao năng suất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động Một trong những hình thức thực hiện quản lý trực quan đó là hình thức bảng Kanban Là một bảng quản lý các quy trình làm việc của công nhân Một bảng Kanban cá nhân bao gồm 3 cột rõ ràng: To do (Cần làm), Doing (Đang làm) và Done (Đã làm) Sau đó chỉ cần điền các nội dung như thông báo, nhiệm vụ vào các cột tương ứng

8

Một số lợi ích mà phương pháp này mang lại như:

- Xác định rõ vấn đề mà doanh nghiệp đang mắc phải để kịp thời đưa ra phương án giải quyết

- Giảm thiểu lãng phí do hệ thống gây ra - Giảm thiểu chi phí sản xuất

- Rút ngắn thời gian sản xuất thông qua việc loại bỏ các công việc thừa - Giảm lượng hàng tồn kho

- Tạo môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn

2.2 Tiêu chuẩn 5S

2.2.1 Khái niệm 5S

5S là một hình thức quản lý trực quan có hệ thống, sử dụng mọi thứ từ băng dán cho đến sổ tay hướng dẫn vận hành Nó không chỉ là giúp doanh nghiệp sạch sẽ và có tổ chức mà nó còn là việc tối đa hóa hiệu quả, chất lượng và lợi nhuận 5S là một khuôn khổ nhấn mạnh việc sử dụng tư duy và công cụ để tạo ra hiệu quả và giá trị

5S được viết tắt từ 5 từ bắt đầu đều bằng chữ “S” trong tiếng Nhật, tiếng Anh và tiếng Việt Cụ thể là:

- Sort (Seiri): Sàng lọc những thứ không cần thiết

- Straighten (Seiton): Sắp xếp lại sau khi được phân loại

- Shine (Seisou): Thực hiện sạch sẽ tại nơi làm việc bằng cách dọn dẹp và kiểm tra - Standardize (Seiketsu): Thiết đặt tiêu chuẩn 5S

- Sustain (Shitsuke): Áp dụng nhất quán các tiêu chuẩn 5S 2.2.2 Lợi ích khi áp dụng

- Tạo không gian trong cơ sở của doanh nghiệp bằng cách loại bỏ các công cụ và thiết bị không cần thiết

- Giảm lãng phí vận chuyển không cần thiết bằng cách tổ chức lại không gian làm việc - Giảm thời gian ngừng hoạt động và cải thiện chất lượng bằng cách bảo trì thiết bị một

cách rõ ràng và có tần suất

- Cải thiện năng suất sản xuất của máy móc, thiết bị

9

- Tạo ra một môi trường làm việc an toàn hơn bằng cách đảm bảo nó sạch sẽ và được bảo trì thường xuyên

2.3 Tồn công đoạn (Work–in–Process – WIP)

WIP là thuật ngữ công việc đang tiến hành (Work–in–Process, viết tắt: WIP) là một thuật ngữ thường dùng trong quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất Thuật ngữ WIP mô tả hàng hóa đang được thực hiện trên dây chuyền sản xuất (bán thành phẩm) và chờ hoàn thành sản phẩm hoàn thiện Khi quá trình sản xuất bị chậm lại do thiếu tài nguyên, WIP có thể tăng cao Nếu quy trình sản xuất không linh hoạt và không thể thay đổi hoặc thích ứng với các thay đổi trong nhu cầu sản xuất, điều này có thể dẫn đến sản xuất dư thừa và tăng số lượng sản phẩm dang dở [13] Do đó, việc kiểm soát hàng WIP rất quan trọng trong sản xuất

2.4 Các khái niệm và chỉ số đo lường trong sản xuất

2.4.1 Bottle neck – nút thắt cổ chai

Cổ chai là điểm hẹp nhất, là nơi dễ xảy ra tình trạng tắc nghẽn nhất, làm chậm dòng chất lỏng chảy ra khỏi chai [14] Tương tự, thuật ngữ “nút thắt cổ chai” dùng để chỉ một điểm tắc nghẽn trong hệ thống Nó khiến hệ thống sản xuất tạm dừng hoặc làm cho hệ thống ngưng hoạt động trong một khoảng thời gian

Có hai loại tắc nghẽn chính: ngắn hạn và dài hạn Nút thắt ngắn hạn chỉ mang tính chất tạm thời và thường do các điều kiện tạm thời gây ra, chẳng hạn như việc sinh viên xin nghĩ ốm Còn những nút thắt dài hạn thì xuất hiện ở những phạm vi lớn như bệnh viện, trường học, hoặc là nhà xưởng, xí nghiệp – nơi thường liên quan đến thiết bị hoặc quy trình kém hiệu quả Quá trình tắc nghẽn này có thể làm tăng mạnh thời gian và chi phí sản xuất Hơn nữa, nút thắt cổ chai còn gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc giao hàng, mất uy tín với khách hàng Việc quản lý hoạt động liên quan đến việc kiểm soát quy trình sản xuất, xác định vị trí tắc nghẽn tiềm ẩn trước khi chúng xảy ra và tìm ra giải pháp hiệu quả là rất quan trọng

10

2.4.2 Takt Time

Là khoảng thời gian (tốc độ) một sản phẩm hay một dịch vụ được sản xuất ra đáp ứng cho khách hàng trong khoảng thời gian cụ thể Thật ngữ này được sử dụng lần đầu cho việc quản lý sản xuất trong ngành công nghiệp máy bay Đức vào những năm 1930 Mục đích của Takt Time là thời gian sản xuất sản phẩm và mang đến khách hàng một cách chính xác Takt Time giúp người quản lý sản xuất xây dụng kế hoạch, cải thiện sản xuất hiệu quả hơn, đồng thời nâng cao năng suất làm việc

Công thức tính:

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑐ó 𝑠ẵ𝑛𝑁ℎ𝑢 𝑐ầ𝑢 𝑐ủ𝑎 𝑘ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔

2.4.3 Lead Time

Thời gian sản xuất là thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm (dịch vụ) Nó bao gồm khoảng thời gian từ khi bắt đầu quá trình sản xuất đến thời điểm sản phẩm (dịch vụ) sẵn sàng được giao cho khách hàng Nó đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chuỗi cung ứng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả thông qua việc tối ưu hóa quá trình sản xuất, quản lý tồn kho

Công thức tính:

𝐶𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑙ượ𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚

11

2.4.5 Cân bằng chuyền LOB

Cân bằng chuyền (Line of Balance – LOB) Là một quy trình kiểm soát quản lý nhằm thu thập, đo lường và trình bày các dữ kiện liên quan đến thời gian, chi phí và kết quả đạt được Và tất cả đều được đo lường dựa trên một “dòng chảy” sản xuất cụ thể Nó được chia thành nhiều công đoạn công việc khác nhau, mỗi công đoạn được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hóa cao của công nhân, máy móc và thiết bị

LOB được phát minh bởi các thành viên của một nhóm do George E Fouch đứng đầu Trong năm 1941, Goodyear Tyre & Công ty Cao su giám sát sản xuất bằng hệ thống LOB Nó đã được áp dụng thành công vào việc lên kế hoạch sản xuất và điều phối nó cho việc huy động Hải quân trong Thế chiến II LOB đã được chứng minh là có giá trị công cụ để đẩy nhanh khả năng sản xuất trong thời kỳ chiến sự

Mục đích của LOB là cho phép người quản lý xem những hoạt động nào của một hoạt động là thực sự “cân bằng” hay chưa Nghĩa là liệu những việc lẽ ra phải được hoàn thành tại thời điểm xem xét có thực sự được hoàn thành hay không và có bất kỳ hoạt động nào được lên kế hoạch hoàn thành trong tương lai có bị chậm trễ so với kế hoạch hay không LOB giúp chúng ta đảm bảo rằng nhiều hoạt động của quy trình sản xuất lặp đi lặp lại một cách cân bằng

Dưới dây là công thức tính Cân bằng chuyền (LOB):

Hình 2.3: Giao diện sử dụng của phần mềm SketchUp Pro 2022

14

2.6 Các nghiên cứu liên quan

- Tác giả Hochang Lee và Dong–Won Seo đã sử dụng phương pháp Kanban, CONWIP (constant Work–in–Process) và DPR (drum–buffer–rope) cho một dây chuyền sản xuất để so sánh tính hiệu quả của từng phương pháp Kết quả là phương pháp CONWIP và DPR đều mang lại kết quả kinh ngạc

- Tác giả Oleghe Omogbai và Konstantinos Salonitis đã sử dụng phương pháp 5S cho một hệ thống động lực để đánh giá hiệu quả của phương pháp trước và sau khi thực hiện Kết quả là sản lượng đã tăng lên 6% so với lúc chưa thực hiện phương pháp

- Tác giả M.M Shahriar và các cộng sự đã sử dụng phương pháp 5S và Lean cho một quy trình sản xuất túi nhựa để giảm thiểu lãng phí chờ đợi và vận chuyển Kết quả là tổng thời gian vận hành đã giảm 8% thời gian tìm kiếm kích thước túi và giảm 18% thời gian tìm kiếm cho hoạt động in trong quy trình sản xuất túi nhựa

- Tác giả H.T Papadopoulos, M.I Vidalis đã sử dụng các thuật toán không gian cho một dây chuyền lắp ráp để giảm thiểu hàng hóa tồn công đoạn (WIP) nhằm tận dụng tối đa không gian chứa của nhà máy Kết quả là họ đã nhận thấy tầm quan trọng của việc áp dụng Lean trong nhà máy sản xuất của họ

- Tác giả C R Muhammad và các cộng sự đã sử dụng phương thức lập kế hoạch sản xuất cho một công ty chế tạo máy móc để giảm thiểu chi phí tồn công đoạn (WIP) Sau khi áp

dụng phương thức này, chi phí tồn kho WIP giảm 53.47%

Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Viet Thanh CO., LTD đã từng bước khẳng định vị thế mình trên thị trường với những sản phẩm đạt tiêu chuẩn và được xuất khẩu sang các nước như: Nhật, Hàn Quốc, Ý, Đức, Và với nỗ lực không ngừng nghĩ, Việt Thành đã đạt nhiều danh hiệu như: giải thưởng Trusted Brand do doanh nghiệp Việt Nam bình chọn, danh hiệu nhà cung cấp uy tín – chất lượng do Tổ chức VietNam Enterprices trao, WIN – WIN của tập đoàn Unilever,

Hơn nữa, quý công ty còn không ngừng nỗ lực nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, giúp hơn 200 công nhân có cuộc sống ổn định Xây dựng các bộ phận nghiên cứu, thiết kế máy móc và khuôn mẫu, phát triển sản phẩm để đáp ứng tốt nhất cho mọi yêu cầu của

16

khách hàng đề ra Từ đó, cung cấp đến tay khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp mà giá cả lại cạnh tranh Bên cạnh đó, công ty còn gặp một số khó khăn trong vấn đề kinh tế nhưng với nỗ lực không ngừng nghĩ thì sẽ sớm khắc phục được tình trạng này để có thể bắt kịp với xu hướng phát triển kinh tế của đất nước

3.1.2 Mặt bằng sản xuất của phân xưởng sản xuất

Hình 3.2: Mặt bằng sản xuất khu vực Định hình thủ công

Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành

17

3.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty

Các bộ phận chủ yếu của công ty gồm: Ban Giám đốc, Phòng Nghiệp vụ, Phòng Kinh Doanh, Phân xưởng sản xuất (PXSX), Phòng Kế hoạch – Chất lượng, Phòng Kỹ Thuật và các khu vực hầu cần khác

Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành

Phân xưởng sản xuất là nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm, gồm các khu vực sau:

- Khu vực máy màng: nơi sản xuất màng nhựa PP, PET, PS dùng để bán hoặc mang đến bộ phận khác sản xuất công đoạn tiếp theo

- Khu vực máy ly: nơi sản xuất ra các ly với các hình dạng khác nhau từ kích cỡ ly rau câu đến ly có dung tích 500ml

- Khu vực Định hình thủ công: nơi sản xuất ra các khay, tray, khung, hộp theo tiêu chuẩn khách hàng bằng phương pháp thủ công

- Khu vực Định hình Litai: nơi sản xuất ra các khay, hộp theo tiêu chuẩn khách hàng bằng phương pháp bán tự động

18

- Khu vực máy nắp: nơi sản xuất ra nắp đậy ly và hộp

Theo P Kinh Doanh, sản lượng của các khu vực sản xuất, trừ khu vực máy màng được trình bày dưới đây Cụ thể là vào ca I, ngày 7/1/2023

Bảng 3.1: Thống kê sản lượng sản xuất sản phẩm của Việt Thành ngày 7/1/2023

Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành

Theo Bảng 3.1, tác giả nhận thấy sản lượng khu vực Định hình thủ công có sản lượng cao nhất với hơn 40% tổng sản lượng sản xuất của toàn nhà máy trong 1 ca và tác giả thực tập cũng là khu vực này Do đó, khu vực Định hình thủ công được chọn làm nơi khảo sát

3.2 Khu vực Định hình thủ công

3.2.1 Các sản phẩm chính tại khu vực định hình thủ công

Một số sản phẩm chính được sản xuất ở đây là khay TET TIN 546g, LU 180g,… của Kinh Đô; tray C000, IMV, khay 5x2,… của Nidec Tosok; khay Phô Mai Que, Bánh bao 4 ngăn,… của LG Foods;…

Dưới đây là kế hoạch sản suất trong một ca của khu vực Định hình thủ công vào ngày 7/1/2023 được thể hiện ở Bảng 3.2

19

Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất sản phẩm của khu vực định hình thủ công ngày 7/1/2023

Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành

Quy trình sản xuất của các sản phẩm được minh hóa ở mô hình dưới đây:

Hình 3.4: Quy trình sản xuất sản phẩm của khu vực định hình thủ công

Stt Tên máy Tên sản phẩm Số lượng sản phẩm (cái)

2 Định hình 2 Tấm lót 681g Bibica 21,600

4 Định hình 4 Chả giò Real 400g 20,000 5 Định hình 5 Bánh bao 4 ngăn LG Foods 32,200

20

3.2.2 Quy trình sản xuất tại khu vực Định hình

Quy trình sản xuất của khu vực Định hình được gồm có 2 công đoạn đó là: Định Hình và Dập

a Quy trình các bước tại công đoạn Định Hình

Hình 3.5: Quy trình các bước tại công đoạn Định Hình

21

Sau khi chạy thử mẫu, gửi mẫu cho khách hàng, khác hàng xác nhận đơn hàng thì tiến hành sản xuất hàng loạt Phân xưởng sản xuất và nhân viên KCS ký giấy xác nhận các thông số máy để công nhân vận hành Trình tự các bước trong công đoạn Định Hình như sau:

Màng nhựa (cuộn màng): Nhựa bán thành phẩm dưới dạng màng quấn thành cuộn,

cuộn màng đưa và trục quay và được cố định, kéo lớp màng vào máy Định hình Có các trục quay cố định và làm căng màng, các trục được lót vải để tránh xước màng Lực kéo này được điều chỉnh phù hợp, vừa đủ màng cho mỗi lần định hình

Bộ phận gia nhiệt: Màng được kéo vào buồng gia nhiệt (nhiệt được cung cấp bằng các

điện trở) Các điện trở này được bố trí cố định thành từng hàng ngang theo chiều của màng vào máy, gồm tầng trên và tầng dưới, có khoảng 60 điện trở cho mỗi tầng Lãnh đạo phân xưởng sản xuất hướng dẫn công nhân vận hành máy điều chỉnh thông qua bộ điều khiển PID (Proportional, Integral, and Derivative) – khi đạt nhiệt độ yêu cầu trong bảng thông số chạy máy thì các điện trở này tự động ngắt điện và đóng điện khi cần nâng nhiệt Nhiệt độ của mỗi điện trở được điều chỉnh theo phần trăm của nhiệt độ cao nhất mà máy được cài đặt, các điện trở nằm ở vùng tiếp xúc với môi trường sẽ có nhiệt độ lớn hơn các điện trở khác khoảng 2 – 40% vì đây là những vị trí nhiệt sẽ thất thoát ra ngoài môi trường nhiều nên nhiệt ở đây cần cao hơn để đảm bảo màng đạt độ dẻo, đều nhiệt ở tất cả các vị trí trên tấm màng theo đúng yêu cầu sản xuất Trong quá trình vận hành, công nhân (có kinh nghiệm trong kỹ thuật) đều phải kiểm tra tình trạng sản phẩm mà nhận dạng được các lỗi thường gặp, từ đó mà có thể điều chỉnh nhiệt độ phù hợp đảm bảo sản phẩm ra đạt tiêu chuẩn

Bộ phận định hình: Màng sau khi được gia nhiệt thì trở nên nóng và dẻo hơn Sau đó

được đưa đến vị trí khuôn Khuôn dưới được xi lanh đẩy lên tiếp xúc với màng Sau khi đã tiếp xúc, các lỗ khí ở khuôn được hút thông qua hệ thống hút khí chân không, giúp màng bám sát vào khuôn Đồng thời khuôn trên di chuyển xuống để giúp khay(tay) được chắc chắn

22

Hình 3.6: Bảng thông số chạy máy của sản phẩm “Khay phô mai que”

Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành

Làm nguội: Màng sau khi được định hình gọi là tay(khay), tay là phần màng chứa các

đơn vị sản phẩm hay các Cavity (số lòng khuôn) Làm nguội các khay bằng các đầu phun sương nước được bố trí dọc theo 2 biên, còn có thêm quạt làm mát ở phía trên khay Sau

23

đó, khuôn dưới hạ xuống nhằm tách khay nhựa khỏi khuôn Dưới khuôn định hình có đế giải nhiệt bằng nước lạnh (150C –200C) Một số sản phẩm khó tách sẽ được thổi khí nén từ phía dưới khuôn, khi hạ khuôn xuống để tách sản phẩm dễ hơn Khay nhựa vẫn còn bám trên màng và xích biên kéo đến khu vực cắt Khu vực cắt gồm ben kẹp và dao cắt Ben kẹp giữ chặt mép khay, dao cắt sẽ cắt theo chiều ngang, khay được tách khỏi màng và xếp thành đống

Kiểm tra: việc kiểm tra được thực hiện bởi công nhân vận hành và nhân viên KCS

- Công nhân vận hành là người sản xuất ra sản phẩm đồng thời cũng là người kiểm soát lỗi tại đó Tuy nhiên, công nhân vận hành chỉ xử lý những lỗi nhỏ (lệch khối lượng, sai kích thước do chỉnh nhiệt, thủng đáy, ) do máy đó gây ra (thời gian xử lý mất khoảng 10–15 phút) Nhờ vào việc vận dụng kiến thức đã được học và kinh nghiệm trong quá trình làm việc mà họ sẽ khắc phục lỗi bằng cách điều chỉnh nhiệt độ tại các vị trí lỗi – những sản phẩm trong quá trình chỉnh nhiệt sẽ bỏ phế liệu Còn những lỗi lớn (lệch khổ màng, màng bị bẩn, màu sản phẩm không đạt, độ dày màng không đạt tiêu chuẩn,…) thì họ sẽ báo lên hệ thống Zalo để nhận sự hỗ trợ của cấp trên, trong lúc chờ sự hỗ trợ thì họ sẽ dừng máy để tránh sản xuất ra nhiều hàng lỗi

- Nhân viên KCS (Knowledge Centered Support) có nhiệm vụ thường xuyên theo dõi và kiểm tra chất lượng của các khay Cụ thể là kiểm tra chất lượng sản phẩm ở lô đầu tiên, sau đó định kỳ cứ sau 30 phút sẽ kiểm tra lại Họ sẽ thực hiện việc lấy mẫu đầu cuộn rồi bắt đầu kiểm tra bằng cách so sánh với mẫu có sẵn và bằng mắt để nhận biết sản phẩm đạt chuẩn hay chưa Sau đó thì đánh giá vào phiếu “Đánh giá chất lượng sản phẩm” Nếu như lỗi xuất hiện thì KCS sẽ truy xuất nguyên nhân và thông báo cho công nhân vận hành xử lý, khoanh vùng những sản phẩm lỗi và tiến hành đưa ra các phương án xử lý thích hợp Trường hợp lỗi do khu vực khác mang đến thì sẽ xin ý kiến cấp trên để được xử lý và trong lúc chờ đợi thì họ cũng bảo công nhân dừng máy

24

- Ngoài ra, ở mỗi máy đều có túi đựng hàng đạt/không đạt được ban giám đốc ký tên và kèm thêm bảng liệt kê những lỗi thường gặp và cách khắc phục chúng Điều này giúp cho quá trình nhận dạng và xử lý các lỗi được nhanh và kịp thời hơn

b Quy trình các bước tại công đoạn Dập

Hình 3.7: Quy trình các bước tại công đoạn Dập