quản trị sự thay đổi tiểu luận nhóm giữa khóa

CHƯƠNG 5: ĐIỀU GÌ THAY ĐỔI VÀ ĐIỀU GÌ KHÔNG THAY ĐỔIMục tiêu của chương:Sau khi hoàn thành chương này, bạn có thể:LO 5.1 Giải thích một số cách để phân loại các dạng thay đổi.LO 5.2 Xác

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOHỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

KHOA VẬN TẢI HÀNG KHÔNG

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔITIỂU LUẬN NHÓM GIỮA KHÓAGiảng viên hướng dẫn: TS Ao Thu Hoài

Sinh viên thực hiện: Hồ Nguyễn Thanh Tâm – 1951010164

Hồ Thị Thuý Vân – 1951010193 Đinh Thị Hồng Hạnh – 1951010201 Trần Thị Phương Thảo – 1951010186 Đỗ Thị Yến Nhi - 1951010019

Lớp: 010100025801 – Sáng Thứ 6 Ca 1

TP Hồ Chí Minh

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC NHÓM 8STTHọ & TênMSSVPhụ trách

công việc

Mức độhoànthành

Thái độphối hợp

1 Hồ Nguyễn Thanh Tâm

Dịch và thuyết trìnhmục 5.1

Đúng hạn,hiệu quả

Nhiệt tình,hợp tác vui vẻ2 Đỗ Thị Yến

Dịch và thuyết trìnhmục

Đúng hạn,hiệu quả

Nhiệt tình,hợp tác vui vẻ3 Đinh Thị

Hồng Hạnh

Dịch và thuyết trìnhmục

Đúng hạn,hiệu quả

Nhiệt tình,hợp tác vui vẻ4 Hồ Thị

Thúy Vân

Dịch và thuyết trìnhmục

Đúng hạn,hiệu quả

Nhiệt tình,hợp tác vui vẻ5

Trần Thị Phương Thảo

Dịch và thuyết trìnhmục

Đúng hạn,hiệu quả

Nhiệt tình,hợp tác vui vẻ

CHƯƠNG 5: ĐIỀU GÌ THAY ĐỔI VÀ ĐIỀU GÌ KHÔNG THAY ĐỔIMục tiêu của chương:

Sau khi hoàn thành chương này, bạn có thể:

LO 5.1 Giải thích một số cách để phân loại các dạng thay đổi.

LO 5.2 Xác định ý nghĩa thực tế của các loại thay đổi khác nhau đối với nhà

quản lý sự thay đổi.

LO 5.3 Hiểu sự khác biệt giữa đổi mới bền vững và đột phá, và giải thích ý nghĩa

thực tế của sự khác biệt này đối với quản lý sự thay đổi.

LO 5.4 Đánh giá tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với hiệu quả hoạt động

và danh tiếng của tổ chức, và vai trò của các nhà lãnh đạo với tư cách làkiến trúc sư văn hóa.

LO 5.1 Một số cách để phân loại các dạng thay đổi

Thay đổi cái gì? Chà, bất kỳ thứ gì và tất cả mọi thứ, từ mô tả công việc củamột cá nhân, đến toàn bộ hệ thống tổ chức, có thể liên quan đến các tổ chứckhác Dưới đây là một số ví dụ:

Nguyện vọng, thái độ đối với rủi ro và đổi mới, thủ tục ngân sách, mô hìnhkinh doanh, hợp tác và xung đột, văn hóa của tổ chức, giảm quy mô, các mốiquan hệ bên ngoài như quan hệ đối tác và liên doanh, hệ thống thông tin, phongcách lãnh đạo và quản lý, đặt vị trí và bố trí các cơ sở, quy trình sản xuất , vậtliệu được sử dụng trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, sáp nhập hoặc mua lại,hệ thống thanh toán và khen thưởng, hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất,mục tiêu hiệu suất, cơ sở quyền lực, thiết kế sản phẩm, vai trò của khách hàng,vai trò của quản lý cấp trung, mô hình cung cấp dịch vụ, kết hợp kỹ năng, sựtham gia của nhân viên, cấu trúc của tổ chức, tiêu chí thành công, dịch vụ hỗ trợnội bộ hoặc thuê ngoài, làm việc nhóm, công nghệ, thành phần lực lượng laođộng, thực hành làm việc

Những thay đổi trên được nhóm lại thành 7 nhóm thây đổi bao gồm chiếnlược, cấu trúc, công nghệ, hệ thống và thủ tục, thực hành quản lý nguồn nhânlực, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, phong cách lãnh đạo và văn hóa.Những vấn đề này không độc lập Trong thực tế, chúng được kết hợp chặt chẽvới nhau và hỗ trợ lẫn nhau Tuy nhiên, chúng có thể trái ngược nhau Nhữngmâu thuẫn phổ biến bao gồm:

- Mong đợi hiệu suất làm việc nhóm cao dựa trên phần thưởng về hiệu suấtcá nhân.

- Khuyến khích quyền tự chủ của quản lý cấp trung trong khi giữ lại nhữngthông tin quan trọng.

- Đòi hỏi sự trao đổi thông tin liên chức năng trong một cơ cấu “tổ chức silo”mạnh mẽ

- Kết hợp chính sách gắn kết nhân viên với phong cách lãnh đạo độc đoán - Các thay đổi trong một lĩnh vực có thể có tác động “dây chuyền” hoặc “gợn

sóng”, tạo ra hoặc yêu cầu các thay đổi trong các lĩnh vực khác Ví dụ, côngnghệ mới có khả năng thay đổi các yêu cầu về kết hợp kỹ năng, phươngthức làm việc, phần thưởng và hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất, đồngthời cũng có thể yêu cầu những thay đổi hỗ trợ trong hành vi lãnh đạo vàquản lý Những ví dụ về hiệu ứng dây chuyền này là hiển nhiên, nhưng họnhấn mạnh rằng "điều gì không thay đổi?" cũng là một vấn đề có liên quan.Trên thực tế, những gợn sóng ngay từ những thay đổi đơn giản trong một tổchức cũng khó có thể dự đoán, do đó cũng khó quản lý Một ví dụ liên quanđến việc thiết kế lại các phương thức làm việc trong một bộ phận, dẫn đếncải thiện hiệu suất, dẫn đến tăng lương cho những người trong bộ phận đó,điều này gây ra sự ghen tị và tức giận trong các bộ phận không liên quanđến sáng kiến Việc mở rộng những thay đổi sang các lĩnh vực khác sẽ làmgiảm căng thẳng, nhưng sự tức giận và cảm giác bị phản bội (tại sao chúng

tôi không được chọn?) có thể được lưu trong bộ nhớ của công ty một thờigian.

Tóm lại, "Thay đổi cái gì?" là một câu hỏi có thể nói là đơn giản, với một loạtcác câu trả lời phức tạp Có một số cách phân loại nội dung hoặc chất của sựthay đổi Ví dụ, một số thay đổi đã được lên kế hoạch, trong khi những thay đổikhác đang diễn ra Những thay đổi có kế hoạch, là những thay đổi được thựchiện với dự đoán hoặc để đáp ứng với các xu hướng và sự phát triển đã biết.Những thay đổi trong thiết kế và phương pháp sản xuất động cơ xe cơ giới(công nghệ, vật liệu và phương thức làm việc) có thể được thúc đẩy bởi nhữngthay đổi trong luật điều chỉnh lượng khí thải carbon Những thay đổi bộc phát lànhững thay đổi chỉ xảy ra hoặc phải xảy ra để đáp lại những sự kiện xảy ra bấtngờ, không thể dự đoán trước, chẳng hạn như sự mở ra đột ngột của các cơ hộithị trường mới, hoặc tai nạn và thất bại, hoặc sự phát triển mạnh mẽ của địachính trị Rất khó để lập kế hoạch trước cho những sự kiện đó ngoài những điềukiện rất chung chung Như đã thảo luận trong chương 2, thay đổi bộc phát hiệnđang phổ biến hơn, do tính chất phức tạp, linh hoạt và không thể dự đoán củamôi trường mà hầu hết nếu không phải tất cả các tổ chức của chúng ta đanghoạt động (Weick, 2000) Ngược lại, phần lớn lời khuyên thực tế về việc thựchiện thay đổi giả định một cách tiếp cận được cân nhắc và lên kế hoạch cẩnthận

Chúng ta cũng cần phân biệt giữa thay đổi dần dần – thay đổi chậm, từngbước với quy mô nhỏ, và thay đổi chuyển hóa – cơ bản và đột phá, và thườngdiễn ra nhanh chóng Ngày nay, có một nhận thức rộng rãi rằng sự thay đổi tổchức cho đến giữa thế kỷ 20 thường là gia tăng và không thường xuyên, và từcuối thế kỷ 20 đến nay, sự thay đổi trở nên phổ biến hơn và gây tổn thương Tuynhiên, một số nhà bình luận cho rằng thay đổi chuyển hóa không phải là mới, màcòn là một đặc điểm của nửa đầu thế kỷ XX — nếu không muốn nói là trước đây.Nhưng, có một câu hỏi quan trọng hơn ở đây: liệu hiện nay có quá nhiều sự chú

ý dành cho thay đổi chuyển hóa quy mô lớn, trong khi vai trò của những thay đổiở quy mô nhỏ lại bị bỏ qua hay không?

Một số nhà bình luận sử dụng các thuật ngữ thay đổi bậc một và thay đổibậc hai để mô tả sự khác biệt giữa thay đổi lượng tính và thay đổi chuyển hóa(ví dụ, Coghlan và Rashford, 2006)

Thay đổi bậc một liên quan đến một sáng kiến cụ thể giải quyết một vấn đềvà / hoặc thực hiện các cải tiến, theo những cách không gây thách thức đối vớicác phương pháp và tư duy hiện tại Thay đổi bậc một có tính thích nghi và ngụý mức độ liên tục và trật tự Điều này được thể hiện trong cách diễn đạt, “thayđổi để giữ nguyên” (Bate, 1994) Việc kết hợp một loạt các tính năng an toànngày càng tăng trên các phương tiện cơ giới — từ dây đai an toàn đến cảm biếntiệm cận điện tử — là một loạt các thay đổi đầu tiên nhằm cải thiện sản phẩm màkhông thực hiện bất kỳ thay đổi lớn nào đối với sản phẩm.

Thay đổi bậc hai dẫn đến biến đổi tổ chức, bằng cách giới thiệu các sảnphẩm, dịch vụ và cách thức kinh doanh mới, dựa trên tư duy sáng tạo thay đổicác giả định cốt lõi hiện tại Thay đổi bậc hai là gián đoạn và không liên tục, vàđược thể hiện trong cách diễn đạt, “chuyển sang vị trí mới” (Bate, 1994) Sự pháttriển của xe mô tô tự lái chạy bằng điện do các công ty không được coi là hoạtđộng trong lĩnh vực công nghiệp ô tô là một ví dụ về sự thay đổi bậc hai.

David Coghlan và Nicholas Rashford (2006) cũng xác định sự thay đổi bậcba, dựa trên thói quen đặt câu hỏi về các giả định và quan điểm, góp phần tạonên một quá trình hỗn loạn liên tục thích ứng, tự đổi mới và tự tổ chức Điều gìsẽ xảy đến sau những chiếc ô tô chạy bằng điện và không người lái, và “ứngdụng dịch vụ taxi trên điện thoại”? Walmart và các siêu thị bán lẻ khác bán xe ôtô, do đó đe dọa đến các mạng lưới đại lý đã được thành lập Với xu hướng giánhà hiện nay trên toàn cầu, liệu các nhà phát triển bất động sản và đại lý bấtđộng sản có cung cấp xe ô tô giảm giá hoặc miễn phí khi mua nhà và căn hộ

như một động lực thu hút khách hàng? Liệu các đại lý ở các thành phố đông đúc(Bắc Kinh, Luân Đôn, Mumbai, New York) có cung cấp xe máy miễn phí cùng vớinhững chiếc xe mà họ bán để khách hàng có thể tự sắp xếp “park and ride” đểđến nơi làm việc không? Chúng ta sẽ tiếp tục sở hữu ô tô hay thuê chúng khichúng cần, đặt hàng chúng qua iPhone? Những sự phát triển này, và những sựphát triển khác khó dự đoán hơn, là những ví dụ về sự thay đổi bậc ba, trongmột số lĩnh vực, có thể trở thành tiêu chuẩn.

Các loại thay đổi mà chúng ta đã thảo luận cho đến nay liên quan đến sựphân đôi đơn giản (“loại này hoặc loại kia”), với thay đổi bậc ba cung cấp một tùychọn khác Đây là những danh mục hữu ích, nhưng chúng có thể quá đơn giảnđể đối phó với những mô hình phức tạp của sự thay đổi tổ chức hiện đại Độ sâulà một phép ẩn dụ khác có thể được sử dụng để phân loại các loại thay đổi khácnhau, như thể hiện trong hình 5.1 Ở dưới cùng của hình này là “những thứ nhỏnhặt” thậm chí có thể không được coi là “thay đổi” Quy mô trung bình bao gồm“đổi mới bền vững”, liên quan đến việc cải thiện các hoạt động hiện tại Ở đầuthang đo là “đổi mới đột phá”, liên quan đến các mô hình kinh doanh và phươngpháp làm việc hoàn toàn mới (Christensen, 2000) Không khó để xác định thayđổi bậc một và thay đổi lượng tính (nông, duy trì), thay đổi bậc hai hoặc thay đổichuyển hóa (sâu, chiến lược) hoặc thay đổi bậc ba (ngoài quy mô, gián đoạn)trên quy mô này Phép ẩn dụ chiều sâu chỉ đơn giản là cung cấp một bức tranhphong phú hơn về các mô hình thay đổi mà chúng ta có thể thấy trong hầu hếtcác tổ chức.

Điều Gì Đã Thay Đổi Tại Ngân Hàng Barclays?

Cuộc khủng hoảng cho vay và thếchấp dưới chuẩn năm 2008 đã tácđộng lớn đến lĩnh vực dịch vụ tàichính Ngoài thua lỗ lớn, lĩnh vực nàycòn phải đối mặt với các quy định chặt

Trong tháng bảy Chủ tịch và giám đốcđiều hành đã từ chức Một đánh giánội bộ đã chỉ trích doanh nghiệp đầutư vì văn hóa “chiến thắng bằng mọigiá” là kiêu ngạo, ích kỷ và đặt lợi ích

chẽ hơn đối với các hoạt động đầu tưcủa họ, vốn được coi là táo bạo và rủiro Dưới thời giám đốc điều hànhtrước đó, Bob Diamond, BarclaysCapital mong muốn trở thành ngânhàng đầu tư lớn nhất trên thế giới vànhân viên bổ sung đã được thuê đểphát triển bộ phận đó của doanhnghiệp Nhưng vào năm 2012, cóthông tin cho rằng nhân viên đã thaotúng lãi suất liên ngân hàng London(LIBOR), và Barclays đã bị phạt 290triệu bảng Anh.

tài chính lên trước khách hàng (Salz,2013).

Thiệt hại về danh tiếng từ vụ bê bối lãisuất liên ngân hàng (LIBOR) và cácyêu cầu quy định mới, có nghĩa là mộtcách tiếp cận khác Antony Jenkinsđược bổ nhiệm làm giám đốc điềuhành vào năm 2012 Năm 2014, ôngđã công bố những thay đổi sau đây,khiến giá cổ phiếu của ngân hàngtăng 8% ngay lập tức:

Nguyện vọng “Capital” đã bị loại bỏ khỏi tên công ty, giờ chỉ còn là Barclays

Mục tiêu “dẫn đầu thế giới” đã bị bỏ, cho phép Barclays tậptrung vào thị trường Hoa Kỳ và Vương quốc Anh, châu Phi vàmột số ít khách hàng châu Á.

Mô hình kinh doanh

Barclays sẽ không còn kinh doanh hàng hóa vật chất, hoặccác sản phẩm “phái sinh” bí truyền như hoán đổi và quyềnchọn, các khoản vay có đòn bẩy và chứng khoán được bảođảm bằng thế chấp.

Văn hóa “Khách hàng là trên hết”, sự rõ ràng và cởi mở đã trở thànhưu tiên, với trọng tâm là mối quan hệ với khách hàng thay thếcho cách tiếp cận tích cực trong ngắn hạn để tăng trưởng,mang lại lợi ích thương mại và chiến thắng, đồng thời tạo ravăn hóa sợ không đạt mục tiêu; thanh toán cho các chủ ngânhàng đầu tư đã bị cắt giảm

Giảm kích thước

Trong hơn ba năm, bắt đầu từ năm 2014, nhiều chi nhánh đãđóng cửa và 19.000 việc làm bị cắt giảm, bao gồm nhiều nhânviên tại trụ sở chính ở New York và London, nhân viên trong

các doanh nghiệp trên phố lớn (thu ngân, giám đốc chi nhánh)và 7.000 nhân viên ngân hàng đầu tư (một số những người cóthu nhập rất cao) Chi phí đã được cắt giảm 1,7 tỷ bảng Anhtrong năm 2014

Công nghệ Tự động hóa nhiều hơn các giao dịch để giảm chi phí, vớinhiều khách hàng giao dịch ngân hàng trực tuyến hoặc trênthiết bị di động; 30 chi nhánh hoàn toàn tự động đã được mởvào năm 2014, với sự mất mát của 6.500 nhân viên thu ngân— được đào tạo lại thành “những chú đại bàng kỹ thuật số”với iPad, để giúp khách hàng sử dụng hệ thống máy tính mớiNhững thay đổi này được thiết kế để

tạo ra một doanh nghiệp gọn gànghơn, mạnh mẽ hơn, cân bằng hơn vàtập trung hơn, làm gia tăng lợi nhuậntren vốn chủ sở hữu và phần thưởngtốt hơn cho các cổ đông Điều nàycũng được thiết kế để khôi phục niềmtin và sự tin cậy của khách hàng cũngnhư danh tiếng của ngân hàng Giảiquyết những thất bại văn hóa trướcđây, một tài liệu nội bộ, The Barclay'sWay:

How We Do Business, được xuất bảnvào năm 2013 Cuốn sách này nhấnmạnh đến đạo đức, sự công bằng vàmối quan hệ khách hàng / kháchhàng, đồng thời đặt ra quy tắc ứng xửtheo định hướng giá trị dựa trên sựtôn trọng, chính trực, dịch vụ, xuất sắcvà quản lý (Tài khoản này dựa trênAldrick, 2013; Arnold và Sharman,2014; Costello và Leroux, 2014; Goff,2014; Treanor, 2014.)

LO 5.2 Các tác động quản lý thay đổi đến thực tế của các loại thay đổinày là gì?

Đầu tiên, và rõ ràng nhất, ngụ ý liên quan đến các giải pháp phù hợp vớicác vấn đề.

Hình 5.1

Đánh giá mức độ thay đổi

Vượt ngoài quy mô

Đổi mới đột phá

Phá vỡ khung hình, phá vỡ khuôn mẫuVẽ lại đáng kể ranh giới tổ chức và khu vực

Thay đổi sâu sắc hơn

Thay đổi mô hình, thay đổi chiến lược, thay đổi bậc baCách suy nghĩ và giải quyết các vấn đề mới, toàn bộhệ thống thay đổi

Những cách kinh doanh mớiThay đổi sâu sắc

Thay đổi sức mệnh, tầm nhìn, giá trị, triết lý của tổchức, để tượng trưng cho sự thay đổi căn bản trong tưduy, hành vi, thay đổi trật tự thứ hai

Thay đổi định nghĩa về thành công của tổ chứcTạo ra các mục tiêu mới, chỉ tiêu mớiDuy trì sự đổi mới

Cải thiện việc lập kế hoạch kinh doanh để tượng trưngcho sự thay đổi trong tư duy

Thắt chặt hơn về tài liệu, báo cáo, kiểm soátPhân bổ lại các nguồn lực

Phát triển một số phòng ban, cắt giảm những phòngban khác, tạo các đơn vị mới

Không có trong môhình

“Đổ mồ hôi cho những thứ nhỏ nhặt”- giải quyết nhanhchóng các vấn đề gây phiền nhiễu mà không ai bậntâm để sửa chữa; “bôi trơn bánh xe”

Bất chấp xu hướng thay đổi sâu rộng hiện nay, những vấn đề đơn giảnđược hiểu rõ thường có thể được giải quyết bằng những thay đổi đơn giản, nôngcạn, gia tăng Tuy nhiên, giải quyết các cơ hội và mối đe dọa chiến lược cơ bảnvới sự tinh chỉnh thường sẽ dẫn đến thất vọng.

Hàm ý thứ hai liên quan đến bản chất của nhiệm vụ quản lý thay đổi Việcquản lý đề cập đến sự thay đổi nông cạn thường đòi hỏi ít năng lực quản lý hơnvà ít tài nguyên hơn so với việc thực hiện các sáng kiến phá vỡ khuôn mẫu.Những thứ trước đây có khả năng liên quan đến một số mô tả từ những nơiquen thuộc, có thể tương đối thấp về cả chi phí và rủi ro được nhận thức, và ítđe dọa đến hiện trạng mà mọi người đang cảm thấy thoải mái Ngược lại, sựthay đổi sâu sắc, mang tính đột phá hoặc "vượt quá quy mô" thường đột ngột,gây đau đớn, rủi ro và tốn kém, đồng thời có thể kích thích mầm bệnh và sựphản kháng lan rộng hơn, có khả năng tạo ra một thách thức lớn về quản lý.

Một vấn đề thực tế thứ ba liên quan đến danh tiếng quản lý Kinh nghiệm vànăng lực quản lý sự thay đổi đã trở thành "yếu tố lựa chọn cốt lõi" cho các ứngviên tìm kiếm vị trí thăng tiến trong nhiều tổ chức (Beeson, 2009) Những ứngviên có thể trả lời các câu hỏi phỏng vấn đó với những giải thích về những thayđổi sâu sắc mà họ đã đóng vai trò có nhiều khả năng được ưu tiên hơn nhữngngười mà vai trò trước đây của họ chỉ liên quan đến họ trong những sáng kiến nông cạn, gia tăng Chúng tôi chỉ có bằng chứng mang tính giai thoại cho thấyrằng những thay đổi sâu sắc hơn thường có thể được thúc đẩy nhiều bởi độngcơ nghề nghiệp cá nhân cũng như nhu cầu của công ty Do đó, Hình 5.1 có thểđược đọc không chỉ như một mô hình thay đổi mà còn là một công cụ định vị cánhân cho các nhà quản lý thay đổi đầy tham vọng Đánh giá hồ sơ của nhữngthay đổi mà bạn hiện đang tham gia Nếu điều này liên quan đến các sáng kiến

nông cạn, hãy khám phá cách bạn có thể tham gia hoặc cá nhân tạo ra nhữngthay đổi sâu sắc mà bạn có thể thảo luận tại cuộc phỏng vấn xin việc hoặc thăngchức tiếp theo.

Như đã thảo luận trước đó, rất nhiều sự chú ý đã được tập trung vào sựthay đổi theo từng giai đoạn sâu sắc, mang tính đột phá Tuy nhiên, trong hầuhết các tổ chức, tại bất kỳ thời điểm nào, các thay đổi có thể diễn ra trong phạmvi được trình bày trong Hình 5.1 Những thay đổi nhỏ có thể đóng góp và hỗ trợcác sáng kiến sâu sắc hơn Một số thay đổi có thể bắt đầu nhỏ nhưng phát triểntheo kinh nghiệm thành các sáng kiến quy mô lớn hơn Những thay đổi sâu sắcđòi hỏi thời gian và nguồn lực, chuyển hướng sự chú ý khỏi những dự án quymô nhỏ hơn cần thiết đó.

Cách Chọn Lực Đẩy Và Giới Hạn Chương Trình Làm Việc

Hầu hết các tổ chức đều chịu áp lựcthay đổi từ nhiều hướng: sáng tạo ýtưởng mới, các vấn đề nội bộ và sựkém hiệu quả, các xu hướng và sựphát triển bên ngoài Những áp lựcnày có thể tạo ra một chương trìnhthay đổi lâu dài và phức tạp Tuynhiên, chú ý đến tất cả những vấn đềđó đồng nghĩa với việc dàn trải cácnguồn lực một cách mỏng manh vàtiềm ẩn khả năng mất tập trung TomPeters (2014, trang 8-9) lập luận rằnglãnh đạo cao nhất phải giới hạnchương trình nghị sự bằng cách chọnmột hoặc hai “lực đẩy quan trọng hợplý” Ông xác định sáu tiêu chí dựa trênviệc lựa chọn các lực đẩy này:

2 Tính khả thi về chính trị: Liệu cóthể thuyết phục đội ngũ lãnh hỗtrợ lực đẩy không?

3 Hợp lý trong các điều kiện cạnhtranh hoặc quy định: Tiếp thị cóphải là một lựa chọn tốt cho mộtnhà sản xuất chi phí cao trongmột thị trường đang thu hẹp?4 Sự tươi mới: Liệu nó có được

coi là một hướng đi mới?5 Chiến thắng sớm: Liệu có thể

cho thấy một số kết quả trongvài tháng đầu tiên, mặc dù việctriển khai toàn bộ quy mô có thểmất nhiều năm?

6 Sự phấn khích: Hầu hết mọingười từ quản lý cấp trung trở

1 Khả năng đạt được nội bộ: Liệumột công ty “định hướng chiphí” có thể bắt đầu tự biến mìnhthành công ty dẫn đầu về “đổimới sản phẩm” trong ba đếnnăm năm không?

lên cuối cùng có nhiệt tình vớinó không?

Mô hình thay đổi từ nông đến sâu này đặt ra thách thức thứ tư là phối hợpcác sáng kiến đó để tránh trùng lặp, chồng chéo và tốn kém chi phí không cầnthiết Nghiên cứu từng cho rằng hầu hết các tổ chức đều trải qua những giaiđoạn ổn định bị gián đoạn trên cơ hội bởi những thay đổi sâu sắc hơn Điều nàyđược gọi là lý thuyết về “trạng thái cân bằng quãng” (Rommanelli và Tushman,1994) Tuy nhiên, lý thuyết đó dựa trên bằng chứng từ các công ty máy tính vàonhững năm 1960 Điều đó có thể xảy ra ngày nay, vì mô hình thay đổi đã trở nêncó lập trình hơn Để đáp lại, nhiều tổ chức đã thành lập các văn phòng quản lýchương trình công ty (PMO) để hỗ trợ và điều phối các hoạt động khởi xướngcủa họ (Ward và Daniel, 2013) Một nghiên cứu của Viện Quản lý dự án có trụsở tại Philadelphia (2012) cho thấy 84% các tổ chức đã thiết lập PMO, có nhữnglợi ích sau:

Giảm số lượng các dự án thất bại;

Cung cấp các dự án trong ngân sách và trước thời hạn;Nâng cao năng suất;

Tăng tiết kiệm chi phí.

Không có mô hình PMO tiêu chuẩn, và điều này khác nhau giữa các tổ chứcvề cấu trúc, vị trí và vai trò Nghiên cứu của Viện Quản lý Dự án đã xác định bốnkhía cạnh góp phần vào hiệu quả của PMO: Thứ nhất, họ cần một giám đốc điềuhành cấp cao Thứ 2, vai trò của họ cần được hiểu rõ ràng Thứ ba, các chuyêngia thay đổi nhân viên của PMO phải có sự tôn trọng của các bộ phận chức

năng Cuối cùng, PMO cần hợp tác với các bộ phận chức năng trong việc pháttriển các sáng kiến, chứ không phải hoạt động như “thay đổi cảnh sát”.

Ví dụ, tại công ty Bảo hiểm oto Nhà nước ở Ohio, các dự án thay đổi sẽxuất hiện một cách ngẫu nhiên và công ty không có cơ chế để đảm bảo rằng cácdự án vẫn nằm trong ngân sách và đáp ứng các mục tiêu của họ PMO đượcthực hiện chịu trách nhiệm về phương pháp luận, quản trị, quản lý thay đổi, phânphối và quản lý danh mục đầu tư Các đơn vị muốn khởi động các dự án thay đổiphải xây dựng một tình huống kinh doanh thể hiện sự phù hợp của họ với chiếnlược doanh nghiệp Tại Viện Ung thư Quốc gia ở Bethesda, Maryland, ngườiđứng đầu PMO nhận thấy rằng các nhóm làm việc trong các dự án phát triểnthuộc giai đoạn đầu đã bắt đầu mọi kế hoạch của dự án từ đầu Nhưng có rấtnhiều sự trùng lặp, với 80% các hoạt động công việc giống nhau hoặc tương tựnhau giữa một chuyên gia PMO đã thiết kế một hệ thống để tránh sự trùng lặpnày Trước đó, các nhóm đã tổ chức 16 cuộc họp kéo dài 4 giờ để phát triển kếhoạch dự án của họ Điều này đã được cắt giảm chỉ còn bốn cuộc họp (ViệnQuản lý dự án, 2012).

Chúng tôi đã xác định các loại thay đổi khác nhau, vượt ra ngoài phạm viphân loại đơn giản (bậc nhất, bậc 2) Chúng tôi đã mô tả các cách khác nhau đểkhái niệm hóa sự thay đổi (sử dụng phép ẩn dụ chiều sâu) và để đánh giá hồ sơcủa sự thay đổi trong một tổ chức tại bất kỳ thời điểm nào Các danh mục vàkhái niệm này có ý nghĩa đối với thực tiễn quản lý thay đổi: kết hợp các giải phápcho các vấn đề, đánh giá mức độ phức tạp của nhiệm vụ quản lý thay đổi, liênkết sự tham gia của thay đổi với danh tiếng và nghề nghiệp cá nhân, và điềuphối danh mục thay đổi rộng rãi thông qua văn phòng quản lý chương trình.

Thông qua phần còn lại của chương này, chúng tôi sẽ phát triển các chủ đềnày, trước tiên khám phá các loại đổi mới và sự khác biệt giữa đổi mới bền vữngvà đột phá Sau đó chúng tôi chuyển sự chú ý để hai thay đổi có khả năng đốiđầu với nhiều tổ chức: văn hóa thay đổi và thay đổi theo hướng công nghệ Đâythường được coi là những thay đổi bậc hai, nhưng điều này phụ thuộc vào quan

điểm mà chúng được giải thích Các loại thay đổi có thể diễn ra liên quan đếnvăn hóa tổ chức và cách sử dụng công nghệ mới có thể diễn ra liên quan đếnvăn hóa tổ chức và cách sử dụng công nghệ mới có thể rất sâu sắc và mangtính chuyển đổi Xuyên suốt những thách thức đối với sự thay đổi con người đặtra bởi sự đổi mới, thay văn hóa và phát triển công nghệ sẽ được xem xét.Những thách thức rõ ràng nhất, có lẽ, liên quan đến việc duy trì tốc độ thay đổitrong khi đảm bảo thực hiện hiệu quả và đạt được lợi ích bền vững

LO 5.3 Sự đổi mới

Một trong những động lực chính của sự thay đổi là sự đổi mới Thuật ngữnày không giới hạn đối với các sản phẩm mới Những đổi mới quan trọng khácliên quan đến cách tổ chức, phương thức làm việc tốt hơn và những cách mớiđể cung cấp dịch vụ Do đó, từ này có xu hướng được sử dụng theo nghĩa rộng,có nghĩa là áp dụng bất kỳ sản phẩm, hệ thống, quy trình, chương trình, dịch vụhoặc mô hình kinh doanh nào mới cho tổ chức Một ý tưởng có thể đã phát triểnở nơi khác, nhưng nó có thể được coi là một sự đổi mới ở đây.

Sẽ rất hữu ích khi xác định các loại đổi mới khác nhau Ví dụ, chúng ta cóthể phân biệt giữa đổi mới sản phẩm (thiết bị mới) và đổi mới hoạt động MichaelHammer (2004) mô tả đổi mới hoạt động là việc tìm ra những cách thức mới đểlãnh đạo, tổ chức, làm việc, tạo động lực và quản lý Ông mô tả một công ty bảohiểm xe đã giới thiệu “xử lý yêu cầu phản hồi ngay lập tức” hoạt động 24 giờ mộtngày Điều này liên quan đến việc lên lịch các chuyến đi đến những người khiếunại bởi những người thợ điều chỉnh khiếu nại, đó là những người làm việc từ xetải di động và xuất hiện trong vòng chín giờ Trước đây, với những người thợđiều chỉnh tại văn phòng, phải mất một tuần để kiểm tra một chiếc xe bị hư hỏng.Xử lý 10.000 yêu cầu mỗi ngày, những người thợ điều chỉnh được trao quyền đểước tính thiệt hại và viết séc ngay tại chỗ Những đổi mới hoạt động này dẫn đếntiết kiệm chi phí lớn, với ít nhân viên tham gia xử lý khiếu nại hơn, chi phí lưu giữ

phương tiện thấp hơn, phát hiện gian lận tốt hơn và giảm chi phí thanh toán Sựhài lòng và lòng trung thành của khách hàng cũng được cải thiện.

Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota là một ví dụ khác về đổi mới hoạtđộng nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí bằng cách thiết kế lạiquy trình sản xuất mà không ảnh hưởng trực tiếp đến thiết kế sản phẩm.Walmart có một cách tiếp cận sáng tạo để mua hàng và phân phối, sử dụng “kếtnối chéo”, trong đó hàng hóa được chuyển từ xe tải này sang xe tải khác tại cáctrung tâm phân phối mà không cần đưa vào kho Mô hình kinh doanh “xây dựngtheo đơn đặt hàng” của Máy tính Dell cũng là một sự đổi mới đột phá.

Clayton Christensen và Michael Overdorf (2000) phân biệt giữa đổi mớibền vững và đổi mới đột phá, được xác định trong hình 5.1 Duy trì các đổi mớicải tiến các sản phẩm và quy trình hiện có: một chiếc ô tô tiết kiệm nhiên liệuhơn, hợp lý hóa quy trình hành chính Những đổi mới đột phá giới thiệu các quytrình và dịch vụ hoàn toàn mới, chẳng hạn như một chiếc ô tô chạy hoàn toànbằng điện hoặc mạng xã hội Những đổi mới đột phá bao hàm sự thay đổi mangtính chuyển đổi sâu sắc.

Đổi Mới Đột Phá Trong Thế Kỷ 19 Ống nghe

Tôi vô cùng nghi ngờ về việc nó [ốngnghe] sẽ được sử dụng phổ biến, bấtchấp giá trị của nó; bởi vì ứng dụng cólợi của nó đòi hỏi nhiều thời gian và nógây ra nhiều rắc rối cho cả bệnh nhânvà bác sĩ, và bởi vì toàn bộ màu sắc vàđặc điểm của nó là ngoại lai, và tráingược với tất cả các thói quen và liênkết của chúng ta Phải thú nhận là cócái gì đó lố lăng trong bức tranh về một

lắng nghe thông qua một ống dài ápdụng cho ngực của bệnh nhân, như thểcăn bệnh bên trong là một thực thểsống có thể truyền đạt tình trạng củanó cho các giác quan mà không cần.(John Forbes, trong lời tựa cho bảndịch DeL'Auscultation Mediate ou Traitedu Diagnostic des Maladies desPoumons et du Coeur [Một chuyên luậnvề các bệnh của lồng ngực và về nghe

bác sĩ nghiêm túc tim qua trung gian], bởi RTH Laennec,T&G Underwood, London, 1821 )

Những đổi mới mang tính đột phá không nhất thiết phải liên quan đến sựhỗn loạn và biến động Những gì bị gián đoạn thường là những cách suy nghĩ vàhành động truyền thống Ví dụ, nhiếp ảnh kỹ thuật số không chỉ thay thế các địnhdạng “phim thiếu kinh nghiệm” truyền thống và các máy ảnh phụ thuộc vàochúng Sự phát triển này đã thay đổi cách chúng ta chụp, thao tác, hiển thị, chiasẻ và suy nghĩ về hình ảnh Chi phí bổ sung của việc chụp nhiều ảnh hơn gầnbằng 0 và chúng tôi có nhiều khả năng chia sẻ các bức ảnh của mình trên mộttrang web, hoặc hiển thị chúng trên khung ảnh kỹ thuật số hoặc trên truyền hình,hơn là in chúng cho album gia đình Có bao nhiêu nhà sản xuất máy ảnh dựđoán rằng một ngày nào đó, các phiên bản sản phẩm của họ sẽ được các côngty điện thoại di động tặng miễn phí? Nhiếp ảnh kỹ thuật số đã là một sự đổi mớithực sự đột phá.

Mô hình kinh doanh do nhà bán lẻ trực tuyến Amazon phát triển đã phá vỡlĩnh vực bán lẻ truyền thống, đồng thời thay đổi thói quen mua sắm của chúngta Mặc dù Amazon bắt đầu bằng việc bán sách, công ty đã đa dạng hóa việcbán mọi thứ, cũng cho phép các bên thứ ba bán hàng hóa của họ thông quatrang web của mình, và thậm chí bán các sản phẩm điện tử tiêu dùng của riêngmình như Fire Phone và Kindle Amazon cũng là nhà cung cấp dịch vụ máy tínhđám mây lớn Khách hàng Hoa Kỳ có thể tìm thấy khoảng 230 triệu sản phẩmkhác nhau trên trang web của Amazon.

Những thách thức đối với Người quản lý thay đổi (1)

Đổi mới hoạt động có thể khó thực hiện hơn đổi mới sản phẩm Ngườidùng tiềm năng có thể nhìn thấy và chạm vào một sản phẩm mới - chẳng hạnnhư điện thoại thông minh - và họ có thể tự mình dùng thử Tuy nhiên, một đổi

mới hoạt động phải được thực hiện trước khi bất kỳ ai thực sự có thể thấy nó sẽhoạt động như thế nào - một quy trình hợp lý hóa sẽ giảm thời gian đưa ra thịtrường Điều này có nghĩa là các lợi ích có thể mất thời gian để xuất hiện, đặcbiệt khi thông số kỹ thuật ban đầu phải được điều chỉnh theo kinh nghiệm Dođó, việc thuyết phục người khác về giá trị của một sự đổi mới hoạt động khôngphải lúc nào cũng đơn giản Hammer (2004) cho rằng văn hóa kinh doanh đánhgiá thấp các hoạt động, vốn được coi là nhàm chán và địa vị thấp Hoạt độngkhông hào nhoáng, hay dễ hiểu là hoạt động giao dịch hoặc công nghệ mới vàdo đó không được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh Một vấn đề nữa là “quyền sởhữu” của một đổi mới hoạt động có thể rất mơ hồ, bởi vì nó vượt qua các ranhgiới chức năng.

Hammer (2004) cho rằng những đổi mới trong hoạt động thường đượcthúc đẩy bởi những “chất xúc tác”, những người cam kết tìm kiếm và khai thácnhững cơ hội như vậy, và những người không ngừng nỗ lực thuyết phục banlãnh đạo cấp cao Everett Rogers (1995) đã quan sát thấy rằng việc áp dụng cácđổi mới tuân theo một khuôn mẫu Đầu tiên, một số lượng nhỏ chấp nhận, tiếptheo là “cất cánh”, đạt được một lượng lớn người dùng quan trọng Cuối cùng,tốc độ giảm dần khi đạt đến độ bão hòa, thường không đủ 100% (bạn không baogiờ thuyết phục được tất cả mọi người) Rogers lập luận rằng mô hình này bịảnh hưởng bởi năm nhóm trong bảng 5.1.

Bảng 5.1: Từ những nhà đổi mới đến những người chậm trễNhững

người đổi mới

Thường là những người đầu tiên trong nhóm xã hội của họ áp dụng các cách tiếp cận và hành vi mới, một nhóm nhỏ các cá nhân thích sự hào hứng và rủi ro khi thử nghiệm

Những người chấp nhận

Các nhà lãnh đạo ý kiến đánh giá các ý tưởng một cách cẩn thận, đa nghi hơn và thuyết phục hơn, nhưng chấp nhận rủi ro, giúp điều chỉnh các ý tưởng mới cho phù hợp với môi trường địa

sớm phương và có các kỹ năng kết nối hiệu quả

Theo số đông sớm

Những người mất nhiều thời gian hơn để đi đến quyết định thay đổi, nhưng vẫn dẫn trước mức trung bình

Theo số đông muộn

Thậm chí nhiều người hoài nghi và không thích rủi ro, hãy đợi hầu hết các đồng nghiệp của họ chấp nhận những ý tưởng mới trước

Người chậm trễ

Bị người khác nhìn nhận một cách tiêu cực, người cuối cùng chấp nhận ý tưởng mới, ngay cả vì những lý do mà họ tin là hợp lý

Chất xúc tác của Hammer là những nhà cải tiến của Rogers Do đó, thayđổi thường phụ thuộc vào những người đổi mới và đặc biệt là những người sớmáp dụng Hammer đưa ra bốn gợi ý để đẩy nhanh tốc độ đổi mới hoạt động Đầutiên, hãy tìm kiếm các hình mẫu trong các lĩnh vực khác Thứ hai, thách thức cácgiả định ràng buộc (“điều này sẽ không bao giờ hiệu quả bởi vì”) Thứ ba, biến“trường hợp đặc biệt” thành chuẩn mực Và cuối cùng, hãy suy nghĩ lại về cáckhía cạnh cốt lõi của công việc - ai làm công việc đó, ở đâu, khi nào, kỹ lưỡng rasao, với kết quả ra sao; làm cách nào để có thể thiết kế lại những thứ nguyênnày để làm cho quá trình hiệu quả hơn?

Những thách thức đối với Người quản lý thay đổi (2)

Những đổi mới đột phá có thể khó thực hiện hơn những đổi mới bền vững, vìchúng thường bị coi là rủi ro Christensen và Overdorf (2000) lưu ý rằng sự thayđổi mạnh mẽ liên quan đến sự đổi mới mang tính đột phá có thể gây nguy hiểmcho mô hình kinh doanh và các năng lực cốt lõi của tổ chức (xem “Không phải làmột khoảnh khắc Kodak tốt”) Một thách thức nữa là các sản phẩm và dịch vụ

mang tính đột phá thường không tốt bằng những sản phẩm và dịch vụ đangđược sử dụng.

Dịch vụ do mô hình kinh doanh giá rẻ của Southwest Airlines cung cấp có thểkhông tốt bằng các hãng thông thường, nhưng đơn giản hơn, dễ tiếp cận hơn vàrẻ hơn Chất lượng hình ảnh do máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên tạo ra kém hơnnhiều so với máy ảnh phim Ngoài ra, hầu hết các tổ chức không có quy trìnhthường xuyên để đối phó với những đổi mới mang tính đột phá Do đó, nhữngđổi mới đột phá thường được giới thiệu bởi những người mới tham gia hoặccông ty khởi nghiệp nhỏ hơn trong một lĩnh vực, hơn là những người đươngnhiệm lớn tuổi hơn, lớn hơn và có ưu thế hơn (Hwang và Christensen, 2008).

Ngược lại với những đổi mới mang tính đột phá, việc thuyết phục người khácvề giá trị của việc duy trì những đổi mới sẽ dễ dàng hơn, giúp các quy trình, sảnphẩm và dịch vụ hiện có hoạt động tốt hơn Rogers (1995) lập luận rằng xác suấtmột đổi mới được chấp nhận sẽ tăng lên khi nó có các đặc tính sau:

1 Thuận lợi khi so sánh với thực hành hiện tại2 Tương thích với các phương pháp hiện có3 Dễ hiểu

4 Có thể quan sát được trong các trang web trình diễn5 Có thể kiểm tra

6 Thích ứng để phù hợp với nhu cầu địa phương

Không Phải Là Một Khoảnh Khắc Kodak Tốt

Kodak đã phát minh ra chiếc máyảnh kỹ thuật số đầu tiên vào năm1975 và chiếc máy ảnh megapixelđầu tiên vào năm 1986 Vậy tại saosự phát triển của nhiếp ảnh kỹ thuật

Tuy nhiên, thành công đã khuyếnkhích sự tự mãn và củng cố niềm tinvào thương hiệu Các nhà phân tíchlưu ý rằng có thể không khôn ngoannếu chuyển từ việc kiếm 70 xu trên