nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty tnhh hoya lens quảng ngãi

Các mô hình này bao gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, đó là: Đặc điểm công việc,Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Sự hỗ trợ từ cấp trên, Thu nhập và phúclợi,

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HÔ CHÍ MINH

NGUYỄN TRỌNG THỂ

Ngành: QUẢN TRỊKINHDOANHMã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC sĩ

THÀNH PHỐHỔ CHÍ MINH, NĂM 2024

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh.Người hướng dẫn khoahọc: TS Thân Văn Hải

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ TrườngĐại học Côngnghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày 23 tháng 12 năm 2023

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩgồm:

1 TS Nguyễn Thành Long - Chủ tịch Hội đồng2 TS Nguyễn Ngọc Hiền - Phản biện 1

3 TS Bùi Hồng Đăng - Phản biện 24 GS.TS VõXuân Vinh -ủy viên5 TS Nguyễn Anh Tuấn - Thư ký

(Ghi rõ họ,tên, học hàm, học vịcủaHộiđồng chấm bảo vệ luậnvăn thạc Sĩ)

CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNGTRƯỞNG KHOA

BỘCÔNG THƯƠNG CỘNG HÒA XẪ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆTNAM

THÀNH PHỐ HỒCHÍ MINH

NHIỆM VỤ LUẬN VẪN THẠC sĩ

Họ tên học viên: NGUYỄN TRỌNG THỂ MSHV:

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mãchuyên ngành: 8340101

I TÊN ĐẺTÀI:

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên công ty tnhhhoya lens QuảngNgãi.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công tyTNHH HoyaLens Quảng Ngãi.

Đo lường và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viêntại Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi.

Đề xuất một số hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tạiCông tyTNHH Hoya Lens QuảngNgãi.

II NGÀYGIAONHIỆM VỤ: Theo QĐ 442/QĐ-ĐHCNngày 20/3/2023

III.NGÀY HOÀNTHÀNH NHIỆM VỤ: Ngày20/9/2023

Tp Ho Chí Minh,ngày tháng năm 20

(Họtên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu nặng và chân thành đến Thầy Thân Văn Hải, người thầy đã hướng dẫn cho tôi, đã luôn quan tâm, hỗ trợ và định hướng cho tôi trongsuốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện bài luận này Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy/Cô, các thành viên trong hội đồng chấm thi, đã bỏ công bỏ sức đểđọc, phản biện và đưa ra nhữnggợi ý quýbáu cho bài luận của tôi.

Tôi xin gửi lời tri kỷ đến các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã luôn đồng hành,khích lệ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình , người đã là nguồn sức mạnh và niềm tincho tôi.

TÓM TẤT LUẬN VĂN THẠC sĩ

Bài luận này là một nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá thực tế về công tác tạo động lực và động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hoya Lens QuảngNgãi Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đãsử dụng mô hìnhdocác nhà khoa học nổi tiếng đãxây dựng và áp dụng trong các nghiên cứu trước Các mô hình này bao gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, đó là: Đặc điểm công việc,Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Sự hỗ trợ từ cấp trên, Thu nhập và phúclợi, Đàotạo và thăng tiến.

Nghiên cứu được điều chỉnh và bổ sung một số yếu tố và thang đo cho phù hợp với thực tế tại công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi dựa trên mô hình nghiên cứutrước đó và qua thảo luận nhóm Nghiên cứu dùng bảng câu hỏi để khảo sát 230nhân viên tại công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi, sử dụng Phương pháp thốngkê mô tả, tính trị trung bình (Descriptive statistics analysis), kiểm định hệ sốtin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tốkhám pháEFA trên phần mềm SPSS 25

Ngoài ra, tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp và đề nghị cho từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực củanhân viên Những hàm ý này nhằm mục đích giúp công tyTNHH Hoya Lens Quảng Ngãi duy trì và phát triển lực lượng lao động chất lượng và hiệu quả trong thời gian tới.

This research is a study aimed at evaluating the reality of the work of motivating and motivating Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi Company employees Theauthorused a model developed and applied by famous scientists in previous studiesto conduct this study These models include 6 factors affecting employeemotivation: Job characteristics, Working conditions, Relationships with colleagues,Support from superiors, Income, and benefits, Training, and promotion.

The study was adjusted and supplemented with some factors and scales to suit thereality at Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi Company based on the previous research model and through group discussion The study used a questionnaire tosurvey 230 employees at Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi Company, using the Descriptive statistics analysis method, calculating the mean (Descriptive statistics analysis), testing Cronbach Alpha reliability coefficient, analyzing exploratory factor EFA on SPSS 25 software

In addition, the author also proposed some solutions and suggestions for each factoraffecting employee motivation These implications aim to help Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi Company maintain and develop quality and effectiveworkforcein the future.

LỜI CAM ĐOAN

Đe tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty TNHH HOYA LENS QUẢNG NGÃI” là công trinh nghiên cứu của tác giả và chưa được công bố trước đây Các sốliệu, dữ liệu sử dụng trong luận văn này làhoàn toàn trung thực,cónguồn gốcrõ ràng và được trích dẫn đầy đủ.

(Chữ ký)

NGUYỄN TRỌNG THẺ

MỤC LỤC

MỤC LỤC V

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU XDANH MỤC TỪ VIẾT TẤT xi

CHƯƠNG 1 TỔNGQUAN VỀ VẮN ĐỀ NGHIÊN cứu 1

1.1 Lý do chọn đềtài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đốitượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.1 Phương phápnghiên cứu định tính 3

1.5.2 Phương phápnghiên cứu định lượng 4

1.6 Ýnghĩacủa nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 2 Cơ SỞLÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu 6

2.1 Các khái niệm liên quan 6

2.1.1 Khái niệm động lực 6

2.1.2 Lợi ích của việctạo động lực làm việc 7

2.2 Các thuyết về tạo độnglực làm việc 9

2.2.1 Lýthuyết thứ bậc như cầu của Abraham Maslow (1943) 9

2.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 12

2.3.3 Học thuyết công bằng của J.s Adams 12

2.3.4 Thuyết kỳ vọng củaVroom (1964) 14

2.3.5 Lý thuyết Xvà Lý thuyếtY của McGregor (1960) 15

2.3.6 Lýthuyết nhu cầu thúc đẩy McClelland (1965) 16

2.3.7 Lý thuyết khuyến khích và tác động đến động lực từ bênngoài 18

2.4 Lượtkhảo các nghiên cứu trước đâycó liên quan 19

2.4.1 Một sốnghiên cứu trên thế giới 19

2.4.2 Các nghiên cứu trong nước 20

2.5 Mô hình vàgiảthuyết nghiên cứu 23

2.5.1 Giả thuyết nghiên cứu 23

2.5.2 Mô hình nghiên cứu 26

TÓM TẮT CHƯƠNG2 28

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊNCÚƯ 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.2 Phưong pháp nghiên cứu 30

3.2.1 Nghiên cứu định tính 30

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.3 Mãhóa thang đo 32

3.3.1 Thang đo đặc điểm công việc 32

3.3.2 Thang đo quan hệ đồng nghiệp 33

3.3.3 Thang đo sự hỗ trợcủa cấp trên 34

3.3.4 Thang đo lưong thưởng và phúc lợi 34

3.3.5 Thang đo đào tạo và thăngtiến 35

3.3.6 Thang đo động lực làm việc 36

3.4 Phằn tích dữ liệu khảo sát 36

3.4.1 Phân tích thống kê môtả 36

3.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 36

3.4.3 Phân tíchnhân tố khám phá EFA 37

3.4.4 Phân tích hồi quy đa biến 37

TÓM TẲT CHƯƠNG 3 39

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊNcứu 40

4.1 Tổng quan về Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi 40

4.1.1 Giới thiệu chung 40

4.1.2 Chức năng, mục tiêu, nhiệm vu của công ty 41

4.1.3 Cơ cấu tổ chứcbộ máy trongcông ty 42

4.2 Kết quả hoạt độngdoanh thu qua các năm 47

4.3 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 50

4.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 52

4.5 Phân tíchnhân tốkhám pháEFA 54

4.5.1 Phân tíchnhân tố khám phá EFA biến độc lập 54

4.5.2 Phân tíchnhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 56

4.6 Phân tích hồi quy đabiến 57

4.6.1 Kết quả phân tích tương quan 57

4.6.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 58

4.6.3 Kết quả phân tích hồi quy 59

4.6.4 Kiểm định phân phối chuẩn củaphần dư 61

4.6.5 Kiểm định phương sai số không đổi 62

4.6.6 Kiểm định các giảthuyếtnghiên cứu 63

TỐM TẮT CHƯƠNG 4 65

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 66

5.1 Kếtluận 66

5.2 Đe xuất hàm ý quản trị 67

5.2.1 Yeu tố quan hệ đồng nghiếp 67

5.2.2 Yeu tố lương thưởngvà phúc lợi 68

5.2.3 Yếu tốđặc điểm công việc 70

5.2.4 Yeu tố sự hỗ trợ của cấp trên 71

5.2.5 Yeu tố đào tạovà thăngtiến 72

5.3 Hạnchế và hướng nghiên cứu tiếp theo 74

5.3.1 Giới hạn của nghiên cứu 74

5.3.2 Định hướngnghiên cứu tiếptheo 74

TÓM TẲT CHƯƠNG 5 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 81LÝLỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 98

DANH MỤC HỈNH ẢNH

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 11

Hình 2.2 Mô hỉnhnghiên cứu động lực làm việc củanhân viên tại công ty TNHHHoya LensQuảng Ngãi 27

Hình 3.1 Quy trìnhthực hiên nghiên cứu của đề tài 29

Hình4.1 Sơ đồ cơ cấu tổchứccông tyTNHH Hoya Lens Quảng Ngãi 43

Hình 4.2 Ket quảdoanh thu qua các năm 49

Hình4.3 Ket quả lợi nhuận qua các năm 49

Hình 4.4 Mô hình nghiên cứu chínhthức 60

Hình4.5 Đồthị phân phối phầndư chuẩn hóa 61

Hĩnh4.6 Đồ thị tần sốP-P Plot 62

Hình 4.7Đồ thị tần số P-P Plot 62

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan 21

Bảng 3.1 Thang đo Đặc điểm công việc 33

Bảng3.2 Thang đo Quan hệ đồng nghiệp 33

Bảng 3.3 Thang đo Sự hỗtrợ của cấp trên 34

Bảng 3.4 Thang đo Lưong, thưởngvà phúc lợi 35

Bảng 3.5 Thang đo Đàotạo và thăng tiến 35

Bảng3.6 Đánh giáthang đo Yeu tố độnglực ham muốn tham gialàm việc 36

Bảng 4.1 Kết quả lãi lỗ trong năm 2021 và 2022 48

Bảng 4.2 Kết quả thống kê mô tảmẫu 50

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định thang đo 52

Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tốkhám pháEFA biến độc lập 54

Bảng 4.5 Tổng phương sai trích các biến độc lập 55

Bảng 4.6 Kết quả xoay nhân tố 56

Bảng 4.7 Kết quả xoay nhân tố biến phụ thuộc 57

Bảng 4.8 Kết quả phân tíchtưong quan 58

Bảng 4.9 Hệ số sự phù hợp 58

Bảng 4.10 Kết quả phân tích ANOVA 59

Bảng 4.12 Kết quả thống kê hồi quy 59

Bảng 4.14 Kêt quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 64

Bảng 5.1 Giátrị trung bình thang đo"Quan hệ đồng nghiệp” 67

Bảng 5.2 Giá trị trung bình thang đo “Lưong thưởng và phúc lợi” 69

Bảng 5.3 Giá trị trung bình thang đo “Đặc điểm công việc” 70

Bảng 5 4 Giátrị trung bình thang đo “Sự hỗ trọ của cấp trên” 71

Bảng 5.5 Giá trị trung bìnhthang đo “Đào tạo và thăng tiến” 73

DANH MỤC Từ VIẾT TẮT

CNV Công nhân viên

CNV Công nhân viên.

DNTN Doanhnghiệp tư nhân

ĐGKQTH Đánh giákết quả thực hiện

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN cứu

1.1 Lý do chọnđề tài

Động lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả, sáng tạo và sự gắn kết củacông nhân viên trong các tổ chức Nhưng việc tạo động lực cho công nhân viênkhông dễ dàng, vì mỗi người có những mong muốn, kỳ vọng và thái độ riêng Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của công nhằn viên là rấtcần thiết để giúpcác nhàquản lý áp dụng các biện pháp khuyến khích hiệu quả.Tác giảthực hiện phân tích và ứng dụng các nghiên cứu này với mục tiêu ứng dụngvào thực tiễn quản lý của công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi, một công ty sản xuất kính áp tròng ỏ Việt Nam Hiện nay, công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn liên quan đến động lực của công nhân viên, chẳng hạn như tỷ lệ nghỉ việc cao (19,5% trong năm 2022), khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự (chỉ có 75% số lượng ứng viên đạt yêu cầu), tỷ lệ hàng hoá lỗi tăng cao (từ 3%trong năm 2021 lên 5% trong năm 2022) và năng suất có xu hướng giảm (từ 45 sản phẩm/người/giờtrong năm 2021 xuống còn 33 sản phẩm/người/giờ trong năm 2022) Công ty phảikiểm tra và quyết định những gì phải làm để tạo ra động lực hiệu quả dựa trên yêu cầu và nguyện vọng của nhân viên nhằm giải quyết những vấn đề trên.

Luận văn này tìm cách xác định và đánh giá việc thực hiện đã ảnh hưởng như thếnào đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi.Câu hỏi nghiên cứu của nghiên cứu này là: Dựa vào các học thuyết, các nghiên cứutrước được thực hiện trong nước cũng như ngoài nước để liệt kê, chọn lọc các tác nhân tác động đến động lực làm việc của công nhân viên? Tiếp theo, thực hiện khảo sát để đánh giá xem công ty đã giải quyết tốt các vấn đề ảnh hưởng đến động lựclàm việc của người lao động như thế nào tại Công ty TNHH Hoya Lens QuảngNgãi Đe trả lời câu hỏi này, nghiên cứu này sẽ sử dụng một phưong pháp kết hợp giữa định lượng và định tính, bao gồm các bước sau: (1) tiến hành khảo sát 230công nhân viên để thu thập dữ liệu về mức độ động lực, hài lòng và các yếu tố ảnhhưởng; (2) phân tích dữ liệu khảo sát bằng các phương pháp thống kê mô tả và suy

luận; (3) chọn ra 10 công nhân viên đại diện choba nhóm độnglực cao, trung bìnhvà thấp để tiến hành phỏng vấn sâu và quan sát hành vi làm việc; (4) phân tích dữ liệu phỏng vấn và quan sát bằng phưong pháp phân tích nội dung; (5) đềxuất vàthửnghiệm các biện pháp khuyến khích cho từng nhóm động lực và đánh giá kết quảbằng cách so sánh trước và sau thử nghiệm.

Nội dung luận văn này mongmuốn đóng góp trực quan, thực tiễn quản lý củacôngty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi bằng cách cung cấp các giải pháp khoa học đểnâng cao động lực, nhăm nâng cao hiệu suất và sự gắn kết của công nhân viên.Nghiên cứu này cũng hy vọng có thể mở rộng áp dụng cho các công ty khác trongngành sản xuất kính áp tròng ở Việt Nam hoặc các nước đang pháttriển.

1.2 Mụctiêu nghiên cứu

1.2.1Mục tiêu tong quát

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH HoyaLens Quảng Ngãi.

1.3Câu hỏi nghiên cứu

Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu cụ thể, luận văn trảlời cáccâu hỏi sau đây:

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH HoyaLens Quảng Ngãi?

Từng yếu tố này có mức độ tác động lực làm việc của công nhân viên tại Công tyTNHH Hoya Lens Quảng Ngãi?

Những hàm ý nào làm nâng cao động lực làm việc của công nhân viên tại Công tyTNHH Hoya Lens Quảng Ngãi?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đổi tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên Công tyTNHH HoyaLens Quảng Ngãi.

Đối tượng điều tra: Công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty TNHH Hoya Lens QuảngNgãi.

1.4.2Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi khônggian: Công tyTNHH Hoya Lens Quảng Ngãi

Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp: được thu thập về hoạt động sản xuất và kinhdoanh của công ty trong giai đoạn năm 2020 - 2022 Dữ liệu so cấp: được thu thậpqua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi gửi đến các công nhân viên của côngty từ tháng 11/2022 đến tháng4/2023.

1.5Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp nghiên cứuđịnh tính

Sử dụng mẫu đã thiết lập sẵn, Thực hiện phỏng vấn cá nhân với 10 giám đốc cấpphòng và chuyên gia từ nhiều phòng ban khác nhau tại Công ty TNHH Hoya LensQuảng Ngãi đã được thực hiện nhằm tìm hiểu, sửa đổi và bổ sung thang đo lường cũng nhưcác yếu tố quan sát được.

1.5.2Phương pháp nghiêncứu định lượng

ỉ 5.2 ỉ Nghiên cứu định lượngsơ bộ

Với mục đích tiến hành đánh giá ban đầu về thang đo và các yếu tố quan sát được,mộtcuộc khảo sát thuận tiện vói 30 nhân viên từ các phòng ban khácnhau tại Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi đã cung cấp dữ liệu cho nghiên cứu này Ngoài ra, việc tiến hành giai đoạn nghiên cứu này đóng vai trò lànền tảng để sửa đổi cáchdiễn đạt và nội dung củabảng câu hỏi do các đối tượng không nhất quán hoặc hiểukhông đồng nhất.

ỉ.5.2.2 Nghiên cứu định lượngchính thức

Sau khi sửa đổi thang đo và bảng câu hỏi sử dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ, 230 nhân sự của Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi sẽ là cỡ mẫu chonghiên cứu định lượng chính thức, được thực hiện theo quy trình sau: thống kê môtả, kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy vàkiểm tra Anovađều được sử dụng.

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Mụctiêu của đề tài nghiên cứu này là đưa ra hàm ý quản trị tạo động lực cho nhân viên phù hợp với hoạt động của Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi, dựa trênviệc vận dụng lý luận vào thực tế Điều này sẽ góp phần củng cố đội ngũ nhân sự,tạo thế mạnh cho Công ty trong công cuộc đổi mới và phát triển Ngoài ra, đề tài nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động đối với cácdoanh nghiệp Việt Nam nói chung và các công ty trách nhiệm hữu hạn nói riêng.Để hoàn thành mục tiêu nêu trên, đề tài sẽ đánh giá, xem xét thực trạng động lựclàm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Hoya Lens Quảng Ngãi, nêu những lợi ích và hạn chế, xác định nguyên nhân đằng sau những hạn chếvà đề xuất cách khắc phục Kết quảcủa nghiên cứu sẽ là nguồn thông tin hữu ích cho các nhà quản lý tạicông ty khi họ tạo và thựchiện các chương trình tạo động lựccho nhân viên.

1.7 Kết cấu của luậnvăn

Luận văn đượctổchức thành 5 phần chính như sau:

Phần 1: Đưara cái nhìn tổng quát về đề tài đang được nghiên cứu

Phần 2: Trìnhbày cơ sở lý thuyết và mô hình đượcápdụng trong nghiên cứuPhần 3: Mô tả cách thiếtkế nghiên cứu

Phần 4: Trìnhbày và thảo luận về kết quả nghiên cứuPhần 5: Đưara kết luận và hàm ý cho việc cải thiện.

CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cứu

2.1 Các khái niệm liên quan

2.Ĩ.1 Khái niệm độnglực

Thuật ngữ "động lực làm việc", mô tả mức năng lượng, lòng nhiệt thành và sự độc đáo mànhân viên mang đến chocông việc của họ, ngày càng trở nên phổ biến tronglĩnh vựckinh tế Tùy theo quan điểm và nghiên cứucủa các nhà khoahọc, có nhiều cách tiếp cận khác nhau để tìm hiểu động lực làm việc Từ điển tiếng Việt khẳngđịnh: “Độnglực làthúc đẩy sự phát triển”.

Theo (Roos và Van Eeden, 2008), động lực đóng vai trò như chất xúc tác để biếnđộng cơ thành hành động có ích, là sự thôi thúc, thúc đẩy con người hoạt động Theo đó “Kết quả thực hiện công việc = Khảnăng X động lực” Mong muốn vàsẵn sàng nỗ lực nhiều hơn trong công việc để đạt được một mục tiêu cụ thể và kết quả của tổ chức được gọi là động lực làm việc Đe khơi dậy mong muốn cống hiến và sẵn sàng ở nhân viên, các tổchức vànhà quản lý phải thực hiện sự kết hợp giữa cácthước đo và hành vi nhằm thúc đẩy mọi người nỗ lực và nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức Đây là một quy trình bao gồm các bước cơ bản bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá các kết quả mang tính thúc đẩy Các biện pháp tạo động lựcđược sử dụng cho các đối tượng khác nhau sẽ khác nhau dựa trên nhu cầu và mức độ hài lòng riêng củahọ.

Theo Vroom (1964) động lực làm việc là trạng thái phát triển khi người lao độngnghĩ rằng nếu nỗ lực thì sẽ được khen thưởng và nhận được kết quả như mongmuốn.

Theo Fernet và cộng sự (2012) mô tả các đặc điểm của động lực lao động như sau: Hành vi và thái độ của nhân viên trong công việc cũng như mối quan hệ củahọ với tổ chức là những biểu hiện của động lực lao động, liên doanh kinh doanh Mặc dùđây không phải là nhu cầu duy nhất nhưng đây là một khía cạnh quan trọng trong

năng suất của người lao động Ngoài ra, năng suất lao động còn phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác như môi trường làm việc, chính sách khen thưởng, văn hoá tổ chức, v.v Độnglực lao động mangtính tự nguyện và chủ động của người lao động.Người lao động sẽ làm việc hăng say hon khi họ không bị áp lực hay ép buộc bỏibên ngoài Đây là một thách thức cho các nhà quản lý, khi họ phải tìm ra cách đểtạo ravà duy trì được động lực lao động cho nhân viên của mình.

Vì vậy, dựa trên các định nghĩa, chúng ta có thể kết luận rằng một trong những điều quan trọng nhất để tăng năng suất của nhân viên trong công việc là động lực làm việc Độnglực tại nơi làm việc đề cập đến nguồn cảm hứng, sự hỗtrợvà lời khuyên dành chonhằn viên để họ tận tâm, hoạtbát, đổi mới và năng động trong công việc.Độnglực làm việc giúp người lao động phát huy tối đa năng lực của mình, đạt đượckết quả cao nhất cho tổ chức và bản thân Động lực làm việc cũng giúp người laođộng có sự gắn bó với tổ chức, tăng cường lòngtrung thành và giảm thiểu tỷ lệ nghỉviệc Vì vậy, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, các nhà quản lýcần phải biết cáchtạo ra và duy trì được động lực làm việccho nhân viên củamình, khi đó mới cóthể khai thác được tiềmnăng và giữ chân được nhân tài cho tổ chức.

2.1.2 Lợi ích của việctạo độnglực làm việc

2 ỉ 2 ỉ Đoi với cá nhân người laođộng

Để người lao động có thể đáp ứng các yêu cầu về thểchất và tâm lý của mình cũngnhư hỗ trợ sự phát triển của công ty, động lực làm việc là một thành phần quantrọng Người lao động có động lực làm việc sẽ có tâm lý tíchcực, làm việc hăng say và sángtạo hơn Ngược lại, người lao động không có động lực làm việc sẽ chỉ làm việc một cách máy móc, không có sự phấn đấu và cải tiến, chỉ coi công việc nhưmột nghĩa vụ bắt buộc Do đó, Vì lý do này, để thúc đẩy sự sáng tạo và năng suấtcủa họ, các nhà quản lý phải hiểu cách truyền cảm hứng và duy trì động lực củanhân viên Phúc lợi là mộttrong những yếu tố then chốt tạo động lực cho nhân viêntrong công việc Phúc lợi là những khoản đền bù bằng tiền và tinh thần mà người lao động có được cho sức lao động của mình Để nhân viên cảm thấy công bằng và

hài lòng, phúc lợi phải phù hợp với nỗ lực và sự cống hiến của họ Nếu người laođộng cảm thấy lợi ích không phù hợp với nhu cầu của mình, họ sẽ mất hứng thú và tập trung trong công việc Lợi ích là phưong tiện để thỏa mãn nhu cầu, nên lợi íchphải phù hợp với từng cá nhân và từng hoàn cảnh Động lực làm việc không chỉgiúp người lao động có hiệu quả trong công việc, mà còn giúp họ có thể tự hoàn thiện bản thân Những nhân viên được thúc đẩy làm việc sẽ nỗ lực nhiều hon đểpháttriển kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng củahọ Nhân viên có cơ hội nâng caotrình độ và chất lượng của mình.

2 1.2.2 Đổi với cơ quan, tỏ chức

Việt Nam hiện nay đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Đểtheo kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắnvới điều kiện cơ sở vật chất và vốn đầu tư hạn chế, Việt Nam phải đi theo conđường phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội của mình Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Ả” cho thấy điều này không dễ dàng.Một trong nhữnggiải pháp quan trọng làtăng năng suất lao động để có thểtạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn san có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì vậy, vấn đề kích thích lao động là mối quan tâm của nhiều nhà lãnhđạo vàquản lý.

Hơn nữa, nâng cao năng suất và khuyến khích lao động sáng tạo vẫn là những vấn đề cần quan tâm giải quyết để các cơ quan, tổ chức nói riêng và nền kinh tế nóichung có thể phát triển nhanh và thành công sau khi bài toán vốn đầu tư, thiết bịđược khắc phục Những người được kích thích làm việc có động lực bên trong đểlàm việc đó, điều này dựa trên ảnh hưởng khách quan đến ý thức Do đó, để phát triển các chiến lược kích thích hiệu quả, con người phải xem xét các khía cạnh tâm lý như yêu cầu, sởthích và động lực làm việc của cá nhằn cũng như đặc điểm tâm lý củachính họ vàcủa các nhóm khác Có thể kích thích lao động bằng các phươngtiện vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của conngười để ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó cóthể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việccó những lợi ích sau: Tăng

sự gắn kết giữa lao động và tổ chức, giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ nghỉviệc Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trongcơ quan, tổ chức Giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động Lànền tảng để tăng doanhthu, cải thiện lợinhuận.

2.2Cácthuyết vềtạo độnglực làm việc

2.2.1 Lý thuyết thứ bậc như cầucủa Abraham Maslow (1943)

Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi (Maslow, 1943) trong bài viết ”A Theory of Human Motivation" năm 1943trong đánh giá tâm lý học (Maslow, 1943) sau đó đã mở rộng ý tưởng bao gồmnhững quan sátcủaông về sự tò mòbẩm sinh của con người Các lý thuyết củaông song song với nhiều lý thuyết khác về tâm lý học phát triển của con người, một số trong đó tậptrung vào việc mô tả các giai đoạn tăng trưởng ở người Sau đó, ông đãtạo ra một hệ thống phân loại phản ánh nhu cầu phổ biến của xã hội làm cơ sở và sau đó tiến tới những cảm xúc có được nhiều hơn Hệ thống nhu cầu của Maslow được sử dụng để nghiên cứu cáchcon người thực sựtham gia vào động lực hành vi Maslow đã sử dụng các thuật ngữ "sinh lý", "an toàn", "thuộc về tìnhyêu", "nhu cầuxã hội" hoặc "lòng tự trọng" và "tự thể hiện" để mô tả mô hình mà động lực của conngười thường di chuyển Điều này cónghĩa là để động lực phát sinh ở giai đoạn tiếp theo, mỗi giai đoạn phải được thỏa mãn trong chính cá nhân họ Ngoài ra, lý thuyết này là cơ sở chính để biếtnỗ lực và động lực có tương quan như thế nào khi thảoluận về hành vi của con người Mỗi cấp độ riêng lẻ này chứa một lượng cảm giác bên trong nhất định phải được đáp ứng để một cá nhân hoàn thành hệ thống phân cấp củahọ Mục tiêu trong lý thuyếtcủa Maslow là đạt được cấp độ hoặc giai đoạnthứ năm: tự thể hiện.

Maslow đã trình bày lý thuyết nhu cầu của mình một cách chi tiết trong cuốn sáchMotivation and Personality năm 1954 Lý thuyết này đã trở thành một khuôn khổnghiên cứu phổbiến trongcác lĩnh vực xãhội học, quản lý và tâm lý học Lýthuyết

này cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau, từ nhu cầu co bản nhất nhưsinh lý, an toàn, cho đến nhu cầu cao cấp hon như tự trọng, tự thể hiện và siêu việt Các nhu cầu này được sắp xếp theo một hệ thống phân cấp, thường được biểu diễn dưới dạng một kim tự tháp Maslowcho rằng người ta phải thỏa mãn được các nhu cầu ở mứcthấp hơn trước khi có khao khát về các nhu cầu ở mức cao hơn Mục tiêu cuối cùng của con người là đạt được mức độ tự thể hiện và siêu việt, tức là biểuhiện được bản sắc, tiềm năng và giátrị của bản thân Lý thuyếtnhu cầu của Maslow đãcó những thay đổi theo thời gian Ban đầu, ông cho rằngcác nhu cầu ở mứcthấphơn phải được đáp ứng và hoàn thành trước khi chuyển sang một mục tiêu cao hơn Nhưng sau đó, ông nhận ra rằng các nhu cầu của con người không phải luôn tuântheo một trật tự cố định, mà có thể chồng chéo và linh hoạt theo từng cá nhân và từng hoàn cảnh Điều này có nghĩa là các nhu cầu ở mức thấp hơn có thể được ưutiên trở lại so với các nhu cầu khác tại bất kỳthời điểm nào.

Kim tự tháp nhu cầu của Maslow gồm có bốn cấp cơ bản và hai cấp cao cấp Bốncấp cơ bản là: sinh lý, an toàn, tình bạn - tình yêu và lòng tự trọng Đây là những“nhu cầu thiếu”, tức là khi chúng không được đáp ứng, con người sẽ cảm thấy lolắng và căng thẳng Hai cấp cao cấp là: tự thể hiện và siêu việt Đây lànhững “nhu cầu phát triển”, tức là khi chúng được đáp ứng, con người sẽ cảm thấy hài lòng và vui vẻ Maslow gọi những người có khả năng đạt được mức độ siêu việt là “siêunăng lực”, tức là những người luôn phấn đấu để hoàn thiện bản thân Bộ não conngười là một hệthống phức tạp vàchứacác quá trình song song chạy cùng một lúc,do đó nhiều động lực khácnhau từ các cấp bậc khác nhau của Maslowcó thể xảy racùng một lúc Maslow đãnói rõ ràng về các cấp độ của tháp nhu cầu và sự hài lòng của họ bằng các thuật ngữ như tương đối”, “chung” và “chủ yếu”.Lý thuyết củaMaslow đã được thể hiện đầy đủ trong cuốn sách Motivation and Personalitynăm1954 của ông Hệ thống phân cấp vẫn là một khuôn khổ rất phổ biến trong nghiêncứu xã hội học, đào tạo quản lý và hướng dẫn tâm lý học thứ cấp và cao hơn Hệthống phân cấp của Maslow đã được sửa đổi theo thời gian Hệ thống phân cấp ban đầu nói rằng mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn và hoàn thành trước khi chuyển

sang một mục tiêu cao hơn Tuy nhiên, ngày naycác học giả thíchnghĩvề các cấpđộ này làliêntục chồng chéo lẫn nhau.Điềunày có nghĩa làcác cấp thấp hơn có thểđược ưu tiên trỏ' lại so với các cấpkháctại bất kỳ thời điểm nào.

Hình 2.1 Thápnhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Tháp nhu cầu của Maslow là một lý thuyết tâm lý học giải thích cách con ngườithúc đẩy hành vi của mình Lý thuyết này chia các nhu cầu của con người thànhnămtầng, từ nhu cầu cơ bản nhất đến nhu cầu cao cấp nhất Các tầng này là:

Tầng sinh lý: Đây là những nhu cầu liên quan đến sự sống và sức khỏe của conngười, như ăn uống,nước uống, nơi trúngụ, tìnhdục,bài tiết, thở, nghỉ ngơi Đây lànhũng nhu cầu thiết yếu nhất và phải được đápứng trước tiên.

Tầng an toàn: Đây là những nhu cầu liên quan đến sự an toàn và bảo vệ của conngười, như an toàn thân thể, việc làm, giađình, sức khỏe, tài sản Đâylà những nhucầu quan trọng đểcon người có thể yên tâm và tựtin trong cuộcsống.

Tầng giao lưu tình cảm và trực thuộc: Đây là những nhu cầu liên quan đến sự gắn kết và thuộc về của con người, nhưtình bạn, tình yêu, gia đình, bạn bè, cộng đồng Đây lànhững nhu cầu thiết yếu để con người có thể cảm thấy được yêu thưong và chấp nhận.

Tầng tự trọng: Đây là những nhu cầu liên quan đến sự kính trọng vàcông nhận củacon người, như lòng tự trọng, tự tin, thành tích, danh tiếng Đây là những nhu cầuquan trọng để con người cóthể cảm thấyđược giátrị vàtôntrọng bản thân.

Tầng tự thể hiện: Đây là những nhu cầu liên quan đến sự phát triển và hoàn thiện của con người, như sáng tạo, khám phá, biểu hiện bản sắc, tiềm năng và giá trị củabản thân Đây là những nhu cầu cao cấp nhất và khó được đáp ứng nhất.

2.3.2 Thuyết hai nhân tồ của Herzberg (1959)

Herzberg (1959) lànhà tâm lý học đầu tiên trình bày lý thuyết hai yếu tố Ý tưởngnày cho rằng có hai loại yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến mức độ hài lòng hoặc khônghài lòng của nhân viên trongcông việc:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): Đây là những yếu tố gây ra sự bất mãncủa nhân viên như: Chính sách, chế độ của tổ chức không phù hợp; Giám sát tại nơi làm việc không hiệu quả; Điều kiện làm việc không thoải mái; Tiền lương, thù laokhông thỏa đáng hoặc không công bằng; Mối quan hệ với đồng nghiệp không tốt;Mối quan hệ với cấp cao hơn không tốt.

Nhân tố hài lòng (motivator factor): Là những yếu tố gây ra sự hài lòng của nhân viên, ví dụ như: Đạt được kết quả mong muốn; Sự ghi nhận từ công ty, giám đốc điều hành và đồng nghiệp; Trách nhiệm giải trình; Phát triển và thăng tiến nghề nghiệp; Pháttriển bản thân.

2.3.3 Học thuyếtcông bằng của J.s Adams

Thuyết công bằng của (Adams, 1963) là một nhà tâm lý học nổi tiếng với thuyết công bang (Equity theory) mà ông đưa ra vào năm 1963 Thuyết này dựa trên các nghiên cứu và phân tích ở Pittsburgh, Pennsylvania, để giải thích nhận thức và đánh

giá của nhân viên đối với công ty và công việc của mình Theo thuyết này, có hai loại côngbằng mà nhân viên quan tâm:

- Công bằng cá nhân: là sự so sánh giữa lợi ích và ưu đãi mà nhân viên nhận đượcvới những đónggóp của họ Những yếu tố ảnh hưởng đến công bằng cá nhân cóthểlà: (1)Chế độ, chính sách của tổ chức; (2) Sự giám sáttrong công việc; (3) Các điều kiện làm việc; (4) Lưong bổng và các khoản thù lao; (5) Quan hệ với đồng nghiệp;(6) Quan hệ với các cấp

- Công bằng xãhội: Là sự so sánh mức độ khuyến khích và đóng góp của người laođộngvới các nhân viên khác trong công ty Khi so sánh công bằng,nhằn viên có thểcó ba trường hợp:

Trường hợp thứ nhất: nếu nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, phần thưởng không xứng đáng vói công sức, thì họ sẽ bất mãn, làm việc kém hiệu quả hoặc từbỏ công việc.

Trường hợp thứ hai: nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng, phần thưởng tưong xứng với công sức,thì họ sẽduy trì năng suất làm việc ổn định.

Trường hợp thứ ba: Người lao động sẽ nỗ lực nhiều hon vàchủ động hon nếu họ tin rằng họ đang nhận được sự đối xử công bằng và phần thưởng vượt quá mong đợi của họ Tuy nhiên, nếu phần thưởng quá cao, nhân viên có thể giảm giá trị của nóvà không coi nó là khích lệ lâu dài Khi so sánh công bằng, nhân viên cũng có xuhướng đánh giá cao mình và đánh giá cao người khác Theo lý thuyết công bằng,con người nỗ lực khôi phục lại sự cân bằng cho mình khi gặp phải sự bất công vì luôn muốn được đối xử công bằng Thuyếtnày yêu cầu các nhà quản trị phải quantâm đến nhận thức của nhân viên về sự công bằng và cải thiện hệ thống đãi ngộ và động viên cho nó công bằng hon Các nhà quản trị không nên để nhân viên chịu đựng sự khôngcông bằng lâu dài mà phải lắngnghe và giải quyết ý kiến của họ.Các cá nhân thường có xu hướng đánh giá người khác dựa trên phúc lợi và mức độcống hiến của họ, tin rằng một số người có điều kiện tốt hon họ và những người

khác đủ may mắn để được hưởng nhiều hơn những gì họ xứng đáng Lý thuyếtcôngbằng cho rằng mặc dù mọi người muốn được đối xử công bằng nhưnghọ sẽ cố gắngđưamình trở lại trạng thái cân bằng khi gặpphải sự bất công Mọi người có thểchịu đựng sự bất công trong một khoảng thời gian giới hạn khi họ nhận ra rằng công lýlà một quá trình cần có thời gian để đạt được và sẽ không bao giờ có sự công bằng hoàn hảo cho tất cả mọi người Tuy nhiên, nếu sự bất công kéo dài, họ sẽ khôngchấp nhận mà phản kháng, và có thể từ bỏ công việc của mình Thay vì âm thầm hoặc không hài lòng khiến mọi người không hài lòng, các nhà quản lý nên chú ýđến cách nhân viên nhìn nhận sự công bằng và cải tiến hệ thống khen thưởng và khuyến khích để làm cho nó công bằng hơn Thuyết công bằng cũng yêu cầu cácnhà quản trị phải biết được những yếu tố ảnh hưởng đến cách nhận thức củangười lao động về sự công bằng, và từ đó có những biện pháp để tạo ra mộtcảm giác côngbằng cho người lao động

2.3.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (ĩ964)

Thuyết kỳ vọng do (Vroom, 1964) một giáo sư của Yale, đề xuất, nói rằng hành vi của con người phụ thuộc vào những kỳ vọng và sự hấp dẫn của họ đối với kết quả.Mô hình này được (Vroom, 1964) giới thiệu vào năm 1964, và sau đó được nhiều người khác cải tiến, trong đó có (Porter và Lawler, 1968).

Thuyết kỳ vọng của V Vroom có công thức như sau: Sự hap dan X Kỳ vọng X Tintưởng = Động lực

• Sự hấp dẫn (phần thưởng) = mức độ mong muốn một mục tiêu nào đó (Tôi sẽ được gì nếu đạt được mụctiêu?)

• Kỳ vọng (hiệu suất công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu họ cốgắng thì sẽ hoàn thành được công việc (Tôi phải làm gì để đạt được mụctiêu?)

• Tin tưởng (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ được thưởng khi hoàn thành công việc (Người ta có công nhận và trả công cho những gì tôi làm?) Độnglực là kết quả của ba yếu tố này Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng công cụ này để

truyền cảm hứng cho nhóm của họ làm việc hướng tói các mục tiêu Chẳng hạn, một nhân viên sẽ rất quan tâm đến việc thăng chức nếu họ mong muốn Một nhânviên có kỳ vọng cao nếu họ nghĩ rằng những người khác sẽ đánh giá cao khả năng hoạt động hiệu quả và đúng giờ của họ Tuy nhiên, nếu người lao động nhận thứcđược rằng côngty thích thăng chức các cá nhân từ bên trong lên làm quản lý hơn là thuênhân tài bên ngoài, họ sẽ ít tin tưởng vào tổ chức hơn và sẽ khó có động lực đểthực hiện tốt công việc.

2.3.5 Lý thuyếtX và LýthuyếtY của McGregor (ỉ960)

Thuyết X và Thuyết Y của (McGregor, 1960) là hai lý thuyết về quản trị nhân sự(OB) khác nhau, được đưarabởi một giáo sư của MIT vàothập niên 1960, cùng với Thuyết z.

Thuyết X

• Làlý thuyết tiêu cực, coi con người và hành vi con người như nhữngmáy móc.•Cho rằng con người không thích làm việc vàsể tránh né nếu có thể.

•Cần phải dùng phần thưởng và hình phạt để thúc đẩy họ làm việc.

•Con người chỉ làm việc tốt khi bị kiểm soát chặt chẽ Các nhà quản lý theo ThuyếtX thường có thái độ tiêu cực và cứng nhắc Họ hay đổ lỗi cho người lao động khi cóvấn đề xảy ra, và chorằng người lao động chỉ quan tâm đến tiền Họ bỏ qua hoặcxửlý sai lệch những nguyên nhân khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, đào tạo Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát và kỷ luật máy móc.

•Con người sẽ gắn bóvới nhóm nếu họ đượcthỏa mãn cánhân.•Con người muốn và có khảnăng chịu trách nhiệm.

•Tài năng con người luôn tiềm ẩn, quan trọng là biết khoi gợi.

• Khôngcần phải dùng phần thưởng và hình phạt đểthúc đẩy họ làm việc.•Con người chỉ làm việc tốt khi không bị kiểm soát chặt chẽ.

Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ, khả năng gánh vác nhiệm vụ lớn hon, khả năng tự quản Thuyết này cũng tin rằng con ngườisẵn sàng làm việc một cách tự nguyện Những nhà quản lý tán thành quan điểm này cho rằng nếu được cung cấp các điều kiện phù hợp, nhân viên sẽ đổi mới và thăngtiến trong sự nghiệp Năng suất của nhân viên sẽ tăng lên đáng kểnếu họ đượcphép tự do thể hiện bản thằn và không phải chịu những quy định quá khắt khe Nhàquảnlý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra môi trường làm việc tốt, gây cho người lao động yêu thích công việc họ sẽ có những đóng góp xuất sắc Do vậy các nhà quản lý cố gắng để loại bỏ cácrào cản ngăn cản sự pháttriển khảnăng bản thân củangười lao động Đa số mọi người đều ủng hộ Thuyết Y này của Douglas McGregor và mongcác nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việctheo hướng này.

2.3.6 Lý thuyết nhu cầu thức đẩy McClelland (1965)

Thuyết nhu cầu thúc đẩy (Acquired Needs Theory) của (McClelland, 1965) Thuyếtnhu cầu thúc đẩy là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) cho rằng nhu cầu củacon người được hình thành từ kinh nghiệm sống và phản ứng với môi trường Nhucầu là động lực chohành vi của con người Ông McClelland, một giáo sư của MIT, đưa ra lýthuyết này vàothậpniên 1960, cùng vói Thuyết X và Thuyết z Theo ông,chỉ có ba nhu cầu chính, là quyền lực, liên kết và thành tích.

Những người có nhu cầu quyền lực cao muốn có một vị trí có thể điều khiển và hướng dẫn người khác Những người này có đặc điểm là quyết đoán, thẳng thắn,yêu cầu cao, thực tế và tham gia Nhu cầu quyền lực có thể giúp người quản lý tạo

ramột môi trường làm việc tốt hơn hoặc tíchcực hơn nếu nó được dùng để phục vụmục đích chung.

Nhu cầu liên kết là nhu cầu kếtnối và được chấp nhận bởi người khác.Nó liên quanđến sự gắn kết về mặt cảm xúc và sự tránh né bị từ chối Những cá nhân có nhu cầuliên kết cao tìm kiếm sự đồng hành và lòng tốt từ người khác trong những hoàn cảnh khó khăn Trong quản lý, loại nhu cầu này có thể không phù hợp Người quảnlý có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến cảm nhận của người khác hơn là hiệu suấthoặc hoàn thành nhiệm vụ Kỷ luật công nhân có thể gặp khó khăn Nhữngngười cóý thức liên kết cao giao tiếp hiệu quảvới người khác Họ thường ủng hộ các nhiệmvụthúc đẩysự pháttriển và duy trì mối quan hệ.

Nhu cầu thành tích là nhu cầu về thành công cá nhân và được thúc đẩy từ bên trongbởi việc hoàn thành công việc Những người có nhu cầu thành tích cao muốn đạt được những mục tiêu rõ ràng và nhận được phản hồi ngay lập tức về công việc.Những người này tận tâm để hoàn thành công việc và đáp ứng thời hạn hơn là tậptrung vào phần thưởng vật chất Những người này có thể gặp khó khăn trong việcquản lý người khác và giao nhiệm vụ cho người khác Họ có xu hướng trở thành những nhà quản lý vi mô, mong đợi công việc được hoàn thành chính xác theo chỉdẫn và mong đợi những người khác cũng có động lựcnhư họ Những người có nhu cầu thành tích cao được gọi làngười chấp nhận rủi ro vừa phải vì họ cần thử thách để có cảm giác thành tựu Họ không cố gắng thực hiện các vấn đề rủi ro cao vì rủiro thất bại cao Những người như thế này thường hữu ích trong cáctình huống đòihỏi sự sáng tạo vàđổi mới.

Thuyết này cho phép sử dụng các bài kiểm tratính cách để hiểu nhu cầu của nhân viên Mỗi người có những mong muốn khác nhau từ nơi làm việc của họ Nhữngngười được thúc đẩy bởi quyền lực có thể cần những kỳ vọng rõ ràng và nhữngbước cần thiết để thăng tiến trong sự nghiệp Những người được thúc đẩy bởi thành tích có thể cần cơ hội thường xuyên để giải quyết vấn đề Những người được thúc

đẩy bởi liên kết có thể cần thông tin phản hồi nhất quán về công việc mà họ đanglàm.

2.3.7 Lý thuyết khuyến khích và tác động đến độnglực từbên ngoài

Lý thuyết khuyến khích là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) cho rằng hành vi chủ yếu được thúc đẩy bởi những phần thưởng bên ngoài Nó cho rằng mọi người sẽ làm việc nhiều hon nếu họ được nhận phần thưởng sau khi làm việc, chứ khôngphải vì họ thấy thích thú vói công việc Có nhiều ý kiến khác nhau về cách và mứcđộ mà những phần thưởng bên ngoài ảnh hưởng đến hành vi Ví dụ, một số nghiêncứu cho thấy động lực nội tại sẽ giảm khi có sự củng cố bên ngoài, gọi làhiệu ứnggiải oan Neu có phần thưởng bên ngoài cho một hoạt động mà một người đã cóđộng lực (kể cả khi không có phần thưởng bên ngoài), động lực nội tại cho hoạt động đó có thể suy giảm theo thời gian Trong trường hợp này, những phần thưởng bên ngoài có thể gây ra tác dụng ngược: thay vì làm tăng động lực cho hành vi mong muốn, chúng làm giảm đi một động lực nội tại đã có sẵn Điềunày có thể dẫnđến việc mất đi động lực nội tại và trỏ nên phụ thuộc vào phần thưởng bên ngoài đểduy trì hành vi (Deci và cộng sự, 1999).

Một ví dụ điển hình về động lực nội tại của Deci (1971) minh họa rõ vấn đề này Trong nghiên cứu, các nhà nghiên cứu yêu cầu sinh viên đại học làm hai hoạt độnggiải câu đố và viết tiêu đề báo mà họ quan tâm Một số sinh viên được trả tiền đểlàm các hoạt động này, những người khác thì không Kết quả cho thấy, những sinh viên được trả tiền ít có khảnăng tiếp tục làm các hoạt động này sau khi kếtthúc thí nghiệm, trong khi những sinh viên không được trả tiền lại có xu hướng tiếp tục làm các hoạt động này, mặc dù cả hai nhóm ban đầu đều có sự quan tâm nhưnhau Phần thưởng bên ngoài của tiền lưong, dường như, đã làm mất đi phần thưởng nội tại củachínhcác hoạt động.

Các nghiên cứu khác Arnold (1976); Cameron và Pierce (1994) cho thấy động lựcnội tại có thể không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài, và ngược lại, những sựcủng cố như lời khen có thể làm tăng động lực nội tại Một số yếu tố có thể quyết

định điều này: ví dụ, các yếu tố nhưtiền đã được chứng minh là có ảnh hưởng tiêucực hơn so với các yếu tố khác như lời khen Hơn nữa, kỳ vọng của người nhận phần thưởng cũng quan trọng: nếu người đó mong đợi phần thưởng, thì nó sẽ làm giảm động lực cho hoạt động Tuy nhiên, nếu phần thưởng làbất ngờ, thì động lựcnội tại cho hoạt động sẽ không bị ảnh hưởng (Deci và cộng sự, 1999).

Các nghiên cứu khác cung cấp bằng chứng cho thấy hiệu quả của các yếu tố thúc đẩy bên ngoài còn phụ thuộc vào các yếu tố như lòngtự trọng, tự kiểm soát (mức độmà ai đó tin rằng họ có thể kiểm soát các sự kiện ảnh hưởng đến họ), hiệu quả cá nhân (cách ai đó đánh giá khả năng của mình để hoàn thành công việc và đạt đượcmục tiêu), vàchủ nghĩa thần kinh(một đặc điểm tính cách đặc trưng bởi sự lo lắng,buồn rầu, lo âu, ghen ghét và đố kỵ) Ví dụ, lời khen có thể có ít tác dụng đối vớinhững người có lòng tự trọng cao vì họ không cần sự phê duyệt từ người khác Ngượclại, một người thiếu tự tin có thể làm việc chăm chỉ chỉ để được khen ngợi

2.4 Lượtkhảo các nghiêncứu trước đây có liên quan

2.4.1 Một số nghiên cứu trên thegiới

Kovach (1987) đã tiến hành nghiên cứu về động lực làm việc của công nhân và người giám sát, Dựa trên cuộc thăm dò ý kiến của hơn mộtnghìn người tham gia ở nhiều doanh nghiệpMỹ Nghiên cứu nhằm mục đích pháttriển mô hình cácbiến số ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Tám biến số đã được tìm thấy qua nghiêncứu để khuyến khích nhân viên: (1) gắn kết công việc; (2) thừa nhận thành tích; (3) cảm thấy có trách nhiệm cá nhân; (4) công việc ổn định; (5) lương thưởng cao; (6)đào tạo và phát triển; (7) hoàn cảnh làm việc thuận lợi; và (8) sự gắn bó của cấp trên; Phê bình kỷ luật khéo léo và sự giúp đỡ củacấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Nghiên cứu sau đó đã chứng minh rằng sự kết nối với đồng nghiệp và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, mặc dù những yếu tố này không được đưa vào nghiên cứu.

Islam (2015) đã nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củacông nhân ngành may ở Bangladesh, bằng cách khảo sát 120 công nhân đang làm

việc tại 6 công ty may khác nhau Năm yếu tố đãđược nghiên cứu xác định là có tácđộng đến động lực của người lao động: (1) lương thưởng và phúc lợi; (2) hoàn cảnhlàm việc; (3) điều kiện môi trường; (4) an toàn; và (5) phần thưởng Tuy nhiên,nghiên cứu không phải là không có hạn chế Chúng bao gồm việc không điều tracác mối quan hệ tại nơi làm việc, đặc điểm cá nhân của người lao động và một mẫukhảo sát nhỏ cóthể không thể hiện chính xác quy môcủa toàn bộ doanh nghiệp.Taguchi (2015) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố hình thành động lực làm việctại Nhật Bản, bằng cách khảo sát 1.500 người lao động thuộc nhiều lĩnh vực khácnhau tại Nhật Bản Nghiên cứu xác định 9 yếu tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động Nhật Bản: cân bằng giữa công việc và cuộc sống, mối quan hệ trong tổchức, lương, cơ hội thăngtiến, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, cơ cấu tổ chức và đánh giá nhân viên Nghiên cứu đã so sánh các yếu tố này với cácnghiên cứu trước đócủa Herzberg (1959), Maslow (1943) và McClelland (1965), và đã đềxuấtmột mô hình mới cho động lực làm việc tại NhậtBản.

2.4.2 Các nghiên cứu trongnước

HàNam Khánh Giao (2018) đã nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lựclàm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Tằn Thuân, bằng cách khảo sát 200công nhân và 50 người quản lý.Nghiên cứu đã đưa ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến độnglựclàm việc của công nhân, theo thứ tự giảm dần: (1) thu nhập và phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, (5) Sự hỗ trợ của cấp trên, (6) Công nhận thành tích, (7) Cơ hội đào tạovàthăng tiến.

Phùng Quang Thái (2016)nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa nhằn viên văn phòng Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn, bằng cách khảo sát 300 nhân viên văn phòng thuộc các phòng ban khác nhau Theonghiên cứu, các yếu tố sau theo thứ tự giảm dần có tác động đến động lực làm việccủa nhân viên văn phòng: (1) Loại công việc; (2) tiền lương; (3) khen thưởng; (4) Cơ hội thăng tiến; và (5) Bầu không khí nơi làm việc.

Nghiên cứu các biến số ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân sự trực tiếp sảnxuất tại Tổng côngty Lắp máy Việt Nam (Lilama) được thực hiện năm bởi Bùi ThịMinh Thu và Lê Nguyễn Doãn Khôi (2014) Nghiên cứu tiến hành khảo sát 150 nhân viên trực tiếp sản xuấtthuộc các dự án khácnhau Qua nghiên cứu đã tìm thấybảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất củaLilama: Chính sách lưong thưởng; văn hóa côngty; mối quan hệ đồng nghiệp; môi trường làm việc; mối quan hệ với quản lý; sự độc lập tại nơi làm việc; và cơ hộithăng tiến và pháttriển nghềnghiệp.

Bảng 2.1 Tông hợp một sô nghiên cứu có liên quan

Nguồn tham

Động lực làm việc: Những điều công nhân vàngười giám sátcần.

1 Công việcthú vị.2 Tôn vinh thành tích.3 Cảm nhận vai trò cá nhân4 Bảođảm việc làm.

5 Lương cao.

6.Giáo dục và đào tạo.7 Điều kiện làm việc tốt.8 Sự đính kèm của bề trên.

9 Phê phán kỷ luật một cáchxảo quyệt.10 Sự giúp đỡ của cấptrên để giải quyết những vấn đề cánhằn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân ngành may.

l Tiền lương và cáckhoản thanh toán.2 Điều kiện làm việc.

3 Điều kiện môi trường.4 Sự an toàn.

5 Khen thưởng.

Islam vàcộng sự(2015)

Các yếu tố hìnhthành động lực làm việc tại

1 Đánh giánhân viên;2 Mục tiêu của công ty;

Taguchi(2015)

Nguôn: Tác giả tông hợp

NhậtBản 3 Cơ hội thăngtiến;4 Thu nhập;

5 Mối quan hệtrong tổchức;6 Đặc điểm công việc;

7 Điều kiện nơi làm việc;8 Cơ cấu tổ chức

9 Cânbằng cuộc sống và công việc.Nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến độnglựclàm việc của nhân viên văn phòng tại tổng công tybia rượu nước giải khát Sài Gòn

1 Bản chất công việc,2 Thu nhập,

3 Chínhsách khen thưởng,4 Triển vọng pháttriển công ty.5 Môi trường làm việc

Phùng QuangThái (2016)

Yeu tốtác động đếnđộng lực làm việc củacông nhân tại công Ty Điện lực Tân Thuân

1 Thu nhập và phúc lợi,2 Điều kiện làm việc,

3 Mối quan hệ với đồng nghiệp,4 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống,

5 Sự hỗtrợ của cấp trên,6 Công nhận thành tích,Cơ hội đàotạo vàthăng tiến.

Hà Nam Khánh Giaovà Hoàng Văn Minh(2016)

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến độnglựclàm việc của nhân viên trựctiếp sản xuất ở Tổngcông tylắp máyViệt Nam (Lilama)

1 Lương và chế độ phúc lợi;2 Văn hóadoanh nghiệp;

3 Mối quan hệ với đồng nghiệp;4 Điều kiện làm việc;

5 Mối quan hệ với lãnh đạo;6 Sự tự chủ trong công việc;7 Cơ hội đàotạo và phát triển.

Bùi ThịMinh Thu vàLê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

2.5 Mô hình và giảthuyếtnghiên cứu

2.5.1 Giả thuyết nghiêncứu

2.5.1.1 Yếu tổ đặcđiểm công việc

Đặc thù công việc là những gì mà người lao động phải làm ở nơi làm việc, và nó ảnh hưởng lớn tới động lực của họ, theo Perry và Porter (1982) Các thuộc tính tạinơi làm việc như áplực, tínhsáng tạo và mức độ thử thách đều ảnh hưởng đến độnglực, theo (Nel và cộng sự, 2001) và (Norris và O’Dwyer, 2004 Theo Trương ĐứcThao (2018) cũng cho biết, Nhiệm vụ và thuộc tính nơi làm việc có tác động đángkể đến động lực của nhân viên Theo Wright (2003), người lao động sẽ không cóđộng lực để hoàn thành công việc nếu họ không tin rằng nó quan trọng và có ýnghĩa Để chống lại điều này, các công ty có thể hỗ trợ nhân viên đánh giá cao tầmquan trọng của công việc bằng cách giao cho họ những mục tiêu rõ ràng cho từngnhiệm vụ (Locke và Latham, 2002) Ngoài ra, người giám sát có thể chứng minh cho nhân viên thấy công việc của họ giúp công ty đạt được mục tiêu như thế nào bằng cách gắn nó với mục tiêu của tổ chức (Wright, 2001) Điều này rất quan trọng với các tổ chức công (Crewson, 1997), vì công việc của họ liên quan tới phục vụcộng đồng, giúp đỡ người khác và manglại lợiích xã hội cho người lao động.

Giả thuyết HI: Đặcđiểmcông việc có tác độngtích cực đếnđộng lục của công nhân viên tạicông ty TNHHHoyaLensQuảng Ngãi

2.5 1.2 Yeu to quan hệ vớiđồngnghiệp

Các yếu tố phi tài chính là những yếu tố có tác động đến động lực của nhân viênnhưng không liên quan đến tiền bạc, theo các nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự,(2006); Organ và Ryan (1995) Các yếu tố phi tài chính này bao gồm: Lãnh đạo, Quan hệ đồng nghiệp Ngoài ra, kết nối làm việc tích cực và hỗ trợ lẫn nhau giữacác đồng nghiệp đã được Borzaga và Tortia (2006) chứng minh là có tác động đến động lực của nhân viên.

Herzberg (1968), khảo sátvề sự hài lòng và không hài lòng của nhân viên được sửdụng đểthu thập dữ liệu và cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp, quy định kinh doanh và sự giám sát, cùng nhiều thứ khác, có ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên.Điều này phù hợp với các lý thuyết khác về hành vi tổchức (Podsakoff, và cộng sự,2000) và công ty (Amabile và cộng sự, 1996), trong đó nêu ra các yếu tố như: đặctrưng công việc, lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đặc trưng tổ chứcvà đặc điểm củacá nhân.

Salancik và Pfeffer (1978) nói rằng, thái độ làm việc được hình thành do sự tưong tác xã hội với các thành viên khác trong tổ chức Động lực tại noi làm việc bị ảnhhưởng bởi mối quan hệ vói đồng nghiệp và người giám sát, mặc dù ở các mức độkhác nhau.

Sargent và Terry (2000) phát hiện ra rằng, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp có mối tương quan chặt chẽ hơn với động lực và sự hài lòng trong công việc so với sự hỗ trợ từ cấp trên Trong công việc, các mối quan hệ này thường được thiết lập giữa nhân viên và lãnh đạocũng như giữa cácnhân viên với nhau, tức là quan hệ đồng nghiệp Do vậy, mối quan hệ xã hội của nhân viên trong công việc bị ảnh hưởng bởi haithành phần chính là hành vi của lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp (Katzell và Thompson, 1990) Trong lý thuyết của mình về hành vi tổ chức, Katzell và Thompson (1990) đã khẳng định rằng, các yếu tố thuộc mối quan hệ xã hội củanhân viên ảnh hưởng lớn tới mức độ động lực lao động của họ Sự hỗ trợ lẫn nhau và kết nối tích cực với đồng nghiệp và cấp trên là những yếu tố quan trọng có tác độnglớn đến độnglực của nhân viên (Deckop etal., 2003).

Giả thuyết H2: Quan hệ với đồngnghiệpcó tác động tíchcực đến động lực của công nhân viên tại công ty TNHH HoyaLens QuảngNgãi

2.5.ỉ 3 Yeu toSự hotrợcủa cấptrên

Cấp trên là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực lao động của nhân viên.Nhiều nghiên cứu đã tập trung vào hành vi của người lãnh đạo (Podsakoff và cộngsự, 1996) Borzaga và Tortia (2006) nói rằng, động lực của nhân viên sẽ bị ảnh

hưởng khi tham gia vào các chính sách và chiến lược của công ty, thăng tiến nghề nghiệp và mối quan hệ tích cực với cấp trên Theo Robbins và cộng sự (2005), những nhà lãnh đạo đối xử công bằng với cấp dưới, có kỹ năng, tầm nhìn và năng lực khuyến khích nhân viên cũng sẽ giúp họ cảm thấy thoải mái và có động lựchon đồng nghiệp Hỗ trợ từ cấptrên là mức độ mà nhân viên được cấptrên quan tâm và giúp đỡ (Netemeyer và cộng sự, 1997) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải cónăng lực và công bằng với nhân viên, khuyến khích giao tiếp hai chiều và côngnhận sự đóng góp của các nhân viên để hoàn thành mục tiêu của tổ chức(Humphrey, 2002).

Giảthuyết H3: Sựhỗ trợ của cấp trên cótácđộng tích cực đếnđộng lực của công nhân viên tại công ty TNHHHoyaLensQuảngNgãi

2.5.ỉ 4 Yeu tổ Lương thưởng vàphúclợi

Các yêu cầu co bản nhất của con người, theo lý thuyết động lực dựa trên nhu cầucủa Maslow (1943), lànhu cầu sinh lý, bao gồm nhà ở, phưong tiện đi lại,y tếvà co sở y tế, tiền lưong và phúc lợi Theo lý thuyết này, người lao động có thể tiến tóicác mục tiêu cao hơn như an toàn, tình yêu, sự tôn trọng và thể hiện bản thân một khi nhu cầu sinh lý của họ được thỏa mãn Động lực của nhân viên bị ảnh hưởng đáng kể bởi phần thưởng vật chất, đặc biệt là ở các cộng đồng có thu nhập thấp(Kovach, 1987).

Giả thuyết H4: Lương, thưởng và phúc ỉợi cótácđộng tích cực đen động ỉực của công nhân viên tại công ty TNHH Hoya LensQuảng Ngãi

2.5.ỉ 5 Yeu tổ Đào tạovà thăng tiến

Theo Stanton và Crossleey (2000), những cơ hội để học hỏi và nằng cao nghiệp vụlà những yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về việc được huấn luyện và thăng tiến trong sựnghiệp tại tổ chức Người lao động mong muốn tìm hiểu về cácchính sách của công ty để phát triển nghề nghiệp, khả năng nâng cao kỹ năng và điều kiện làm việc Ngoài ra, Jiang và Klein (2000) nghĩ rằng khi người lao độnghọc hỏi và sử dụng các khả năng mới trong công việc, họ sẽ phát triển lòng trung

thành mạnh mẽ với công ty và các cơ hội nghề nghiệp Chang (1999) có quan điểmtương tự, cho rằng người lao động sẽ cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức đốivới sự pháttriển nghề nghiệp của họ nếu họnhận thấy tổchức đó sẵn sàngcung cấpcác chương trình đào tạo phù hợp Nhân viên sẽ trởnên tận tâm hơn với công ty nếu họ cảm thấynhững phẩm chất và kỹ năng của mình xứng đáng được ghi nhận, được đánh giá caovà nhận thức được vấn đề này.

Theo Hall và Moss (1998), một tổ chức phải đầu tư vào phát triển nhân viên nếu muốn mở rộng giá trị cho lực lượng lao động của mình Đe làm được điều này, doanhnghiệp phải đào tạo nhân viên và tạo cơhội pháttriển kỹ năng cũng như phát triển nghề nghiệp để họ có thể nâng cao kỹ năng làm việc trên thị trường lao độngtrong nước, hoặc từ bên ngoài tổ chức (Allen và cộng sự, 2003) chỉ ra, người sửdụng lao động tạo nhiều cơ hội phát triển, pháttriển nghề nghiệp sẽlàm giảm ý định thuyên chuyển của nhân viên vì thiếu các cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp là nguyên nhân chính khiến nhân viên có năng lực rời bỏ công ty Đó là một quá trình hai bên cùng có lợi, bởi vì quá trình đó mang lại kết quả quan trọng cho cả 2bên Các tổchức cần nhân viên tài năng để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và cá nhân cần các cơ hội nghề nghiệp để phát triển năng lực của họ Theo Kovach(1987), các nhằn viên quản lý quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp hơn là tiềnlương của họ Mead (1994) cũng đồng tình với quan điểm này, cho rằng khả năng họctập và pháttriển nghề nghiệp tại chỗ sẽ thúc đẩynhân viên nỗlực nhiều hơn.

Giả thuyetH5:Đào tạo và thăng tiến có tác độngtích cực đen động lực của công nhân viên tại công ty TNHHHoyaLensQuảng Ngãi

2.5.2 Mô hìnhnghiêncứu

Tác giả đã tổng hợp một số lý thuyết cơ bản về động lực làm việc đã được các họcgiả trên thế giới đề xuất như (Maslow, 1943), (Herzberg, 1959), (Vroom, 1964),(Kovach, 1987) Mô hình nghiên cứu được tác giả xây dựng dựa trên mô hìnhKovach (1987) và các nghiên cứu trước đó Môhìnhnghiên cứu bao gồm các yếu tố đã được sử dụng và kiểm định trong các nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao