Luận văn thạc sĩ Quản lý Tài nguyên và Môi trường: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên khai thác công trình thủy lợi Nam Ninh, Nam Định

Với yêu cầu như thể thi cần phải tổ chức nhân lực sao cho đảm bảo được tắt cả các yeucầu đã đặt ra đồi hỏi phải có một nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm xứng tim, đồng t

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tat cả nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phat

triển từ những quan điểm của cá nhân tôi và chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu, các kết quả trình bày trong luận văn

là san phâm nghiên cứu, khảo sát của riêng cá nhân tôi, tất cả các tài liệu tham khảo sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn tường minh, theo đúng quy định Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của số liệu và các nội dung khác trong luận văn của mình.

Hà Nội, ngày 11 thang 11 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Ngọc Hưng

LỜI CẢM ƠN

“rong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này cho phép tôi được gửi lời cảm,

crn trần trọng đến

Quý Thầy, Cô Khoa Kinh tế và Quản lý, các thầy cô Phòng Đảo tạo Trường Đại học

“Thủy lợi đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi đẻ hoàn thảnh luận văn nảy

Lãnh đạo và tập thể cin bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Khai thác công tinh

Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định đã cung cắp thông tin, tải liệu và hợp tác trong quá

trình thực hiện luận văn nảy Một lẫn nữa xin cảm ơn những cán bộ, công nhân viên đã

dành chit thời gian quý báu để tác giả có được dữ liệu để phân ích đánh gỉ

'Với lòng biết ơn sâu sắc, tác giả xin đặc biệt cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn

Bá Uân, Trường Đại học Thủy lợi - Hà Nội người đã nhiệt tinh hướng dẫn, giúp tác giả hình thành ý tưởng các nội dung nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành để tả này,

Để có được những kiến thức như ngày hôm nay, cho phép ti giả gửi lời cảm ơn sâu

sắc đến quý thầy, cô trường Đại học Thủy lợi trong thời gian qua da truyén đạt cho tác

giả những kiến thức quý báu của học viên cao học

Tác

Nguyễn Ngọc Hưng

LỜI CAM DOAN

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẰNG

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

MỞ DAU senna DXCHUONG 1: TONG QUAN VE QUAN TRI NHÂN LỰC TRONG DOANH

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, 1 1.1.1, Khái niệm, vai tr của quản trị nhân lục 1

1-12 ¥ nghĩa thye tiễn của quản tr nhân lực 3

1.1.3, Nội dung công tác quản trị nhân lục rong doanh nghiệp 4

1.2 Tổng quan thực tiễn quan tr nhân lực trong các doanh nghiệp ngành Thủy lợi25

1.2.1, Công ty TNHH MTV KTCT Thủy lợi Bắc Hưng Hải 212.2 Công ty cổ phần xây dựng Thủy lợi Hải Dương 261.23, Công ty cổ phần tư vấn Thủy lợi Hai Phòng, ?

1.2.4, Bai học kỉnh nghiệm quản tị nhân lực cho Công ty TNHH MTV Khai thác sông trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định 2

1.3, Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 28Kết luận Chương 1 3CHUONG 2: THỰC TRANG CONG TÁC QUAN TRI NHÂN LỰC TẠI CÔNG

‘TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRINH THỦY LỢI NAM NINH 33

21 Gi th u sơ lược về C 1g ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi

‘Nam Ninh và những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 3 2.1.1, Lịch sử hình thành và phát triển 33

2.1.2, Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình

“Thủy lợi Nam Ninh 33 2.1.3, Cơ cầu tổ chức 33

3.1.4 Mục tiêu hoạt động của Công ty 37

2.1.5 Kết quả hoạt động sin xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Khai thác

Công trinh Thủy lợi Nam Ninh giai đoạn (2011-2015) 38 2.2, Thực trang công tác quan tị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 39 2.2.1, Đặc điểm, cơ edu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 39 2.2.2 Phân tích thực trang công tác quản tị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh, 4 2.2.3 Binh gid chung về công tác quân tr nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 68

Kết luận Chương 2

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TI

TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI NAM

NINH 3

3.1, Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh giai đoạn 2016-2020 B

20 B 3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn từ 2016-/

3.1.2 Định hướng phát tiến nguồn nhân lực và quản trị nhân lực tại Công ty giai

đoạn từ 2016-2020 B 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 4 3.2.1 Xây dung các van ban phân tích công việc cho các chức danh công việc thuộc bộ phận gián tiếp tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 15

3.2.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai

thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 84

3.2.3 Hoàn thiện công tác do tao và phát triển nguồn nhân lực tai Công ty TNHHL

MTV Khai thác Công trình Thủy lợi N

3.2.4, Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV

Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 90

im Ninh 87

3.2.5 Xây đựng doanh nghiệp dat chuẩn văn hóa qua các giai đoạn tại Công ty

‘TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Ninh 98

trình Thủy lợi Nam Ninh 3

Hình 2.2: Đánh giá về thực trạng tuyển dung và bé trí sử dung nhân lực st Hình 2.3; Mức độ hãi lòng về công tác đánh giá 3s Hình 24: Mức độ hài lòng về công tá thủ lao lao động tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công tình Thủy lợi Nam Ninh 6

‘Hinh 3.1 Quy trình tiễn hành phan tích công việc T6

DANH MỤC CAC BANG

TT "Tên bảng Trang Bảng 1: Thông tin mẫu vé giới tinh, xi

Bảng 2: Thông tin mẫu về độ tuổi xi

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh 9

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty TNHH MTV Khai thác Công tình Thủy lợi Nam Ninh 40 Bảng 2.3 Cơ cầu nhân lực theo thâm niên công tác 2 Bang 24 Bản mô tả công việc “

Bang 2.5: Đánh giá thực trạng về phân tích công việc 4

Bảng 2.6: Công tác ké hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai

thúc Công trình Thủy lợi Nam Ninh năm 2015 49

Bảng 2.7 Số lao động được tuyển dung năm 2011 - 2015, 50

Bảng 2.8: Đánh gi về thực trạng tuyển dụng va bổ tr sử dung nhân lực 51 Bảng 2.9 Bin tự nhận xét đnh gi thực hiện công việc của Công ty 33

Bảng 2.10: Mức độ hà lông về công tác đánh giá 4“Bang 2.11: Mức độ hai lòng về chu kỳ và kết quả đánh giá $6Bảng 2.12 Số nhân viên được nâng cao trình độ dio tạo năm 2015 5

Bảng 2.13: Nội dung đào tạo chủ yếu tại Công ty 59

Bang 2.14: Phương pháp đảo tao chủ yếu tại Công ty 60

Bảng 2.15: Dinh giá hiệu quả hoạt động đảo tạo và phát triển tụi C 6 Bảng 2.16: Kết qua sau dio tạo tại Công ty _

Bảng 2.17: Tiền lương, tiễn thường và thu nhập bình quân của người lo động tại

“Công ty năm 2011 - 2015 ot

Bảng 2.18: Mức độ hi long về công tác thủ ao lao động tại Công ty 6

Bảng 3.1 Bản mô tả công việc cho 1 chức danh công việc của Phòng Tổ Chức

-HC Công ty TNHH MTV Khai thác Công tinh Thủy lợi Nam Ninh 79 Bảng 3.2 Bản yêu cầu của công việ đối với người thực hiện si

Bang 3.3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 82

Lao động tiền lương

Nhân viên Phòng cháy chữa cháy Phân tích công việc

Quản trị nhân lực

“Thực hiện công việc

MỞ ĐÀU

1 Tinh cấp thiết của đề tài

'Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quản trị doanh nghiệp, quyết định sự

thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Quản.

trị nhân lực bao gồm tắt cá các hoạt động của một doanh nghiệp nhằm thu hút, xây

cdựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động cá về

số lượng và chất lượng phủ hợp với mục dich, yêu cầu sản xuất kinh doanh của đoanh

nghiệp Ngày nay quản trị nhân lực cảng trở nên đặc biệt quan trọng do chính sự cạnh.

tranh gay gắt trên thị trường do đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc.phải xây dựng tổ chức của th theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động ma trong.

đồ yéu tổ con người mang tính quyết định

Nhận thức được rằng, phát triển bền vững không chỉ đem lại lợi ích cho chính sự tồn

tại ma còn là sự phát triển lâu dai của doanh nghiệp Do đó ngay từ khi thành lập, Ban.

lãnh đạo Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh,

Nam Định luôn ý thức việc phát triển sản xuất kinh doanh gắn với duy trì và phát triển

nhân lực Điều đó đã được khẳng định qua các chính sách quản trị nhân lực mà Công ty

xây dựng và áp dụng nhưng hiệu qua và kinh nghiệm trong quản tị nhân lực chưa cao

dẫn tới cách thức sử dụng lao động chưa đạt hiệu quả tôi ưu như mong muốn

Với yêu cầu như thể thi cần phải tổ chức nhân lực sao cho đảm bảo được tắt cả các yeucầu đã đặt ra đồi hỏi phải có một nguồn nhân lực có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm

xứng tim, đồng thời phải có hệ thống quản trị nhân lục phù hợp để phát huy cao độ

sức mạnh của Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình thủy lợi Nam Ninh,

Nam Định, Với lý do trên tác giả đã chọn đề tải “Hoàn thiện công tác quân tị nhân,

lực tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác

‘Nam Định” làm đề tài cho luận văn của mình.

2 Mục đích nghiên cứu.

Làm rõ 60 sở khoa bọc về quan tr nhân lục trong doanh nghiệp, dễ xuất giải pháp hoàn

thiệ công tác quản trị nhân lực góp phan nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~ Đối tượng nghiên cứu của để tả là công ác quản trị nhân lự tại Công ty TNHH một

thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định.

~ Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian va không gian: Tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình.

‘Thuy lợi Nam Ninh, Nam Định giai đoạn 2011 - 2015.

+ Nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành

lên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định.

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ hồng hỏa ý luận cơ bản vé công tác quản trị nhân lực rong doanh nghiệp

- Phân tích thực trang công tác quản tri nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trinh Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định giai đoạn 2011 - 2015

~ ĐỂ ra các quan điểm và phương hướng nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định giai đoạn 2016 - 2020.

5 Phương pháp nghiên cứu.

= ĐỀ tải được thực hiện trên eo sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện

chứng, duy vật lich sử, tư duy logie để phân tích những vấn 48 lý luận và thực tiễn về

vị tí, vai ud của quản tr nhân lực và sự cần thiết hoàn thiện công tác quan trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành vị

Định

n Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam.

~ Sử dụng các phương pháp thông kê kinh tế, phân tích hoạt động kinh tế, đồng thời áp dụng các phương pháp nghiên cứu cả định tính và định lượng để giải quyết nhiệm vụ nghiên cứu,

- Số liệu tình bày trong luận văn được lấy các báo cáo chính thức của Công ty TNHH

một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định và số liệu khảo

sắt thực tế.

~ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi:

“Xây dựng bing hỏi cho lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định Thu thập thông tin, xử

lý bảng hỏi và phân tích thông tin từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá v công tắc quản.

trị nhân lực của Công ty.

+ Thu thập số liệu sơ cấp bằng việc chuyển bảng đã được thiết kế theo nội dung phù

hợp và rõ mục đích hỏi đến 138 cán bộ công nhân viên trong tổng số 175 cán bộ công,

nhân viên tại Công ty TNHH một thành viên Khai thị

‘Nam Định

tông trình Thủy lợi Nam Ninh,

Số mẫu phỏng vin được xác định như sau:

Trong đó n: quy mô mẫu, N: Kích thước tổng thể

x2)

Chon khoảng tin cậy 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05

n=175/(1+175 x 0,05 x 0,05) = 121,7 quy mô mẫu là 122 mẫu,

Tiền hành lập danh sách cần bộ công nhân viên của Công ty gồm cần bộ quản lý gián

tiếp và công nhân trực tiếp sin xuất trong từng phỏng, ban, tổ sin xuất ding cách chọnmẫu ngẫu nhiên để chọn ra mẫu điều tra Tiến hành diều tra mẫu theo danh sách đãchon bằng cách phát bảng hỏi để cho các đối tượng được điều tr trả lời bằng hỏi Các

bảng hỏi có đủ thông tin được người thực hiện và nghiên cứu luận văn thu v2, xử lý

thông tin bằng công cụ Excel.

+ Thời gian điều ta: Từ đầu thắng 9 đến cuỗi thing 9/2015,

+ Pham vi điều tra: Các bộ phận, phỏng ban tại Công ty TNHH một thành viên Khai

thác sông trinh Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định

Thông tin chung về mẫu

Bảng 2: Thông tin mẫu về độ tuổi Đệtmỗi Sốlượng(ngườ) TýIỆŒ

“Tuổi 20-35 T9 45,14

“Tuổi 36-50 B 4171

“Tuổi 51-60 23 IBS

‘Ting 15 10000

~ Thụ thập số iệu thứ cắp từ các số liệ các bộ phận, phòng ban cia Công ty trong Š

năm 2011 - 2015, thông tin đã được công bố trên các báo, tạp chi

- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo các chuyên gia quản tri nhằm có những nhận xét đánh giá về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, từ đ tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản tỉ nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Khi thác công tinh Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định.

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn cia luận văn

= VỀ mặtÿ nghta khoa lọc

Luận văn được mang ý nghĩa khoa học, trên cơ sở vận dụng những lý luận cơ bản về

quản trị nhân lực Hệ thống hóa diy đủ các nội dung co bản trong công tác quản trịnhân lực về mặt lý luận được áp dung trong thực tiễn dé phân ích thực trạng công tác

quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi

Nam Ninh, Nam Định.

= VỀ mặt ý ngh thực tiễn

Kết quả đề ải có giá trị tham khảo cho công tác quản tị nhân lực tai Công ty TNHH

một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định Ngoài ra có giá

tị tham khảo cho các nhà quân lý đưa ra quyết định lựa chọn phương án quán trị nhân

lực cho các doanh nghiệp, các Công ty khác có thể tham khảo và áp dụng tại đơn vi

mình, nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong đơn vị mình

1 Kết cfu của n văn:

"Ngoài phần mở đầu và kết luận, ei liệu tham khảo và 3 chương, luận văn được kết cầu

trong 101 trang, 23 bảng, 06 hình về gồm:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

“Chương 2: Thực trạng công tác quản tri nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên

Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định.

“Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Khai thác công trình Thủy lợi Nam Ninh, Nam Định

CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE QUAN TRI NHÂN LỰC TRONG.

DOANH NGHIỆP.

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị nhân lực:

LALA Khái niện

Bắt cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó.

‘Tit cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp thi coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở

sắc cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết mật thiết với nhau theo những mụctiêu nhất định

"Nhân lục được hiễ là nguồn lực của mỗi con người mà nguễn lục này gồm có th lực

và tí lực được sử dụng trong quá trinh làm việc,

“Thể lực chỉ sức khỏe của thân thé, nó phụ thuộc vào sức vóc, tinh trạng sức khỏe của.

timg người, chế độ ăn ống, chế độ nghỉ ngơ, chế độ lâm việc, mức sống, và phụ

thuộc nhiều vào độ tuổi, giới tính

‘Tri lực là thể hiện sự hiểu bid sự suy nghĩ, sự tiếp thu kiến thức, khả năng sing tạo, năng khiế | ng ti, nhân cách con người

‘Tam lực thé hiện đạo đức, triết lý sống và làm việc, thể hiện bằng thái độ Tâm lực tạo

1 động lực lao động sing tạo, đông góp cho lợi ich của tổ chức, cho bản thân người

lao động và đồng nghiệp.

Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ = Năng lực thục hiện

Ba yếu tổ thể lực, tí lực và tâm lực là ba yêu tổ ca bản tạo nên chất lượng nguồn lao

động.

*Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” ) trang 1)

C6 nhiều cách hiểu khác nhau về quản tị nhân lục cho nên kh niệm quản trị nhân

lực có thể được trình bay ở nhiều giác độ khác nhau

(Quan tị nhân lục là công tác quản lý sơn người trong tổ chức, là sự đối xử của tổ chức

đối với người lao động trong tổ chức đó.

“Quản tị nhân lự là tắt cả các hoại động củ tổ chức để xây dựng, phát in, sĩ dụng,

đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức

sả về mặt số lượng và chất lượng, quản tri nhân lực đóng vai rò trung tâm trong việc

thành lập cúc tổ chức, giúp tổ cho chúc tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [3, trang

SI.

(Quan tj nhân lực có liên quan mit thiết đến các chỉnh sich nhân lực và quản tanh

hướng tới lực lượng lao động, do đó quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiếnlược gin liền với chiến lược kinh doanh của tổ chức, Quản tị nhân lực không phải là

Tinh vực riêng biệt của công tác tổ chức cần bộ va tổ chức cơn người đơn thun theo kiểu hành chính ma công tác quản ti nhân lực được phối hợp với các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì suy cho cing thi moi hoạt động

quản trị cudi cùng đều là quản trị con người Bat kỳ một doanh nghiệp nào căng ¢ có các

lực nguồn lực như nguồn vồ cơ sở hạ ting, thiết bị, nhà xưởng đ là các nguễ

cần thiết để tạo ra hàng hóa, dịch vụ đưa ra thị trường, Nhưng để vận hành quá trình

này thành, ing thì yếu tổ quan trọng nhất vẫn là yếu tổ con người Do đó quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của qué tình sản xuất kinh doanh

“Không một hoạt động nio của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiểu Quản tr nhân lực Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thé thiếu của quản trị kinh doanh.

Quin trì nhân lục thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt

động sản xuất kinh doanh” (1, tang 9]

TH các quan điểm về quản trị nhân lục trên ta cổ thể đưa ra khái niệm chung: Quản tr nhân lực là quá trình sing tạo và sử dụng tổng thé các công cụ, phương tiện, phương

pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở trường của ngườilao động nhằm đảm bảo thục hiện các mục tiều của tổ chúc và từng người lao động

trong tổ chức.

Nhu vậy quản tr nhân lực lẻ ắt cả các hoạt động của một doanh nghiệp nhằm thu hút

xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, thi lao, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao

2

động phù hợp cả về mặt số lượng và chit lượng dé hoàn thành việc sản xuất kinh

đoanh của doanh nghiệp.

“Quản tr nhân lực là việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo phát tiễn và sử dụng một cách có

hiệu quả nhân lực Quản lý nhân lực là một quá trình phức tạp bao gồm nhiễu công việc

trong đồ sử dụng hiệu quả nhân he là một vẫn để quan trọng hàng đầu

11.1.2, Vai trồ của quân tr nhân lực

“Quản t nhân lực nghiên cứu các vẫn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tim

vi mô Với việc coi nhân lực là một tai sản quý báu của doanh nghiệp thi quản trị nhân.

lực có vai tr là:

~ Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh đoanh.

= Sử dung có hiệu quả nhân lve trong doanh nghiệp để năng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của 8 chức

~ Đào tạo, phát triển đáp ứng nhu cầu ngày củng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho.nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân Kích thích động viên tạo động

lực trong lao động và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

11.2 Ý nghĩa thực tiễn cia quân trị nhân lực

“Trong tắt cử các nhiệm vụ của quản tị, quản tr con người là nhiệm vụ trong tâm và

quan trọng nhất vì tlt cả các vẫn đề khác đều phụ thuộc vio mức độ thành công của Quan trị con người" - Likert - 1967.

"Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn.

bó của nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quán trị phải nhận thức và dé rachiến lược quản tr tải nguyên nhân sự cũa mình một cách có hiệu quả" Jim Keyser -

1981

“Chúng ta có thé thấy rằng vin dé mẫu chốt và quan trọng hiện nay đỏ là nguồn nhân

lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở site

khỏe, cơ bắp của nhân viên ma cái chính yếu là tri thức, nguồn lực sáng tạo có giá trị

của họ Quân tị nhân lực khơi day tiềm năng sáng tạo của con người trong lao động,

tìm kiểm các giải pháp để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có

"Những nghiên cứu khác nhau cho thấy, da số các doanh nghiệp thành công ngoài việcdựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phin lớn là dựa vào khả năng biết phát huy.

ai trò quản tử nhân lực trong đoanh nghiệp của mình Ngày nay khả năng cạnh tranh

ngoài yêu tổ công nghệ, vốn, nắm bắt cơ hội thì yếu tổ có tính quyết định là cạnh tranh

bằng nhân lực, cạnh tranh nhân tải

‘Tim quan trọng của quản tị nhân lục ting mạnh trên thé giới trong mẫy thập ky qua,khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngảy cảng nâng cao, công việc

ngày cảng phức tạp, da dang, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh

gay git trên thị trường, phải vật lộn với suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày

cảng tăng của nhân viên

Trong bối cảnh đó khơi dậy sức sáng tạo của con người là giải pháp thiết thực có ý

nghia sống côn

1.1.3 Nội dung công tác quân tị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Phân tích công việc trang doanh nghiệp

a Khi niệm va ÿ nghĩa của việc phần ích công việc

* Khải niệm

“Phin ch công việc là qu tình thu thập các tư liệu và đảnh giá một cách có hệ thống

các thông tin quan trọng có iên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm

rỡ bản c của từng công việc 1 trang 48]

* Ý nghĩa của việc phân ích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì qua phân tích công việc người

quan lý xác định được cúc kỳ vọng của mình dối với người lao động và lâm cho họ

hiểu được các kỳ vọng đó, nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa

vụ và trách nhiệm của minh trong công việt.

Phin tích công việc à điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồnnhân lực đúng din và có hiệu quả thông qua việc giáp cho người quản lý có th đưa racác quyết dịnh nhân sự như tuyển dụng, đ bạt, thủ lao dựa trên các tiêu thức có liênquan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn chung chung, không rõ

ràng,

b Các Thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

Dé làm lam rõ bản chất của một công việc cần phải thu thập đầy đủ các loại hông tincẩn thiết sau

Thong tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mỗi quan hệ trong lao

động

“Các thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,

chủng loại, quy trinh kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thu, cách

thức sử dụng, bảo quan tại nơi lim việc nguyên vậtliệu ein phải sử dụng.

Thong tin về điều kiện làm việc như điều kiện và chế độ thời gian làm việc, điều kiện

vệ sinh, an toàn lao động

Thông tn về yêu cầu của công việc đối với người lao động như khả năng, kỹ năng, các kiến thức và kinh nghiệm lim việc

e Các hình thức trình bày thông tin

“Tất cả các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử ly phủ hợp tuỷ thuộc vio mụcdich của phân tích công việc, chúng thường được hệ thống hoá và trình bảy dưới các

‘ban mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc,

* Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện

8 có liên quan đến một công vi lâm việc, tiêu chuẩn người lao động và những vi

cụ thể

Bản mô ta công việc bao gồm những nội dung chính sau:

Phần xác định công việc: tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc,

người lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương

~ Phin tom tit vé các nhiệm vụ và trách nhiệm công vi cần thực hiện:Viết tóm tất và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệ

thực hi

sm vụ đó, máy móc thiết bị thực hiện công việc.

sm về công việc Mô tả chính xác, nêu rõ người lao

động phải làm các nhiệm vụ và trách nhiệm như thé nào, tại sao phải thực

h a những nh

~ Các diễu iện âm việc: Gim các máy móc, công cụ trang thie bj cin sử dụng, thời

gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toan lao động, các phương tiện di lại để làm

Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích và nên sử dụng các động từ hành động có.

tính quan sit dé mô tả tùng hoạt động cụ thể của từng nhiệm vụ chính

* Bản yêu cầu công việc

Ban yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối

với người lao động về các kiến thức, kỹ năng tỉnh độ kinh nghiệm cần phải có nhằm

đảm bảo người lao động sẽ thực hiện được những nhiệm vụ được giao.

Bin yêu cầu công việc với người lao động bao gồm các yêu cầu v chuyên môn có liên

quan rõ rằng tới việc thục hiện công việc Các yêu cầu của công việc với người lao

động có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thể viết gộp chung trong bản

mô tả công việt.

* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về

số lượng và chất lượng của sự hoàn hành các nhiệm vụ được quy định trong bảng môi

tả công việ Tiêu chuỗn thực hiện công việc có thể coi là sự mở rộng eta bằng mỗ tả

công việc, vi thể nhiễu khi chúng được gộp lim một

chuẩn chủ yếu thực hig công việc chính là các mức lao động và thường gắn lễn với một hệ thống khuyển khích sự thực hiện vượt

mite,

Si với các công việc quản lý, chuyên môn nghiệp vụ việc xây dựng các tiêu chain

thực hiện công việc là khó, các tiêu chuẩn này khi xây dựng cd phải gắn với mức độ

hoàn thành kể hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ:

4 Các phương pháp thu thập thông tin phân ích công việc

Khi thu thập thông tin phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vài

phương pháp sau đây:

*Quan sát

Quan sát là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát một hay một

nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại diy đủ: các hoạt động lao động

nào được thục hiện, thực hiện như thể nào Các thông tin thường được chỉ lạ theo

một mẫu phiếu được quy định trước.

(Quan sit ta nơi làm việc giáp người nghiên cứu cổ thể thu được các thông tin phong

phú và thực tế về công việc, đầy đủ và chỉ tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tinh

phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc.

* Ghi chấp các sự kiện quan trọng

“Trong phương pháp này, người nghiên cứu chỉ ghi chép lại các hành vi thực hiện công.

việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không hiệu quả, thông qua đó có thé khái quát ại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đồi hỏi của công việc." [3, trang 54].

Phương pháp nảy cho thấy tính linh động trong việc thực

người khác nhau, tuy nhiên tốn nhiễu thời gian để quan sát Phương pháp này thích

hợp trong việc mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc,

*Nhật ký công việc (Tie ghi chép)

Người lao động tự ghi chép lại ác hoạt động của mình để thực hiện công, Phương pháp này có ưu điểm là thu được các thông tín theo sự kiện thực, uy nhiên

độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải le nảo người lao động cũng hiểu đúng những gì đang thực hiện Đồng thỏi, việc ghỉ chép khó đảm bảo được liên

tục, nhất quán.

* Phang vấn

Phỏng vấn thu thập thông tn phân tích công việc được hiện trực tiếp với từng cá nhân,

‘i nhôm nhân viên thục hiện cùng một công việc hoặc với cân bộ phụ ch nhân viên

ie đó áp dụng đối với những công việc mà người nghiên cứu không

công.

u kiện quan sát thực hiện công việc của người lao động (công việc của các nhà

quản lý, chuyên viên )

Qua phỏng vấn người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào can phải thực hiện vàthực hiện như thé nào Các thông tin thường được ghi lại heo một mẫu phiểu được

uy định trước.

* Bảng câu hỏi (phiếu đu tra)

Người lao động sẽ nhận được bảng câu hỏi được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, cáchành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến công việc để người lao động

điền vào các câu trả lời Ban câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để

thu thập hông tin phan tch công vige-Téng kết các câu tr lời của người ao động, cần

bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện

trong doanh nghiệp Bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiệnthon so với hình thức phỏng vấn Tuy nhiên việc thiết kế bản câu hỏi tốn nhiễu thờisian

* Hội thảo chuyên gia

Là phương pháp phân tích công việc trong đó có các chuyên gia, gồm những công, nhân lành nghề, những người am hiễu về công việc, cán bộ lãnh đạo được mời dự

cuộc hop để thảo luận về công việc cin tim hig

Phương pháp này được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ nhiều mục đích phântích công việc, nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là tốn km tiền bạc và thôi

sian,

« Các bước tiền hành phân ích công việc

,Bước I: Xác định các công việc edn phải phân tích

Danh mục này tu thuộc vào mục đích và nhu cầu của doanh nghip, thường tiến hành khi: xuất hiện công việc mới, khi tổ chức bắt đầu hoạt động, do đổi mới đây chuyển

công nghệ, bổ trí lại nhân lực

.Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp,

,Bước 3: Tién hành thu thập thông tin

.Bước 4: Sit dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc như việc xây đựng Bản mô tả và yêu cầu công việc, Bảng tiêu chuẩn thực hiện công

việc hoặc sử dụng vào các mục đích khác như: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, xác địnhnhu cầu đảo tạo

1.1.3.2 Kế hoạch hỏa nhân lực trong doanh nghiệp

a, Khái niệm, vai trò của kế hoạch hóa nhân lực

8

* Khái niệm

“Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để

dap ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp

‘ing được các nhu cầu đó” [3, trang 62]

* Vai trở của ké hoạch hóa nhân lực

Lực lượng lo động có kỹ năng là một lợi thể cạnh trình của doanh 1

ì cin phải tiến hành kế hoạch hóa nhân

= KẾ hoạch hóa al in lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh

doanh của doanh ngt

KẾ hoạch hóa nhân lực giáp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu sản xuất kinh

đoanh của doanh nghiệp.

'b Quá trình kế hoạch hóa nhân lực

Thông thường quá kế hoạch bóa nhân lực được tiến hành theo các bước sau:

“Bước 1: Dự bảo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện ti

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về số

lượng, chit lượng đặc điểm lao động cần có cho timg loại lao động (tực tgp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn

doanh nghiệp.

"Để đánh gi hiện trang nguồn nhân he, doanh nghiệp dựa vào việc thing kế, đánh giả

lai đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.

“Bước 2: Sau khi đã phân tich khả năng nguồn nhân lực sin cỏ và dự báo như cầu trongtương Iai, doanh nghiệp sẽ tinh toán, cân đối giữa nhu cằu và khả năng Có thể xảy ra

ba trường hợp sau:

“Trường hop 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cần).

“Trường hop 3: Thiéa lao động (khả năng < nhủ cần).

`Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương

trình thích hợp.

"Bước 3: Thực hiện các kế hoạch va chương trình

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và kỹnăng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đỏ, doanh nghiệp không:

phải chỉ chú trọng các côn việc thuộc về tuyển dung, tỉnh giản biên chế, mà còn phải

thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đảo tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi,

động viên, kích thích người lao động.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục dich của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp

với mục tiêu đề ra hay không: đánh gi tiễn trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ

đồ diều chỉnh kế hoạch cho phủ hợp

1.1.3.3 Tuyển dụng, bố tri sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp.

a Tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực là quá tỉnh thu hút những người xin vige có trinh độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong của tổ chức Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thình công tức là tim được những người thực sự

phủ hợp với công việc có ý nghĩ rất to lớn

Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việcđược giao gôp phin vào việc duy tri sự tổn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản

thân những người được tuyển vào công việc phủ hợp với năng lực và sở trường của

mình sẽ rit hứng thú và an tâm với công việc Nguồn tuyển dụng nhân lực có thể:

* Nguồn myén dụng nhân lực từ trang nội bộ doanh nghiệp

“Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cắt nhắc từ bộ phân này sang bộ phận khác, từ 6

Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiềm

túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và it bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ ding, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công vige, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu

được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau ching thích nghỉ với điều kiện làm việc

mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

~ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ

ao ra sự th dua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích

cực, sáng tạo và tạo ra higu suất cao hơn.

“Nhược điễn của nguẫn tuyển dung nhân lực từ trong nội bộ DN là:

= Hạn chế những tư tưởng mới và sự đổi mới

~ Phát sinh Khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi rời đi

"Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là

những người được ứng cử vio các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm.

lý không phục lãnh đạo, chia bề phái gây mắt đoàn kết

* Nguồn myễn dụng nhận lec từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ lục lượng lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ui điểm,

~ Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp,

~ Các nhân viên mới thường tô ra năng nỗ, chúng minh khả năng làm việc của minh

bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rt cao

Nhược điểm

Người được tuyển dụng phải mắt một thời gian để làm quen với công việc và doanh

nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu,

i

lâm việc của doanh nghiệp,

này có thé dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

“Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảng cáo thông qua văn

phòng dich vụ lao động, tuyến sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số

hình thức khác,

Việ bổ trí sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp nhằm mục dich đảm bảo sự phù hợp

của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc

được thực hiện tốt Nguyên tắc bé trí nhân lực: "đúng người, đúng việc, đúng thời

gian" nhằm tăng cường sự hai lòng của người lao động khi thực hiện công việc và đảm bảo mục tiêu của tổ chức đặt ra,

1.1.3.4 Binh giả nhân viên (din giá kết quả hoàn thành công việc)

a Khái niệm, mục đích và tim quan trọng của việc đánh giá nhân viên

* Khái niệm

"Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu lả sự đánh giá một cách có hệ thống

và chính thức tinh hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh

với các tiêu chuẩn đã được xây dụng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.”

lồ, trang 134]

* Mục đích của việc đánh giá

Đánh gia thực hiện công việc của công nhân viên được sử dung trong một số mục đích chủ yếu như:

Đối với người lao động: cải tiền sự thực hiện công việc của người lao động, qua việc:

‘cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ

so với các tigu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác Giúp nhân viên diều chỉnh,

sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, Ngoài cách tính lương theo thâm niên

theo đặc thủ công, thì kết quả đánh giá năng lực nhân viên

quan trọng để người lãnh dao quyết định trả mức lương bao nhiêu cho một vị tí hoặc

‘mot người làm việc.

- Đối với người quản lý: kết quả đánh giá khiến cho nhà lãnh dao iu rõ năng lực kim

việc của nhân viên để có những cân nhắc đúng đắn cho từng vị trí công tác vả có thể

đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như dio tạo và phát triển, khen thưởng,

thù lao, thăng tiến, ky luật giúp cho việc đánh giá được kết quả của các hoạt động

tuyển mộ, dio tạo nhân lục, cải tiễn cơ cấu tổ chức từ d6 có các phương hướng điều

chỉnh phủ hợp, qua việc cung cấp các thông tin như: kết quả làm việc, thời gian làm

việc có ich của người lao động.

Phục vụ cho các mục tiều phát riển nhân viên khác trong doanh nghiệp.

* Tim quan trong của việc đánh giá

Chon được đúng người để giao đúng việc: hơn ai hết người lãnh đạo phải xây đựng

duy hệ thống đánh giá và phát riển nó một cách bài bản, khoa học Công việc này

không hé đơn giản, nhưng nếu thực biện thành công thì người lãnh đạo sẽ chọn được.

đúng người và giao đúng việc Khi Ấy, lợi ích đạt được không chỉ là một bộ máy nhân

sự hoạt động hiệu quả mà còn là sự hài lòng của nhân viên, tạo niềm tin và hứng khởi

trong công việc, mục tigu của doanh nghiệp dễ đàng thinh công hon,

= Tiế kiệm chỉ phí đào tạo cho doanh nghiệp: vi khi lãnh đạo đặt đúng vị trí nhân viên

phù hợp với họ, doanh nghiệp sẽ được giảm bớt hoặc cắt giảm được chỉ phí dio tạo với nhân vi

cảnh cạnh tranh trực điện ngày nay, có thé có rất nhiều lý do để nhân viên

“Trong

có thể đút áo ra di như không được trả công xứng đáng, không được p tên trong,

không được tạo điều kiện làm việc inh hoạt, không được đào tạo để phát triền kỹ năng

và kinh nghiệm, năng lục chuyên môn, chính sich khen thưởng không rõ rằng, kiểm

soit gắt gao, đồng nghiệp không có tỉnh thần tương trợ gip đỡ lẫn nhan, sếp 6 biéw

hiện thiếu công bằng, môi tưởng làm việc không thoải mái, thiểu dân chủ Mã đểthấu hiểu được trọn vẹn hoặc it ra là phần lớn các lý do này thì không có cách nào

khác là doanh nghiệp phải quy hoạch hợp lý nguồn nhân lực của mình.

Quy hoạch nhân sự là một quá trinh dài và phải được bắt nguồn từ tằm nhìn và quyết

tim của người chủ doanh nghiệp Trong qué tình dy, sự thành - bại phụ thuộc

nhiều vào iệc đãnh giáchính xác năng lực của nhân viên

'b, Nội dung của đánh giá nhân viên

(Cc bước thực hign việc dink giả

Bước 1; Các nhà lãnh đạo cin xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh

E vt các yêu tổ này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thể

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá.

Bước 3: Đây chính là việc dio tạo cho các nhà lãnh đạo và những người làm công tắc

đánh giá về kỳ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Dây là hành động thông báo cho nhân viên vé phạm vi, lĩnh vực, chu kỳ của

việc đánh giá và tim quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp cũng.

như nhân viên.

Bước 5: Thực hiện đánh giá.

Bước 6: Sau khi đánh gi

cách dinh giá, chỉ a những điềm tốt và xu, những điểm cần khắc phục trong toàn bộ

inh đạo nên tim những điều nhất t và chưa nhất tí trong

quy tình

Bước 7: Vach ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, dé ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

* Tiêu chi đảnh giá

- Phải cụ thé, chỉ tiết, phan ảnh được sự khác bi giữa người thực hiện c

và người thực hiện công việc không tốt

= Phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu

quá phân tán.

- Phải phủ hợp với thực tiễn, phái gắn với kết qua thực tế, khả hi hợp ý:

4

Phải công khai, đảm bảo tính dân chủ.

* Các phương pháp đánh giá.

"Phương pháp xắp hạng luôn phiên

Theo phương pháp này thi tắt cả các nhân viên sẽ được đánh giá, sếp hạng theo thứ ty

tireao xuống thấp hoặc từ thấp lên cao để phản ảnh người xếp hạng cao nhất hay thắpnhất, cũng là phản ảnh người tốt nhất hay người kém nhất

Ưu điểm: Phương pháp này phỏ biển, đơn giản, dễ triển khai

Nhược điểm: Phương pháp nay là thường chỉ dùng được trong các doanh nghiệp quy.

mô nhỏ còn ở các tổ chúc lớn, quân số đông thi rt khó thực hiện.

“Phương pháp so sánh cặp (hay còn gọi là phân hạng )

Phương pháp này cũng tương tự như phương pháp xếp hang luân phiên, các hạng mục

công việc được sếp tử cao xuống thắp và sau 46 xếp vào hạng phủ hợp

Uiu điểm: Nó tiêu chuẩn hóa tiền công cho các công việc như nhau và duy tì sự chênh,

lệch về trả công giữa các công việc trong những tổ chức đặc biệt lớn.

"Nhược điểm; la tinh én định của nó làm cho nó không thích ứng được với những yếu tổ như.

sự chênh lệch tiền công giữa các vùng, các thay đổi của thị trường lao động

qu công việc của nhân viên đó” 0, trang 243].

Phương pháp này phổ biển vì sau khi thiết lập thang điểm, việc quản trị nỗ không quảkhó khăn vi la căn cứ biện hộ hữu hiệu cho các quyết định đối với lao động của người

lãnh đạo.

"Phương pháp lưu giữ

“Phuong pháp này là lãnh đạo ghỉ lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả

thực hi của nhacông Những kết quả bình thường sẽ không được gh lại

Do đó, những nhân viên thục hiện công việc rất tt hoặc rt yếu sẽ được đánh giá

riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn lãnh đạo sẽ lưu ÿ kiểm tra lại

ak xem nhân vi phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhớ các lãnh

đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ

lâm việc tốt hon, trắnh sai 10, trang 244)

‘Tuy nhiên phương pháp này không có những thang đánh giá ch tên chỉ dùng được.

ở những doanh nghiệp có quy mô nhỏ ma lãnh đạo thường trực tiếp chỉ đạo và theo

doi công việc,

Phuong pháp hành vi

Phuong pháp này gần giống như phương pháp lưu giữ Can cứ vào hai y

quan sắt và tần số nhắc lại của các hành vi mà người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình

hình thực biện công việc của nhân viên.

"Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phường pháp này chính là sự phi hợp của lãnh đạo và nhân viên đổi với việc sắp đặtmục tiêu cho nhân viên trong khoảng thời gian nhất định và định kỳ xem xét các tiến

bộ đã đạt được, cuối cùng là đánh giá mite độ hoàn thảnh các mục tiêu đã đề ra

iu điểm của phương pháp này là

ĐỂ ra mục tiêu cụ thể và hướng dẫn nhân viên di theo đúng mục tiêu phát triển của

Nó rit dễ khiến cho mục tiêu đặt ra bị lâm vào tỉnh trang độc đoán nếu như lãnh đạođưa ra các mục tiêu không phủ hợp với thực tế với tinh hình kinh tế xã hội lúc bay giờ

hoặc không phù hợp với hoàn cảnh hiện thời của doanh nghiệp.

Khi mục tiêu đã được đặt sẵn thì đương nhiên khó tinh khối việc đo lường các chỉ

u tổ wu tú khác

tiêu đã được đặt ra ma lim giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số y

trong công việc.

“Thêm nữa nếu không may mục tiêu đặt ra quá thấp so với nội lực của doanh nghiệp thi

cđễ bị lãng phí nhân lực, vật lực trong trường hợp này nhân viên sẽ ÿ lại vào yêu cầu

thấp của mục tiêu mà chây ÿ không phin đầu dẫn đến kết quả thắp

“Phương pháp phân tích định lượng.

Phương pháp này gin tương đương phương pháp đặt mục tiêu, nhà lãnh đạo chỉ cho

nhận viên biết ho có yêu cầu gỉ đối với oặc một vị tí nào đố trong

sông ty Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yêu khác nhau vé chuyên môn.

nghiệp, hành vi Nếu bị điểm kém ở bat cứ yêu cầu nao thì nhân viên có thể bj

thuyén chuyển hoặc cho nghỉ việc, diy cũng là ác tiêu chi mà khâu tuyển dung đã đặt

ra cho mỗi vị trí làm việc.

Un điểm của phương pháp này gin giống như phương pháp quản tỉ theo mục tiêu

nhưng lại có nhược điểm là tương đổi mắt thời gian thực hiện

* Người tién hành đánh giá và chu kỳ đánh giá

- Người tên hành đánh giá: người giám sắt đánh giá nhân viên, nhân viên đánh giá cắp

quản lý, các thành viên nhóm đánh giá lẫn nhau, nguồn bên ngoài nhân viên tự đánh

giá

= Chu kỹ đánh giá: theo tháng, theo quý, theo năm hay chu ky đặc trưng của từng công

* Những việc cần làm để nâng cao chất lượng dink giá

Doanh nghiệp cần làm cho nhân vigm tn ing đánh giá thực hiện công việc là cn thiết,sông bằng vi khuyến khích ho chủ động, tích cực tham gia vio qué trình đánh giá Vi

khi nhân viên thực sự tin tưởng, hào bứng với việc đánh giá thì kết quả đánh giá mới

có kết quả trung thực

Việc đảnh giá nên được thự biện định kỹ, Nếu nhân viên lâm th, các nhận xt, inh

„ ngược lại nếu họ

khuyết và tự hoàn thiện bản

giá về thực hiện công vige sẽ khiến họ phin khởi, hãng say làm vig

lâm chưa tt, họ cũng có cơ hội tim hiểu về những kh

thân

"Người lãnh đạo nên quan tâm và hiểu rõ công việc của nhân viên khi làm đánh giá Vi

nếu mù mờ không rõ ring thì bản thân người đánh giá cũng làm Không chính xác, dẫn

đến kết quả có thể mập mờ hoặc sai lệch Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trív8 yêu cầu, trích nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nghĩa vụ của nhân viên Mỗi khi

họ làm chưa tốt, lãnh đạo can hướng dẫn cụ thé dé họ biết mà sửa chữa những khuyết

điểm trong công việc

Để việc đánh giá thực sự tối ưu, tên thực hiện đánh giá trên cơ sở so sánh với kết qua

đạt được với chỉ tiêu cá nhân Trong chương trình đăng kỷ chỉ tiêu cả nhân cần cho php

nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động hay bảnh trình cụ thể, nhữngnguồn lực được sử dụng cũng như sự hỗ trợ từ phía Công ty

1.1.3.5 Đảo tạo và phát tiễn nhân lực trong doanh nghiệp

Dio tạo và phất triển nhân lực là khâu quan trọng nổi lễn quả trình tuyễn dụng với quá trình sử đụng lao động có hiệu quả Qué tinh đảo tạo và phát trién nhân lực có thể

coi là một quá tỉnh đầu tự, là bình thức đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiềutrường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thếtbị tong

quả tình sản xuất kin doanh

a Các khái niệm

"Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập đẻ chuẩn bị cho con người bước vào.

một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn rong tương li

~ Đào tạo (hay còn được gọi là dao tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập.

nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

của mình Đồ chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vũng hơn về

công việc của minh, là những hoạt động học tập dé nâng cao trình độ, kỹ năng của.

người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát tiển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vĩ công việc trước mắt của

người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định

hướng tương lại của tổ chit.” [3, trang 153)

b Mục tiêu của đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mye tiêu của của đảo tạo là cải tiến hoạt động hiện tạ của nhân lực, côn mục tiêu của phát tiểnlà tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực để phục vụ nhủ cằu tương li Công

tác phát triển nguồn nhân lực giáp cho mỗi người lao động trong tổ chức phát hiện ra

khả nang chuyên môn của bản thân, đưa ra quyết định vé định hướng phát triển inh

vực chuyên môn đúng đắn, từ đó có kế hoạch đầu tư vào đào tạo một cách trọng tâm.

và chính xác,

* Đào tao giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

“Trong xu thể hội nhập quốc tế, cá doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, ma khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiễu công ty nước ngoài

có kinh nghiệm hon trong kinh tế thị trường Dé có thé cạnh tranh thành công, việc

dẫu bự vào công tác đo tạo và phát iển nguồn nhân lực lá đi ắt yếu

Lao động có chuyên môn, kỹ thuật là nhân tổ quyết định sự thành công hay thất bại trong

cquá trình cạnh tranh trên thị tường Đầu tr vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến

lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và

thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tt ci mọi ao động của đoanh nghiệp là khâu quan trong nỗi iễn quả trình tuyển cdụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả.

Kinh nghiệm thực tẾ của các công ty thành dat và phát triển cho thấy công ty nào chú

trong tới đảo tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Trong quá trình đảo tạo, mỗi nhân vie sẽ tự tích luỹ được những

thiểu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tap đượckinh nghiệm của những đồng nghiệp khác đẻ đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu

với những thách thức trong tương lai Đảo tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong

cdoanh nghiệp là một tiến trình liên tục.

* Đào tạo làm cho tổ chức có khả năng cạnh tranh hơn:

Đào tạo được xem là một yêu tổ cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổchức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thể cạnh tranh quan trọng nhất của các

doanh nghiệp, Quá tinh dio tạo vi phát wién giáp cho doanh nghiệp:

= Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

= Giảm bet được sự giám sắt vì khi người lao động được đả to, trăng bị đầy ds những

kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cin thiết họ có thé tự giám sát được.

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động,

= Tạo thái độ tin thành và hợp tác trong lao động,

~ Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

- Giảm bớt được tai nạn lao động.

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng dam bảo giữ vững hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp ngay cả khi thiểu những người chủ chốt do có nguồn đảo tạo

dự trữ để thay thé.

Bên cạnh đó đào tạo còn là yêu tổ cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của

tổ chức và giúp duy trì những nhân viên gii Tác dụng của phát tiễn và do tạo nguồn

nhân lực còn là: Giảm bớt được sự giám sắt, vi đối với người lao động được đảo tạo,

họ là người cỏ thể tự giảm sit; Giảm bớt những tai nạn do những hạn chế của con

người hơn là do những hạn chế của trang bi.

ce Nội dung

Nhóm chức năng dio tạo, phit triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao.

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thúc quản lý, kỹ thuật sông nghệ cho cần bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.

Các doanh nghiệp áp dung chương trnh hưởng nghiệp và dio tạo cho nhân viễn mới

nhằm xác định năng lực thực tẾ của nhân viên và giúp nhân viên lâm quen với côngviệc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thưởng lập các kế hoạchhuấn huyện và dio tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi vỀ nhu cầu sản xuất kinh

doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Việc xác định nhu cầu va mục tiêu dio tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách,

kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác,nghiên cứu và dinh giá năng lực nhận viên Tờ đổ xác định mục tiêu cụ thể và lựa

chon các hình thức, phương thức đào tạo hợp lý

Mỗi quan tâm hàng đầu của nhà quản tr đổi với công tác đảo tạo là đánh giá hiệu quả,

xem mục tiêu chương trình phương pháp đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công

việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu qua hơn, sản lượng.

cao hơn, thụ lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả cia chương trình đảo tạo hay không?

1.1.3.6 Thù lao lao động trong doanh nghiệp.

‘a, Khái niệm, mục tiêu của thủ lao lao động.

* Khải nệm

“Thi lao lao động là tit cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối

quan hệ thuê mướn giữa họ với tô chức” [3, trang 170]

Co cấu của thủ lao lao động bao gồm các thành phầm

~ Thù lao co bản là phần thù lao cổ định mà người lao động nhận được một cáchthường kỳ dưới dạng tiền lương

= Các khuyến khích: tiễn hoa hồng, các loại tiền thưởng.

~ Các phúc lợi: bảo hiểm xã hội, tiễn lương hưu, nghỉ mát, nhà ở.

Các yêu tổ phi thi chính như môi trường lam việc, nội dung công việc

* Mục tiêu của thù lao lao động

‘Tra công lao động luôn l vẫn đề kh cho các nhà quả ti, cho đủ với các mục gu phtriển khác nhưng các doanh nghiệp đều quan tâm chung tới bốn mục tiêu cơ bản

Thu hut: Mức lương mà các doanh nghiệp đề nghị cho một vị tí công tắc thường là

xế tổ đầu tiên tạo nên si day liên kết giữa doanh nghiệp và người lao động, dựa vio

mức lương công bổ này ma các ứng viên quyết định làm hay không làm trong một tổchức Như vậy các doanh nghiệp trả lương cao sẽ có nhiều cơ hội thu hút được các ứng

viên ưu tú, vì thường thi người đi tim việc thưởng không thể biết chính xác mức lương

cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, khi họ nhận được lời

chao hap dẫn họ sẽ đồng ý gia nhập tổ chức,

Duy trì: Nhân viên bước vào doanh nghiệp phụ thuộc vào mức lương, nhưng doanh

nghiệp có giữ chân được người tài hay không lại do tính công bằng của tiễn lương,CCông bằng không có nghĩa à cao bằng, nhưng nu lương trả không công bằng thi nhân

viễn sẽ cảm thấy ức chế và khó chịu, chấn nản, thậm chí rời bở doanh nghiệp Tính

công bing không chỉ thể hiện giữa các nhân viên, giới tính, dân tộc mi còn ở sự công bằng giữa tỉnh chất công việc, trình độ, kỹ năng Không phải hệ thống lương

nào trong doanh nghiệp cũng làm tắt cả nhân viên vừa lòng, nhưng thực hiện đánh giá

công việc và nghiên cứu tiên lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp và dam bảo

được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên

ngoài và trong trả lương.

Kích thích: nhân viên thường mong đợi kết quả làm việc của họ sẽ được đánh giá

nghiêm túc và thể hiện qua tiền lương Những mong đợi sẽ được hình (hành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc trong tương lai Nếu cổ gắng của nhân viên

không được dén đáp, họ sẽ chán nan, không cố gắng, hành động nay sẽ phá hoại cả

một bộ máy nhân lực

"ng pháp luật Doanh nghiệp mubn xây dụng hệ thông lương cin phải coi trọng các yêu

cl về: mức lương ti thi, thời gian và điề kiện lao động, uy định về độ tui lo động

các khoản phụ cấp trong lương, bảo hiểm, tai sản, ai nạn lao động.

'b, Các hình thức trả thù lao (trả công)

* Hình thức trả công the thời gian

Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó

định mức cụ thé, các công việc doi hỏi chất lượng cao, các công việc ma năng suất,

chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động sản xuất thử,

Ua điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, để hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể inh toán tiền công một cách dễ

dàng

Nhuge điểm của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân nhận được

không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ.

Hình thức trả công theo thai gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn và trả công theo thời gian có thưởng.

22

* Hình thức trả công theo sản phẩm

“Tiên công trả cho người lao động được tinh theo công thức:

TC=DG x Qe aay Trong đó: TC: liên công; ĐG: Đơn giá; Q„: Số lượng sản phẩm thực tế.

Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với những công việc

mà ở đó dy chuyền sin xuất dim bảo ign te, các công việc có thé định mức được, cổtính lặp di lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề cao, năng suất phụ thu e chủ yếu

vào sự nỗ lực của người lao động va việc tăng năng suất lao động không ảnh hưởng tối

chất lượng sản phẩm.

Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính

đối với người lao động, thúc diy họ nâng cao năng suất lao động vi tiền lương mà họ

sản xuất ra Việc

nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mã họ trực

tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ ding đối với người lao

động.

Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có th vì chạy theo sổ lượng dẫn

tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm

nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều trường hợp người lao động.

không muốn làm những công việc đồi hỏi tình độ lành nghề cao vi khó vượt định mức:

lao động.

“Các hình thức trả công theo sản phẩm có thé được thực hiện theo nhiều chế độ khác

nhau

Trả công theo sản phẫm trực tiếp cá nhân.

"Đơn giá cổ định được tính theo công thức sau

T: Mức thời gian (Tính theo giờ).

Tiên công của công nhân được tính theo công thức:

TC=ÐGxQ,, (13) Trong đó:

‘TC: Tiền công tính theo hình thức trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

Qu: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu.

Li: Lương cấp bậc của công việc i

‘Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

ố công việc trong tỏ

Ï: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ

T: Mức thời gian của sản phẩm:

Tiền công của cả tổ được tỉnh theo công thức:

TC=ÐGxQ, as)

Ngoài tiễn lương người lao động còn nhận được các khoản tiễn bỗ sung như:

phụ cấp, trợ ấp, itn thường

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục dich dén bù cho các công

việc chịu thiệt thôi hoặc tu đãi cho một số công việc có tinh chất đặc biệt.

~ Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng Không mang tính chất

thường xuyên như phụ cắp mã chỉ có kh xảy ra một sự kiện nào đó.

“Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cắp nhà hoặc thu nhà với giátượng trưng, ăn trưa miễn phi, bỗi dưỡng thêm.

- Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quấn tiệt nguyễn tắc phân

phối theo lao động,

"Đây là một công cụ mang tính chất khuyỂn khich vật chất mạnh mẽ đổi với nhân viên,đồng thoi cũng là công cụ khuyén khích tỉnh thần cho nhân viên iễn thưởng khẳngđịnh tinh vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cố vũ cho toàn nhân viên

trong doanh nghiệp phin dấu đại thành tích cao.

1.2 Tổng quan thực tiễn quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành khai

thác thủy lợi

121 công trình Thủy lợi Bắc Hưng HảiIng ty TNHH MTV Khai thí

Công ty TNHH MTV Khai thác công trình Thủy lợi Bắc Hưng Hải là doanh nghiệp

hoạt động công ích do Nhà nước làm Chú sở hữu 100% vốn Điều lệ, trực thuộc Bộ

[Nong nghiệp và Phát iển nông thôn, có nhiệm vụ quản lý, khai thác, vận hành và bảo

vệ an toàn hệ thống thủy lợi Bắc Hưng Hải, cung cắp nguồn nước tưới và thoát tiêu

phục vụ sản xuất nông nghiệp, ân sinh kinh tế bao gồm đất đai của toàn bộ tinh Hưng

'Yên, 7 huyện tinh Hải Dương, 3 huyện tinh Bắc Ninh và 2 quận huyện Long Biên, Gia

Lâm của thành phổ Hà Nội

~ Quản lý, khai thác, vận hành các cổng trên trục chính gồm : Xuân Quan, Báo Đáp,

Chin Cát, Kênh Cầu, Lạc Cầu, Đồng Than, Lực Din, Bằng Ngang, Cổng Tranh, BáThủy, Cổng Neo, Cầu Xe, An Thổ và Âu thuyển Cầu Cắt Trạm bom My Động 10

may x 8000m3/h Quản lý 235 km kênh chính và 470 km bờ kênh.

(Quan lý, vận hành hệ thống thủy lợi Bắc Hưng Hai an toàn, hiệu quả để cung cấp

nguồn nước tuới cho sản xuất nông nghiệp, công nghiệp, dân sinh kinh ế.

~ Phát triển thêm các hoạt động kinh doanh tổng hợp, đúng pháp luật để phát huy hiệu

qua nguồn lực hiện dang được nhà nước giao quản lý, sử dụng

~ Tăng cường công tác quản trị, điều hành doanh nghiệp; sử dụng hiệu qua vốn, tài sản,

và mọi ngun lực Nhà nước giao

`Với Công ty, một iễn đề có ý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh làđội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiếnthức, cổ tỉnh thần trích nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất và được đảm bảo công:

việc én định, Để đạt được những mục tiêu này, trong những năm qua Công ty đã thực hiện tốt một số giải pháp:

- Chế độ lương bồng và đãi ngộ: được thực hiện một cách công bằng, được kết hopchặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích công tác của CBCNV, Chính sáchnày được công bố rõ rằng cho toàn thé CBCNV trong Công ty được biết, từ đó ngườilao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thỏa đáng,

- Tuyển dụng lao động: Công ty thông bao trên các phương tiện thông tin chính như

báo đài, website công ty, dán thông báo ở các trường day nghề Tuyển dụng người có

trình độ chuyên môn, tay nghề cao, wu tiên những người có kinh nghiệm Đối với

những kỹ thuật viên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để có thé tuyển dụng được

người phủ hợp với công việc,

~ Mé các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV trong Công ty

- Giải quyết tốt các mỗi quan hệ nhân sự trong Công ty: ngày nay các công ty hon

nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chit, trình độ và sự gắn bó

của CBCNY đối với công ty.

1.2.2 Công ty cỗ phân xây dựng Thủy lợi Hải Dương

Cong ty cổ phin xây dựng Thủy lợi Hải Dương được thành lập ngày 31/3/2003 của

UBND tỉnh Hải Dương Viv Cổ phần hỏa DNNN - Công ty Xây lắp Thủy lợi Hải

Duong thành công ty cổ phần theo quyết định 839/QĐ-UB,

Quin tị nhân lực tại Công ty theo cơ chế hoạt động và phối hợp chặt chẽ, theo mô

hình trực tuyến chức năng, đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo, Mỗi quan hệ đoàn

kết, gắn bó cùng chung một chí hướng xây dựng Công ty ngày cảng phát triển về mọi

mặt

Cong tác quản trị nhân lực tại Công ty chú trọng đến công tác bổ trí, sử dụng nhân lựctại các vị trí việc làm của người lao động Bên cạnh đó, việc đánh giá kết quả công.việc của người lao động Công ty dựa các công cụ đánh giá một cách chính thẳng như

sổ lượng và chất lượng sản phẩm

26

ất lượng công vi

Và người lao động có sự hiễu biết rõ hơn về hệ thống quản lý chất lượng, nhận thức

‘cao hơn vẻ chất lượng và quản lý chat lượng, thấy rò về tim quan trong của việc nâng.sao chit lượng sin phẩm cũng như chit lượng tay nghề của người lao động để đáp ứng

nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao.

1.2.3 Công t cỗ phần tư vin Thủy lợi Hai Phòng

“Công tác quản trì nhân lục của Công ty chủ yếu do phòng Tổ chức cần bộ quản lý và

sử dung, có chức năng tham mưu, tư vẫn cho lãnh đạo Công ty, thực ra mới chỉ thực

hiện quán trị theo hệ thống chính trị bằng cách quản lý nhân viên, quản lý quân số,

chim công, tính lương theo hệ số thang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cần bộ

theo các quy định và chuẩn mực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng

hoạch định nguồn nhân lực, đảo tạo, tim kiểm nhân ti do chưa có một phòng HRM

(Quin trị nhân lực) theo đúng nghĩa

'Thực tế là cán bộ quản trị nhân lực can tìm ra các biện pháp dé phát triển phương thức

quản lý nhân sự phù hop với văn hoá công ty, tiết lý quản lý của ban lãnh đạo và

chiến luge phát triển của Công ty, tuy nhiên, tat cả những van dé cốt lõi trên (văn hóadoanh nghiệp, chiến lược, tiết ý lãnh đạo, tim nhĩn ) vẫn chưa được xây dựng Và

việc quản lý hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hành chính Thù lao lao động được tính

trên cơ sở bình quản thu nhập và dựa theo thang bảng của Nhà nước, và một số bộ

phận thời vụ thuê khoản hưởng theo lương khoán

Công tác hoạch định nguôn nhân lực cũng không được thực hiện 1 cách khoa học, bài.

bản, Công tác đảo tạo không được chủ trọng Bằng chúng là hằng năm ngoài việc huỗn

luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nỗ theo Quy định của nhà nước vả

hưởng ứng những “thing, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhà nước

đến kiểm tra, gin như không có các khóa đảo tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ

năng hay nâng cao trình độ quan lý của CBCNV.

1.3.4 Bài học kinh nghiệm quản tri nhân lục cho Công ty TNHH một thành viên

Khai thác công trình Thy lợi Nam Ninh, Nam Dink

Xây dựng chiến lược tuyển dung nguồn nhân lực để không ngimg nâng cao chất

lượng lao động và có một đội ngũ CBCNV có đủ năng lục, tình độ để hội nhập vào

inh thị trường