MỤC LỤC
Vì vậy, đòi hỏi lãnh đạo công ty nói chung và phòng Tổ chức – lao động của công ty phải chú trọng trong hoạt động quản lý nhân lực vừa khuyến khích đƣợc nhân viên tham gia tích cực vào công việc cũng nhƣ các hoạt động của công ty vừa nâng cao chất lƣợng nhân lực từ đó đƣa Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ ngày càng phát triển. Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ đã có tiêu chuẩn đánh giá về thành tích, công trạng, kết quả công tác nhƣng việc đánh giá còn chƣa tuân thủ đúng quy trình hoặc các quy trình đƣa ra chƣa phù hợp với thực tế, việc x lý sai phạm tuy có thực hiện nhƣng còn tình trạng x lý theo cảm tính.
Thực tế chƣa có nghiên cứu nào nghiên cứu về quản lý nhân lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ, nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức vĩ mô mà chƣa đi sâu vào phân tích có tính hệ thống từ công tác tuyển dụng nhân sự, quản lý phát triển nhân sự, chế độ đãi ngộ cũng nhƣ kế hoạch dài hạn về nhân sự cho công ty. Vì vậy có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ của tôi “Quản lý nhân lực tại Công ty bảo hiểm BIDV Bắc Trung Bộ” là đề tài mới, bức thiết, không có sự trùng lặp với các đề tài trước đây.
Từ đó, đề ra các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và phát huy những ƣu điểm của công tác quản lý nhân lực trong công ty. Phương pháp này được dùng để thống kê nhân lực của Tổng công ty về số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân nhằm để mô tả thực trạng, đặc điểm và sự biến động về số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ nhân lực tại Tổng công ty trong thời gian qua.
Sau khi đánh giá, cho điểm theo thang điểm từ 1 đến 5 tiến hành tính điểm trung bình cho từng năng lực.
Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu nhƣ mong muốn và đạt đƣợc hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ tiền lương và đãi ngộ của Công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết. nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị đặc trƣng đƣợc gây dựng nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng x của mọi thành viên trong doanh nghiệp việc để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đề ra.
Mục tiêu là: Xây dựng đội ngũ chuyên gia hiểu biết sâu về lý thuyết cơ bản và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực đƣợc đào tạo; nắm bắt, làm chủ công nghệ mới, có kỹ năng phân tích, dự báo, giải quyết hiệu quả các tình huống phức tạp trong thực tế; làm chủ đƣợc hệ thống công nghệ, thiết bị, có khả năng thiết kế, liên kết các thiết bị với nhau thành một hệ thống… Đội ngũ chuyên gia cũng cần có ngoại ngữ tốt, hướng tới đạt chuẩn năng lực chung của khu vực và thế giới; đảm bảo tính kế thừa và liên tục trong đội ngũ chuyên gia, đào tạo có dự phòng. Tuy nhiên, cũng theo bà Phan Thị Hồng Hạnh, để thực sự đạt đƣợc mục tiêu đào tạo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, ngoài sự quyết tâm của các cấp quản lý, tổ chức đào tạo thì sự nghiêm túc, tinh thần và thái độ học tập của người lao động sẽ là yếu tố quan trọng, quyết định thành công trong việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao, phục vụ cho nhiệm vụ ngày càng nặng nề của Tập đoàn. Quản lý thời gian làm việc của cán bộ nhân viên thông qua hình thức chấm công bằng vân tay, đảm bảo sự công bằng, minh bạch trong quản lý thời gian làm việc của cán bộ, góp phần duy trì và xây dựng kỷ luật lao động, làm cơ sở để đánh giá cán bộ, khen thưởng, kỷ luật và trả lương cho cán bộ nhân viên đúng với thời giờ làm việc mà cán bộ đã cống hiến cho doanh nghiệp.
- Xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng, phúc lợi chi tiết và chặt chẽ đảm bảo tính công bằng, công khai. - Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Do vậy Công ty phải tiến hành công tác đánh giá nhân sự một cách thường xuyên, có chất lượng để lấy đó làm căn cứ cho công tác đãi ngộ người lao động và công tác khác của quản trị nhân sự. - Hiện nay Công ty đang áp dụng phương pháp đánh giá người lao động theo hình thức người lao động tự bình bầu và xếp loại lao động theo hạng A, B, C và căn cứ chủ yếu dùng để đánh giá kết quả lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty là số ngày công đi làm thực tế và tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch so với doanh số định mức đƣợc giao cho từng đơn vị trực thuộc theo quí, theo năm). - S dụng quỹ phúc lợi đúng mục tiêu đã đề ra, đảm bảo cho tất cả các CBCNV đều được hưởng các chế độ nghỉ mát, an dưỡng hàng năm, chế độ khám sức khoẻ, các chế độ dành riêng cho CBCNV nữ nhƣ ngày quốc tế phụ nữ, hậu sản, các chế độ cho con em CBCNV (nhƣ ngày Quốc tế Thiếu nhi, Trung thu, .), thực hiện h trợ các hoàn cảnh khó khăn,… đây là những n lực động viên về tinh thần rất lớn đối với CBCNV của Công ty. - Công ty đã luôn bám sát với những thay đổi về phân cấp quản lý của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV, những qui định của Nhà nước, đã thực hiện tăng cường mở rộng phõn cấp quản lý, tạo điều kiện phõn định rừ trỏch nhiệm về quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc, phù hợp với yêu cầu quản lý trong tình hình mới cũng nhƣ tạo quyền chủ động cho các đơn vị để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng và đầu tƣ xây dựng của Công ty.
Nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đối mặt với 3 nghịch lý: Lạm phát và nhập siêu giảm nhƣng lại là dấu hiệu lo ngại; ngân hàng thừa thanh khoản nhƣng DN vẫn "đói" vốn; tiến trình tái cơ cấu nền kinh tế đã đạt sự thống nhất cao trong nhiều văn kiện nhƣng triển khai chƣa đƣợc nhiều, kết quả và hiệu quả của Tái cơ cấu còn khá hạn chế. Đẩy mạnh xã hội hoá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tiến tới m i người lao động phải tự chịu trách nhiệm về trình độ công tác của mình theo chức danh, tiêu chuẩn quy định.Cán bộ làm công tác phát triển nguồn nhân lực bắt buộc phải qua các lớp đào tạo và đƣợc cấp chứng chỉ về kỹ năng quản lý nhân lực theo quy định của Tổng Công ty. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt động của Công ty; Đào tạo bổ sung cho những người mới đƣợc tuyển vào Công ty; Phân công lao động (bố trí lao động) hợp lý; Tổ chức vị trí làm việc, hợp lý hóa qui trình thao tác; Không ngừng cải thiện môi.
Thứ ba, giải pháp tăng cường công tác duy trì đội ngũ nhân lực bao gồm rà soát tổ chức, nhân lực; Quản lý nhân lực theo trọng tâm, trọng điểm: tập chung vào phát triển các năng lực chính của BIC; Tuyển dụng, quản lý, đào tạo, đề bạt và đãi ngộ theo năng lực và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút nhân tài: Tăng trưởng thu nhập bình quân cho người lao động. Do đó, cần đẩy mạnh chính sách thu hút nhân tài là Việt kiều, du học sinh trở về phục vụ đất nước dưới nhiều hình thức khác nhau nhƣ: sinh sống và làm việc toàn thời gian hoặc trong một thời gian nhất định ở trong nước; sống ở nước ngoài nhưng tham gia tư vấn, tham mưu, kiêm nhiệm.v.v. Chính sách thu hút và s dụng có hiệu quả cả hai nguồn nhân tài trong và ngoài nước có ý nghĩa lớn trong việc phát huy sức mạnh tri thức của toàn dân tộc, bổ sung thêm tri thức mới, chia sẻ kinh nghiệm, h trợ nhau trong phát triển khoa học và công nghệ nói riêng và phát triển kinh tế - xã hội nói chung, tạo đà thúc đẩy phát triển đất nước về cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại.