Để giải quyết vấn đề tối ưu hóa nguồn lực sản xuất, giảm tồn công đoạn WIP, loại bỏ lãng phí do thao tác, một số phương pháp được áp dụng như là: Lean, 5S, cân bằng chuyền, phân tích “nú
TỔNG QUAN
Lý do hình thành đề tài
Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp mới thành lập và hoạt động trong lĩnh vực nhựa công nghiệp Theo báo cáo Tổng quan Kinh tế – Xã hội Việt Nam, vào năm 2021 thì sản lượng sản xuất nhựa đã tăng 6.8% (khoảng 7.9 triệu tấn) so với các năm trước đó Hầu hết, các doanh nghiệp đều phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực sản xuất như máy móc thiết bị, con người…cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh của mình Do đó, việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực có sẵn như nguyên vật liệu, con người, máy móc thiết bị, thời gian… cho các hoạt động sản xuất một cách hiệu quả trở thành một phần quan trọng trong các chiến lực phát triển của Doanh nghiệp Điều này cho phép các Doanh nghiệp có thể tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn tài nguyên, giảm thiểu vấn đề tắc nghẽn trong sản xuất, tạo điều kiện phối hợp giữa các khâu, công đoạn sản xuất, từ đó nâng cao năng suất và nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo hoạt động sản xuất được suôn sẻ để đạt được các mục tiêu kinh doanh Ngược lại, nếu như việc sử dụng và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý sẽ gây ra các lãng phí không cần thiết trong quá trình sản xuất như: Phát sinh tình trạng “tắc nghẽn” do quá tải, tồn công đoạn (WIP) dẫn đến các vấn đề lãng phí thời gian, thao tác, lãng phí không gian xưởng sản xuất, trong khi tình trạng một số máy móc thiết bị hoạt động với công suất lớn trong khi một số máy móc thiết bị nhàn rỗi có khả năng vận hành nhưng không đem ra sử dụng Do đó, việc sử dụng, cân đối nguồn lực một cách hiệu quả có thể đảm bảo rằng các nguồn lực sẵn có được sử dụng với tiềm năng tối đa, tránh tình trạng sử dụng quá tải hoặc sử dụng không đúng mức, giúp kế hoạch sản xuất linh hoạt, ổn định, giảm tắc nghẽn và cải thiện năng suất
Tối ưu hóa nguồn lực sản xuất là quá trình đưa ra các đối sách về việc quản lý năng lực sản xuất (quy trình sản xuất, lực lượng lao động, tiềm năng của máy móc thiết bị…) nhằm tối đa hóa hiệu quả sử dụng tất cả các nguồn lực sản xuất để giảm thiểu các lãng phí và biến động, cải thiện hiệu quả sản xuất Một số phương pháp điển hình được áp dụng để giải quyết vấn đề tối ưu hóa nguồn lực sản xuất như là: Lean, 5S, cân bằng chuyền, phân tích “nút thắt cổ chai”… Một vài trường hợp đã áp dụng thành công các phương pháp này để giảm thiểu lãng phí, tình trạng “tắc nghẽn” công đoạn, chuyền sản xuất chưa cân bằng như:
Tác giả Oleghe Omogbai và Konstantinos Salonitis đã sử dụng phương pháp 5S để giải quyết tình trạng nhà kho ách tắc do việc sắp xếp chưa hợp lý, quá trình chuyển hàng bị tắc nghẽn tại công ty sản xuất hệ thống động lực Kết quả là không chỉ không gian được sắp xếp ngăn nắp mà còn sản lượng đã tăng lên 6% (từ 24.9 lên 25.06 đơn hàng /ngày) so với lúc chưa thực hiện phương pháp[1]
Tác giả M.M Shahriar cùng các cộng sự đã sử dụng phương pháp 5S và Lean để giảm thiểu những hoạt động không mang lại giá trị, lãng phí chờ đợi và vận chuyển tại một quy trình sản xuất túi nhựa Bằng cách cải tiến lại nhà kho, thống nhất thời gian làm việc của các máy, thiết lập tiêu chuẩn 5S và liên tục kiểm tra Kết quả là tổng thời gian vận hành đã giảm 8% thời gian tìm kiếm và giảm 18% thời gian tìm kiếm khuôn in trong quy trình sản xuất túi nhựa Hơn nữa, thời gian tìm kiếm và lên khuôn giảm xuống còn 4.4% so với tổng thời gian vận hành (trước đây là 12.12%)[2]
Tác giả R Pena cùng các cộng sự đã sử dụng phương pháp Lean để cải thiện quy trình sản xuất bộ sạc cho xe điện Nhằm tăng năng suất, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Bằng công cụ Kanban để sắp xếp các nguyên vật liệu thô một cách hợp lý, tính toán mức tiêu dùng và dự báo thị trường đã giúp cho việc thiếu hàng trong kho không diễn ra nữa Hơn nữa, sau khi thực hiện phương pháp này, quy trình cắt dây cáp trong sản xuất đã giảm 14.9% (từ 67 giây xuống còng 57 giây)[3]
Tác giả Roland Gasenda Suryaningrat cùng các cộng sự đã sử dụng công cụ 5S để khắc phục tình trạng lãng phí quá mức, nơi làm việc vô tổ chức và môi trường làm việc không lành mạnh Bằng cách thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn và phân tích ngân sách, và sử dụng phương pháp Pareto 80/20 để xác định nguyên nhân gây ra lãng phí Kết quả là đã loại bỏ lãng phí nguyên liệu và tiết kiệm được lượng dầu với tổng mức tiết kiệm chi phí là 123.758.060 IDR[4]
Tác giả Hochang Lee và Dong–Won Seo đã sử dụng phương pháp Kanban, CONWIP (constant Work–in–Process) và DPR (drum–buffer–rope) cho một dây chuyền sản xuất Nhằm so sánh tính hiệu quả của từng phương pháp Kết quả là phương pháp CONWIP và DPR đều
3 mang lại kết quả kinh ngạc với kết quả WIP chênh lệch trong khoảng 10.02 đến 10.07 Trong khi áp dụng Kanban lại mang kết quả là 10.35[5]
Tác giả C R Muhammad cùng các cộng sự đã sử dụng phương thức lập kế hoạch sản xuất cho một công ty chế tạo máy móc Với mục đích là giảm thiểu chi phí tồn công đoạn (WIP) Bằng cách lập kế hoạch sản xuất hàng loạt với 3 công đoạn trên một máy thay thành ba công đoạn trên ba máy Kết quả cho thấy tổng thời gian chờ giảm từ 544,220 phút xuống còn 253,200 phút với tỉ lệ giảm là 53.47%[6]
Tác giả Ivana Tita Bella Widiwati cùng các cộng sự đã dùng phương pháp DMAIC và các công cụ Lean để loại bỏ lãng phí trong ngành công nghiệp sản xuất đồ ăn Một số lãng phí như vận chuyển, chờ đợi, lỗi và tồn kho đã được phát hiện Sau đó, họ tiến hành sử dụng công cụ LSS và 5S Kết quả là hiệu suất cả quy trình sản xuất đã tăng từ 66.19% lên đến 70.98%, thời gian sản xuất giảm từ 0.498 s/chiếc xuống còn 0.486 giây/chiếc Cùng với đó, các đề xuất cũng giúp giảm thiểu thời gian và sản phẩm bị thất thoát do lãng phí Thời gian từ 194 phút xuống 87 phút và sản phẩm bị hỏng giảm từ 25.146 chiếc xuống còn 12.508 chiếc[7]
Tác giả Sirkku Muotka cùng các cộng sự đã cùng nhau tiến hành sử dụng công cụ 5S vào công ty lắp ráp linh kiện Với mục đích là tạo ra một môi trường làm việc được tổ chức tốt và an toàn, nâng cao chất lượng và tối ưu hóa năng suất bằng cách tổ chức các quy trình sản xuất không lãng phí bằng cách duy trì và tổ chức nơi làm việc theo khái niệm 5S Kết quả nghiên cứu này cho thấy diện tích bề mặt sàn cần thiết để động cơ cẩu đã giảm 80% Ngoài ra, lãng phí vận chuyển không cần thiết ở vùng kho đó đã giảm xuống còn 1/5 so với tình trạng ban đầu[8]
Tác giả Thi Uyen Linh Tran cùng các cộng sự đã sử dụng công cụ Lean để giảm thiểu, loại bỏ các lãng phí cho công ty sản xuất mũ bảo hiểm tại Việt Nam Lúc này công ty này đang gặp một số vấn đề như lãng phí chờ đợi, Cycle Time cao và Lead Time kéo dài Kết quả sau khi thực hiện cải tiến cho thấy thời gian sản xuất giảm 59.28% (từ 3.209,7 phút xuống 1.500 phút) và thời gian chu kỳ sản xuất giảm 21.49% (từ 12,1 giây xuống 9,5 giây), cải thiện thời gian giao hàng.[9]
Tác giả Ngô Anh Phương cùng các cộng sự đã sử dụng chỉ số cân bằng chuyền (LOB) nhằm cải tiến dây chuyền sản xuất cho công ty cổ phần ABC Việt Nam Bằng việc phát hiện ra hai điểm Bottle neck tại trạm 2 và trạm 11 Sau đó, họ tiến hành xem xét và ghép các trạm cũ thành trạm mới sao cho thích hợp để giảm thời gian rỗi và tiết kiệm nguồn nhân lực Kết quả là hiệu suất của dây chuyền sau cải tiến đã cải thiện so với ban đầu, cụ thể là tăng lên đến 81% so với 44.17% Và sau khi thực hiện thì không còn suất hiện điểm nghẽn nào, tạo tiền đề để đẩy cao năng suất của chuyền lên[10]
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Việt Thành, tác giả nhận thấy quý công ty cũng đang tồn tại một số tình trạng như là chưa tận dụng một cách hiệu quả tiềm năng của máy móc thiết bị tại khu vực Định hình Qua đó vẫn còn tình trạng nhàn rỗi, chờ đợi ở công đoạn Đóng gói do bố trí và phân bổ công nhân đóng gói chưa tối ưu, tình trạng WIP công đoạn, cụ thể công đoạn Dập, lãng phí thao tác ở công đoạn Đóng gói Điều này dẫn đến không gian sản xuất bị hàng tồn công đoạn chiếm dụng, gây cản trở cho việc di chuyển và vận chuyển nguyên liệu trong quá trình sản xuất, rủi ro chất lượng do va chạm và thao tác xử lý mất nhiều thời gian Vì vậy, tác giả đã quyết định thực hiện nghiên cứu đề tài cho môn Khóa luận tốt nghiệp đó là : “NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH MỘT SỐ LÃNG PHÍ Ở KHU
VỰC ĐỊNH HÌNH THỦ CÔNG TẠI CTY TNHH VIỆT THÀNH”.
Mục tiêu của đề tài
- Nhận diện và phân tích được các vấn đề của công ty như: Tình trạng chuyền sản xuất thiếu cân bằng do việc phân bổ nguồn nhân lực chưa hợp lý, tồn WIP dẫn đến tình trạng không gian bị chiếm dụng và mất nhiều thời gian xử lý, tình trạng các máy sử dụng quá mức trong khi một số máy có khả năng vận hành nhưng nhàn rỗi, các vấn đề 5S trong khu vực sản xuất
- Đề xuất các phương án để giải quyết vấn đề: Cải thiện sự cân bằng chuyền sản xuất, giảm tồn WIP công đoạn, bố trí lại các khu vực để bán thành phẩm và trực quan hóa các khu vực
- Mô phỏng quá trình vận hành sản xuất hiện trạng và các phương án đề xuất bằng phần mềm Flexsim Từ đó, đánh giá và so sánh hiệu quả của các phương án đề xuất
- Xây dựng và mô phỏng nhà máy bằng mô hình 3D thông qua phần mềm SketchUp
Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập số liệu, khảo sát hiện trường sản xuất tại công ty TNHH Việt Thành gồm các vấn đề như: layout sản xuất; quy trình sản xuất cho mỗi loại sản phẩm theo từng máy; số liệu định hình, dập và đóng gói tại khu vực Định hình thủ công
- Phân tích, tính toán các thông số liên quan như hệ số cân bằng chuyền LOB, Lead Time, quãng đường và thời gian di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn của từng sản phẩm điển hình
- So sánh và đánh giá các số liệu ban đầu với số liệu của các phương án đề xuất
- Kết hợp ứng dụng các phần mềm hỗ trợ như Autocad, SketchUp–Enscape, Flexsim, để mô phỏng, so sánh và trực quan các vấn đề liên quan.
Cấu trúc đồ án
Đồ án này được chia thành 6 chương chính gồm:
- Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- Chương 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VÀ CÁC VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA CÔNG
- Chương 4: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN, ĐƯA RA CÁC PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT VÀ NHẬN XÉT
- Chương 5: MÔ PHỎNG 3D CHO NHÀ MÁY
- Chương 6: KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Sản xuất tinh gọn là một phương pháp tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí trong hệ thống sản xuất và đồng thời tối đa hóa năng suất [11] Lãng phí là những thứ mà khách hàng nghĩ nó sẽ không mang lại giá trị và không sẵn sàng trả tiền Một số lợi ích của sản xuất tinh gọn như là giảm thời gian sản xuất, giảm chi phí vận hành và cải thiện chất lượng sản phẩm
Sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi khảo sát thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi tại nước Mỹ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora [12] Với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo ở Toyota, Toyoda đã tinh lọc hệ thống sản xuất của mình với mục tiêu là giảm thiểu và loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị Là những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm cũng như các lãng phí vẫn đang tồn đọng trong nhà máy Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trên được đặt tên là hệ thống sản xuất Toyota Sau đó nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Mỹ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
Và sau này, nó là một phương pháp mà tất cả các tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau có thể áp dụng được Một số công ty nổi tiếng đã áp dụng Lean bao gồm Toyota, John Deere, Nike, Intel
2.1.2 7 loại lãng phí theo Lean
- Lãng phí do chờ đợi: khi nào mà hàng hóa (dịch vụ) không được di chuyển, tình trạng trên gọi là lãng phí chờ đợi Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nguyên liệu, thiết bị hư hỏng, lỗi sản phẩm khiến hệ thống sản xuất phải tạm ngưng
- Lãng phí do tồn kho: là kết quả của việc công ty giữ nguyên vật liệu và hàng thành phẩm vào kho để dự phòng Nhằm đáp ứng nhu cầu đột xuất, bảo vệ khỏi sự chậm trễ trong sản xuất, chất lượng thấp hoặc các vấn đề liên quan khác Tuy nhiên, lượng hàng tồn kho quá mức này thường không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và không mang lại giá trị gia tăng
- Lãng phí do khuyết tật: là lãng phí khi sản xuất ra sản phẩm nhưng không đạt yêu cầu về chất lượng, thông số kỹ thuật của khách hàng Việc kiểm soát chất lượng kém, thiếu tiêu chuẩn về chất lượng, máy móc hay hư hỏng đều là nguyên nhân của lãng phí này
- Lãng phí do sản xuất thừa: là việc sản xuất sản phẩm quá nhiều, đến mức vượt quá nhu cầu của thị trường dẫn đến hiện tượng Work – in – process (WIP) Dự báo nhu cầu thị trường kém, lịch trình sản xuất không ổn định, sản xuất khi lo sợ không đủ số lượng là một trong những nguyên nhân chính gây ra tình trạng trên Và nó cũng là nguyên nhân gây ra các lãng phí khác
- Lãng phí do tồn kho: là lãng phí đến chi phí lưu trữ Khi mà sản phẩm quá nhiều, không thể chứa trong kho, doanh nghiệp phải bỏ bừa ra ngoài hoặc bỏ ra một khoản chi phí để lưu kho Nguyên nhân gây ra là sự chậm trễ trong việc vận chuyển hàng hóa, sản xuất thừa hoặc là do cách quản lý kho chưa được hiệu quả
- Lãng phí do thừa thao tác: là lãng phí xuất phát từ con người hoặc là máy móc Bao gồm như những hoạt động thêm vào nhưng không mang lại giá trị Nguyên nhân là do thiếu tiêu chuẩn sản xuất, bố trí nguồn lực chưa hợp lý, quy trình sản xuất còn thiếu kém
- Lãng phí do vận chuyển: xảy ra khi di chuyển nguyên vật liệu và việc đó không tạo thêm giá trị nào cho sản phẩm Nguyên nhân chủ yếu do sản xuất hàng quá nhiều hoặc là bố trí mặt bằng chưa hợp lý làm cho hàng hóa và máy móc đặt sai chỗ
2.1.3 Phương pháp quản lý trực quan
Quản lý trực quan là một trong những nội dung quan trọng hệ thống Lean Nó được hiểu là một công cụ cải tiến bằng cách sử dụng hình ảnh để giúp mọi vấn đề tại nơi sản xuất được hiển thị một cách trực quan và rõ ràng nhất Với mục tiêu là dễ dàng phát hiện những vấn đề có thể xảy ra tại nơi sản xuất chỉ bằng quan sát Và đó là cơ sở để nâng cao năng suất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động Một trong những hình thức thực hiện quản lý trực quan đó là hình thức bảng Kanban Là một bảng quản lý các quy trình làm việc của công nhân Một bảng Kanban cá nhân bao gồm 3 cột rõ ràng: To do (Cần làm), Doing (Đang làm) và Done (Đã làm) Sau đó chỉ cần điền các nội dung như thông báo, nhiệm vụ vào các cột tương ứng
Một số lợi ích mà phương pháp này mang lại như:
- Xác định rõ vấn đề mà doanh nghiệp đang mắc phải để kịp thời đưa ra phương án giải quyết
- Giảm thiểu lãng phí do hệ thống gây ra
- Giảm thiểu chi phí sản xuất
- Rút ngắn thời gian sản xuất thông qua việc loại bỏ các công việc thừa
- Giảm lượng hàng tồn kho
- Tạo môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn
5S là một hình thức quản lý trực quan có hệ thống, sử dụng mọi thứ từ băng dán cho đến sổ tay hướng dẫn vận hành Nó không chỉ là giúp doanh nghiệp sạch sẽ và có tổ chức mà nó còn là việc tối đa hóa hiệu quả, chất lượng và lợi nhuận 5S là một khuôn khổ nhấn mạnh việc sử dụng tư duy và công cụ để tạo ra hiệu quả và giá trị
5S được viết tắt từ 5 từ bắt đầu đều bằng chữ “S” trong tiếng Nhật, tiếng Anh và tiếng Việt
- Sort (Seiri): Sàng lọc những thứ không cần thiết
- Straighten (Seiton): Sắp xếp lại sau khi được phân loại
- Shine (Seisou): Thực hiện sạch sẽ tại nơi làm việc bằng cách dọn dẹp và kiểm tra
- Standardize (Seiketsu): Thiết đặt tiêu chuẩn 5S
- Sustain (Shitsuke): Áp dụng nhất quán các tiêu chuẩn 5S
2.2.2 Lợi ích khi áp dụng
- Tạo không gian trong cơ sở của doanh nghiệp bằng cách loại bỏ các công cụ và thiết bị không cần thiết
- Giảm lãng phí vận chuyển không cần thiết bằng cách tổ chức lại không gian làm việc
- Giảm thời gian ngừng hoạt động và cải thiện chất lượng bằng cách bảo trì thiết bị một cách rõ ràng và có tần suất
- Cải thiện năng suất sản xuất của máy móc, thiết bị
- Tạo ra một môi trường làm việc an toàn hơn bằng cách đảm bảo nó sạch sẽ và được bảo trì thường xuyên
2.3 Tồn công đoạn (Work–in–Process – WIP)
WIP là thuật ngữ công việc đang tiến hành (Work–in–Process, viết tắt: WIP) là một thuật ngữ thường dùng trong quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất Thuật ngữ WIP mô tả hàng hóa đang được thực hiện trên dây chuyền sản xuất (bán thành phẩm) và chờ hoàn thành sản phẩm hoàn thiện Khi quá trình sản xuất bị chậm lại do thiếu tài nguyên, WIP có thể tăng cao Nếu quy trình sản xuất không linh hoạt và không thể thay đổi hoặc thích ứng với các thay đổi trong nhu cầu sản xuất, điều này có thể dẫn đến sản xuất dư thừa và tăng số lượng sản phẩm dang dở [13] Do đó, việc kiểm soát hàng WIP rất quan trọng trong sản xuất
2.4 Các khái niệm và chỉ số đo lường trong sản xuất
2.4.1 Bottle neck – nút thắt cổ chai
Cổ chai là điểm hẹp nhất, là nơi dễ xảy ra tình trạng tắc nghẽn nhất, làm chậm dòng chất lỏng chảy ra khỏi chai [14] Tương tự, thuật ngữ “nút thắt cổ chai” dùng để chỉ một điểm tắc nghẽn trong hệ thống Nó khiến hệ thống sản xuất tạm dừng hoặc làm cho hệ thống ngưng hoạt động trong một khoảng thời gian
Có hai loại tắc nghẽn chính: ngắn hạn và dài hạn Nút thắt ngắn hạn chỉ mang tính chất tạm thời và thường do các điều kiện tạm thời gây ra, chẳng hạn như việc sinh viên xin nghĩ ốm Còn những nút thắt dài hạn thì xuất hiện ở những phạm vi lớn như bệnh viện, trường học, hoặc là nhà xưởng, xí nghiệp – nơi thường liên quan đến thiết bị hoặc quy trình kém hiệu quả Quá trình tắc nghẽn này có thể làm tăng mạnh thời gian và chi phí sản xuất Hơn nữa, nút thắt cổ chai còn gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc giao hàng, mất uy tín với khách hàng Việc quản lý hoạt động liên quan đến việc kiểm soát quy trình sản xuất, xác định vị trí tắc nghẽn tiềm ẩn trước khi chúng xảy ra và tìm ra giải pháp hiệu quả là rất quan trọng
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ CÁC VẤN ĐỀ HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI
HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI 3.1 Tổng quan về doanh nghiệp
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Hình 3.1: Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành
Công ty được thành lập và tuân thủ theo luật doanh nghiệp được Quốc hội khóa X thông qua ngày 12/06/1999 hoạt động đến nay đã hơn 20 năm Là một trong những công ty sản xuất các sản phẩm bao bì nhựa như: màng nhựa các loại, bao bì nhựa định dạng theo khuôn, ly nhựa, khay nhựa, muỗng, hộp cơm, nắp,…để cung cấp cho các lĩnh vực như: mỹ phẩm, thực phẩm, hải sản,… có uy tín và chất lượng hàng đầu Việt Nam
Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Viet Thanh CO., LTD đã từng bước khẳng định vị thế mình trên thị trường với những sản phẩm đạt tiêu chuẩn và được xuất khẩu sang các nước như: Nhật, Hàn Quốc, Ý, Đức, Và với nỗ lực không ngừng nghĩ, Việt Thành đã đạt nhiều danh hiệu như: giải thưởng Trusted Brand do doanh nghiệp Việt Nam bình chọn, danh hiệu nhà cung cấp uy tín – chất lượng do Tổ chức VietNam Enterprices trao, WIN – WIN của tập đoàn Unilever,
Hơn nữa, quý công ty còn không ngừng nỗ lực nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, giúp hơn 200 công nhân có cuộc sống ổn định Xây dựng các bộ phận nghiên cứu, thiết kế máy móc và khuôn mẫu, phát triển sản phẩm để đáp ứng tốt nhất cho mọi yêu cầu của
16 khách hàng đề ra Từ đó, cung cấp đến tay khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp mà giá cả lại cạnh tranh Bên cạnh đó, công ty còn gặp một số khó khăn trong vấn đề kinh tế nhưng với nỗ lực không ngừng nghĩ thì sẽ sớm khắc phục được tình trạng này để có thể bắt kịp với xu hướng phát triển kinh tế của đất nước
3.1.2 Mặt bằng sản xuất của phân xưởng sản xuất
Hình 3.2: Mặt bằng sản xuất khu vực Định hình thủ công
Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành
3.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty
Các bộ phận chủ yếu của công ty gồm: Ban Giám đốc, Phòng Nghiệp vụ, Phòng Kinh Doanh, Phân xưởng sản xuất (PXSX), Phòng Kế hoạch – Chất lượng, Phòng Kỹ Thuật và các khu vực hầu cần khác
Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành
Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành
Phân xưởng sản xuất là nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm, gồm các khu vực sau:
- Khu vực máy màng: nơi sản xuất màng nhựa PP, PET, PS dùng để bán hoặc mang đến bộ phận khác sản xuất công đoạn tiếp theo
- Khu vực máy ly: nơi sản xuất ra các ly với các hình dạng khác nhau từ kích cỡ ly rau câu đến ly có dung tích 500ml
- Khu vực Định hình thủ công: nơi sản xuất ra các khay, tray, khung, hộp theo tiêu chuẩn khách hàng bằng phương pháp thủ công
- Khu vực Định hình Litai: nơi sản xuất ra các khay, hộp theo tiêu chuẩn khách hàng bằng phương pháp bán tự động
- Khu vực máy nắp: nơi sản xuất ra nắp đậy ly và hộp
Theo P Kinh Doanh, sản lượng của các khu vực sản xuất, trừ khu vực máy màng được trình bày dưới đây Cụ thể là vào ca I, ngày 7/1/2023
Bảng 3.1: Thống kê sản lượng sản xuất sản phẩm của Việt Thành ngày 7/1/2023
Tên khu vực Sản lượng (cái) Tỉ lệ (%)
Máy Định hình thủ công 108,440 40.1
Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành
Theo Bảng 3.1, tác giả nhận thấy sản lượng khu vực Định hình thủ công có sản lượng cao nhất với hơn 40% tổng sản lượng sản xuất của toàn nhà máy trong 1 ca và tác giả thực tập cũng là khu vực này Do đó, khu vực Định hình thủ công được chọn làm nơi khảo sát
3.2 Khu vực Định hình thủ công
3.2.1 Các sản phẩm chính tại khu vực định hình thủ công
Một số sản phẩm chính được sản xuất ở đây là khay TET TIN 546g, LU 180g,… của Kinh Đô; tray C000, IMV, khay 5x2,… của Nidec Tosok; khay Phô Mai Que, Bánh bao 4 ngăn,… của LG Foods;…
Dưới đây là kế hoạch sản suất trong một ca của khu vực Định hình thủ công vào ngày 7/1/2023 được thể hiện ở Bảng 3.2
Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất sản phẩm của khu vực định hình thủ công ngày 7/1/2023
Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành
Quy trình sản xuất của các sản phẩm được minh hóa ở mô hình dưới đây:
Hình 3.4: Quy trình sản xuất sản phẩm của khu vực định hình thủ công
Stt Tên máy Tên sản phẩm Số lượng sản phẩm (cái)
2 Định hình 2 Tấm lót 681g Bibica 21,600
3 Định hình 3 Khay IMV–UPR 3,000
4 Định hình 4 Chả giò Real 400g 20,000
5 Định hình 5 Bánh bao 4 ngăn LG Foods 32,200
3.2.2 Quy trình sản xuất tại khu vực Định hình
Quy trình sản xuất của khu vực Định hình được gồm có 2 công đoạn đó là: Định Hình và
Dập a Quy trình các bước tại công đoạn Định Hình
Hình 3.5: Quy trình các bước tại công đoạn Định Hình
Sau khi chạy thử mẫu, gửi mẫu cho khách hàng, khác hàng xác nhận đơn hàng thì tiến hành sản xuất hàng loạt Phân xưởng sản xuất và nhân viên KCS ký giấy xác nhận các thông số máy để công nhân vận hành Trình tự các bước trong công đoạn Định Hình như sau:
Màng nhựa (cuộn màng): Nhựa bán thành phẩm dưới dạng màng quấn thành cuộn, cuộn màng đưa và trục quay và được cố định, kéo lớp màng vào máy Định hình Có các trục quay cố định và làm căng màng, các trục được lót vải để tránh xước màng Lực kéo này được điều chỉnh phù hợp, vừa đủ màng cho mỗi lần định hình
Bộ phận gia nhiệt: Màng được kéo vào buồng gia nhiệt (nhiệt được cung cấp bằng các điện trở) Các điện trở này được bố trí cố định thành từng hàng ngang theo chiều của màng vào máy, gồm tầng trên và tầng dưới, có khoảng 60 điện trở cho mỗi tầng Lãnh đạo phân xưởng sản xuất hướng dẫn công nhân vận hành máy điều chỉnh thông qua bộ điều khiển PID (Proportional, Integral, and Derivative) – khi đạt nhiệt độ yêu cầu trong bảng thông số chạy máy thì các điện trở này tự động ngắt điện và đóng điện khi cần nâng nhiệt Nhiệt độ của mỗi điện trở được điều chỉnh theo phần trăm của nhiệt độ cao nhất mà máy được cài đặt, các điện trở nằm ở vùng tiếp xúc với môi trường sẽ có nhiệt độ lớn hơn các điện trở khác khoảng 2 – 40% vì đây là những vị trí nhiệt sẽ thất thoát ra ngoài môi trường nhiều nên nhiệt ở đây cần cao hơn để đảm bảo màng đạt độ dẻo, đều nhiệt ở tất cả các vị trí trên tấm màng theo đúng yêu cầu sản xuất Trong quá trình vận hành, công nhân (có kinh nghiệm trong kỹ thuật) đều phải kiểm tra tình trạng sản phẩm mà nhận dạng được các lỗi thường gặp, từ đó mà có thể điều chỉnh nhiệt độ phù hợp đảm bảo sản phẩm ra đạt tiêu chuẩn
Bộ phận định hình: Màng sau khi được gia nhiệt thì trở nên nóng và dẻo hơn Sau đó được đưa đến vị trí khuôn Khuôn dưới được xi lanh đẩy lên tiếp xúc với màng Sau khi đã tiếp xúc, các lỗ khí ở khuôn được hút thông qua hệ thống hút khí chân không, giúp màng bám sát vào khuôn Đồng thời khuôn trên di chuyển xuống để giúp khay(tay) được chắc chắn
Hình 3.6: Bảng thông số chạy máy của sản phẩm “Khay phô mai que”
Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành
Làm nguội: Màng sau khi được định hình gọi là tay(khay), tay là phần màng chứa các đơn vị sản phẩm hay các Cavity (số lòng khuôn) Làm nguội các khay bằng các đầu phun sương nước được bố trí dọc theo 2 biên, còn có thêm quạt làm mát ở phía trên khay Sau
23 đó, khuôn dưới hạ xuống nhằm tách khay nhựa khỏi khuôn Dưới khuôn định hình có đế giải nhiệt bằng nước lạnh (15 0 C –20 0 C) Một số sản phẩm khó tách sẽ được thổi khí nén từ phía dưới khuôn, khi hạ khuôn xuống để tách sản phẩm dễ hơn Khay nhựa vẫn còn bám trên màng và xích biên kéo đến khu vực cắt Khu vực cắt gồm ben kẹp và dao cắt Ben kẹp giữ chặt mép khay, dao cắt sẽ cắt theo chiều ngang, khay được tách khỏi màng và xếp thành đống
Kiểm tra: việc kiểm tra được thực hiện bởi công nhân vận hành và nhân viên KCS
- Công nhân vận hành là người sản xuất ra sản phẩm đồng thời cũng là người kiểm soát lỗi tại đó Tuy nhiên, công nhân vận hành chỉ xử lý những lỗi nhỏ (lệch khối lượng, sai kích thước do chỉnh nhiệt, thủng đáy, ) do máy đó gây ra (thời gian xử lý mất khoảng 10–15 phút) Nhờ vào việc vận dụng kiến thức đã được học và kinh nghiệm trong quá trình làm việc mà họ sẽ khắc phục lỗi bằng cách điều chỉnh nhiệt độ tại các vị trí lỗi – những sản phẩm trong quá trình chỉnh nhiệt sẽ bỏ phế liệu Còn những lỗi lớn (lệch khổ màng, màng bị bẩn, màu sản phẩm không đạt, độ dày màng không đạt tiêu chuẩn,…) thì họ sẽ báo lên hệ thống Zalo để nhận sự hỗ trợ của cấp trên, trong lúc chờ sự hỗ trợ thì họ sẽ dừng máy để tránh sản xuất ra nhiều hàng lỗi
- Nhân viên KCS (Knowledge Centered Support) có nhiệm vụ thường xuyên theo dõi và kiểm tra chất lượng của các khay Cụ thể là kiểm tra chất lượng sản phẩm ở lô đầu tiên, sau đó định kỳ cứ sau 30 phút sẽ kiểm tra lại Họ sẽ thực hiện việc lấy mẫu đầu cuộn rồi bắt đầu kiểm tra bằng cách so sánh với mẫu có sẵn và bằng mắt để nhận biết sản phẩm đạt chuẩn hay chưa Sau đó thì đánh giá vào phiếu “Đánh giá chất lượng sản phẩm” Nếu như lỗi xuất hiện thì KCS sẽ truy xuất nguyên nhân và thông báo cho công nhân vận hành xử lý, khoanh vùng những sản phẩm lỗi và tiến hành đưa ra các phương án xử lý thích hợp Trường hợp lỗi do khu vực khác mang đến thì sẽ xin ý kiến cấp trên để được xử lý và trong lúc chờ đợi thì họ cũng bảo công nhân dừng máy
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN, ĐƯA RA CÁC PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT VÀ NHẬN XÉT
Tiếp theo, biểu đồ xương cá kết hợp với câu hỏi 5 Whys được sử dụng để xác định, phân tích nguyên nhân dẫn đến tình trạng tồn WIP, tình trạng chờ đợi và mất cân bằng chỉ số LOB ở khu vực định hình thủ công Các nguyên nhân được phân tích dựa trên các yếu tố như máy móc, con người, phương pháp, nguyên vật liệu,…Do thời gian thực tập quá ngắn nên tác giả chỉ nêu ra những nguyên nhân đã khảo sát được Các biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân có thể dẫn đến các lãng phí thao tác, tồn WIP và mất cân bằng chuyền sản xuất được thể hiện dưới đây
Hình 4.1: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân lãng phí thao tác
Hình 4.2: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân tồn công đoạn WIP
Hình 4.3: Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân mất cân bằng LOB
4.1 Phân tích nguyên nhân cho vấn đề nút thắt cổ chai, WIP tại khu vực
Như đã phân tích ở trên, dựa vào sự chênh lệch Cycle Time của từng máy nên gây ra tình trạng WIP ở một số công đoạn, dẫn đến quy trình các công đoạn mất cân bằng, nút thắt cổ chai Một số hình ảnh thực tế cho thấy tình trạng WIP tại đây:
Hình 4.4: Thực trạng WIP tại công ty
Nguồn: Công ty TNHH TM&SX Việt Thành
Từ hiện trạng và kết quả mô phỏng cho thấy các máy Dập đã hoạt động với hiệu suất cao, dao động trong khoảng 95 – 97% nhưng vẫn phát sinh WIP, cụ thể như Sản phẩm “Bánh bao 4 ngăn
LG Foods, Sản phẩm “TET TIN 546G” Tuy nhiên, vẫn còn một số máy vẫn còn hoạt động tốt nhưng không được đưa vào sử dụng Điều này cho thấy việc phân bổ máy và công nhân theo kế
41 hoạch dựa trên kinh nghiệm và sự thuận tiện chủ quan, dẫn đến việc phân bổ chỉ tập trung vào một số máy nên các máy này hoạt động với công suất cao trong khi có một số máy không được đưa vào hoạt động gây lãng phí tài nguyên của công ty
Hình 4.5: Hiệu suất hoạt động của các máy cho sản phẩm “Bánh bao 4 ngăn” và “TET TIN 546g”
4.2 Phân tích nguyên nhân cho vấn đề lãng phí tại khu vực Đóng gói
Quy trình sản xuất ở Hình 3.4 được minh họa dưới đây:
Hình 4.6: Minh họa quy trình sản xuất tại khu vực định hình thủ công
Từ biểu đồ Cycle Time (Hình 4.5) cho thấy Cycle Time của 2 khu vực Đóng gói 5,7 rất thấp
Cụ thể là ĐG5 mất 1.5s, ĐG7 mất 0.2s để thực hiện quá trình đóng gói cho một đơn vị sản phẩm, tạo ra thời gian chờ ở khu vực Đóng gói Từ đó gây nên tình trạng mất cân bằng cho quy trình sản xuất của khu vực Tương tự cho khu vực Đóng gói 6A và 6B
Hình 4.7: Biểu đồ Cycle Time của “Majestic 368g”, “Tấm lót 681g”, “Chả giò Real 400g”,
4.3 Các phương án đề xuất
Từ những nguyên nhân được phân tích ở trên, tác giả đề xuất 2 phương án cải tiến như sau:
❖ Phương án 1 o Cải tiến Cycle Time công đoạn Dập ở các máy có tình trạng nút thắt cổ chai o Cải thiện chỉ số cân bằng LOB thông qua việc gộp khu vực Đóng gói
❖ Phương án 2 o Kết hợp cải tiến của phương án 1 và việc phân bổ lại số lượng máy Dập cho một số khu vực Dập
6 Định hình 1 Máy dập 5 Đóng gói 5
0.5 1 1.5 2 Định hình 2 Máy dập 7 Đóng gói 7
1.4 Định hình 4 Máy dập 6A Đóng gói 6A
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 Định hình 5 Máy dập 6B Đóng gói 6B
Bánh bao 4 ngăn LG Foods
4.3.1 Phương án 1 a Cải tiến Cycle Time công đoạn Dập Ở công đoạn Dập, công nhân vận hành chủ yếu là nhân viên thời vụ và thao tác vận hành máy dựa trên kinh nghiệm của nhân viên cũ Với mục tiêu là xác định, loại bỏ hoặc giảm thiểu các bước lãng phí trong công đoạn Dập gây mất thời gian và ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Tác giả tiến hành quan sát, theo dõi và ghi nhận lại thời gian xử lý của từng thao tác trong công đoạn Dập Các bước trong công đoạn Dập được quan sát và mô tả lại gồm những thao tác như sau:
- Cho tấm khay vào máy Dập để dập
- Lấy sản phẩm ra khỏi tấm khay
- Đặt sản phẩm tại khu vực Đóng gói và vứt phần thừa
❖ Bước 1: Tiến hành đo và thu thập Cycle Time
Như đề cập ở trên, Sản phẩm Khay IMV - UPR, Chả giò Real lượng tồn WIP thấp nên ở vấn đề này tác giả sẽ tập trung vào cải tiến quy trình sản xuất của sản phẩm “Bánh bao 4 ngăn
LG Foods” và “TET TIN 546G” Ở đây, tác giả chọn sản phẩm ở máy ĐH6: TET TIN 546g làm đối tượng khảo sát và phân tích Tiếp theo, tiến hành đo thời gian Cycle Time các bước trong công đoạn Dập, mỗi công đoạn được đo ngẫu nhiên 5 lần Bảng 4.1 trình bày thời gian thực hiện trung bình của các bước trong công đoạn Dập, tổng thời gian dập cho một sản phẩm là 2.25 giây
Bảng 4.1: Thời gian thực hiện các bước của công đoạn Dập
Stt Các bước Thời gian thực hiện (s) Tỷ lệ % so với tổng thời gian thực hiện
2 Cho tấm khay vào máy Dập để dập 0.29 12.89
4 Lấy sản phẩm ra khỏi tấm khay 0.59 26.22
5 Đặt sản phẩm tại khu vực Đóng gói và vứt phần thừa 0.5 22.22
❖ Bước 2: Mô tả vấn đề phát sinh:
Theo dữ liệu Cycle Time các thao tác tại công đoạn Dập, loại trừ thời gian máy Dập hoạt động do bị giới hạn về thời gian khảo sát, thì thao tác lấy sản phẩm ra khỏi tấm khay và di chuyển đến khu vực Đóng gói là mất nhiều thời gian xử lý, chiếm 44.4 % tổng thời gian thao tác tại công đoạn Dập Hình 4.8 mô tả công nhân lấy sản phẩm ra khỏi tấm khay và di chuyển đến khu vực Đóng gói
Hình 4.8: Một số hình ảnh ứ hàng tại khu vực Dập – Đóng gói
- Công nhân lấy lần lượt từng khay (tay) từ khuôn máy Dập, sau đó xếp chồng rồi mới chuyển đến khu vực Đóng gói
- Với việc bố trí khay tay nguyên liệu bên trái, khay tay thành phẩm phía sau lưng…, công nhân phải quay sang trái lấy tay để dập sau đó quay 180 0 để chuyển sản phẩm sang bàn đóng gói và quay tiếp 180 0 để vứt phần thừa, lặp lại những thao tác đó nhiều lần trong ca Cũng có nghĩa là cứ 1 tay được dập công nhân lại quay 1 vòng Việc này dẫn đến mất nhiều thời gian xử lý hơn, đồng thời, công nhân thao tác với tư thế làm việc chưa phù hợp trong 1 khoảng thời gian dài (11 tiếng 30 phút) sẽ làm giảm hiệu suất làm việc do mệt mỏi, đau nhức
❖ Bước 3: Đề xuất giải pháp và kết quả
- Cho phép công nhân xếp chồng lúc lấy sản phẩm ra Tiến hành và quan sát theo dõi các vấn đề về chất lượng Kết quả cho thấy, thay đổi phương pháp lấy sản phẩm từ khuôn ra không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
Bảng 4.2: Cách thức lấy sản phẩm hiện trạng và phương án cải tiến 1
Hiện trạng Phương án cải tiến
- Thực hiện bố trí layout lại (nguyên liệu đầu vào, thành phẩm, tái chế ) ở khu vực Đóng gói 2 – 3 Băng tải không sử dụng được đưa ra khỏi khu vực để tăng diện tích sử dụng cho khu vực
- Thêm vào đó, cái cân ban đầu dùng chung đã được tách ra, mỗi bên đều có 1 cái tích hợp ở dưới chân bàn đóng gói Giúp công nhân thuận tiện cho việc đo đạt
Bảng 4.3: Layout khu vực Đóng gói 2 – 3 hiện trạng và phương án cải tiến 1
Kết quả dự kiến đạt được trình bày ở Bảng 4.4
Hiện trạng Phương án cải tiến
Bảng 4.4: Thời gian thực hiện các bước của công đoạn Dập hiện trạng và phương án cải tiến 1
Các bước Trước cải tiến (s) Sau cải tiến (s) Tỉ lệ cải tiến (%)
2 Cho tấm khay vào máy
4 Lấy sản phẩm ra khỏi tấm khay 0.59 0.21 64↓
5 Đặt sản phẩm tại khu vực Đóng gói và vứt phần thừa 0.5 0.27 46↓
Tổng 2.25 1.65 27↓ b Cải thiện chỉ số cân bằng LOB
MÔ PHỎNG 3D CHO NHÀ MÁY
Với mục tiêu là mô phỏng lại nhà máy cũng như có thể đánh giá được khả năng ứng dụng cho các phương án đã đề xuất ở trên, tác giả tiến hành mô phỏng lại nhà máy bằng phần mềm 3D SketchUp
Dựa vào bản vẽ thiết kế nhà máy của P Kỹ Thuật, tổng quan khu vực Định hình thủ công được thể hiện chi tiết ở Hình 5.1
Hình 5.1: Mặt bằng 2D khu vực Định hình thủ công
5.2 Các bước thực hiện mô phỏng
Sau khi đã có bản vẽ Cad, tác giả tiến hành thực hiện theo các bước dưới đây trong phần mềm 3D SketchUp
Dựa vào kích thước của Cad, ta tiến hành vẽ mặt bằng công ty bằng lệnh Lines và lệnh Push/Pull Để xóa các chi tiết thừa, ta sử dụng lệnh Eraser
Hình 5.2: Dựng mặt bằng 3D bằng phần mềm SketchUp
5.2.2 Bố trí các máy móc
❖ Khu vực Định hình: Là nơi trực tiếp sản xuất các khay (tay) để di chuyển đến khu vực máy Dập Khu vực này gồm 2 máy cỡ nhỏ và 3 máy cỡ lớn Tùy vào mục đích và kích thước sản phẩm mà có thể lựa chọn máy để sản xuất Kế bên các máy Định hình đều có các tủ điện dùng để điều khiển máy cũng như điều chỉnh nhiệt độ cho màng
Hình 5.3: Khu vực Định hình thủ công
❖ Khu vực bán thành phẩm: Sau khi khay (tay) được sản xuất ra và nó sẽ được đặt lên các pallet ở trước các máy định hình tương ứng đã sản xuất ra chúng
Hình 5.4: Khu vực bán thành phẩm
❖ Khu vực thành phẩm: Là các bao, thùng được đặt lên các pallet sau khi quá trình đóng gói hoàn tất Những pallet này sẽ được vận chuyển xuống lầu thông qua thang tời
Hình 5.5: Khu vực hàng thành phẩm
❖ Khu vực văn phòng: Nơi tiếp nhận các đơn hàng, xử lý, đưa ra kế hoạch sản xuất và đưa ra các công văn, quyết định
Hình 5.6: Khu vực văn phòng
❖ Thay đổi bố trí nguyên liệu đầu vào, thành phẩm, tái chế, ở khu vực Đóng gói 2 –3 Dựa vào đề xuất của phương án cải tiến 1, tác giả tiến hành bố trí lại layout ở khu vực Đóng gói 2 – 3 Một số thiết bị không được sử dụng sẽ được loại bỏ Cụ thể là băng tải không sử dụng được đưa ra khỏi khu vực nhằm tăng diện tích sử dụng cho khu vực và thay vào đó là bàn kiểm soát hàng hóa cho công nhân đóng gói
Bảng 5.1: So sánh layout hiện trạng với phương án cải tiến ở khu vực Dập 2-3
Hiện trạng Phương án cải tiến
❖ Thực hiện gộp các khu vực Đóng gói
Sau khi đề xuất, một số khu vực Đóng gói được gộp nhằm giảm thời gian chờ từ công đoạn Dập cũng như cải thiện chỉ số LOB
Bảng 5.2: So sánh layout hiện trạng với phương án cải tiến ở khu vực Dập 6A – 6B
Bảng 5.3: So sánh layout hiện trạng với phương án cải tiến ở khu vực Đóng gói 5 – 7 – 8
Hiện trạng Phương án cải tiến
Hiện trạng Phương án cải tiến
