nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại langco beach resort

Xuất phát từ những nguyên nhân nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort Huế.” làm đề t

KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

LANGCO BEACH RESORT

LÊ HOÀNG NHẬT TRƯỜNG

KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

LANGCO BEACH RESORT

LÊ HOÀNG NHẬT TRƯỜNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ SINH VIÊN: 20K4030091

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS BÙI THỊ THANH NGA

MỤC LỤC

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

: : :: ::::

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Việc nâng cao động lực của nhân viên ngày càng trở thành tâm điểm trong cáckhách sạn hiện đại Một tổ chức hoạt động dựa vào một tập thể các cá nhân làm việchướng tới một mục tiêu chung, góp phần vào sự tăng trưởng và định vị thị trường của

tổ chức Khi nhân viên nhận thấy nhu cầu của họ được đáp ứng, điều đó sẽ nuôi dưỡng

tư duy tích cực, thúc đẩy họ tham gia tích cực hơn vào công việc Nhân viên có độnglực thì họ làm việc năng suất vượt 80-90%, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Arman,2009); điều đó thúc đẩy sự cam kết và lòng trung thành với tổ chức - một kết quả màmọi khách sạn đều mong muốn

Ngành khách sạn là một bộ phận quan trọng của ngành du lịch, dần dần đảmnhận vai trò quan trọng hơn trong đóng góp kinh tế quốc gia Khi du lịch tiếp tục pháttriển, kinh doanh khách sạn nổi lên như một yếu tố then chốt trong động lực kinh tế xãhội Ngoài việc chỉ đơn thuần cung cấp chỗ ở và trải nghiệm, ngành khách sạn còntăng thêm giá trị cho xã hội, cung cấp cơ hội việc làm và đầu tư Trong bối cảnh hiệnnay, ngành kinh doanh khách sạn được đánh dấu bởi các xu hướng và sự cạnh tranhngày càng cao, tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong lĩnh vực này là không thểphủ nhận

Hiện tại, ngành du lịch và khách sạn ở Thừa Thiên Huế đang phát triển mạnh mẽsau thời gian dịch Covid-19 Nhu cầu du lịch của khách du lịch từ trong và ngoài nướcrất mạnh mẽ, ta có thể bắt gặp khách du lịch ở bất cứ địa điểm nào trong và ngoàithành phố Theo tổng cục thống kê, số lượng khách du dịch các thời điểm trong thángnăm 2023 so với cùng kỳ năm ngoái tăng mạnh, có tháng tăng đến 5 lần so với thờiđiểm 2022 Tình trạng quá tải (overbooking) của các khách sạn lớn cũng diễn ra liêntục Một điều đáng chú ý hơn là khách hàng bắt đầu yêu cầu chất lượng dịch vụ kháchsạn ngày càng tỉ mỉ hơn, không chỉ dừng lại ở việc có một nơi để dừng chân, đặt hành

lý và thực sự là một nơi nghĩ dưỡng đúng nghĩa trong các chuyến du lịch trải nghiệm,nên các khách sạn lớn mặc dù mức giá chi trả cho dịch vụ rất cao nhưng cũng rất đượcsăn đón Và Thừa Thiên Huế trong 2 năm vừa qua cũng tổ chức rất nhiều chương trìnhlớn ít có trong tiền lệ, cho nên thu hút được lượng lớn khách du lịch từ toàn quốc, toàn

cầu Một số chương trình có thể điểm qua là Hue by Light, Đêm nhạc Trịnh (Trịnh vàEm), Lễ hội khinh khí cầu, Festival Huế 2023,…

Khách sạn LangCo Beach Resort là khách sạn 4 sao, nổi tiếng với vị trí địa lýnằm ngay tại bãi biển Lăng Cô, được coi là một trong những bãi biển đẹp nhất ViệtNam Đây là nơi thu hút một lượng lớn khách du lịch, bởi khách sạn có vị trí gần cảhai thành phố du lịch Do đó, các khách sạn tại khu vực này cũng cạnh tranh đáng kểđối với LangCo Beach Resort Sự bùng nổ mạnh mẽ của dịch Covid-19 đã tạo nên lànsóng cách ly xã hội và hạn chế di chuyển ở hầu hết các quốc gia trên thế giới Vì lượngkhách du lịch quốc tế và nội địa tại Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2020 giảm lầnlượt là 56% và 50% so với cùng kỳ năm trước Ngành du lịch khách sạn chịu ảnhhưởng nặng nề Và khách sạn LangCo Beach Resort cũng không phải ngoại lệ Vì áplực chi phí, khách sạn đã phải sa thải nhân viên Trong khi đó, đội ngũ nhân viên cònlại luôn mang tâm lý áp lực, chán nản Sau khi nền kinh tế phục hồi, ngành du lịchphát triển trở lại, đội ngũ lãnh đạo của khách sạn LangCo Beach Resort luôn đặc biệtchú trọng việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, bởi họ chính là đại diện chokhách sạn

Xuất phát từ những nguyên nhân nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu

cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort Huế.” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Động lực làm việc của nhân viên khách sạn LangCo Resort Beach được xâydựng bằng mô hình trong thang đo nào?

- Những nhân tố nào sẽ ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên?

- Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố này đến động lực làm việc của nhânviên?

- Những giải pháp nào có tính thiết thực để công ty nâng cao chất lượng?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên tại khách sạn LangCo Beach Resort; đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm thúcđẩy động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn trong thời gian sắp tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên

tại LangCo Beach Resort

Đối tượng khảo sát: Toàn thể nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort 4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn LangCo Beach

Resort

Phạm vi thời gian:

+ Số liệu thứ cấp: Được thu thập trong 3 năm 2020-2022

+ Số liệu sơ cấp: Được thu thập trong tháng 10/2023 đến tháng 12/2023

+ Các giải pháp đề xuất có tính khả thi trong ba năm tới (2024-2026)

4.3 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Đề xuất từ tác giả)

Sau khi xác định được mục tiêu nghiên cứu là tập trung vào tìm hiểu các yếu tốtác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn, đề tài tiến hành tổng hợp cácnghiên cứu liên quan từ trong và ngoài nước, nguồn tham khảo là các tạp chí khoa học

ở các trang uy tín, các khóa luận tốt nghiệp lưu trữ tại thư viện trường Đại học Kinh tế

- Đại học Huế, các số liệu thô khách sạn cung cấp Sau đó hoàn thành cơ sở lý luận củavấn đề nghiên cứu, dựa trên các tài liệu tham khảo thiết kế mô hình khảo sát và thang

đo để hoàn thiện bảng khảo sát để phỏng vấn nhân viên Sau khi thu thập đủ số liệu, đềtài xử lý kết quả bằng Excel và SPSS để viết kết quả nghiên cứu Cuối cùng đề tài tiếnhành hoàn thiện kết quả cuối cùng và hoàn chỉnh nội dung để báo cáo kết quả nghiêncứu

5.1.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Các số liệu thứ cấp liên quan đến đề tài được thu thập thông qua các số liệuthống kê, các tài liệu liên quan như báo cáo tài chính, Hệ thống nhân sự, … đượckhách sạn LangCo Beach Resort cung cấp trong thời gian 2020-2022 Ngoài ra số liệuthứ cấp còn được thu thập từ các bài nghiên cứu, bài báo, tạp chí liên quan đến các yếu

tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên trong và ngoài nước

5.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập từ phiếu khảo sát thô của 70 nhân viên đanglàm việc tại khách sạn LangCo Beach Resort

Quy trình thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi được thu thập, tham khảo và chỉnh sửa từ các tài liệu tham khảo liênquan đến động lực làm việc của nhân viên

- Cấu trúc bảng hỏi được chia làm 3 phần:

+ Phần 1: Khảo sát thông tin chung của đối tượng điều tra

+ Phần 2: Nội dung chính: Các câu hỏi được sắp xếp theo các khía cạnh và mụctiêu nghiên cứu, sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ đánh giá từ 1 đến 5

(1-Rất không đồng ý; 2- không đồng ý; 3- Trung lập; 4- Đồng ý; 5- Rất đồng ý).+ Phần 3: Thông tin cá nhân của các đối tượng điều tra

5.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

5.2.1 Số liệu thứ cấp

+ Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và xử lý bằng MS Excel 2016

5.2.2 Số liệu sơ cấp

+ Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp và xử lý bằng SPSS 20.0 và MS Excel 2016

Phương pháp thống kê mô tả: Dữ liệu được mã hóa được xử lý với kỹ thuật

Frequency của SPSS giúp định danh các thông tin cơ bản của mẫu điều tra như họ vàtên, giới tính, phòng ban, thu nhập Các thống kê mô tả về các yếu tố như giá trị trungbình, độ lệch chuẩn, … để phục vụ cho nghiên cứu

Phương pháp kiểm định độ tin cậy: Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là

mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kếtquả khảo sát là chính xác và đúng với thực tế Nghiên cứu sử dụng hệ số đo lườngCronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu

Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ sốCronbach’s Alpha được đưa ra như sau:

Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation)lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vàonhững bước phân tích xử lý tiếp theo Cụ thể là:

o Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao

o Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được

o Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới

Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phương pháp này rất có ích cho việc xác

định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mốiquan hệ giữa các biến với nhau Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và cácnhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại

Mức độ thích hợp giữa tương quan nội tại giữa các biến quan sát trong các kháiniệm nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số Kaiser – Myer – Olkin (KMO) đo lường sựthích hợp của mẫu và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett KMO có giá trị thích hợptrong khoảng [0,5;1]

Sự rút trích các nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện bằngphân tích nhân tố chính với phép quay (Promax) Các thành phần với giá trị

Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1998) và tổng phương sai trích lớn hơn

hoặc bằng 50% được xem như những nhân tố đại diện các biến

Phân tích các nhân tố có ý nghĩa, các hệ số nhân tố (Factor loading) phải lớn hơn

hệ số quy ước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ Bên cạnh đó, khácbiệt hệ số nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3

để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003) Kỹ thuật phân

tích nhân tố (Factor analysis) đã được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm rút gọn vàgom các yếu tố thuộc tính đó lại thành một nhân tố có ý nghĩa hơn, ít hơn về số lượng

Phân tích tương quan, phân tích hồi quy: Xét mối quan hệ giữa 2 biến hay

giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập

Xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort như kiểm tra hệ

số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin-Watson Nếu các giả định trênkhông bị vi phạm thì mô hình hồi quy được xây dựng

Y = βₒ + βₒ + βₒ + β₁X₁ + βₒ + β₂X₂ +…+ βₒ + βiXi + ei

Trong đó:

Y là biến phụ thuộc

βₒ + βₒ là hệ số chặn (hằng số)

βₒ + βi là hệ số hồi quy riêng phần

Xi là các biến độc lập trong mô hình

ei là biến độc lập ngẫu nhiên

Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig tương ứng để xác định các biếnđộc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhân viên tạiLangCo Beach Resort) trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao

6 Bố cục của đề tài

Ngoài hai phần Đặt vấn đề và phần Kết luận & Kiến nghị, khóa luận bao gồm 3chương chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại LangCo Beach Resort

Chương 3: Định hướng và giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

tại LangCo Beach Resort

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN

1.1 Tổng quan nghiên cứu

Chủ đề động lực làm việc đã được khai thác ở trong và ngoài nước bởi nhiềutác giả trong những năm gần đây, đề tài đã tổng hợp các công trình nghiên cứu về chủ

đề động lực làm việc của nhân viên ở bảng 1.1

Bảng 1.1: Tổng quan các nghiên cứu đi trước Tác giả, năm

nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng

Viễn thông Libya (Africa)

Trương Đức

Thao (2018)

Thu nhập; Đặc điểmcông việc; Cơ hộihọc tập và phát triểnnghề nghiệp; Sự hỗtrợ của cấp trên; Sự

hỗ trợ của đồngnghiệp; Sự phù hợpmục tiêu cá nhân vớimục tiêu tổ chức

Bán hàng siêu thị Hà Nội (Việt Nam)

Ngô Thị Hồng

Vẹn (2023)

Thu nhập và phúclợi, đào tạo và thăngtiến, sự hỗ trợ từ cấptrên, tính chất côngviệc và môi trườnglàm việc

Nam)

Nguyễn Giác Trí

(2023)

Đào tạo và thăngtiến, công việc, lãnhđạo, đồng nghiệp

Nam)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024)

Nghiên cứu của Najameddin Sadeg Tumi và cộng sự (2022), Impact of Compensation, Job Enrichment and Enlargement, and Training on Employee Motivation Tác giả đã thu thập được 406 mẫu nghiên cứu và đã đưa ra phần nhân

khẩu học của bảng câu hỏi được phân loại thành sáu mục, bao gồm khách sạn, giớitính, tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm và chức danh công việc Kết quả mô hìnhhồi quy cho thấy có ba yếu tố tác động đến động lực làm việc bao gồm Phần thưởng,Đào tạo phát triển và Tính chất công việc

Nghiên cứu của Trương Đức Thao (2018), Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng, Tạp chí Công Thương Nghiên

cứu ở đối tượng nhân viên bán hàng đã chỉ ra được bản chất động lực làm việc và một

số nhân tố vật chất và phi vật chất tác động tới động lực làm việc của người lao động.Bên cạnh đó, cũng giúp các tổ chức có thêm cơ sở lý luận trong việc tiến hành các biệnpháp khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra

6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: Thu nhập; Đặc điểmcông việc; Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; Sự hỗ trợ của cấp trên; Sự hỗ trợcủa đồng nghiệp; Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức

Nghiên cứu của Ngô Thị Hồng Vẹn (2023), Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu Nghiên cứu

này nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tếVũng Tàu hiện tại và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc chođội ngũ nhân viên trong tương lai Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về động lực làm việccùng với các nghiên cứu trước đó, và sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính tạiCông ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu Mẫu nghiên cứu được thu thập thông quabảng khảo sát trực tuyến với sự tham gia của 150 người Kết quả khảo sát và phân tíchtại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu cho thấy động lực của nhân viên phụthuộc vào một số yếu tố như thu nhập và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, sự hỗ trợ từcấp trên, tính chất công việc và môi trường làm việc Dựa trên kết quả nghiên cứu vàtình hình hiện tại, tác giả đưa ra một số giải pháp cho Công ty Cổ phần Du lịch Quốc

tế Vũng Tàu trong tương lai, bao gồm: tăng cường chính sách đào tạo, điều chỉnhchính sách phúc lợi, đánh giá cấp trên một cách khéo léo, cải thiện quan hệ đồngnghiệp và tạo sự đa dạng trong công việc

Nghiên cứu của Nguyễn Giác Trí (2023), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức: trường hợp tại Trường Đại học Đồng Tháp Nghiên

cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức ởTrường Đại học Đồng Tháp Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố ảnh hưởng mạnhnhất là yếu tố lương, thưởng và phúc lợi với hệ số hồi quy Beta chuẩn hóa là 0,428;yếu tố đào tạo và thăng tiến có mức tác động 0,251, kế tiếp là yếu tố công việc 0,191,yếu tố lãnh đạo 0,143 và yếu tố đồng nghiệp 0,110 Kết quả nghiên cứu này có thể sửdụng làm cơ sở để Nhà trường xây dựng các chính sách liên quan đến thi đua, khenthưởng, bổ nhiệm…

Nghiên cứu của Trần Thị Yến Phương (2022), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Xổ

số Kiến thiết Kiên Giang, Tạp chí Khoa học và Công nghệ ĐH Duy Tân Kết quả

nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) và sắpxếp theo thứ tự ảnh hưởng giảm dần như sau: nhân tố Phúc lợi có mức độ ảnh hưởngcao nhất đến động lực làm việc, kế đến là nhân tố Sự đánh giá và tiếp theo lần lượt là

các nhân tố Lương, thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Phong cáchlãnh đạo và sau cùng là nhân tố Điều kiện làm việc.

Tóm lại, động lực của cá nhân bắt đầu với việc nhận ra mong muốn không tồn tạivào thời điểm cá nhân nhận thức, tiếp theo là mong muốn tinh thần để đạt được mụctiêu nào đó, và sau đó là hành động vật chất để đạt được mong muốn đó

Trên thế giới, các chuyên gia định nghĩa “Động lực làm việc là một khái niệmphức tạp bao gồm một tập hợp các thái độ và giá trị ảnh hưởng đến sức đẩy của cánhân để đạt được các mục tiêu cụ thể liên quan đến mục tiêu cá nhân của họ” (Idoko

và cộng sự, 2020; Mylona và Mihail, 2020) Nó đóng vai trò như một lực lượng bêntrong cá nhân, ảnh hưởng đến sự cường độ, hướng đi và sự kiên trì của hành vi tựnguyện liên quan đến công việc (Idris, 2020; Oh và Kim, 2020; Zhang và cộng sự,2020)

Động lực làm việc là động lực thúc đẩy người ta tham gia vào các hoạt độnghoặc nhiệm vụ với sự tận tâm tuyệt đối, nỗ lực hướng đến sự xuất sắc để đạt đượcnhững thành tựu đáng chú ý (Hensel & Kacprzak, 2020; Langevoort, 2020)

Ở Việt Nam, Nguyễn Văn Điềm và cộng sự (2012) cho rằng “Động lực làm việc

là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khaokhát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức” Bổsung thêm vào đó, Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011) định nghĩa “Động lực của ngườilao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều

kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người

lao động”.

Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu Động lực làm việc là nhân tố bên trong,kích thích con người nỗ lực làm việc, phát triển bản thân để đạt mục tiêu của bản thânnói riêng, của tổ chức nói chung

1.2.1.2 Bản chất của động lực làm việc

Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), động lực lao động luôn liên quan chặt chẽđến từng công việc cụ thể, môi trường làm việc, và tổ chức nhất định Không tồn tạimột động lực chung, mà nó thể hiện thông qua những nhiệm vụ mà người lao độngthực hiện và thái độ của họ đối với tổ chức Đối với mỗi cá nhân, với mỗi công việc,động lực là duy nhất

Động lực lao động được biểu hiện tự nguyện Khi người lao động cảm thấykhông có áp lực, họ sẽ làm việc với sự hăng say và nhiệt huyết Sự chủ động này giúp

họ đạt được hiệu suất làm việc tốt nhất Đặc điểm của động lực lao động là không cốđịnh, thường xuyên biến đổi tùy thuộc vào yếu tố khách quan của công việc Mặc dù

có thể một người lao động có động lực ở một thời điểm nhất định, nhưng điều này cóthể thay đổi vào thời điểm khác

Động lực lao động là nguồn gốc của sự tăng cường năng suất và hiệu quả làmviệc Tuy nhiên, nó chỉ là một phần nhỏ, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trítuệ, kỹ năng, trình độ, và các công cụ lao động Người lao động có động lực sẽ khôngchỉ hoàn thành công việc mà còn thể hiện năng lực tốt hơn

Trong môi trường tổ chức, một số quan điểm về động lực làm việc được cácnhà quản lý trình bày bao gồm:

 Động lực liên quan chặt chẽ đến công việc, tổ chức, và môi trường làm việc

 Động lực không phải là đặc điểm cá nhân tuyệt đối, và có những người có hoặckhông có động lực

 Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không có động lực, nhưng sựmất mát động lực có thể dẫn đến giảm hiệu suất và có thể thậm chí khiến họ rời bỏ tổchức

 Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, động lực có ảnh hưởng tíchcực đến năng suất và hiệu suất Tuy nhiên, không nên đánh giá thấp tác động của cácyếu tố như kỹ năng cá nhân, trang bị, và nguồn lực khác trong quá trình làm việc.

1.2.1.3 Các nguồn động lực làm việc

Động lực Nội tại: Khi nhân viên được kích thích tham gia vào các loại công việchoặc hành vi cụ thể chỉ vì họ thấy thú vị, đó được gọi là động lực quy trình nội tại.Trong trường hợp này, công việc chính là động cơ vì nhân viên có niềm vui từ những

gì họ đang làm Các khái niệm tương tự có thể được tìm thấy với nhà phát triển lýthuyết sử dụng các thuật ngữ như đạo đức bất đồng thuận, tinh thần hăng hái và giaiđoạn tiền hoạch định Động lực này khác biệt từ động lực nội tại cổ điển, tập trung hơnvào niềm vui ngay lập tức trong hoạt động thay vì sự hài lòng từ việc đạt được mụctiêu (Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976)

Động lực Phương tiện (Thực dụng): Loại động lực này xuất hiện khi người tamong đợi nhận được các phần thưởng bên ngoài cụ thể, chẳng hạn như lương, thăngchức hoặc thưởng, dựa trên hành vi của họ Nó tích hợp các lý thuyết như sự tham giabất đồng và tính chất trao đổi, cũng như tuân theo pháp lý Khác biệt với động lực bênngoài cổ điển, động lực công cụ đặc biệt liên quan đến phần thưởng bên ngoài cụ thể,phân biệt nó với phần thưởng xã hội và trao đổi giữa cá nhân (Kelman, 1958; Maslow,1954; McClelland, 1961)

Động lực Ngoại tâm tự thân: Khi nhân viên tìm kiếm sự khẳng định từ nguồn bênngoài, xây dựng hành động dựa trên mong đợi của các nhóm tham chiếu, ví dụ nhưnhà lãnh đạo hay nhóm làm việc, đó được coi là động lực ngoại tâm về bản thân Độnglực này tương ứng với sự tham gia đạo đức xã hội và động lực ngoại tâm giữa cá nhân.Những người bị động đến bởi động lực ngoại tâm về bản thân hướng đến sự chấp nhận

và vị thế, hành xử theo cách làm hài lòng các nhóm tham chiếu (Ashforth và Mael,1989; Katz và Kahn, 1978)

Động lực Nội tâm tự thân: Loại động lực này được nội hóa khi nhân viên thiếtlập tiêu chuẩn nội tại cho các đặc tính, năng lực và giá trị, tạo nên cơ sở cho bản thântheo lý tưởng của họ Nó tương ứng với nhu cầu đạt được, động lực nội tâm để vượtqua thách thức và động lực nội tâm dẫn xuất từ vai trò thực hiện Những người có

động lực nội tâm về bản thân được thúc đẩy bởi thách thức cá nhân và tự quản lý cánhân họ (Leonard và cộng sự, 1999; Kahn, 1978)

Động lực Nội hóa mục tiêu: Hành vi được thúc đẩy bởi nội hóa mục tiêu xảy rakhi nhân viên đồng thuận và hành vi nhất quán với hệ thống giá trị cá nhân của họ.Loại động lực này nhấn mạnh các lý tưởng và niềm tin mạnh mẽ, khiến nhân viên cảmthấy có trách nhiệm làm việc vì các mục tiêu chung Nó khác biệt từ các động lực khácbằng sự vắng mặt của lợi ích cá nhân, vì người ta chỉ được thúc đẩy bởi niềm tin rằngmục tiêu của tổ chức là đáng giá và khả thi (Barbuto và Scholl, 1998)

1.2.1.4 Vai trò của động lực làm việc

Tăng hiệu suất làm việc: Động lực có thể thúc đẩy nhân viên khách sạn cố gắng

hết mình để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Khi họ cảm thấy được động viên,

họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, đều đặn và sáng tạo để nâng cao chất lượngdịch vụ

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Nhân viên khách sạn, khi được động

viên đúng cách, có thể tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng Sự nhiệt huyết vàtận tụy từ phía nhân viên có thể tạo ra ấn tượng tích cực, góp phần quan trọng vào sựhài lòng của khách hàng và duy trì danh tiếng của khách sạn

Giữ chân nhân viên: Động lực cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ

chân nhân viên Khi họ cảm thấy được đánh giá và có cơ hội phát triển nghề nghiệp,

họ có khả năng cao hơn trong việc ổn định và cam kết với tổ chức

Tăng cường tinh thần đồng đội: Động lực cũng có thể tạo ra tinh thần đồng đội

tích cực Khi nhân viên cảm thấy họ là một phần quan trọng của đội ngũ làm việc, họ

có thể hỗ trợ và hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp, giúp nâng cao hiệu suất làm việctoàn bộ nhóm

Khuyến khích sáng tạo: Động lực có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới

trong công việc Những nhân viên cảm thấy họ được tự do thể hiện ý tưởng và nhậnthức được giá trị của công việc của mình thường có xu hướng đưa ra những giải phápmới và sáng tạo

Tạo ra môi trường làm việc tích cực: Động lực giúp tạo ra một môi trường làm

việc tích cực, trong đó nhân viên cảm thấy họ được trọng dụng và đánh giá Môitrường tích cực này có thể tạo ra lòng cam kết và niềm đam mê trong công việc

1.2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

 Kỳ vọng công việc

Theo Nguyễn Thanh Vũ (2022), kỳ vọng về công việc đóng vai trò quan trọngtrong việc định hình động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên có những kỳvọng tích cực đối với công việc của mình, họ thường cảm thấy hứng thú và nhiệt huyếthơn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Kỳ vọng này có thể xuất phát từ nhiều nguồn,bao gồm sự đổi mới trong công nghệ, cơ hội thăng tiến, hay mức độ đa dạng và thú vịcủa công việc Nếu nhân viên tin tưởng rằng công việc của mình mang lại giá trị và ýnghĩa, họ thường sẽ có động lực cao hơn để đạt được mục tiêu và thành công trongcông việc Môi trường làm việc tích cực, sự công bằng trong đánh giá hiệu suất, và khảnăng thúc đẩy sự phát triển cá nhân cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng

kỳ vọng tích cực và động lực của nhân viên Ngược lại, khi nhân viên gặp phải những

kỳ vọng không hợp lý hoặc cảm thấy công việc không đáp ứng đúng mong đợi của họ,động lực làm việc có thể giảm sút Điều này có thể dẫn đến sự mất mát của sự tậptrung, sự hứng thú, và sự cam kết đối với công việc

 Giao tiếp trong công việc

Theo Sari Ramadanty (2016), giao tiếp trong môi trường công việc đóng vai tròquan trọng trong việc tạo ra một cộng đồng làm việc tích cực và hiệu quả Sự truyềnđạt thông tin chính xác, mạch lạc giữa các thành viên trong tổ chức không chỉ hỗ trợquá trình làm việc mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Giao tiếp tốt giữađồng nghiệp và quản lý giúp xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọingười cảm thấy được lắng nghe và đánh giá Sự hiểu biết và tôn trọng qua giao tiếp cóthể tạo ra một cộng đồng hỗ trợ, nơi mà mỗi cá nhân cảm thấy quan trọng và đóng gópcủa mình được đánh giá Ngược lại, giao tiếp kém có thể dẫn đến hiểu lầm, mất thôngtin, và tình trạng không hài lòng Những vấn đề này có thể gây nên căng thẳng và ảnhhưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên Sự không hiểu biết và không chắc chắn

về mục tiêu công việc cũng làm giảm động lực làm việc của họ Do đó, giao tiếp trong

công việc không chỉ là công cụ truyền đạt thông tin mà còn là yếu tố tạo nên môitrường làm việc tích cực Sự mở cửa, tôn trọng và sự rõ ràng trong giao tiếp không chỉlàm tăng hiệu suất làm việc mà còn thúc đẩy động lực của nhân viên, khi họ cảm thấyđược đánh giá và hỗ trợ trong quá trình công việc hàng ngày Điều này cũng đượcchứng minh trong nghiên cứu của Chen (2008), Rajhans, K (2012).

 Phần thưởng

Khen thưởng không chỉ đơn thuần là hành động công nhận và đánh giá, mà còn

có ảnh hưởng sâu sắc đến động lực làm việc của nhân viên trong một tổ chức TheoNguyễn Quyết Thắng và Nguyễn Anh Đức (2019), khen thưởng không chỉ là một biệnpháp công bằng để đối xử với sự cống hiến của nhân viên mà còn góp phần tích cựcvào tăng cường động lực làm việc Khi một nhân viên nhận được khen ngợi và côngnhận về đóng góp và thành tích của mình, điều này thường kích thích tinh thần làmviệc tích cực hơn Cảm giác được đánh giá và giữ lại giá trị tạo nên một cam kết mạnh

mẽ đối với công việc Cảm xúc tích cực từ sự khen ngợi có thể trở thành nguồn độngviên quan trọng, giúp nhân viên vượt qua khó khăn và tập trung vào mục tiêu côngviệc Hơn nữa, hệ thống khen thưởng chính là yếu tố thúc đẩy tinh thần cạnh tranh tíchcực trong tổ chức Khi nhân viên nhận thức được rằng công sức và hiệu suất của họđược đánh giá cao và có thể đổi lấy những đợt khen ngợi và phúc lợi, họ sẽ nỗ lực hơntrong công việc của mình Điều này không chỉ là lợi ích cá nhân mà còn góp phần vàonăng suất tổ chức và sự phát triển bền vững Do đó, khen thưởng không chỉ là cáchcông bằng để đối xử với nhân viên mà còn là một công cụ quan trọng để tăng cườngđộng lực làm việc và tạo nên một môi trường làm việc tích cực và động lực

 Quan hệ đồng nghiệp

Theo Hill (2008), Quan hệ làm việc là mối liên kết và tương tác giữa các cá nhânhoặc nhóm trong môi trường công việc Sự hỗ trợ và giúp đỡ từ đồng nghiệp luôn làyếu tố quan trọng đối với nhân viên, đặc biệt là khi họ cần Môi trường làm việc thoảimái và hòa đồng với đồng nghiệp mang lại sự thoải mái khi thực hiện công việc, tạođiều kiện cho sự hợp tác và cộng tác hiệu quả Trong môi trường làm việc tích cực vàhòa đồng, quan hệ đồng nghiệp tốt có thể là nguồn động lực lớn Sự giao tiếp mở cửa

và lòng tin giữa các thành viên trong nhóm làm việc giúp tạo ra một bầu không khí

tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp tích cực từ mọi người Đặc biệt, thờigian lớn dành cho công việc tại khách sạn khiến cho quan hệ đồng nghiệp trở thànhmột yếu tố quan trọng đối với động lực làm việc Một môi trường làm việc tích cực,nơi mà mọi người làm việc như một đội ngũ, không chỉ giúp cải thiện tinh thần làmviệc mà còn tăng khả năng đối mặt với thách thức và áp lực công việc Do đó, quan hệđồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và thúc đẩy động lực làm việccủa nhân viên (Nguyễn Quyết Thắng và Đào Thị Nha Trang, 2020; Đào Lê Kiều Oanh

và Dương Thị Kim Anh, 2021)

 Đào tạo và phát triển

Theo Trần Kim Nhung (2009), quá trình đào tạo và phát triển không chỉ là việchọc những kỹ năng và kiến thức mới mà còn là cơ hội để con người nâng cao chấtlượng bản thân Những kiến thức mới và kỹ năng được học qua quá trình này giúp cánhân thay đổi tư duy và nâng cao hiệu suất công việc cá nhân Lưu Thị Bích Ngọc vàcác cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng một trong những động lực quan trọng của nhân viên

là mong muốn hoàn thiện bản thân thông qua việc học tập kỹ năng và kiến thức mới,cũng như tích lũy thêm kinh nghiệm cá nhân Khi nhân viên có cơ hội được đào tạo vàphát triển bản thân, họ không chỉ cảm thấy hỗ trợ trong việc đáp ứng nhu cầu cá nhân

mà còn trở nên hứng thú và tự hào hơn với công việc của mình Từ việc tiếp xúc vớinhững kiến thức mới, nhân viên có thể thấy mình ngày càng trở nên linh hoạt và sẵnsàng đối mặt với thách thức Điều này không chỉ tạo ra sự hài lòng và hạnh phúc cánhân mà còn tăng động lực làm việc, vì họ nhận ra rằng sự đầu tư vào bản thân sẽ đemlại những kết quả tích cực trong sự nghiệp và cuộc sống

1.2 Các lý thuyết liên quan

 Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg

Mức độ động lực mà cá nhân hoặc nhóm đặt ra trong công việc của họ có thể ảnhhưởng đến mọi khía cạnh của hiệu suất tổ chức Trong số tất cả các lý thuyết về nộidung và quá trình động lực, Thuyết Hai nhân tố (Two-Factor Theory) nổi tiếng củaFrederick Herzberg đã giới thiệu các yếu tố động lực của nhân viên thành hai loại: Bênngoài và Bên trong Các yếu tố Bên ngoài, còn được biết đến là yếu tố bối cảnh côngviệc, là những hài lòng bên ngoài được trao đổi bởi người khác cho nhân viên Các yếu

tố này đóng vai trò hướng dẫn cho nhà tuyển dụng trong việc tạo ra môi trường làmviệc thuận lợi, nơi mà nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc Ngược lại, các yếu

tố Bên trong là những yếu tố thực sự đóng góp vào mức độ hài lòng của nhân viên đốivới công việc của họ Nó được biết đến rộng rãi như là các yếu tố nội dung công việc,nhằm cung cấp công việc có ý nghĩa để nhân viên có thể tự nguyện hài lòng thông quakết quả công việc, trách nhiệm được giao, trải nghiệm học được và thành tựu đạt được.Các yếu tố Bên trong rất hiệu quả trong việc tạo ra và duy trì các ảnh hưởng tích cựclâu dài đối với hiệu suất của nhân viên đối với công việc của họ, vì những yếu tố này

là nhu cầu cơ bản của con người để phát triển tâm lý

 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi

Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943 Maslow

sau đó đã mở rộng ý tưởng bao gồm những quan sát của ông về sự tò mò bẩm sinh củacon người Các lý thuyết của ông song song với nhiều lý thuyết khác về tâm lý họcphát triển của con người, một số trong đó tập trung vào việc mô tả các giai đoạn tăngtrưởng ở người Sau đó, ông đã tạo ra một hệ thống phân loại phản ánh nhu cầu phổbiến của xã hội làm cơ sở và sau đó tiến tới những cảm xúc có được

Theo Maslow (1943) cho rằng nhu cầu cơ bản của con người được chia làm 5cấp bậc tăng dần:

Bậc 1: Những nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản, cần thiết và tối thiểunhất đảm bảo cho con người tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, cư ngụ, pháttriển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể làm cho con người thoải mái

Bậc 2: Những nhu cầu về an ninh và an toàn Khi các nhu cầu cơ bản của conngười được đáp ứng, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành độngcủa họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu

an toàn cơ bản nhất của con người chính là an toàn tính mạng Nhu cầu này thườngđược thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống như sống trongkhu vực an ninh tốt, xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở Tiếp đó là các nhu cầu antoàn khác như không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, gia đình… nó thể hiệntrong cả thể chất lẫn tinh thần

Bậc 3: Những nhu cầu xã hội (giao tiếp): Là những nhu cầu về tình yêu, đượcchấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay đoàn thể nào đó.Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như kết bạn, tìm người yêu, kết hôn, đilàm việc, tham gia câu lạc bộ…Cấp độ này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp đểphát triển

Bậc 4: Nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Là các yếu tố được tôn trọng từ bêntrong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoàinhư địa vị, sự công nhận Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao đểđược nhiều người tôn trọng và kính nể

Bậc 5: Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện: Là nhu cầu phát triển toàn diện, được

sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc và đạtcác thành quả trong xã hội

Tại các công ty lớn trong và ngoài nước, các chính sách như lương và phúc lợicạnh tranh, môi trường làm việc tích cực và cơ hội phát triển cá nhân thường là nhữngyếu tố quan trọng để tạo ra động lực cao cho nhân viên Điển hình là Saleforce (US)với chương trình "1-1-1 Model" cam kết 1% thời gian, 1% sản phẩm và 1% lợi nhuận

để hỗ trợ các cộng đồng cục bộ, điều này tạo ra một cảm giác ý nghĩa và động viên chonhân viên Văn hóa "Freedom and Responsibility" của Netflix (Mỹ) tạo ra một môitrường cho phép nhân viên tự quản lý thời gian làm việc của họ và tự đề xuất các ýtưởng mới mà không cần thông qua sự kiểm duyệt từ các cấp quản lý cao hơn TạiViệt Nam, công ty sữa lớn nhất Vinamilk thường xuyên đề xuất mức lương hấp dẫn,với mức tăng lương hàng năm trung bình từ 7% đến 10% để đảm bảo tính hấp dẫn vàđộng viên cho nhân viên

Vinamilk cũng cung cấp các cơ hội thăng tiến rõ ràng và hỗ trợ đào tạo cho nhân viên,với hơn 70% số lượng nhân viên được tham gia các khoá đào tạo và phát triển kỹ năngmỗi năm Một doanh nghiệp cũng sở hữu chuỗi khách sạn là Vingroup đã đầu tư hàngnăm hơn 2% doanh thu vào việc xây dựng và duy trì môi trường làm việc chuyênnghiệp và hiện đại, với các tiện ích như phòng gym, khu vui chơi, và các phòng họptiện nghi Đồng thời, Vingroup thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và pháttriển kỹ năng cho nhân viên, với hơn 80% nhân viên được tham gia ít nhất một khóađào tạo mỗi năm.

1.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình và thang đo nghiên cứu của đề tài được tham khảo từ 2 nghiên cứuchính là Nguyễn Thanh Vũ và Cộng sự (2022), Các yếu tố ảnh hưởng đên động lựclàm việc của nhân viên Khách sạn cổ phần nước giải khát Yến Sào Khánh Hòa và C.F.Chiang và cộng sự (2015), Mô hình lý thuyết về kỳ vọng đối với Động lực làm việccủa nhân viên khách sạn

Theo đó có 5 nhân tố độc lập được đề xuất có tác động đến Động lực làm việccủa nhân viên gồm Kỳ vọng công việc, Giao tiếp trong công việc, Phần thưởng, Đàotạo & Phát triển và Quan hệ đồng nghiệp Ba nhân tố Kỳ vọng công việc, Giao tiếptrong công việc, Phần thưởng được tham khảo từ nghiên cứu của C.F Chiang và cộng

sự (2015), kết quả nghiên cứu cho rằng 3 nhân tố này có tác động thuận chiều đếnđộng lực làm việc của nhân viên Hai nhân tố Đào tạo & Phát triển và Quan hệ đồngnghiệp được tham khảo từ Thanh Vũ và Cộng sự (2022), kết quả công bố của nghiêntrên Tạp chí công thương cũng khẳng định 2 nhân tố có tác động tích cực đến Độnglực làm việc Các giả thuyết được đề xuất có nội dung như sau:

Nguyễn Thanh Vũ và Cộng sự (2022) xác nhận Kỳ vọng công việc có ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên Trước đó C.F Chiang và cộng sự (2015) cũngxác nhận Kỳ vọng công việc có tác động tích cực đến Động lực làm việc của nhânviên Vậy nên giả thuyết đầu tiên được đề xuất là:

H 1 : Kỳ vọng công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Bavik (2016), Phát triển văn hoá khách sạn ngành khách sạn mới, tạp chí ScienceDirect đã nêu trong nghiên cứu của mình rằng Giao tiếp trong công việc có tác độngđến yếu tố động lực làm việc của nhân viên Rocardo và cộng sự (1997), Văn hóa tổchức và tổ chức, tạp chí Springer Link đo lường khía cạnh VHDN kiểm định kết quảhồi qui với mô hình, khẳng định giao tiếp trong công việc có ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên, vậy nên giả thuyết tiếp theo được đề xuất là:

H 2 : Giao tiếp trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Ngoài yếu tố Sự giao tiếp trong công việc, Bavik (2016) Rocardo và cộng sự(1997) cũng khẳng định rằng yếu tố Phần thưởng có tác động đến động lực làm việccủa nhân viên, vậy nên giả thuyết thứ 3 được đề xuất có tác động đến động lực làmviệc của nhân viên khách sạn là:

H 3 : Phần thưởng có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Nguyễn Thanh Vũ và Cộng sự (2022), Các yếu tố ảnh hưởng đên động lực làmviệc của nhân viên Khách sạn cổ phần nước giải khát Yến Sào Khánh Hòa tiến hànhnghiên cứu trên số mẫu khảo sát là 136 nhân viên khách sạn, kết quả cho thấy quan hệđồng nghiệp tốt sẽ giúp nhân viên có thêm động lực làm việc mạnh mẽ hơn, từ đó giảthuyết thứ 4 được đề xuất là:

H 4 : Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Các nghiên cứu của Hồ Mỹ Dung và Cộng sự (2017); Bavik (2016); Rocardo vàcộng sự (1997) đều cho ra cùng kết quả rằng nhân viên được đào tạo chuyên môn vàtạo cơ hội phát triển sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn so với những nhân viênkhác, nên giả thuyết cuối cùng được đề xuất là:

H 5 : Đào tạo và Phát triển có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Như vậy, dựa trên những nghiên cứu đi trước, đồng thời thông qua quá trình traođổi với lãnh đạo, nhân viên tại khách sạn, tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort bao gồm: Kỳ vọng công

việc, Giao tiếp trong công việc, Phần thưởng, Quan hệ đồng nghiệp và Đào tạo và Pháttriển.

 Mô hình nghiên cứu

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất, 2024)

1.5 Xây dựng và mã hóa thang đo nghiên cứu

Bảng 2.2: Thang đo nghiên cứu đề xuất

Kỳ vọng

công việc

KV1 Nếu tôi làm việc chăm chỉ, hiệu quả công

việc của tôi sẽ được cải thiện đáng kể

Nguyễn Thanh

Vũ & Cộng sự(2022) , C.F.Chiang & cộng

sự (2015),

KV2 Nếu tôi làm việc chăm chỉ, tôi sẽ đạt được

nhiều thành tựu hơn

KV3 Nếu tôi nỗ lực nhiều hơn trong công việc,

năng suất của tôi sẽ được cải thiện đáng kể

KV4

Nếu tôi nỗ lực hơn nữa trong công việc, chắc chắn tôi sẽ được đánh giá là một nhân viên làm việc tốt

Giao tiếp

trong

công việc

GT1 Người quản lý biết và hiểu biết về những vấn

đề mà nhân viên gặp phải

A Bavik (2016);Rocardo & cộng

sự (1997)

GT2 Các nhà quản lý lắng nghe và chú ý đến tôi

GT3 Người quản lý của tôi đưa ra hướng dẫn để

giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc

GT4 Tôi nhận được thông tin kịp thời cần thiết để

thực hiện công việc của mình

GT5 Các nhà quản lý cởi mở với những ý tưởng

PT2 Tôi có cơ hội tăng lương nhiều hơn

PT3 Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến

Quan hệ

đồng

nghiệp

DN1 Tôi cảm thấy khách sạn này giống như một

Vũ & Cộng sự(2022) , C.F.Chiang & cộng

sự (2015),

DN2 Mọi người làm việc cùng nhau theo cách có

tổ chức hơn là làm việc độc lậpDN3 Làm việc cùng nhau mang lại cho tôi sự tự tin

trong công việcDN4 Tôi và đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau trong

thời gian bận rộn

Đào tạo

và phát

triển

CS1

Tôi được tham gia các đào tạo và phát triển

để hiểu rõ về bản chất và thực hiện tốt công việc

Hồ Mỹ Dung &Cộng sự (2017);Bavik (2016);Rocardo & cộng

sự (1997)

CS2 Tôi nắm rõ những quy tắc, điều kiện để thăng

tiếnCS3 Khách sạn tạo ra nhiều cơ hội thắng tiến

Vũ

& cộng sự (2022)

LTT2 Tôi sẽ chấp nhận mọi nhiệm vụ và hoàn thành

tốt công việc đóLTT3 Tôi sẽ nâng cao năng suất và chất lượng công

việcLTT4 Tôi cảm thấy tự hào vì là thành viên của

khách sạn

Nguồn: Tác giả đề xuất

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI LANGCO BEACH RESORT

2.1 Tổng quan về khách sạn LangCo Beach Resort

- Tên khách sạn: Khách sạn LangCo Beach Resort

- Tên khách sạn viết tắt: LANGCOBEACHRESORT

- Logo khách sạn:

Hình 2.1: Logo LangCo Beach Resort

Nguồn: Website LangCo Beach Resort

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn LangCo Beach Resort

Nằm ở chân đèo Hải Vân, trong đầm phá Lập An nguyên sơ vàhuyền bí, một bên là dãy Trường Sơn hùng vĩ, bên kia là bờ Biển Đôngxinh đẹp, Lăng Cô được coi là một trong những bãi biển đẹp nhất ViệtNam

LangCo Beach Resort toạ lạc trong không gian nên thơ và kỳ vĩ

ấy, chỉ cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 30 Km, cách cố đô Huế - di sảnđược UNESCO công nhận 50km và nằm ngay bên quốc lộ 1A

Vịnh Lăng Cô làm say đắm lòng người với phong cảnh núi rừngđẹp như tranh vẽ, bờ biển trong xanh và bãi cát dài trắng phau phơi mìnhdưới nắng Trước đây nhiều du khách trong và ngoài nước đã bỏ lỡ cơhội thưởng ngoạn phong cảnh tuyệt vời này Ngày nay Lăng Cô đượcbiết đến nhiều hơn với sự ra đời của LangCo Beach Resort Nhìn ra đạidương mênh mông và sở hữu bãi tắm dài riêng biệt, LangCo BeachResort là nơi thư giãn lý tưởng với những villa mang nét kiến trúc thuầnViệt dựa trên chất liệu gỗ và mây tre tự nhiên, phong cách phục vụ chuđáo và các món ăn địa phương độc đáo, phong phú.

LangCo Beach Resort có 124 phòng nghỉ trong đó 97 phòng trongcác villa được thiết kế theo phong cách Huế truyền thống và 27 phòngdành cho khách có ngân sách chặt chẽ Các villa 1, 2 phòng ngủ và cácphòng villa đều có ban công rộng rãi và một khoảng sân vườn nơi bạn cóthể phóng tầm mắt mình nhìn ra đại dương mênh mông hoặc ngắm nhìnvườn cây xanh rì yên tĩnh Mỗi phòng nghỉ đều được trang bị theo tiêuchuẩn 3*++ bao gồm TV với nhiều kênh truyền hình qua vệ tinh, điệnthoại gọi đi quốc tế, WIFI, điều hoà, máy sấy tóc, két an toàn và phục vụ

ăn uống tận phòng

2.1.2 Tiện ích của LangCo Beach Resort

 Tiện nghi cho người tàn tật

 Miễn phí truy cập wifi

 Vận chuyển khách và tổ chức tham quan du lịch

 Sân bóng chuyền, bóng đá trên bãi biển

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của khách sạn LangCo Beach Resort

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu nhân sự khách sạn LangCo Beach Resort

(Nguồn: Bộ phận nhân sự khách sạn, 2024)

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn LangCo Beach Resort

Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của LangCo Beach Resort

Tổng doanh thu của khách sạn giảm mạnh từ 19.313 triệu đồng năm 2020 xuốngcòn 12.081 triệu đồng năm 2021 (giảm 37,4%), nhưng tăng vọt lên 31.551 triệu đồngnăm 2022 (tăng 161,2%) Sự giảm mạnh về doanh thu của khách sạn năm 2021 là doảnh hưởng của đại dịch Covid-19 khiến du lịch bị hạn chế Sau đó, tăng trưởng nhanhchóng năm 2022 là kết quả của phục hồi từ tình hình dịch bệnh và các chiến lược kinhdoanh mới của khách sạn Ta có thể thấy doanh thu bán hàng & cung cấp dịch vụ làmảng chiếm đa số tỷ lệ trong doanh thu, giảm từ 18.491 triệu đồng năm 2020 xuốngcòn 11.812 triệu đồng năm 2021, sau đó tăng lên 29.789 triệu đồng năm 2022 Doanhthu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ cũng thể hiện sự phục hồi mạnh mẽnăm 2022 sau mức giảm mạnh năm 2021, đi đôi với tổng doanh thu Trong khi đó,doanh thu từ hoạt động tài chính và doanh thu khác đều tăng đáng kể từ năm 2021 đếnnăm 2022, hơn rất nhiều lần so với doanh thu đến từ hoạt động bán hàng Điều này là

do trong năm 2022, khách sạn không chỉ đẩy mạnh hoạt động dịch vụ mà còn mở rộngđầu tư ở lĩnh vực tài chính

Tổng chi phí giảm từ 16.914 triệu đồng năm 2020 xuống còn 9.927 triệu đồngnăm 2021, sau đó tăng lên 28.785 triệu đồng năm 2022 Sự giảm mạnh năm 2021 là dokhách sạn đã thực hiện các biện pháp kiểm soát chi phí trong bối cảnh khó khăn từ đạidịch, khi khách sạn phải cắt giảm nhân sự và hạn chế hoạt động Sau đó, chi phí tăngmạnh năm 2022 phản ánh sự đầu tư và mở rộng hoạt động nhằm khôi phục lại doanh

số và vị thế của khách sạn sau khủng hoảng Giá vốn hàng bán là chi phí luôn chiếm tỷtrọng cao nhất trong tổng chi phí Giá vốn hàng bán giảm từ 14.226 nghìn triệu năm

2020 xuống còn 8.571 nghìn triệu năm 2021, sau đó tăng lên vượt trội đạt 23.545nghìn triệu năm 2022 Ta có thể thấy một chỉ tiêu tăng mạnh trong năm 2022 (cụ thể

là 532,8%) đó là chi phí quản lí khách sạn Điều này là do sau khi nền kinh tế khôiphục và du lịch bắt đầu phát triển trở lại, khách sạn đã tập trung bổ sung thêm lựclượng nhân sự, đặc biệt là nhân sự chất lượng cao với mục đích phát triển khách sạn vàtối đa hoạt động kinh doanh Đồng thời, khách sạn cũng đầu tư mua sắm trang thiết bịvăn phòng và xây lại văn phòng mới cho nhân viên Chi phí tài chính vào năm nàycũng tăng với tỷ lệ 173,3% bởi khách sạn giai đoạn này đang mở rộng sang lĩnh vựctài chính

Về Lợi nhuận, Tổng lợi nhuận giảm nhẹ từ 2.399 triệu đồng năm 2020 xuống còn2.153 triệu đồng vào năm 2021 tương ứng với 10,2%, sau đó tăng lên 2.765 triệu đồngvào năm 2022 tương ứng với 28,4% Mặc dù có giảm nhẹ năm 2021, nhưng lợi nhuận

có sự phục hồi trở lại mạnh mẽ trong năm 2022 Điều này cho thấy khách sạn tuy lợinhuận năm 2021 là lợi nhuận giảm nhưng không đáng kể, đặc biệt là lợi nhuận không

âm Chiến lược cắt giảm chi phí của khách sạn đã giúp giữ vững lợi nhuận và tạo điềukiện cho sự phục hồi mạnh mẽ vào năm 2022 Sự tăng trưởng đột phá trong lợi nhuậnnăm 2022 có thể là kết quả của việc khách sạn thích nghi nhanh chóng với biến độngthị trường và triển khai các chiến lược kinh doanh hiệu quả

2.1.4 Tình hình nhân lực của khách sạn LangCo Beach Resort

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự tại LangCo Beach Resort

Năm 2021 (50)

Năm 2022 (75)

Số lượng(+/-)

Số lượng(+/-)

Ta có thể thấy tổng số nhân sự giảm từ 70 người (2020) xuống 50 người (2021)sau đó lại tăng lên 75 người (2022) Điều này là do trong nửa đầu năm 2021, thành phốHuế chịu ảnh hưởng nặng nề từ dịch bệnh Covid-19 khiến cho toàn bộ hệ thống ngành

du lịch bị đóng băng, đặc biệt là ngành khách sạn và dịch vụ Do đó, khách sạn bắtbuộc phải cho một số lượng nhân viên đáng kể nghỉ việc để đảm bảo duy trì chi phíhoạt động Sau khi dịch bệnh qua đi và nền kinh tế trở lại nhịp độ hoạt động, vào năm

2022 khách sạn đã tuyển dụng lại nhân viên để phục vụ nhu cầu du lịch và nghỉ dưỡng.Trình độ Đại học giảm 3 nhân sự (13%) từ 2020 đến 2021, sau đó tăng 5 nhân sự(25%) từ 2021 đến 2022 Trình độ nghiệp vụ, phổ thông giảm 6 nhân sự (27,3%) từ

2020 đến 2021, nhưng tăng mạnh 14 nhân sự (87,5%) từ 2021 đến 2022 Đa số cácnhân viên này làm việc ở bộ phận Buồng phòng và Bếp, nơi có nhiều công việc saukhi khách sạn hoạt động và phát triển trở lại

Các bộ phận có sự biến động đáng chú ý như Sales giảm 4 nhân sự (50%) từ

2020 đến 2021, sau đó tăng 4 nhân sự (100%) từ 2021 đến 2022 Điều này là vì kháchsạn muốn đẩy mạnh hơn về lĩnh vực kinh doanh và tăng doanh số sau một thời kỳchững lại Bộ phận Nhà Hàng – Bar giảm 4 nhân sự (33,3%) từ 2020 đến 2021, sau đótăng 4 nhân sự (50%) từ 2021 đến 2022 Buồng giảm 5 nhân sự (25%) từ 2020 đến

2021, nhưng tăng 8 nhân sự (53,3%) từ 2021 đến 2022 Chung quy, ta có thể thấy đa

số các bộ phận làm việc đều tuyển dụng nhân sự vào năm 2022 Điều đó cho thấy

khách sạn luôn muốn mở rộng và đẩy mạnh phát triển bộ phận nhân sự hơn trongtương lai.

Nhóm tuổi từ trên 51 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất cho thấy nhân sự ở khách sạn có

xu hướng già hóa Nhóm trên 50 tuổi có sự tăng 15 nhân sự (100%) từ 2021 đến 2022,trong khi nhóm từ 23 đến 30 tuổi giảm 2 nhân sự (13,3%) trong cùng khoảng thờigian Tuy nhiên điều này là đương nhiên bởi nhóm tuổi này đa số là lao động thuộc bộphận Buồng và Bếp Nhóm từ 31 đến 45 tuổi giữ nguyên từ 2020 đến 2022 Trongnăm 2022, khách sạn đã bổ sung thêm nhiều nhân lực ở độ tuổi trẻ hơn (từ 23 đến 30tuổi), tăng 46,2% so với năm 2021 Điều này khiến cho môi trường làm việc của kháchsạn luôn có sự sáng tạo và năng động của tuổi trẻ, bên cạnh đó cũng có sự dày dặn vàkinh nghiệm của tầng lớp lớn tuổi