QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV BẮC TRUNG BỘ

Qua phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ, tác giả đã rút ra một số kết luận sau: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận, thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ. Các hình thức tuyển dụng của BIC chƣa đa dạng không đến đƣợc với các lao động có nhu cầu tuyển dụng. Trong đó, hình thức tiếp nhận tin tuyển dụng chính là từ nhân viên của Công ty chiếm 84,40%. Bên cạnh đó, còn một tỷ lệ nhỏ ngƣời lao động đánh giá nội dung đào tạo chƣa phù hợp với nhu cầu 17,43%. Công tác tổ chức lớp chƣa đạt yêu cầu 37,61%. Các hình thức lƣơng, thƣởng, phạt, nâng lƣơng còn chƣa hoàn toàn làm hài lòng ngƣời lao động. Các chỉ tiêu về bảo hiểm, chế độ thai sản, hoạt động văn nghệ thể thao... đƣợc đánh giá cao và đƣợc lãnh đạo cũng nhƣ ngƣời lao động khá hài lòng. Đề xuất giải pháp nhằm tăng cƣờng công tác quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ. Trên cơ sở đƣa ra quan điểm, định hƣớng quản lý nhân lực trong Công ty luận văn trình bày các giải pháp quản lý nhân lực của Công ty trong thời gian tới.

Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, s dụng, đánh giá và giữ gìn lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lƣợng và chất lƣợng Do vậy, quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lƣợc tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất

Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản lý nhân lực mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt

Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra đƣợc một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đƣợc thành lập vào năm 2006, với 12 năm hoạt động cùng kế thừa kinh nghiệm hoạt động trên thị trường tài chính hơn 55 năm của BIDV đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường Với lực lượng nhân viên lớn đòi hỏi các nhà quản lý phải đƣa ra những giải pháp nhằm quản lý cán bộ nhân viên hiệu quả

Số lƣợng lao động của Công ty có những thay đổi hàng năm, điều này ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân lực của công ty Bên cạnh đó, các nhóm đơn vị hạch toán phụ thuộc và khối các công ty con – liên kết còn có hàng nghìn nhân viên, người lao động hợp đồng Vì vậy, đòi hỏi lãnh đạo công ty nói chung và phòng Tổ chức – lao động của công ty phải chú trọng trong hoạt động quản lý nhân lực vừa khuyến khích đƣợc nhân viên tham gia tích cực vào công việc cũng nhƣ các hoạt động của công ty vừa nâng cao chất lƣợng nhân lực từ đó đƣa Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ngày càng phát triển Bên cạnh đó, trong công tác đánh giá nhân lực còn nhiều hạn chế Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đã có tiêu chuẩn đánh giá về thành tích, công trạng, kết quả công tác nhƣng việc đánh giá còn chƣa tuân thủ đúng quy trình hoặc các quy trình đƣa ra chƣa phù hợp với thực tế, việc x lý sai phạm tuy có thực hiện nhƣng còn tình trạng x lý theo cảm tính Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của mình.

Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan

Trần Xuân Tuấn (2015) “Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc”, Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế, Đại Học inh Tế - ĐHQG Hà Nội Đề tài đã nghiên cứu về chính sách tuyển dụng và đào tạo, chính sách quản lý và đánh giá nguồn nhân lực, tác giả đã chỉ rõ định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc Tuy nhiên đề tài chƣa đề cập đến chính sách đãi ngộ nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao cũng nhƣ việc đào tạo lớp nhân sự kế cận cho kế hoạch dài hạn [28]

Phan Thị Thanh Xuân (2014) “ Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ngành da giày Việt Nam giai đoạn đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020” Đề tài NC H cấp Bộ Đề tài cũng đã đã đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngành da giầy Việt Nam Lực lƣợng này chủ yếu là lực lƣợng lao động phổ thông, chƣa đƣợc đào tạo tay nghề một cách bài bản Trên cơ sở đó, trong chiến lƣợc phát triển nhân lực, tác giả đƣa ra một số giải pháp tập trung cho việc đào tạo nâng cao trình độ học vấn, tay nghề cũng nhƣ các chế độ đãi ngộ cho nhân lực, chính sách thu hút lao động có tay nghề cao, các giải pháp cho an sinh xã hội…v.v Tuy nhiên chiến lƣợc phát triển nhân sự của tác giả chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp s dụng lực lƣợng lao động phổ thông, không thực sự phù hợp với mô hình doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ [35]

Nguyễn Thị Vân Hải (2016) “ Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng và lắp đặt viễn thông (Comas)”, uận văn Thạc sĩ, Đại Học inh Tế - ĐHQG Hà Nội Về cơ bản luận văn đã phân tích rõ các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, đánh giá rõ thực trạng về quản lý nhân lực của công ty và đƣa ra đƣợc các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Tuy nhiên, tác giả chƣa phân tích các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến nguồn nhân lực như công tác đào tạo tại các cơ sở giáo dục, cơ sở dạy nghề, từ đó đƣa ra các kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan [10]. Đ Xuân Hòa (2016) “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty bảo hiểm PVI Thăng ong”, uận văn Thạc sĩ, Đại Học inh Tế - ĐHQG Hà Nội Đề tài đã nghiên cứu rất kĩ thực trạng quản lý nhân lực của các công ty hoạt động trong ngành bảo hiểm, từ đó rút ra đƣợc những bài học kinh nghiệm, đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng nhân lực cho Công ty bảo hiểm PVI Thăng ong, tuy nhiên việc phát triển đội ngũ nhân lực kế cận và kế hoạch dài hạn cho công ty vẫn chƣa đƣợc tác giả nghiên cứu kỹ [11].

Các công trình đƣợc nêu ra ở trên đã cung cấp những thông tin bổ ích dưới các khía cạnh và các mức độ khác nhau, nhất là lý luận về công tác quản lý nhân lực; đúc rút nhiều kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước và đề xuất các giải pháp có giá trị về những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản lý nhân lực, là nguồn tƣ liệu quý cho việc nghiên cứu công tác quy hoạch nhân sự, quản lý nhân sự của Việt Nam nói chung và của Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ nói riêng Do đó, đề tài này vẫn là cần thiết và có ý nghĩa lý luận và thực tiễn Hầu hết các công trình nghiên cứu cũng nhƣ các công trình nói trên đã cung cấp nhiều thông tin bổ ích để chúng tôi có thể nghiên cứu, tham khảo cho luận văn của mình Tuy nhiên, chƣa có công trình nào trực tiếp nghiên cứu vấn đề Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ Do đó, đề tài nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ của tôi không trùng lặp với các công trình đã công bố Đây chính là khoảng trống cho sự lựa chọn chủ đề nghiên cứu của tác giả Vấn đề đặt ra đối với tôi trong quá trình nghiên cứu luận văn này là trả lời câu hỏi thực trạng việc quản lý nhân lực tại BIDV Bắc Trung Bộ hiện nay ra sao? và tại sao phải hoàn thiện công tác quản lý nhân lực? Những giải pháp nào sẽ hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại BIDV Bắc trung Bộ trong thời gian tới.Tất cả các đề tài, nghiên cứu trên đã cho thấy tầm quan trọng của nhân lực và công tác quản lý nhân lực đối với các tổ chức, doanh nghiệp Hầu hết các nghiên cứu đều đã đƣa ra đƣợc các giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý nhân lực cho tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên do đặc thù về loại hình kinh doanh, tổ chức của m i doanh nghiệp mà công tác quản lý nhân lực sẽ không thể có một công thức chung cụ thể nào

Thực tế chƣa có nghiên cứu nào nghiên cứu về quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ, nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức vĩ mô mà chƣa đi sâu vào phân tích có tính hệ thống từ công tác tuyển dụng nhân sự, quản lý phát triển nhân sự, chế độ đãi ngộ cũng nhƣ kế hoạch dài hạn về nhân sự cho công ty Đây là những khoảng trống mà đề tài cần nghiên cứu nhằm đƣa ra các giải pháp cụ thể cho công ty Vì vậy có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ của tôi “Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ” là đề tài mới, bức thiết, không có sự trùng lặp với các đề tài trước đây.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp;

+ Về nội dung: Quản lý nhân lực tại doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; chế độ đãi ngộ nhân lực của công ty

+ Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng từ năm 2014 đến năm 2018 và đề xuất giải pháp đến năm 2025

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu

- Các tài liệu khoa học, các công trình nghiên cứu của một số nước trên thế giới và Việt Nam; các tài liệu trên sách, báo, tạp chí; các văn bản chủ trương, chính sách, pháp luật được s dụng để làm rõ các vấn đề về lý luận

- Phòng Tổ chức – lao động, hoạt động của tổ chức công đoàn Công ty, các báo cáo tổng kết của Công ty giúp đề tài làm rõ quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Phương pháp thu thập số liệu là phỏng vấn dựa vào bảng câu hỏi bán cấu trúc cán bộ quản lý, lãnh đạo công ty,… Đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu đội ngũ nhân viên trong công ty

Mẫu điều tra: Tiến hành điều tra các đối tƣợng nhƣ lãnh đạo công ty, các phòng ban của công ty

- Đối với lãnh đạo, cán bộ: Điều tra công tác quản lý nhân lực từ khâu định biên, lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn cho đến khâu tổ chức đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực; các đánh giá về cách thức quản lý nhân lực tại công ty Nhằm đƣa ra các ƣu, khuyết điểm của đội ngũ quản lý của công ty Tiến hành điều tra các lãnh đạo, cán bộ bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp

- Đối với đội ngũ nhân lực: Điều tra các đánh giá, nhận xét của người lao động trong công ty đối với những phương thức quản lý của công ty; Nhu cầu của nhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũng nhƣ các nhận định, đánh giá của đội ngũ nhân lực đến các hoạt động quản lý của cán bộ, lãnh đạo công ty Từ đó, đề ra các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và phát huy những ƣu điểm của công tác quản lý nhân lực trong công ty Tiến hành điều tra đội ngũ nhân lực của công ty bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

- Phương pháp chuyên khảo: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về quản lý nhân lực Các lãnh đạo, cán bộ quản lý có thâm niên tại công ty

Tham khảo ý kiến về phát triển nhân lực, những người am hiểu về s dụng lao động, những người làm công tác quản lý.

Phương pháp phân tích và tổng hợp

- Phương pháp phân tổ thống kê: Thống kê số liệu qua phần mềm Excel Các kết quả thu đƣợc từ thu thập số liệu tại các phòng, ban và thông qua phỏng vấn đội ngũ nhân lực của công ty Phương pháp này được dùng để thống kê nhân lực của Tổng công ty về số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân nhằm để mô tả thực trạng, đặc điểm và sự biến động về số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ nhân lực tại Tổng công ty trong thời gian qua

- Phương pháp so sánh: Từ các số liệu thu thập được tiến hành tổng hợp, so sánh kết quả thu đƣợc qua các năm Từ đó cho thấy sự thay đổi về lƣợng tăng giảm nhân lực, chất lƣợng nhân lực qua các năm và cơ cấu nhân lực, nhằm phản ánh đƣợc sự biến động nhân lực, công tác quản lý nhân lực tại công ty Thông qua phương pháp này để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại công ty

- Phương pháp cho điểm: s dụng thang đo iket, trong đó:

Thứ nhất, đo mức độ hài lòng bao gồm 4 mức: I: Rất hài lòng; II: Hài lòng; III: Bình thường; IV: Chưa hài lòng

Thứ hai, đánh giá các năng lực chính của MHDI: Đánh giá năng lực chính của MHDI qua 5 mức điểm, điểm tối đa là 5 Trong đó, năng lực yếu

1 điểm; Năng lực mức trình bình 2 điểm; Năng lực ở mức khá 3 điểm;

Năng lực mức giỏi 4 điểm; Năng lực xuất sắc 5 điểm Sau khi đánh giá, cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 5 tiến hành tính điểm trung bình cho từng năng lực

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm ba chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV

Chương 3: Phương hướng và giải pháp quản lý nhân lực tại Công ty

Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN

LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực

1.1.1 Nhân lực và đặc điểm của nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong m i con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [5]

Theo Hà Văn Hội (2008), nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yêu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp [13]

Nhân lực là tổng hợp toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực mà con người đã vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất [30]

Trong luận văn này, tác giả s dụng khái niệm: Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực)

Nhân lực của một tổ chức hay một công ty bao gồm tất cả các nhân viên, người lao động làm việc cho tổ chức, công ty Như vậy, một số đặc điểm của nhân lực đƣợc thể hiện qua các đặc điểm cơ bản của nhân viên và người lao động

- Theo Phạm Đức Chính (2006), lao động là hoạt động hữu ích của con người nhằm sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân, của một nhóm người, của cả doanh nghiệp hoặc nói chung của toàn xã hội ao động sống nhƣ là nguồn sản xuất, tham dự vào quá trình sản xuất cùng với các yếu tố thiết yếu khác nhƣ máy móc, nguyên vật liệu, đất đai v.v [6]

- ao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con người Thực chất là sự vận động của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội, lao động cũng chính là quá trình kết hợp của sức lao động và tƣ liệu sản xuất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu cầu con người Có thể nói lao động là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động kinh tế [18]

- ao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội ao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước Lao động là hoạt động có ý thức, có mục đích của con người nhằm tách mình ra khỏi thế giới động vật đồng thời biết tận dụng quy luật của thiên nhiên để chinh phục lại thiên nhiên [18]

* Vai trò của nhân lực

- Theo Hà Văn Hội (2008), nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu [13]

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lƣợc: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng [13]

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người [13]

Từ vai trò của nguồn nhân lực, rút ra vai trò và ý nghĩa của nhân lực đối với các tổ chức, công ty

Nhân lực hay lao động là những người trực tiếp đem lại nguồn lợi cho các tổ chức, công ty giúp hoạt động của các tổ chức, công ty đƣợc duy trì và phát triển

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

Lý luận chung về nhân lực, quản lý nhân lực

1.1.1 Nhân lực và đặc điểm của nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong m i con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [5]

Theo Hà Văn Hội (2008), nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yêu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp [13]

Nhân lực là tổng hợp toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực mà con người đã vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất [30]

Trong luận văn này, tác giả s dụng khái niệm: Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực)

Nhân lực của một tổ chức hay một công ty bao gồm tất cả các nhân viên, người lao động làm việc cho tổ chức, công ty Như vậy, một số đặc điểm của nhân lực đƣợc thể hiện qua các đặc điểm cơ bản của nhân viên và người lao động

- Theo Phạm Đức Chính (2006), lao động là hoạt động hữu ích của con người nhằm sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân, của một nhóm người, của cả doanh nghiệp hoặc nói chung của toàn xã hội ao động sống nhƣ là nguồn sản xuất, tham dự vào quá trình sản xuất cùng với các yếu tố thiết yếu khác nhƣ máy móc, nguyên vật liệu, đất đai v.v [6]

- ao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi các vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của con người Thực chất là sự vận động của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội, lao động cũng chính là quá trình kết hợp của sức lao động và tƣ liệu sản xuất để sản xuất ra sản phẩm phục vụ nhu cầu con người Có thể nói lao động là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động kinh tế [18]

- ao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội ao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là yếu tố quyết định sự phát triển của đất nước Lao động là hoạt động có ý thức, có mục đích của con người nhằm tách mình ra khỏi thế giới động vật đồng thời biết tận dụng quy luật của thiên nhiên để chinh phục lại thiên nhiên [18]

* Vai trò của nhân lực

- Theo Hà Văn Hội (2008), nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu [13]

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lƣợc: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng [13]

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người [13]

Từ vai trò của nguồn nhân lực, rút ra vai trò và ý nghĩa của nhân lực đối với các tổ chức, công ty

Nhân lực hay lao động là những người trực tiếp đem lại nguồn lợi cho các tổ chức, công ty giúp hoạt động của các tổ chức, công ty đƣợc duy trì và phát triển

Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức [26]

Theo Phạm Quang Lê (2007), quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tƣợng một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất [20]

Quản lý là một hoạt động hay là một hình thức lao động đặc biệt, lấy các hoạt động cụ thể làm đối tƣợng để tác động tới nhằm phối kết hợp chúng lại thành một hợp lực từ đó tạo nên sức mạnh chung của một tổ chức Nói cách khác, quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và s dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra [25]

Nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1.1 Tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp

Hoạch định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan trọng Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có kế hoạch, chiến lƣợc để thực hiện các mục tiêu đó thì ai sẽ là người thực hiện và thực hiện như thế nào? Con người hay nói cách khác nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến quản lý đều cần con người mới có thể thực hiện được Qua đó chúng ta có thể thực hiện đƣợc tất cả hoạt động của doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong muốn Kế hoạch nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động có liên quan đến nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực, xây dựng các chương trình kế hoạch nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lƣợng, chất lƣợng và đƣợc bố trí đúng lúc, đúng ch Quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào, doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc vị trí nào và bằng cách nào để doanh nghiệp đạt đƣợc vị trí đó

Phân tích công việc: là một công cụ cơ bản nhất của quản lý nhân lực, là quá trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ thống các thông tin trong công việc Phân tích công việc cung cấp các các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết nào khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác đƣợc yêu cầu của các công việc do đó không thể tuyển được nhân viên cho đúng người đúng việc, không thế đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2007), tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp

Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển chọn đƣợc những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó đƣợc phát triển bền vững [29]

Chất lƣợng tuyển dụng có đảm bảo hay không phụ thuộc vào việc xác định chính xác các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết của ứng viên để đáp ứng tốt nhất vị trí công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức Vì vậy cần xây dựng các tiêu chuẩn và s dụng các thước đo so sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu thực tế của công việc Bên cạnh đó, cần tìm hiểu đúng động cơ và mục đích của các ứng viên, để có các quyết định tuyển dụng cuối cùng đúng đắn [29]

- Nguyên tắc và tiến trình tuyển dụng: Nguyên tắc tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu công việc thực tế trước mắt và lâu dài, quyết định lựa chọn căn cứ vào các tiêu chuẩn cụ thể, các phương tiện đánh giá kết quả tuyển dụng Tiến trình tuyển dụng được tiến hành qua các bước cụ thể [29]

Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty nhƣ thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương bổng, phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của Công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của Công ty [29] Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có đƣợc sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết định s dụng họ Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và đƣợc thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc [29]

1.2.1.2 Đào tạo và phát triển nhân lực cho doanh nghiệp Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động [4]

- Nội dung đào tạo nhân lực: Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên hiện tại; Đào tạo đội ngũ nhân viên mới; Hình thức và phương thức đào tạo Đào tạo nhân lực:

* Xác định nhu cầu đào tạo: à quá trình xác định để biết đƣợc số lƣợng người cần đào tạo là bao nhiêu? Loại lao động cần đào tạo là loại nào? Chuyên môn nào cần đào tạo? Ở bộ phận nào? Thời gian đào tạo bao lâu? Nội dung này trả lời cho câu hỏi ai cần đƣợc đào tạo? à xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ, kỹ năng, kiến thức hiện có của người lao động [21]

* Phân tích nhu cầu đào tạo:

Theo Võ Thị Kim Loan (2015), phân tích nhu cầu đào tạo đƣợc xem xét trên các góc độ nhƣ sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: iên quan đến 3 vấn đề:

Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn Đó là những nhân tố quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể

Phân tích nhu cầu nhân lực: Số và chất lƣợng nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu phát triển trong vài năm tới

Phân tích hiệu suất doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu: Giá thành lao động, sản lƣợng và chất lƣợng sản phẩm, tình hình s dụng thiết bị nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn đƣợc nâng thông qua đào tạo

+ Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt

+ Phân tích nhân viên: Loại phân tích dựa trên năng lực, đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tƣợng thực sự cần thiết đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, những vấn đề có đƣợc giải quyết bằng cách đào tạo hay không? Những kiến thức kỹ năng nào cần đƣợc đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định đƣợc nhu cầu đào tạo cho chính xác Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của Công ty một cách toàn diện, phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty với các đặc trƣng về khoa học - kỹ thuật, quản lý, văn hóa Đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tương lai [21]

Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước và bài học về quản lý nhân lực cho Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ 27 1 Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp trong nước

và bài học về quản lý nhân lực cho Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung

1.3.1 Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp trong nước

* Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Chất lượng nguồn nhân lực là then chốt

EVN luôn xác định, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực vừa là nhiệm vụ cấp bách, vừa mang tính chiến lƣợc Theo ông Võ Quang âm - Phó Tổng giám đốc EVN, chất lƣợng nguồn nhân lực chính là yếu tố quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Hiện nay, EVN đang phải đối mặt với nhiều khó khăn về công nghệ, phương thức quản lý, khi tốc độ phát triển của hệ thống điện Việt Nam tăng bình quân khoảng 12%/năm cả về công suất nguồn và sản lƣợng điện

Thực tế ấy đòi hỏi EVN phải phát huy sức mạnh nội lực, đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý có đầy đủ phẩm chất chính trị, năng lực quản lý, đội ngũ chuyên gia am tường công nghệ, giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác nước ngoài, tạo dựng đội ngũ công nhân giỏi nghề

Hiện cơ cấu lao động của EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm hơn 80%, trong đó lực lƣợng lao động chính chiếm đến 43,7% Nhƣ vậy, nếu không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề, trong vòng 10 năm tới, lực lƣợng lao động của EVN sẽ bị già hóa khi chƣa kịp cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới trong sự biến chuyển mạnh mẽ từ ảnh hưởng của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư Vì lẽ đó, Hội đồng thành viên đã lựa chọn Chủ đề năm 2018 là “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực”

Ngay từ đầu năm 2018, Tổng giám đốc EVN đã yêu cầu các đơn vị trong Tập đoàn, khẩn trương xây dựng Đề án quản trị nguồn nhân lực từ nay đến năm 2025 Đồng thời, yêu cầu các Ban, các đơn vị triển khai nhiều giải pháp cụ thể về quản trị nguồn nhân lực; lao động tiền lương và các chế độ khác Đào tạo, luân chuyển, thi tuyển lãnh đạo… Ông Lê Quang Long - Trưởng ban Tổ chức & Nhân sự EVN cho biết, năm 2018, EVN đã đặt “nền móng” quan trọng khi triển khai nhiều nhiệm vụ, tiến đến nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia và người lao động trực tiếp

Về nguồn nhân lực quản lý, EVN chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh chính trị vững vàng, có phẩm chất và năng lực tốt, có cơ cấu phù hợp với Chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn, bảo đảm sự kế thừa liên tục giữa các thế hệ; tiếp tục thực hiện ế hoạch đào tạo bồi dƣỡng cán bộ quản lý đến năm 2020, Chương trình khung đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý các cấp Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý, ngoài việc “Xây dựng kế hoạch tổng thể điều động và luân chuyển cán bộ thuộc diện EVN quản lý giai đoạn 2018-2020”, EVN còn xây dựng hệ thống đào tạo hoàn chỉnh với nhiều hình thức đào tạo khác nhau dành cho các vị trí, chức danh khác nhau

Cùng với việc luân chuyển cán bộ, một số đơn vị còn tổ chức thi tuyển nhiều vị trí, cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý Năm 2018, Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) đã tổ chức thi tuyển/sát hạch đối với chức danh Phó Giám đốc đơn vị cấp III; các đơn vị thành viên cấp III tổ chức thi tuyển/sát hạch đối với chức danh Trưởng phòng chuyên môn và Giám đốc/Phó Giám đốc các đơn vị cấp IV Ngoài ra, từ 01/7/2018, EVNNPC yêu cầu các cá nhân thuộc đối tƣợng bổ nhiệm lại phải trải qua kỳ sát hạch ng ê iên, Trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự EVNNPC cho rằng, việc thi tuyển, sát hạch cán bộ sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra những người có đủ tài, đức, nhiệt huyết, tận tâm, tận lực với công việc Đề cao vai trò chuyên gia

Theo báo cáo của Ban Tổ chức & Nhân sự EVN, chuyên viên/kỹ sƣ cao cấp của Tập đoàn hiện có 43 người, tập trung chủ yếu tại cơ quan EVN và cơ quan các tổng công ty; trong đó độ tuổi từ 56 - 59 là 27 người, từ 49-

55 là 26 người Đây là những người có kinh nghiệm lâu năm, trong đó, nhiều người sắp đến tuổi nghỉ hưu, rất cần có sự chuyển giao kiến thức, kinh nghiệm cho các thế hệ sau

Phó Tổng giám đốc EVN Võ Quang âm cho rằng, các chuyên gia có vai trò rất lớn trong việc “kéo” mặt bằng chung về trình độ chuyên môn, kỹ thuật của đội ngũ người lao động đi lên Chuyên gia giỏi không những có thể giải quyết được những vấn đề phức tạp, mà còn đóng vai trò người thầy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho thế hệ sau

Từ những kỳ vọng đó, năm 2018, EVN đã triển khai Đề án Đào tạo chuyên gia Mục tiêu là: Xây dựng đội ngũ chuyên gia hiểu biết sâu về lý thuyết cơ bản và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực đƣợc đào tạo; nắm bắt, làm chủ công nghệ mới, có kỹ năng phân tích, dự báo, giải quyết hiệu quả các tình huống phức tạp trong thực tế; làm chủ đƣợc hệ thống công nghệ, thiết bị, có khả năng thiết kế, liên kết các thiết bị với nhau thành một hệ thống… Đội ngũ chuyên gia cũng cần có ngoại ngữ tốt, hướng tới đạt chuẩn năng lực chung của khu vực và thế giới; đảm bảo tính kế thừa và liên tục trong đội ngũ chuyên gia, đào tạo có dự phòng

Mọi người đều có cơ hội nâng cao trình độ

Theo bà Phan Thị Hồng Hạnh - Phó Trưởng ban Tổ chức & Nhân sự EVN, Tập đoàn đang đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại vào đào tạo, quản trị con người, quản trị tri thức; hướng tới xây dựng một tổ chức có tinh thần học tập Với hệ thống đào tạo trực tuyến E – learning, chỉ cần có máy tính kết nối Internet, thậm chí chỉ với chiếc điện thoại thông minh, mọi CBCNV đều có thể học tập một cách dễ dàng

Từ cuối tháng 5/2018, EVN đã triển khai đào tạo tập huấn các đơn vị s dụng phần mềm E-learning Từ tháng 8/2018, EVN đã triển khai thí điểm phần mềm E-learning, điều chỉnh giao diện phần mềm thân thiện, phù hợp hơn với quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của EVN Song song với đó, các đơn vị của EVN đã phát triển hơn 100 bài giảng để sẵn sàng cho CBCNV của các đơn vị học tập sau khi đƣợc thẩm định

Tuy nhiên, cũng theo bà Phan Thị Hồng Hạnh, để thực sự đạt đƣợc mục tiêu đào tạo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, ngoài sự quyết tâm của các cấp quản lý, tổ chức đào tạo thì sự nghiêm túc, tinh thần và thái độ học tập của người lao động sẽ là yếu tố quan trọng, quyết định thành công trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao, phục vụ cho nhiệm vụ ngày càng nặng nề của Tập đoàn

* Kinh nghiệm của Tổng công ty May 10

Theo Chu Thị Hảo (2015), sau những n lực của toàn công ty, công ty May 10 đã đạt đƣợc những thành tựu rực rỡ, gây tiếng vang dội trên thị trường trong nước và trên thế giới Công ty đã tạo được vị thế và thị phần lớn trên bước đường kinh doanh sản xuất, tạo một bước ngoặt lớn cho ngành may mặc Việt Nam Để đạt đƣợc những thành tựu đó, không thể không kể đến những thành công trong quá trình phát triển NL của công ty.Công ty đã xây dựng đƣợc kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình [8]

Công ty n lực đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình h trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao Công ty đã xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng [8]

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI C NG

Tổng quan về Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

2.1.1 ch s h nh thành và phát triển

Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam nay là Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIC) là đơn vị thành viên của BIDV, tiền thân là Liên doanh Bảo hiểm Việt Úc – Liên doanh giữa BIDV và Tập đoàn Bảo hiểm QBE (Úc) - đƣợc cấp phép và hoạt động tại thị trường bảo hiểm Việt Nam từ năm 1999 Năm

2005, nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, cùng với định hướng chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn tài chính BIDV với hai lĩnh vực kinh doanh trụ cột là Ngân hàng và Bảo hiểm, BIDV đã mua lại toàn bộ phần vốn góp của QBE trong liên doanh và thành lập Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Đây là sự kiện nổi bật trong năm 2005 của thị trường bảo hiểm khi lần đầu tiên một doanh nghiệp Việt Nam mua lại phần vốn góp của doanh nghiệp nước ngoài Ngày 01/10/2010, BIC hoàn tất quá trình cổ phần hóa, nâng vốn điều lệ lên

660 tỷ và chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIC)

Kể từ khi hoạt động đến nay, BIC đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô kinh doanh, mạng lưới kênh phân phối Tới tháng 12 năm 2012, BIC đã có gần 600 cán bộ trực thuộc Hội sở chính và 21 Công ty thành viên Mạng lưới 91 phòng kinh doanh trực thuộc các Công ty thành viên đã phủ kín các địa bàn trên toàn quốc, củng cố vững chắc vị trí là một trong sáu công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất thị trường bảo hiểm Việt Nam Đồng thời, BIC còn là Doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam có mạng lưới hoạt động phủ kín ba nước Đông Dương thông qua việc đưa vào hoạt động Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt (LVI) tại Lào vào tháng 06/2008 và Công ty Bảo hiểm Cambodia Việt Nam (CVI) tại Campuchia vào tháng 09/2009

Ngày 10 tháng 05 năm 2006 Bộ Tài chính đã cho phép Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam thành lập thêm 03 chi nhánh theo quyết định số 11/GPĐC1/ DBH, trong đó có Chi nhánh tại Nghệ An với tên gọi Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển, chi nhánh Nghệ An ( BIC Nghệ An)

Ngày 01 tháng 10 năm 2010 Bộ Tài Chính đã cho phép Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chuyển đổi mô hình sang Công ty Cổ phần theo quyết định số 11/GPĐC7/ DBH Sau khi hoàn tất quá trình cổ phần hóa Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam và Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển, Chi nhánh Nghệ An đƣợc đổi tên thành Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

Nhƣ vậy, cho đến nay Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đã có hơn 12 năm thành lập, trưởng thành và phát triển, đã 1 lần đổi tên: từ Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ Phát triển, chi nhánh Nghệ An thành Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ; một lần chuyển đổi cơ quan chủ quản: từ Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam thành Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc trong Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt nam Nhiệm vụ của Công ty là hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm Phi nhân thọ nhƣ: Bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người; bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại; bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu vận chuyển đường biển, đường bô, đường sông, đường hàng không; Bảo hiểm Xe cơ giới; bảo hiểm cháy, nổ; bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu; bảo hiểm trách nhiệm chung; bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính; bảo hiểm thiệt hại kinh doanh;….Với địa bàn quản lý thuộc khu vực Bắc Trung Bộ từ Thanh Hóa đến Quảng Bình

Từ ch Công ty chỉ có 06 cán bộ đƣợc điều động từ Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Nghệ An sang công tác, toàn thể cán bộ chƣa có trình độ chuyên môn về nghiệp vụ bảo hiểm, chƣa có mối quan hệ khách hàng, mọi hoạt động của Công ty đều dựa vào các mối quan hệ khách hàng của hệ thống Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam trên địa bàn, và chỉ đạt doanh thu 2,1 tỷ đồng năm 2006

Bằng những n lực phấn đấu, từng bước xây dựng và trưởng thành vững chắc, đƣợc sự h trợ từ Ban ãnh đạo và các phòng ban nghiệp vụ tại Tổng Công ty, sự h trợ của các Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam trên địa bàn và sự n lực, đoàn kết của toàn thể cán bộ, đại lý, cộng tác viên của Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ, đến 31/12/2018 Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đã có 58 cán bộ chính thức, hơn

50 đại lý, khoán gọn và cộng tác viên đƣợc phân bổ trên toàn bộ địa bàn từ Thanh Hóa đến Quảng Bình Với kết quả kinh doanh năm 2018 doanh thu đạt trên 86,7 tỷ đồng và Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ là một đơn vị trên tổng số 21 đơn vị thành viên luôn hoàn thành xuất sắc kế hoạch doanh thu của Tổng Công ty giao, đứng top 5 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại khu vực Bắc Trung Bộ (có 20 công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhỏ)

Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ là một đơn vị thành viên trong Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Công ty có các phòng Kinh doanh trực thuộc, hoạt động trong phạm vị các Tỉnh, Thành phố thuộc khu vực Bắc miền Trung Việt nam từ Thanh Hóa đến Quảng Bình Công ty có những chức năng, nhiệm vụ nhƣ sau:

Trụ sở chính của Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đặt tại tầng

8 Tòa nhà BIDV, Đại lộ Lê Nin, Thành phố Vinh, Nghệ An Tên giao dịch quốc tế của Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ là BIDV North Central Insurance Company, viết tắt là BIC Bắc Trung Bộ Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ có tƣ cách pháp nhân, hạch toán kinh tế phụ thuộc, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại các Ngân hàng trong nước, hoạt động theo pháp luật, theo phân cấp của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt nam Các phòng trực thuộc Công ty hoạt động chịu sự quản lý trực tiếp của Công ty

Công ty có những nội dung hoạt động, quyền và nghĩa vụ sau:

Công ty thành viên thực hiện các hoạt động kinh doanh bảo hiểm và các hoạt động khác có liên quan theo quy định tại Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, theo phân công, phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc và theo quy định tại Quy chế tổ chức hoạt động của các Công ty thành viên, cụ thể:

- Công ty thành viên đƣợc Tổng Công ty giao hoặc ủy quyền tổ chức thực hiện các dự án đầu tƣ phát triển theo kế hoạch của Tổng Công ty

- Công ty thành viên chủ động:

+ Ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, dân sự và thương mại với các đối tác, khách hàng theo phân cấp của Tổng Công ty;

+ Tuyển chọn và s dụng đại lý bảo hiểm theo qui định của Tổng Công ty và Pháp luật

+ Tổ chức triển khai hoạt động khai thác các sản phẩm bảo hiểm trên cơ sở:

(i) Tuân thủ các quy tắc, điều kiện, điều khoản, các quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ bảo hiểm, các qui định về khai thác, giám định, bồi thường do Bộ Tài chính và Tổng Công ty ban hành;

(ii) Áp dụng biểu phí, tỷ lệ phí, phí bảo hiểm, tỷ lệ hoa hồng theo quy định của Nhà nước và quy định của Tổng Công ty

+ Mở rộng quy mô kinh doanh theo khả năng của Công ty thành viên và nhu cầu của thị trường

- Thực hiện một phần hoặc toàn bộ các dịch vụ bảo hiểm đƣợc Tổng Công ty chuyển giao

- àm đại lý cho các tổ chức bảo hiểm trong nước và nước ngoài về các hoạt động liên quan đến kinh doanh bảo hiểm

- Đánh giá, giám định và xét giải quyết bồi thường theo trong phạm vi phân cấp thẩm quyền của Tổng Công ty

- Hoạt động tài chính và hạch toán kế toán theo phân cấp và qui định củaTổng Công ty

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc giao

-Quyền về quản lý hoạt động kinh doanh

+ Tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu,nhiệm vụ mà Tổng Công ty giao theo đúng quy định phân cấp

+ Có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp của Tổng Công ty, chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi với Tổng Công ty

+ Đại diện khách hàng tham gia tố tụng, giải quyết tranh chấp tại Tòa án,Cơ quan Trọng tài nếu đƣợc khách hàng ủy quyền

Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại công ty Bảo hiểm BIDV Bắc

2.4.1 Kết quả đạt được và nguyên nhân

- Xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng, phúc lợi chi tiết và chặt chẽ đảm bảo tính công bằng, công khai

- Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Do vậy Công ty phải tiến hành công tác đánh giá nhân sự một cách thường xuyên, có chất lượng để lấy đó làm căn cứ cho công tác đãi ngộ người lao động và công tác khác của quản trị nhân sự

- Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá người lao động theo hình thức người lao động tự bình bầu và xếp loại lao động theo hạng A,

B, C và căn cứ chủ yếu dùng để đánh giá kết quả lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty là số ngày công đi làm thực tế và tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch so với doanh số định mức đƣợc giao cho từng đơn vị trực thuộc theo quí, theo năm) Về cơ bản phương pháp đánh giá này là phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty Nhƣng hạn chế lớn của phương pháp này là nó chỉ đo lường được về mặt lượng chứ chưa đo lường hay tính đến mặt chất của nó

- Nhận thức được vai trò của tiền lương, tiền thưởng như là một công cụ để khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, là động lực thúc đẩy người lao động trong Công ty cố gắng phấn đấu nâng cao hiệu quả và chất lượng làm việc Công tác tiền lương, tiền thưởng đã được Công ty áp dụng theo các chế độ và chính sách tiền lương, tiền thưởng đúng các qui định hiện hành của Nhà nước

- Đặc biệt là tiền thưởng cho những cán bộ có doanh thu khai thác cao trong cơ cấu thu nhập của người lao động, đây là một khoản tiền thưởng bổ sung cho tiền lương và được gắn chặt với hiệu quả kinh doanh, khuyến khích động viên tập thể người lao động trực tiếp kinh doanh phải hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao mà còn đảm bảo hiệu quả

- Bên cạnh công tác tiền thưởng cho những cán bộ có doanh thu khai thác cao Công ty còn áp dụng chế độ thưởng vào các ngày lễ, ngày tết, ngày Quốc khánh và các kỳ thi đua trong hoạt động kinh doanh Ngoài ra còn có các mức thưởng thi đua cho các cá nhân và tập thể đạt được thành tích lao động giỏi, lao động xuất sắc (theo Qui chế thi đua khen thưởng)

- Việc quyết toán tiền lương, tiền thưởng theo kết quả kinh doanh khiến cho công nhân viên có ý thức nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng dịch vụ nhằm nâng cao doanh thu cho đơn vị từ đó nâng cao được tiền lương, tiền thưởng của chính bản thân người lao động

- Phương pháp trả lương theo thời gian tạo ra sự công bằng cho cán bộ công nhân viên, người đi làm đầy đủ sẽ được nhận đủ lương và ngược lại nếu người không đủ ngày công/tháng sẽ không được lĩnh đủ lương

- Việc Công ty tiến hành trả lương cho cán bộ công nhân viên theo 2 phần: Phần lương cứng và phần lương mềm có một tác dụng rất lớn Phần lương cứng (mức lương tối thiểu do Nhà nước qui định) giúp cho cuộc sống của người lao động đảm bảo ở mức tối thiểu của xã hội Phần lương cứng giúp cho người lao động ổn định được đời sống vật chất, yên tâm công tác

Còn phần lương mềm được trả theo hiệu quả và thành tích công tác của từng người lao động đã tạo nên thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ tương đối cao so với một số ngành kinh tế, xã hội khác

- S dụng quỹ phúc lợi đúng mục tiêu đã đề ra, đảm bảo cho tất cả các CBCNV đều được hưởng các chế độ nghỉ mát, an dưỡng hàng năm, chế độ khám sức khoẻ, các chế độ dành riêng cho CBCNV nữ nhƣ ngày quốc tế phụ nữ, hậu sản, các chế độ cho con em CBCNV (nhƣ ngày Quốc tế Thiếu nhi, Trung thu, ), thực hiện h trợ các hoàn cảnh khó khăn,… đây là những n lực động viên về tinh thần rất lớn đối với CBCNV của Công ty

- Quan tâm và đầu tư đúng mức cho môi trường làm việc an toàn, có đủ điều kiện làm việc tốt, tạo bầu không khí quan hệ thân thiện trong Công ty

- Thực hiện công tác đánh giá thành tích tập thể công bằng, công khai, kết quả khá chính xác và có ý nghĩa trong việc khuyến khích, động viên các đơn vị

- Công ty đã luôn bám sát với những thay đổi về phân cấp quản lý của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV, những qui định của Nhà nước, đã thực hiện tăng cường mở rộng phân cấp quản lý, tạo điều kiện phân định rõ trách nhiệm về quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc, phù hợp với yêu cầu quản lý trong tình hình mới cũng nhƣ tạo quyền chủ động cho các đơn vị để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng và đầu tƣ xây dựng của Công ty Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc hiện đại, văn minh, lịch sự và khoa học

- Phân cấp trong Công ty đã tạo đà thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty phát triển, đáp ứng đƣợc yêu cầu phục vụ hoạt động kinh doanh và thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội

Định hướng về quản lý nhân lực của Công ty bảo hiểm BIDV Bắc

3.1.1 Đ nh hướng phát triển của ng t ảo hiểm B Bắc rung Bộ

Thực hiện những định hướng chiến lược của Tổng Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam về phát triển kinh doanh theo hướng đa dạng hoá sản phẩm nhằm khai thác có hiệu quả các nguồn lực hiện có, góp phần từng bước xây dựng Tổng Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trở thành một trong những Tổng Công ty lớn đứng vào tốp 5 trên thị trường bảo hiểm, tạo việc làm và tăng thu nhập cho người lao động với những mục tiêu định hướng cụ thể sau:

Năm 2019 có ý nghĩa quan trọng trong việc "bứt phá" để hoàn thành các mục tiêu của kế hoạch phát triển kinh tế xã hội ( TXH) 5 năm 2016 - 2020 Những thành quả đạt đƣợc đến nay cho thấy chúng ta không quá lo ngại về việc hoàn thành các mục tiêu của năm 2019

Năm 2018 đã cho thấy: một điểm sáng của năm qua là chúng ta đã cơ cấu khá thành công thị trường tài chính Vai trò của thị trường vốn được nâng cao, việc huy động vốn trên thị trường chứng khoán (TTC ) ngày càng tăng, giảm bớt sự phụ thuộc vào hệ thống ngân hàng

Kể từ khi bắt đầu tái cơ cấu nền kinh tế, trong đó tái cơ cấu thị trường tài chính đến nay, mức vốn hoá thị trường đã tăng từ 30% lên hơn 70% GDP Đây là một kết quả đáng ghi nhận Vừa qua, nhiều tổ chức xếp hạng tín nhiệm quốc tế cũng đã nâng mức xếp hạng của thị trường Việt Nam Thời gian tới, với việc s a đổi Luật Chứng khoán thì tôi tin rằng, việc huy động vốn trên

TTCK sẽ tiếp tục gia tăng, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu vốn trung và dài hạn của nền kinh tế

Tuy nhiên, chúng ta cũng không chủ quan trước những kết quả đạt được Vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại cần tập trung khắc phục Đó là những động lực tăng trưởng mang tính chất dài hạn của chúng ta liệu có ổn định, bền vững hay không? Chúng ta phải tạo ra sự “bứt phá” thế nào để không chỉ hoàn thành mục tiêu của năm 2019 mà còn phải đạt mục tiêu của cả giai đoạn 5 năm nhiệm kỳ này, theo hướng không chỉ đạt về số lượng tăng trưởng mà còn phải có sự thay đổi về chất và tạo ra đà tăng trưởng “bứt phá” cho mục tiêu đến năm 2030

Nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đối mặt với 3 nghịch lý: Lạm phát và nhập siêu giảm nhƣng lại là dấu hiệu lo ngại; ngân hàng thừa thanh khoản nhƣng

DN vẫn "đói" vốn; tiến trình tái cơ cấu nền kinh tế đã đạt sự thống nhất cao trong nhiều văn kiện nhƣng triển khai chƣa đƣợc nhiều, kết quả và hiệu quả của Tái cơ cấu còn khá hạn chế Bên cạnh đó, tình trạng nợ xấu, sở hữu chéo, mua bán và thôn tính lẫn nhau không minh bạch trong hệ thống ngân hàng… cũng ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng phục hồi của nền kinh tế

Do thị trường khó khăn nên sức ép cạnh tranh vẫn thực sự gây trở ngại rất lớn cho sự phát triển của các Doanh nghiệp Bảo hiểm, đặc biệt là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và doanh nghiệp mới gia nhập thị trường Định hướng tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ sẽ là hướng đi được nhiều hơn các doanh nghiệp bảo hiểm lựa chọn trong những năm tới a Định hướng xây dựng kế hoạch kinh doanh:

Trước những dự báo môi trường kinh doanh vẫn còn nhiều khó khăn, bất ổn và khó lường, mục tiêu tăng trưởng nhanh vào giai đoạn này là không phù hợp Thay vào đó BIC định hướng năm sẽ tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ để xây dựng thương hiệu uy tín Đối với các mục tiêu kinh doanh: cố gắng tăng trưởng doanh thu cao hơn thị trường, cao hơn năm 2018; tiết kiệm chi phí hoạt động; lợi nhuận tăng trưởng khoảng 10% so với 2018 b Các giải pháp kinh doanh chính:

- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh để tăng thị phần, khách hàng theo hướng an toàn và bền vững, đảm bảo tỷ suất sinh lời; tiếp tục tập trung đẩy mạnh các sản phẩm bán lẻ thông qua các kênh khai thác: Bancassurance, Đại lý cá nhân

- Tập trung khai thác tối đa lợi thế nguồn khách hàng của hệ thống BIDV thông qua việc đổi mới toàn diện cách thức hợp tác với các chi nhánh BIDV; Bên cạnh đó, tích cực mở rộng quan hệ, gia tăng tỷ trọng doanh thu khai thác các khách hàng ngoài BIDV

- Tăng cường vài trò h trợ kinh doanh của các phòng tại trụ sở chính, đặc biệt là các phòng Nghiệp vụ Xây dựng cơ chế để gắn kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các phòng tại trụ sở chính với các phòng kinh doanh khu vực

- Tiếp tục xem xét cải tiến quy trình, thủ tục, xây dựng định hướng kinh doanh, định hướng nghiệp vụ đối với từng địa bàn, từng phòng kinh doanh, cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường

- Đầu tƣ mạnh cho công nghệ thông tin, hoàn thiện và đƣa vào vận hành các chương trình quản lý bảo hiểm, các tiện ích kết nối toàn hệ thống nhƣ họp trực tuyến, đào tạo và kiểm tra nghiệp vụ trực tuyến giảm thiểu chi phí và tăng cường tương tác giữa các phòng tại trụ sở chính với các phòng kinh doanh khu vực

- Đánh giá, điều chỉnh mô hình tổ chức tại Công ty để đáp ứng yêu cầu kinh doanh, tăng cường luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban đảm bảo đo lường hiệu suất và đánh giá và sàng lọc cán bộ, đáp ứng yêu cầu kinh doanh

- Đánh giá hoạt động của các phòng yếu kém để điều chỉnh, bổ sung nhân sự, tăng cường h trợ để cải thiện chất lượng hoạt động

3.1.2 hiến lược quản lý nhân lực tại ng t ảo hiểm B Bắc rung

Kết luận

Qua phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ, tác giả đã rút ra một số kết luận sau: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận, thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Đánh giá thực trạng Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc

Trung Bộ Các hình thức tuyển dụng của BIC chƣa đa dạng không đến đƣợc với các lao động có nhu cầu tuyển dụng Trong đó, hình thức tiếp nhận tin tuyển dụng chính là từ nhân viên của Công ty chiếm 84,40% Bên cạnh đó, còn một tỷ lệ nhỏ người lao động đánh giá nội dung đào tạo chưa phù hợp với nhu cầu 17,43% Công tác tổ chức lớp chưa đạt yêu cầu 37,61% Các hình thức lương, thưởng, phạt, nâng lương còn chưa hoàn toàn làm hài lòng người lao động Các chỉ tiêu về bảo hiểm, chế độ thai sản, hoạt động văn nghệ thể thao đƣợc đánh giá cao và được lãnh đạo cũng như người lao động khá hài lòng Đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ

Trên cơ sở đưa ra quan điểm, định hướng quản lý nhân lực trong Công ty luận văn trình bày các giải pháp quản lý nhân lực của Công ty trong thời gian tới Các giải pháp bao gồm:

Thứ nhất, giải pháp tăng cường quản lý công tác hoạch định nhân lực: đưa ra kế hoạch, định hướng tuyển dụng phù hợp với nhu cầu s dụng lao động tại BIC;

Thứ hai, giải pháp tăng cường quản lý công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra thuận lợi và đạt hiệu quả cao cần phải có sự ủng hộ tuyệt đối của ban lãnh đạo Công ty Phòng Tổ chức lao động cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo dựa trên chiến lƣợc phát triển và nhu cầu của nhân lực trong Công ty Với đội ngũ cán bộ quản lý cần chú trọng nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế của đất nước Hàng năm, c cán bộ luân phiên nhau đi bồi dƣỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước Mặt khác, khi c cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dƣỡng cán bộ quản lý Rà soát trình độ chuyên môn, c những nhân viên đi học các lớp bồi dƣỡng và nâng cao nghiệp vụ trong và ngoài nước Đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật đầu tư kinh phí cho họ đi học tập, tiếp thu công nghệ mới Khi kết thúc một chương trình đào tạo, cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau

Thứ ba, giải pháp tăng cường công tác duy trì đội ngũ nhân lực bao gồm rà soát tổ chức, nhân lực; Quản lý nhân lực theo trọng tâm, trọng điểm: tập chung vào phát triển các năng lực chính của BIC; Tuyển dụng, quản lý, đào tạo, đề bạt và đãi ngộ theo năng lực và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút nhân tài: Tăng trưởng thu nhập bình quân cho người lao động Tổng công ty cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề tăng trưởng thu nhập cho người lao động; Xây dựng và thực hiện cơ chế đảm bảo đãi ngộ cao để ghi nhận năng lực và cống hiến.

Kiến nghị

Một là, Nhà nước cần xây dựng các tiêu chí xác định nhân tài: hi lựa chọn nhân tài cần có cái nhìn toàn diện, đánh giá đầy đủ dựa trên các tiêu chí cơ bản sau đây: Về tài năng: đƣợc đào tạo bài bản, khoa học; giàu tính sáng tạo; có năng lực chuyên biệt; biết phát hiện ra vấn đề mới, đam mê, tìm cách giải quyết vấn đề một cách sáng tạo; Về phẩm chất: có động cơ vì lợi ích của xã hội, của cộng đồng; Có cống hiến xuất sắc cho xã hội, đƣợc cộng đồng, xã hội thừa nhận và suy tôn; Các tiêu chí này cần có cả chỉ tiêu định lƣợng và định tính để đánh giá và lựa chọn

Hai là, thực hiện đồng thời việc thu hút với s dụng nhân tài đúng đắn, hợp lý: Nhà nước cần mạnh dạn không áp dụng những quy định mang tính chất ép buộc nhân tài phải tuân thủ tiêu chuẩn xác định về thời gian, địa điểm làm việc ương được trả theo hiệu quả công việc và thường xuyên được điều chỉnh, đảm bảo cạnh tranh đƣợc với khối tƣ nhân Đồng thời, coi trọng việc tạo lập môi trường cạnh tranh để các nhân tài, đặc biệt là nhân tài trẻ phát huy năng lực cá nhân của mình Việc bổ nhiệm lên chức danh, chức vụ cao hơn, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc cho nhân tài dựa trên tài năng chứ không dựa trên thâm niên hay tuổi tác

Ba là, thu hút và s dụng hợp lý nhân tài cả trong và ngoài nước: Trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay, ngày càng có nhiều du học sinh Việt Nam học tập, lao động tại các nước phát triển Do đó, cần đẩy mạnh chính sách thu hút nhân tài là Việt kiều, du học sinh trở về phục vụ đất nước dưới nhiều hình thức khác nhau nhƣ: sinh sống và làm việc toàn thời gian hoặc trong một thời gian nhất định ở trong nước; sống ở nước ngoài nhưng tham gia tư vấn, tham mưu, kiêm nhiệm.v.v Việc thu hút này có ý nghĩa quan trọng, vừa khắc phục tình trạng "chảy máu chất xám", vừa tận dụng đƣợc tri thức, kinh nghiệm của các lưu học sinh sau một thời gian dài học tập, làm việc ở nước ngoài, vừa thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ tiên tiến của thế giới vào Việt Nam Chính sách thu hút và s dụng có hiệu quả cả hai nguồn nhân tài trong và ngoài nước có ý nghĩa lớn trong việc phát huy sức mạnh tri thức của toàn dân tộc, bổ sung thêm tri thức mới, chia sẻ kinh nghiệm, h trợ nhau trong phát triển khoa học và công nghệ nói riêng và phát triển kinh tế - xã hội nói chung, tạo đà thúc đẩy phát triển đất nước về cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại

Bốn là, tăng cường quản lý nhà nước về nhân tài: Công tác quản lý nhà nước về nhân tài bao gồm các nội dung: ban hành và tổ chức thực hiện chính sách thu hút, s dụng nhân tài; xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án phát triển nhân tài; tăng cường các nguồn lực để phát triển nhân tài; hợp tác quốc tế về đào tạo và bồi dƣỡng nhân tài; kiểm tra, thanh tra, giám sát thực hiện chính sách và pháp luật về nhân tài.v.v… Để đạt hiệu lực, hiệu quả, các nội dung quản lý nhà nước về nhân tài cần được thực hiện đồng bộ, có hệ thống, đảm bảo tính thống nhất với các chính sách khác của Nhà nước

2.2 Đối với Tổng Công ty bảo hiểm BIDV

Tổng Công ty bảo hiểm BIDV cần chỉ đạo tích cực rà soát nhân lực Hoàn thiện hệ thống chính sách và pháp luật nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực

Căn cứ kế hoạch của Công ty, Tổng Công ty bảo hiểm BIDV lập kế hoạch đào tạo tập chung, trọng tâm theo nhu cầu đào tạo nhân lực của các Công ty

Chú trọng công tác nâng lương, thưởng, chế độ đãi ngộ cho người lao động

Cần tổ chức xây dựng hệ thống chức danh tiêu chuẩn trên cơ sở yêu cầu năng lực thực tiễn và hệ thống đánh giá cán bộ thường xuyên hàng năm Hoàn thiện hệ thống duy trì và phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng, đa lĩnh vực và chuyên sâu, trong đó chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý kinh doanh cấp cao, chuyên gia đầu ngành

Xây dựng quy chế khuyến khích đối với các cán bộ công nhân viên tự học tập nâng cao trình độ; đa dạng hoá các loại hình đào tạo, tập trung trên lớp, kèm cặp tại ch và luân chuyển công việc.