Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo Nhân Lực Trong Các Nhà Máy Sản Xuất Thực Phẩm Tại Khu Công Nghiệp Tiên Sơn Bắc Ninh Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo Nhân Lực Trong Các Nhà Máy Sản Xuất Thực Phẩm Tại Khu Công Nghiệp Tiên Sơn Bắc Ninh Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo Nhân Lực Trong Các Nhà Máy Sản Xuất Thực Phẩm Tại Khu Công Nghiệp Tiên Sơn Bắc Ninh
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng chất lượng đào tạo nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo nhân lực trong các nhà sản xuất thực phẩm tạiKCN Tiên Sơn, Tiên Du, Bắc Ninh từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực trong các nhà máy sản xuất thực phẩm tại KCN TiênSơn, Tiên Du, Bắc Ninh đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất,kinh doanh.
Cơ sở lý luận về chất lượng đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
1.1.1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, là tập hợp những tiềm năng lao động có thể đem lại thu nhập trong tương lai Trên phương diện chất lượng, nguồn nhân lực bao gồm trình độ chuyên môn, trí lực, thể lực, phẩm chất và kỹ năng làm việc nhóm Vai trò của nguồn nhân lực là quyết định, thông qua lao động sáng tạo, hướng tới hiện đại hóa và công nghiệp hóa Tuy nhiên, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn do bản chất con người là một thực thể sinh học - xã hội, nhạy cảm với các tác động ngoại cảnh.
Về mặt định lượng, nguồn nhân lực được xem xét ở các khía cạnh như quy mô, cơ cấu, tốc độ và sự phân bố lao động trong một nền kinh tế Về mặt định tính, nguồn nhân lực được đánh giá dựa trên các yếu tố trí lực và thể lực, thể hiện qua trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc của lực lượng lao động.
Vì vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chế hình thành, chuẩn bị và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thì quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu, phân tích các hình thức và phương pháp tốt nhất liên quan tới việc hình thành và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách, các điều lệ, các tiêu chí tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, xây dựng môi trường làm việc, công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn cho người lao động Theo xu hướng hiện đại thì quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân Như vậy quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó Quản trị nhân lực tốt sẽ kết hợp hài hòa mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên với nhau để cùng đạt đến mục tiêu Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải thoả mãn một cách hài hoà lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các công nhân viên.
1.1.1.3 Khái niệm về chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên. Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.1.4 Khái niệm về chất lượng và chất lượng đào tạo nguồn nhân lực a Chất lượng
Thuật ngữ "chất lượng" bao hàm tính chủ quan, liên quan đến nhận thức từng cá nhân về giá trị và sự phù hợp của sản phẩm Chất lượng không phải khái niệm bất biến, mà thay đổi tùy thuộc vào nhu cầu và yêu cầu cụ thể của từng người hoặc nhóm người Do đó, quan niệm về chất lượng phản ánh mức độ đáp ứng nhu cầu của đối tượng.
Có những quan điểm cho rằng chất lượng là sự đáp ứng được hệ thống các tiêu chuẩn được đề ra Nếu yêu cầu không được đáp ứng, bạn không thể bán sản phẩm, vì đây là yêu cầu pháp lý Bởi vậy, thật dễ dàng để tưởng tượng có bao nhiêu tiêu chuẩn, bộ luật và các công cụ pháp lý bắt buộc phải tuân thủ Sự tuân thủ các quy định này là cần thiết để tiếp tục kinh doanh và cũng thiết yếu để đảm bảo sản phẩm có giá trị sử dụng Thực sự, đây là nhu cầu của khách hàng – rằng sản phẩm tuân thủ tiêu chuẩn, quy định, nguyên tắc có thể áp dụng v.v… Ngoài ra, đáp ứng các yêu cầu của các bên liên quan khác cũng có thể được xem như một phần của chất lượng Rất nhiều sản phẩm bị khách hàng từ chối vì những lý
Qua đó có thể hiểu chất lượng là “cái tạo nên phẩm chất, giá trị của người và sự vật” Chất lượng không chỉ là một đặc tính đơn lẻ mà là toàn bộ các đặc tính quyết định mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 định nghĩa chất lượng là: “Tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn” Chất lượng có đặc điểm là: a) Mang tính chủ quan; b) Không có chuẩn mực cụ thể; c) Thay đổi theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng; d) Không đồng nghĩa với “sự hoàn hảo” Chất lượng gắn liền với sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì vậy nên sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất lượng, cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa. b Chất lượng đào tạo nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là tiêu chí quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự “ sống còn” của một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường Do vậy, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Vì vậy, nâng cao không ngừng chất lượng đào tạo là việc làm không thể lơ là của người làm công tác quản lý.
Lý thuyết về mô hình đào tạo dựa trên năng lực: TS Nguyễn Trung Thành( luận án tiến sỹ năm 2005 - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) cho rằng:
“ Chất lượng đào tạo chính là chất lượng của người lao động sau quá trình đào tạo, là năng lực của người lao động được thể hiện ở thái độ, kiến thức, kỹ năng; mà kỹ năng được thể hiện ở sự thuần thục về chuyên môn tay nghề, giao tiếp, sự thích nghi với sự thay đổi…”.
Xét trên giá độ kết quả đào tạo, thì chất lượng đào tạo bị tác động nhiều nhất bởi môi trường học tập, làm việc(50%); động lực làm việc tác động bởi tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ người có học vấn(25%) và (25%) là do năng lực.
- Năng lực chính là chỉ thái độ, kiến thức, kỹ năng; việc nâng cao chất lượng đào tạo chỉ có thể nâng cao năng lực cho người lao động sau đào tạọ đáp ứng mục tiêu đề ra của khóa đào tạo. c Nâng cao chất lượng đào tạo
Nâng cao chất lượng đào tạo là mục đích hướng đến cải thiện hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua các tác động có chủ đích Việc nâng cao chất lượng nhằm tăng cường năng lực học tập và làm việc của học viên sau khi hoàn thành chương trình, vượt trội hơn so với những học viên đã được đào tạo trước đây.
Thông thường nâng cao chất lượng đào tạo được gắn với mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, tức là hướng đến mục tiêu cuối cùng là nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để nhanh chóng đạt được các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2.Nội dung, loại hình và các hình thức đào tạo
Nội dung của đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm: trang bị kiến thức lý thuyết cho học viên một cách có hệ thống và rèn luyện các kỹ năng thực hành, tác phong làm việc cho học viên trong phạm vi hành nghề, chuyên môn họ theo học nhằm giúp họ có thể làm tốt một chuyên môn cụ thể.
Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong công tác đào tạo nâng cao nguồn nhân lực
Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như Dannon, Evian, Volvic, Aqua, LU Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với Tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấp bách Công tác đào tạo quan tâm tới tất cả nhân viên, từ người quản lý tới nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho Tập đoàn ngày càng trở nên vững mạnh.
Để bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo, Tập đoàn Danone triển khai nhiều chương trình đa dạng Từ năm 1990, Tập đoàn thành lập các nhóm đào tạo chuyên nghiệp về mua hàng, nhân sự, tiếp thị và mở rộng đào tạo trực tuyến (e-learning) tới các công ty thành viên Tiếp đó, năm 2000 đánh dấu chương trình đào tạo cắt ngang theo từng khu vực địa lý, tập trung đào tạo nền tảng cho các nhà quản lý Để thúc đẩy toàn cầu hóa và lan tỏa văn hóa kinh doanh, năm 2000, câu lạc bộ Danone Campus diễn ra nhiều lần trong năm, quy tụ quản lý khắp thế giới Tập đoàn cũng thành lập chương trình "Odyssée" năm 2001, mục đích thu hút, phát triển nhân tài, rèn luyện kỹ năng lãnh đạo ở mọi cấp bậc.
Đánh giá 360 độ: Mỗi thành viên tham gia yêu cầu 8 người khác điền vào bảng câu hỏi mô tả bản thân trên các khía cạnh quản lý khác nhau, mục đích giúp mỗi nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân Lập kế hoạch phát triển tập thể trong từng công ty thành viên để thu hút và phát triển nhân tài thông qua chính sách tuyển dụng mở, sáng tạo Phát triển chính sách quản lý nhân sự theo phương diện cá nhân, tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức Nâng cao năng lực lãnh đạo là mục tiêu cơ bản cho sự phát triển bền vững của tập đoàn.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực, quản đốc và công nhân:
Với đối tượng này, các công ty thuộc Tập đoàn đã áp dụng nhiều chương trình khác nhau Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề Để phát triển từng cá nhân, giúp họ thăng tiến và tăng lương, Tập đoàn Danone khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình
“Năng lực và phân loại nhân lực” Đó là những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổ chức hiện tại và trong tương lai. Ngoài ra, nhân viên còn có khả năng phát triển năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân( Nguồn: Kết quả nghiên cứu tác giả Lê Thị Ngọc Anh, Vũ Tuấn
Linh- Tạp chí Công thương).
Thành lập năm 1974, tiền thân là công ty gạch ngói sành sứ xây dựng, ra đời trên cơ sở sáp nhập 18 nhà máy xí nghiệp sản xuất gạch ngói, đất sét nung công nghệ lạc hậu, thiết bị chắp vá Trải qua nhiều thăng trầm, nhiều lần thay đổi mô hình, tổ chức, Viglacera hôm nay đã trả thành nhà sản xuất vật liệu xây dựng và Bất đông sản hàng đầu tại Việt Nam Lĩnh vực hoạt động chủ yếu: Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, đầu tư kinh doanh bất động sản Địa chỉ trụ sở chính của Tổng Công ty Viglacera tại số 1, Đại lộ Thăng Long, Hà Nội.
Thông qua những kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực, Tổng Công ty Viglacera đã rút ra một số bài học sau trong công tác đào tạo nguồn nhân lực: Công ty luôn coi trọng việc đào tạo và sử dụng cán bộ:
Trên hành trình phát triển, Viglacera luôn xác định năng lực đội ngũ cán bộ chính là chìa khóa tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp Do đó, chính sách đào tạo cán bộ luôn được tập trung chú trọng hàng đầu.
Từ năm 1998, Tổng công ty đã thành lập trường đào tạo công nhân và bồi dưỡng cán bộ vật liệu xây dựng để đào tạo mới và thường xuyên bổ túc, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho cán bộ, công nhân, cập nhật những công nghệ mới trong các lĩnh vực thủy tinh, gốm xây dựng, vật liệu chịu lửa đưa vào giảng dạy Trong các năm qua, đã đào tạo hơn 5000 công nhân kỹ thuật cho các nhà máy trong và ngoài Tổng công ty, mở lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh cho
250 cán bộ quản lý tại các đơn vị thành viên, bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành si- li-cát cho gần 200 cán bộ kỹ thuật Hàng năm, Tổng công ty cử hàng trăm lượt cán bộ nhân viên đi nước ngoài để học tập kinh nghiệm, tiếp thu những công nghệ tiên tiến trên thế giới.
- Đối với cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ yêu cầu phải phấn đấu liên tục: Tổng công ty đã tạo điều kiện để anh chị em nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp Tổng công ty đã liên kết với các trường Đại học Xây dựng, Đại học Bách khoa mở các lớp bồi dưỡng về công nghệ vật liệu xây dựng về tự động hóa Song song với việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, hằng năm, Tổng công ty còn cử các cán bộ chủ chốt tham dự các lớp Chính trị cao cấp Hiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo của Viglacera rất cao, chiếm trên 80%(Nguồn: Kết quả nghiên cứu tác giả Lê Thị
Ngọc Anh, Vũ Tuấn Linh- Tạp chí Công thương).
Từ bài học kinh nghiệp của tập đoàn Danone và Tổng Công ty Viglacera cho thấy trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cần:
- Luôn coi trọng công tác sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực Luôn coi là công tác trọng tâm, cấp bách để phát triển doanh nghiệp Ngân sách cho công tác đào tạo luôn được dành một phần trăm nhất định trong nguồn ngân sách đầu tư, tái đầu tư cho sự phát triển của doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết thực hiện và giám sát đối với các mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
- Đánh giá từ thực tế để phân loại đối tượng, lên kế hoạch đào tạo trọng tâm đối với từng đối tượng Lập mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo Phải có ban giám sát thực hiện để đánh giá và cải tiến, thúc đẩy để hoàn thành mục tiêu đã đưa ra Xây dựng quy chế cho công tác đào tạo.
Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải luôn gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp Tùy từng giai đoạn phát triển, doanh nghiệp xây dựng các chính sách, quy chế và ngân sách phù hợp cho công tác đào tạo Các mô hình đào tạo của các đơn vị, tập đoàn tiên tiến cũng là nguồn tham khảo để doanh nghiệp xây dựng mô hình đào tạo phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.
- Xây dựng, phát triển đội ngũ đào tạo nội bộ chuyên sâu của doanh nghiệp để đa dạng hóa công tác đào tạo nội bộ, phù hợp với từng đối tượng người lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp sản xuất,quy mô lao động lớn.
Giới thiệu sơ lược một số công ty sản xuất thực phẩm tại KCN Tiên Sơn, Tiên Du, Bắc Ninh mà tác giả lựa chọn nghiên cứu
2.1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Tiến Hưng.
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Tiến Hưng được thành lập năm 2002, chuyên sản xuất bột mì tại KCN Tiên Sơn và đã khẳng định được vị thế trên thị trường sau 10 năm hoạt động Với 4 dây chuyền sản xuất công suất 500 tấn/ngày, Tiến Hưng hiện là nhà cung cấp nguyên liệu cho nhiều doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong và ngoài nước như Orion, Bibica, Masan, Acecook, Micoem Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý an toàn thực phẩm HACCP để đảm bảo chất lượng sản phẩm từ đầu vào đến thành phẩm.
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất bột mỳ gia dụng, bột mỳ thương mại.
2.1.1.2 Cơ cấu bộ máy của Công ty Cổ phần Tiến Hưng.
Hình 2.1.: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Tiến Hưng: Nguồn P.Hành chính
2.1.1.3 Tổng quan định hướng công tác đào tạo của doanh nghiệp
Mục tiêu, chính sách phát triển trong công tác đào tạo của Công ty CP
Tiến Hưng là: Luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc Công ty cũng thường xuyên tìm hiểu, học hỏi để tổ chức các chương trình phát triển kỹ năng, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động với các chương trình huấn luyện, đào tạo thiết thực nhằm bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Xác định công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực luôn đi song song với sự phát triển của Công ty
2.1.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Công nghệ thực phẩm Châu Á.
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân là Công ty TNHH Công nghiệp thực phẩm C&E thành lập năm
1991 Là một trong 2 doanh nghiệp đầu tiên sản xuất, chế biến các mặt hàng thực phẩm mì ăn liền tại miền bắc Việt Nam Từ năm 2003 công ty đã đầu tư xây
Giám đốc Phát triển kinh doanh Giám đốc Sản xuất
Ban kho vân dựng nhà máy tại KCN Tiên Sơn, Bắc Ninh với diện tích 4.5 ha.
Trong suốt những năm qua với sự nỗ lực không mệt mỏi của hơn 1000 cán bộ công nhân viên, Micoem đã đem đến cho người tiêu dùng sản phẩm ngon miệng và an toàn cho sức khỏe Không những vậy công ty đã nghiên cứu và đưa ra thị trường Việt Nam cũng như quốc tế những sản phẩm mang thương hiệu Micoem có chất lượng cao Hiện nay sản phẩm của Micoem tự hòa có mặt ở khắp các tỉnh thành trên toàn quốc Công ty đã không ngừng chăm lo, xây dựng hệ thống bán hàng chuyên nghiệp Thường xuyên đào tạo để nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên Với hệ thống các đại lý cấp 1 ở các tỉnh thành hiện nay sẽ đưa các sản phẩm của Micoem tới tận tay người tiêu dùng trong mọi miền đất nước.
Ghi nhận những nỗ lực của Công ty trong việc nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, an toàn cho sức khỏe con người, những sản phẩm của Công ty Cổ phần Công nghệ thực phẩm Châu Á đã vinh dự đón nhận những thành tích đáng tự hào như: Huy chương vàng và chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn; Huy chương vàng Thực phẩm an toàn 2003; Giấy chứng nhận quyền sử dụng dấu hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn; Giấy chứng nhận Hàng Việt Nam chất lượng cao 2007 do người tiêu dùng bình chọn… Địa chỉ Công ty: Số 08, Đường TS 15, KCN Tiên Sơn, xã Hoàn Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh.
Lĩnh vực hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh trong ngành hàng thực phẩm với các sản phẩm: mì ăn liền, nước mắm, gia vị, kem tươi…
2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy của Công ty Cổ phần Công nghệ thực phẩm Châu Á.
Hình 2.2.: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Công nghệ thực phẩm Châu Á: Nguồn
2.1.2.3 Tổng quan định hướng công tác đào tạo của doanh nghiệp.
Giá trị cốt lõi của Công ty Cổ phần Công nghệ Thực phẩm Châu Á nằm ở nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, đam mê cùng sức sáng tạo không ngừng mà họ đang ngày đêm cống hiến để phát triển và cho ra đời những dòng sản phẩm mà công ty cũng hết sức chú trọng công tác đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên, coi đây là nguồn lực chính để thúc đẩy phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
2.1.3 Thực trạng lao động trong hai công ty được lựa chọn nghiên cứu.
Do cả hai Công ty mà tác giả nghiên cứu đều là các nhà máy sản xuất nên đội ngũ lao động của hai công ty tập trung chủ yếu ở khối sản xuất Do đặc thù ngành nghề nên số lượng lao động phổ thông trong cả hai công ty luôn chiếm tỷ trọng cao. a.Cơ cấu lực lượng lao động.
Bảng 2.3: Cơ cấu lực lượng lao động hiện tại của Công ty CP Tiến Hưng
Hạng mục Số lượng( người) Ghi chú
Trên Đại học 3 Đai học 36
( Nguồn: P Hành chính - Nhân sự cty Tiến Hưng)
Bảng 2.4.: Cơ cấu lực lượng lao động hiện tại của Công ty Cổ phần CN Thực phẩm Châu Á.
Trình độ Đại học trở lên 313
Cao đẳng, Cao đẳng nghề 125
Trung cấp, trung cấp nghề 99
( Nguồn: P.HC- NS Cty CN TP Châu Á)
Với lực lượng lao động trẻ trung, cả hai công ty đều có đến 80% nhân sự dưới 35 tuổi Cơ cấu lao động hợp lý này phù hợp với đặc thù ngành nghề sản xuất dây chuyền, đòi hỏi sức khỏe, sự nhanh nhẹn, nhiệt tình và tinh thần phấn đấu của những người trẻ, đồng thời cũng tận dụng được sự chín chắn về chuyên môn của đội ngũ lao động lớn tuổi hơn.
- Về trình độ học vấn: Qua bảng số liệu trên ta thấy, số lượng lao động phổ thông chiếm đa số, điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng Công ty, đặc biệt là các nhà máy sản xuất. b.Biến động lao động
Bảng 2.5: Biến động lao động trong ba năm gần đây của Công ty Cổ phần Tiến Hưng: ĐVT: người
Tuyển mới Thôi việc Tuyển mới Thôi việc Tuyển mới Thôi việc
( Nguồn: Phòng HC-NS Cty CP Tiến Hưng)
Bảng 2.6: Biến động lao động trong 3 năm gần đây của Công ty Cổ phần Công nghệ Thực phẩm Châu Á. ĐVT: Người
Tuyển mới Thôi việc Tuyển mới Thôi việc Tuyển mới Thôi việc
( Nguồn: Phòng HC-NS Cty CP CNTP Châu Á)
Qua phỏng vấn người làm nhân sự của hai Công ty, số lượng biến động lao đông( thôi việc và tuyển mới ) của hai Công ty chủ yếu là lao động phổ thông Mặc dù số lượng tổng thể chỉ dưới 10% so với tổng số lao động, nhưng so với lao động phổ thông thì số lượng biến động vẫn là nhiều Doanh nghiệp có số lao động phổ thông lớn thì biến động càng lớn, số liệu cho thấy Công ty CP Công nghệ Thực phẩm Châu Á có số tổng nhân sự biến động rất lớn so với tổng số nhân sự biến động của Công ty CP Tiến Hưng Có thể thấy đây là đặc điểm chung với các doanh nghiệp sản xuất có số lượng lao động trực tiếp chiếm số lượng lớn Số lượng biến động lao động chủ yếu rơi vào đối tượng lao động phổ thông, là đối tuợng chưa qua đào tạo nghề. Đánh giá nguyên nhân biến động ở cả hai Công ty thì thấy biến động lao động chủ yếu là do:
- Thị trường lao động dành cho đối tượng lao động này rất lớn, số lượng cần tuyển nhiều, đa số các công ty tuyển vào rồi mới đào tạo Trong quá trình đào tạo đã có sự đào thải tự nhiên nếu lao động không thích nghi được với môi trường, công nghệ làm việc Người lao động có xu hướng dịch chuyển đến các công ty có công việc và phúc lợi phù hợp với mình hơn vì họ có rất nhiều sự lựa chọn.
- Chế độ phúc lợi không phù hợp.
- Công tác đào tạo chưa phù hợp dẫn đến người lao động không thích nghi được với công việc mới.
- Tay nghề không cao do đó không muốn gắn bó cụ thể với một nghề nào cả.
Trong vài năm trở lại đây, hầu như các công ty đang phải đối mặt với rủi ro biến động lao động cao( đặc biệt là do lao động tự ý bỏ việc hoặc nghỉ việc) Rủi ro về biến động lao động gây ra những tổn thất đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy các nhà quản lý trong doanh nghiệp cần phải chủ động trong việc nhận diện, phân tích, đánh giá, từ đó đưa ra những giải pháp để kiểm soát có hiệu quả loại rủi ro này.
Có một nghịch lý là người lao động phổ thông ngày càng phải nâng cao tay nghề để đáp ứng nhu cầu cho doanh nghiệp Nếu chỉ dậm chân tại chỗ thì sẽ bị sa thải vì lực lượng lao động phổ thông càng nhiều, công việc cũng trở nên đa dạng hơn. Các xí nghiệp, công ty từ nhỏ đến lớn đều cần nguồn lao động chân tay nhất định nên nhu cầu tuyền dụng lao động càng cao.
Thấu hiểu lý do dẫn đến tình trạng thôi việc hàng loạt của lực lượng lao động phổ thông tại các nhà máy sản xuất là rất quan trọng Bằng cách xác định nguyên nhân gốc rễ, chúng ta có thể xây dựng các biện pháp can thiệp hiệu quả để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tổn thất từ rủi ro mất ổn định lao động Việc này sẽ giúp các nhà máy sản xuất quản lý nhân sự tốt hơn và duy trì hoạt động sản xuất một cách bền vững.
2.1.4 Phương thức tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển dụng
Do nằm trong khu công nghiệp, và với lao động phổ thông, phương thức tuyển dụng tại Công ty CP Tiến Hưng và Công ty Cổ phần CN thực phẩm Châu Á chủ yếu là dán thông báo tuyển lao động ở nội bộ công ty để cán bộ công nhân viên tự giới thiệu và dán thông báo tuyển dụng tại cổng công ty Ngoài ra còn dán, phát tờ rơi tại các khu vực dân cư lân cận, đăng tin trên trang web của Công ty, trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Một số yêu cầu thường gặp trong tuyển dụng lao động phổ thông hiện nay:
Thực trạng công tác đào tạo, chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trong một số nhà máy sản xuất thực phẩm tại KCN Tiên Sơn, Tiên Du, Bắc Ninh mà tác giả lựa chọn nghiên cứu
mà tác giả lựa chọn nghiên cứu
2.2.1 Nội dung chương trình đào tạo cho từng đối tượng
2.2.1.1.Xác định nhu cầu đào tạo.
Qua khảo sát và phỏng vấn từ nguồn phòng HC-NS của hai công ty mà tác giả lựa chọn nghiên cứu, nhận thấy quy trình xác định nguồn đào tạo của hai công ty chủ yếu như sau:
Đầu năm, Phòng HC-NS căn cứ vào yêu cầu đào tạo theo luật định, quy định của công ty và nhu cầu đào tạo của các phòng ban để lập kế hoạch đào tạo năm trình lên Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc phê duyệt.
Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo tại một thời điểm để triển khai cho cả năm là chưa được hiệu quả và phản ánh đúng và đủ nhu cầu đào tạo tại các thời điểm khác nhau.
Nhu cầu đào tạo được xác định và phân chia thành các chương trình, hình thức đào tạo như sau:
Các chương trình đào tạo dưới hình thức kèm cặp tại vị trí làm việc: dành cho nhân sự mới tuyển.
Các chương trình đào tạo bắt buộc theo yêu cầu của pháp luật đối với từng đối tượng người lao động, vị trí công việc, ngành nghề theo quy định Đa số các lớp đào tạo theo hình thức thuê giáo viên bên ngoài về đào tạo.
Các chương trình đào theo yêu cầu của Công ty: Chủ yếu là hình thức tổ chức các lớp đào tạo nội bộ.
Các chương trình đào tạo tại tổ chức này được thiết kế theo nhu cầu cụ thể của từng phòng ban và vị trí công việc, bao gồm cả các kỹ năng mềm, công nghệ và nghiệp vụ mới, cũng như các quy định mới nhất Nhờ vậy, các chương trình đào tạo này không chỉ đáp ứng nhu cầu đào tạo chung mà còn giải quyết các vấn đề cụ thể của từng phòng ban và cá nhân, giúp nâng cao năng lực và hiệu quả công việc.
…Các lớp với nội dung này hình thức đào tạo bao gồm cả đào tạo nội bộ và thuê ngoài đào tạo.
Nhu cầu đào tạo từng năm được tổng hợp cho toàn công ty thường được tổng hợp như sau:
Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo hàng năm của 2 công ty dựa vào thời gian đào tạo. ĐVT: Người
Nhu cầu đào tạo Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
II Dài hạn Không có Không có
Dựa vào bảng số liệu, nhu cầu đào tạo ngắn hạn tại các phòng ban thuộc khối nhà máy luôn chiếm đa số so với nhu cầu đào tạo ở những bộ phận khác Điều này phù hợp với đặc điểm nhân sự lao động đông đảo tại các nhà máy sản xuất Mặc dù các công ty có chủ trương tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua tuyển dụng nhân sự cấp cao để đào tạo dài hạn ngoài công ty, nhưng nhu cầu thực tế vẫn ở mức thấp.
Nhu cầu đào tạo hàng năm của hai công ty được lựa chọn nghiên cứu dựa trên những nội dung chủ yếu sau:
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo hàng năm:
Nội Số lượng lớp Số lượng nhân sự đào tạo/nội Đối tượng dung chương trình đào tạo dung nhiều nhất( người) đào tạo/ Nội dung nhiều nhất
A TH CA TH CA TH CA Đối tượng LĐ
Các lớp đào tạo theo yêu cầu pháp luật
Các lớp đào tạo theo quy định của
Các lớp kỹ năng, nghiệp vụ, mở rộng
Cán bộ quản lý, NV nghiệp vụ
Qua bảng trên ta thấy nhu cầu đào tạo tại hai công ty hầu như là các chương trình đào tạo theo yêu cầu của pháp luật và các quy định theo quy định trực tiếp, lao động phổ thông Các chương trình đào tạo kỹ năng, nâng cao chuyên môn có nhưng rất ít. Đây cũng là đặc trưng của các công ty sản xuất, nhất là sản xuất về thực phẩm khi các chương trình đào tạo để đáp ứng yêu cầu pháp luật đối với người lao động làm việc trong ngành sản xuất thực phẩm nhiều, ngoài ra để hội nhập, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, các công ty sản xuất thực phẩm cũng luôn cố gắng để đạt được các tiêu chuẩn khác với yêu cầu cao hơn các tiêu chuẩn trong nước trong ngành thực phẩm Để có cái nhìn đa chiều về nội dung đào tạo ở 2 công ty tác giả lựa chọn nghiên cứu, tác giả đã thống kê các lớp đào tạo qua các năm như sau:
Bảng 2.9: Bảng thống kê theo dõi kế hoạch đào tạo.
Nội dung chương trình đào tạo Số lượng lớp Số lớp hoàn thành
Các lớp đào tạo theo yêu cầu pháp luật 5 15 5 15 6 20 5 15 5 15 6 20
Các lớp đào tạo theo quy định của Công ty 4 10 4 14 4 18 4 10 4 14 4 18
Các lớp kỹ năng, nghiệp vụ, mở rộng 3 5 2 2 2 3 2 4 1 2 1 2
Kết quả cho thấy các lớp đào tạo theo yêu cầu của pháp luật qua các năm đều hoàn thành 100% Điều này cho thấy việc tuân thủ các yêu cầu của pháp luật ở các công ty sản xuất thực phẩm rất cao.
Các lớp theo quy định của Công ty: Ở mỗi năm có sự hoàn thành khác nhau cho thấy nó phụ thuộc và việc quan tâm đến việc lựa chọn các nội dung chương trình giảng dạy ngày càng phải dựa vào nhu cầu phát triển cụ thể ở từng giai đoạn của doanh nghiệp.
Các lớp đào tạo kỹ năng nghiệp vụ thường đặt ra nhiều kế hoạch nhưng thực hiện chưa nhiều Điều này cho thấy mục tiêu đào tạo chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến việc không thể thực hiện kế hoạch do nhiều điều kiện khác nhau Tuy nhiên, kể từ năm 2019, các lớp đào tạo kỹ năng đã được cải tiến dần dựa trên nhu cầu đào tạo đã được đánh giá, giúp giải quyết phần nào vấn đề này.
Bảng 2.10: Bảng kết quả điều tra công tác xác định nhu cầu đào tạo ở 2 công ty lựa chọn nghiên cứu:
Nội dung Số ý kiến Tỷ lệ(%)( n= 150)
Tác dụng của khóa đào tạo
+ Nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao kinh nghiệm và kiến thức.
Khả năng vận dụng kiến thức đã học
+ Ứng dụng được phần lớn vào công việc.
+ Chỉ ứng dụng được một phần.
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)
Kết quả cho thấy, chương trình đào tạo nâng cao hiệu quả công việc không thực sự hiệu quả khi có tới 84 học viên (chiếm 56%) cho rằng khóa đào tạo không cải thiện năng suất làm việc Tuy nhiên, đa số học viên vẫn khẳng định rằng kiến thức được cung cấp trong khóa học có thể áp dụng nhiều vào công việc thực tế.
Như vậy tác giả cho rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo ở cả hai công ty có chất lượng chưa cao, kiến thức trang bị cho học viên là phù hợp, tuy nhiên,các kiến thức này có thể là các học viên đã biết, chất lượng kiến thức học viên là không đồng đều, nội dung đào tạo chưa hẳn mới, do đó việc nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực sẽ không cao.
Nguyên nhân, tác giả cho rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu chạy theo yêu cầu của pháp luật và mục tiêu công ty đề ra mà chưa nghiên cứu phân tích công việc và phân tích công nhân viên Điều này dẫn tới có thể xảy ra tình trạng chỗ cần thì không đào tạo, chỗ đào tạo thì lại không cần.
2.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo, các yêu cầu đạt được sau các khóa học Ở cả hai công ty mà tác giả nghiên cứu nhận thấy việc xác định mục tiêu đào tạo đề thực hiện như sau: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hàng năm, phòng HC-
NS tổng hợp lại các yêu cầu về tiêu chuẩn của người lao động cần có sau khi hoàn thành khóa học.
Yêu cầu đối với các chương trình đào tạo tại hai công ty mà tác giả nghiên cứu Do cùng là doanh nghiệp sản xuất thực phẩm nên các khóa học theo yêu cầu pháp luật, đào tạo theo yêu cầu của các hệ thống chứng chỉ là tương đồng nhau. Bảng khảo sát dưới đây thực hiện tổng hợp chung nội dung tại cả hai công ty: Bảng 2.11: Bảng yêu cầu đối với từng khóa đào tạo
STT Tên chương trình đào tạo Yêu cầu về kiến thức
A Khóa học theo yêu cầu pháp luật
1 Đào tạo an toàn nhóm 1 Hoàn thành bài kiểm tra cuối khóa Đạt thì hoàn thành, nếu chưa đạt thì phải đào tạo lại
2 Đào tạo an toàn nhóm 2
Hoàn thành bài kiểm tra cuối khóa Đạt thì hoàn thành, nếu chưa đạt thì phải đào tạo lại
3 Đào tạo an toàn nhóm 3
Hoàn thành bài kiểm tra cuối khóa Đạt thì hoàn thành, nếu chưa đạt thì phải đào tạo lại
Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo tại các nhà máy mà tác giả lựa chọn nghiên cứu
2.3.1 Quan điểm của lãnh đạo trong công tác đào tạo nguồn nhân lực
Thực tế cho thấy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, những khó khăn, thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế, yêu cầu và đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng đã kiến nhận thức ban lãnh đạo trong công ty xác định đào tạo là biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và là hình thức đầu tư bền vững nhất và điều này đã được thể hiện trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.3.2 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng là bộ phận hợp thành của chiến lược sản xuất, kinh doanh Hiện nay chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng sau quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh dài hạn Điều này có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty bởi vì luôn có độ trễ về mặt thời gian là 3 tháng điều này dẫn đến hiện tượng người lao động vận hành thiết bị mới mà chưa có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, học tập Việc vận hành chủ yếu là trên kinh nghiệm vừa làm vừa thử.
2.3.3 Sản phẩm sản xuất, mục tiêu sản xuất
Là doanh nghiệp sản xuất thực phẩm, cán bộ công nhân viên phải nắm vững kiến thức an toàn vệ sinh thực phẩm, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, liên tục cập nhật và cải tiến để đáp ứng nhu cầu thị trường Bởi vậy, việc cập nhật kiến thức mới là điều cần thiết để đảm bảo sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng tiêu chuẩn toàn cầu, đồng thời đảm bảo an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng.
Trong năm có một số thời điểm mà lao động trong công ty làm việc với cường độ cao trong điều kiện tăng ca nhiều, thời tiết nóng bức Do vậy tính thời điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có tác động đến công tác đào tạo cho người lao động.
Đánh giá chất lượng đào tạo ở từng nhà máy,doanh nghiệp
2.4.1 Kết quả đã đạt được
- Về lựa chọn giảng viên: Việc lựa chọn giảng viên thường là do bộ phận đào tạo- phòng Hành chính - Nhân sự tư vấn, Ban Giám đốc quyết định lựa chọn. Giảng viên là những nhân viên có kinh nghiệm trong công việc và kiến thức tốt, có khả năng truyền đạt, được các học viên đánh giá cao Các khóa đào tạo nội bộ sẽ do người của công ty thực hiện, sẽ chọn người phù hợp để dạy, và ai có khả năng soạn giáo trình để công ty lựa chọn Hoặc sau các khóa đào tạo nội bộ phòng nhân sự sẽ đánh giá tố chất, thể hiện xuất sắc và có tố chất phù hợp để phát triển thành giảng viên nội bộ của công ty Ngoài ra có còn tiêu chí dựa vào đam mê trong công tác đào tạo của ứng viên để lựa chọn bồi dưỡng hoặc cho đi đào tạo các khóa kỹ năng phù hợp để làm giảng viên nội bộ cho công ty.
- Về kinh phí đào tạo: Tuy kinh phí đào tạo vẫn còn điểm chưa hợp lý nhưng cũng cần khẳng định việc dành kinh phí đào tạo để phát triển nguồn nhân lực là việc rất đáng ghi nhận đặc biệt là với các nhân sự được cử đi học kỹ năng mềm. Điều này góp phần khích lệ, động viên người lao động gắn bó, cống hiến phát huy hết năng suất cho công ty.
- Về hình thức đào tạo: Nhìn chung công ty có nhiều hình thức đào tạo cho học việc, điều này giúp học viên chủ động lựa chọn sắp xếp công việc sao cho hợp lý. Bên cạnh đó cũng đỡ học viên nhàm chán khi tham gia học.
- Về công tác triển khai thực hiện đào tạo: Được người lao động ghi nhận và đánh giá cao Điều này cho thấy các cán bộ phụ trách đào tạo được phân công phụ trách hỗ trợ các công tác phụ trợ đã nghiêm túc thực hiện các kế hoạch đào tạo đã lập.
2.4.2.Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù đã đạt được một số kết quả, tuy nhiên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại hai công ty tác giả nghiên cứu cũng bộc lộ khá nhiều điểm hạn chế như sau:
- Đối với công tác xác định nhu cầu đào tạo: Đây là công tác cực kỳ quan trọng vì nó được coi như đầu vào của toàn bộ công tác đào tạo Tuy nhiên công tác này còn nhiều bất cập và đặt ra khá nhiều thách thức cho Công ty, cụ thể như sau: Chưa thực hiện phân tích công việc để xác định loại kiến thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Điều này dẫn đến hiện tượng cái cần thì lại không được học cái được học lại không
Chưa thực hiện phân tích nhân viên để chú trọng đến năng lực cần thiết và các đặc tính của học viên.
- Đối với công tác lập kế hoạch đào tạo:
Việc xác định rõ ràng mục đích và mục tiêu của khóa đào tạo là điều hết sức quan trọng nhưng lại chưa được quan tâm đúng mức Hiện nay, nhiều khóa đào tạo chưa có bộ tiêu chí mô tả yêu cầu cần đạt được để học viên có thể tự đánh giá mình đã đạt được mục tiêu chưa Bên cạnh đó, vẫn chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể về trình độ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất mà học viên phải đạt được sau khi hoàn thành khóa học Điều này khiến việc đánh giá hiệu quả đào tạo trở nên khó khăn, đồng thời cũng ảnh hưởng đến việc học tập và tự đánh giá của học viên.
+ Việc chọn học viên: Chưa có gì để thể hiện việc lựa chọn học viên là khoa học, thiết thực Đôi khi việc lựa chọn học viên còn theo ý chí của quản lý, còn theo tình huống ví dụ như người được xác định đi học nhưng thực sự không thấy có hứng thú hoặc ứng dụng vào được thực tế công việc việc Nguyên nhân ở đây là do chưa có nhận thức đúng đắn của trưởng đơn vị về việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như phát triển chung của công ty Việc này cũng có nguyên nhân xuất phát do tính chất công việc có tính thời điểm đôi khi phải huy động đúng học viên tham gia học cho có chất lượng và phù hợp.
Chương trình, hình thức đào tạo nhìn chung còn đơn giản và không có nhiều thay đổi, nên cần lưu ý đến động lực của học viên Do yếu kém về năng lực tổ chức của phòng nhân sự, việc nghiên cứu các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực hiện đại của các công ty cùng ngành còn chưa được quan tâm đúng mức.
+ Đối với việc phân bổ kinh phí cho đào tạo: Đối với các khóa đào tạo ngoài công ty, các khóa đào tạo dài hạn Cần xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo để cân đối, phân bổ kinh phí cho loại và đối tượng đào tạo này Khi xác định được chính xác mục tiêu và đối tượng sẽ phân bổ chi phí hợp lý Tránh dàn trải, tồn đọng sử dụng chi phí không hợp lý mà không đạt được mục tiêu cần thiết. Đối với các khóa đào tạo đại trà ngoài công ty việc phân bổ kinh phí cần hợp lý hơn là việc bố trí phần nhiều kinh phí vào việc thuê địa điểm, phương tiện, máy móc…
+ Các khóa học nội bộ nhìn chung là việc xác định mục tiêu đào tạo chưa được tốt Cũng cần phải lưu ý rằng, việc xác định mục tiêu đào tạo mới ở trên góc độ kiến thức mà chưa có tiêu chí về kỹ năng cần phải đạt được Nguyên nhân khiến công tác đào tạo nội bộ kém là do công tác tuyên truyền phổ biến chưa được coi trọng, thiếu bài bản, người lao động tham gia đào tạo một cách thụ động, theo phong trào, hiểu không đến nơi đến chốn Chưa có bộ tiêu chí về kiến thức và kỹ năng cần cần phải đạt được để người lao động tự biết mình có đạt được hay không đạt được yêu cầu sau khóa học Do đó trong thời gian tới công ty cần khắc phục hạn chế này để đảm bảo chất lượng đào tạo ngày càng được nâng cao.
2.4.3 Việc đánh giá kết quả sau đào tạo
Còn đơn giản, thực tế mới chỉ phản ánh được chất lượng lý thuyết của khóa đào tạo mà chưa cho thấy những hạn chế của khóa đào tạo đó nên việc khắc phục những hạn chế của khóa đào tạo rất chậm Thêm vào đó, các công tác đánh giá sau đào tạo chủ yếu là hình thức kiểm tra, chưa có một chương trình chi tiết trong việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo một cách bài bản, đi sâu nhằm vừa đánh giá chất lượng đào tạo, vừa đánh giá được hiệu quả công việc sau đào tạo Đánh giá được điểm yếu và điểm mạnh trong công tác đào tạo để khắc phục và phát huy trong những năm tiếp theo.
Tại Công ty CP Công nghệ thực phẩm Châu Á đã có các yêu cầu đánh giá kiểm tra sau đào tạo nhưng còn mang tính lý thuyết ở một vài lớp học, chưa đánh giá được thực tế áp dụng vào công việc Tại Công ty CP Tiến Hưng hầu như sau đào tạo chưa có đánh giá kiểm tra sau đào tạo về mặt lý thuyết
Nguyên nhân ở đây theo tác giả là do việc chưa có bộ tiêu chí đánh giá học viên sau khi kết thúc như thế nào là đạt yêu cầu Bên cạnh đó, chưa có đánh giá cụ thể về hiệu quả, năng suất lao dộng của người lao động có tăng lên hay không.
Trong chương này tác giả đã tổng kết được các thực trạng về công tác đào tạo của hai công ty mà tác giả nghiên cứu Cụ thể bao gồm:
Định hướng và phát triển công tác đào tạo nguồn nhân lực là lao động phổ thông
3.1.1 Định hướng của doanh nghiệp
Với sự tăng trưởng của kinh tế ngày càng nhanh thì nhu cầu lao động cũng đồng thời tăng cao Ngoài lao động trí óc thì lao động phổ thông cũng rất được trọng dụng, và sự thu hút đối với các công ty sản xuất chiếm phần lớn lại là người lao động phổ thông, cũng là yếu tố quan trọng trong các ngành sản xuất Lao động phổ thông là những người lao động không được đào tạo bài bản, có trình độ học vấn thấp Họ tham gia lao động sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông hay hết lớp 12 Tính chất của công việc là lao động chân tay, theo kiểu dập khuôn, ít vận dụng đến trí óc và sáng tạo Do đó, lực lượng lao động phổ thông khá dễ xin việc vì nhu cầu tuyển dụng lao động phổ thông là rất lớn Họ là lực lượng lao động chính trong các ngành cần thủ công như các nhà máy sản xuất. Nếu không có họ thì sẽ không có ai làm để công ty hoạt động bình thường Vậy nên tuy là lao động phổ thông, không có trình độ chuyên môn nhưng đây lại là lực lượng đóng vai trò quan trọng trong các ngành dệt, may mặc, lắp ráp và các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm cũng không ngoại lệ Đây cũng chính là nguyên nhân khiến lực lượng lao động phổ thông cũng là lực lượng lao động có sự biến động lớn nhất trong các doanh nghiệp sản xuất. Việc dịch chuyển lao động thường xuyên, biến động thị trường thường xuyên( ví dụ như đợt ảnh hưởng của dịch covid năm 2019, 2020 vừa qua), nhu cầu lao động đột xuất sẽ buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chính sách đào tạo người lao động cho phù hợp với xu thế người lao động thường xuyên dịch chuyển.
Việc thường xuyên phải thuê ngoài đào tạo vừa tốn kém, vừa không bắt kịp với nhịp độ công việc thay đổi của doanh nghiệp, vừa tốn chi phí.
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo nội bộ hiệu quả, các doanh nghiệp cần xây dựng chương trình cụ thể và thành lập ban đào tạo chuyên nghiệp Việc cung cấp các khóa đào tạo "train the trainer" bởi các công ty đào tạo chuyên nghiệp cũng đang được nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng Phương pháp này giúp doanh nghiệp linh hoạt thay đổi chương trình đào tạo, tận dụng đội ngũ giảng viên hiểu rõ đặc thù doanh nghiệp, tối ưu thời gian đào tạo và tiết kiệm chi phí so với việc thuê nguồn lực bên ngoài.
3.1.2 Chính sách chất lượng của doanh nghiệp
Qua tìm hiểu của tác giả, chính sách chất lượng cụ thể của hai công ty lựa chọn nghiên cứu, cụ thể như sau:
3.1.2.1 Công ty CP Tiến Hưng
Công ty CP Tiến Hưng luôn nỗ lực để trở thành một công ty hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất và cung cấp các sản phẩm đạt các yêu cầu an toàn và chất lượng bằng cách:
Sản xuất bột mì an toàn và chất lượng đáp ứng tiêu chuẩn đã đăng ký tại các cơ quan nhà nước và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Tuân thủ các quy định của luật pháp.
Đầu tư, áp dụng kỹ thuật và thiết bị công nghệ tiên tiến nhằm sản xuất, cung cấp những sản phẩm bột mỳ có đủ sức cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường; và
Đào tạo nhân viên, áp dụng và duy trì hệ thống quản lý an toàn và chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008/ISO 22000:2005/HACCP.
3.1.2.2 Công ty CP Công nghệ thực phẩm Châu Á
Công ty CP Công nghệ thực phẩm Châu Á luôn kiên định mục tiêu nâng tầm chất lượng sản phẩm, bảo vệ môi trường và an toàn thực phẩm thông qua cam kết nhất quán.
Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm chất lượng, an toàn và tiện lợi.
Khuyến khích, phát huy các sáng kiến cải tiến Ứng dụng công nghệ sản xuất tiến tiến để nâng cao năng suất, chất lượng và giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
Thực hiện đầy đủ các yêu cầu pháp lý về chất lượng, môi trường và an toàn thực phẩm.
Đào tạo thường xuyên về chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên công ty để đáp ứng yêu cầu công việc.
Không ngừng cải tiến hệ thống quản lý của công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Như vậy có thể thấy các chính sách chất lượng hướng tới của cả công ty
Đáp ứng yêu cầu pháp lý và khách hàng là mục tiêu tối thượng của CP Tiến Hưng và Công ty CP Công nghệ Thực phẩm Châu Á, cũng là xu hướng chung của doanh nghiệp sản xuất thực phẩm Để hội nhập và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ áp dụng tiêu chuẩn trong nước mà còn tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế như ISO 22000, IFS, BRC, HACCP, giúp chứng minh năng lực quản lý an toàn vệ sinh thực phẩm, đáp ứng thị trường quốc tế và tạo lợi thế cạnh tranh Các chứng chỉ này góp phần giảm chi phí, hạn chế rủi ro, tăng uy tín và lòng tin của khách hàng, cải thiện hoạt động kinh doanh Bên cạnh đó, đào tạo liên tục cũng là yếu tố quan trọng để đáp ứng yêu cầu công việc.
Quan điểm và mục tiêu nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực .78 1 Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực
3.2.1 Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo phải gắn liền với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động để đáp ứng một cách nhanh chóng những nhu cầu có tính cá nhân rất cao và thay đổi rất nhanh chóng những nhu cầu có tính cá nhân rất cao và thay đổi rất nhanh của khách hàng Tạo ra nguồn lực ngày càng cao để nắm bắt nhu cầu thay đổi của khách hàng nhanh hơn, phản ứng tốt hơn với sự thay đổi này và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Đào tạo gắn liền với nhu cầu phát triển bền vững của công ty Phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh từng giai đoạn Phát triển, chuẩn bị nguồn nhân lực đủ về số lượng, tinh về chất lượng, có phẩm chất đạo đức tốt để chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thích nghi nhanh với sự thay đổi của xã hội. Đào tạo gắn liền với cập nhật, tiếp thu, ứng dụng khoa học, kỹ thuật Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức, kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên Về dài hạn, đào tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với công nghệ mới, có sự chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế và kết hợp với công tác quản trị nguồn nhân lực để gắn vào tăng năng suất, tăng chất lượng sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo gắn liền với nhu cầu của người lao động, tạo động lực cho người lao động, hướng người lao động có hành vi, thái độ đúng đắn, trung thành, hợp tác khi giải quyết công việc, đặc biệt trong các dự án lớn, cần nguồn lực nhiều và đa dạng phức tạp Giúp người lao động có nhận thức tốt hơn về công việc và cuộc sống.
Tăng chi phí đầu tư cho đào tạo để nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo tương xứng với gia tăng năng suất lao động Bên cạnh đó, sử dụng hiệu quả hơn nữa chi phí đào tạo để đảm bảo chất lượng đào tạo được nâng lên.
Để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, hai công ty mà tác giả lựa chọn nghiên cứu đã đặt ra mục tiêu cụ thể như sau:
Với công ty CP công nghệ thực phẩm Châu Á: là một trong nhưng công ty thực phẩm đi tiên phong tại Việt Nam với các dòng sản phẩm ăn liền nổi tiếng như mỳ Cung Đình, Cung Đình Phở Hà Nội, nước chấm Long Đình… Giá trị cốt lõi của công ty nằm ở nguôn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, đam mê cùng sức sáng tạo không ngừng mà họ đang ngày đêm cống hiến để phát triển và cho ra đời những dòng sản phẩm mà công ty CP công nghệ thực phẩm Châu Á mang tới cho người tiêu dùng
Ngoài ra, không bằng lòng với những gì mà mình đã đạt được Lãnh đạoCông ty đã hoạch định chiến lược phát triển lâu dài hơn cho Công ty và một trong những mục tiêu được đặt ra là: Sản phẩm của Công ty phải vươn ra thị trường trong khu vực và thế giới Với phương châm “ Chất lượng sản phẩm là trên hết”, lãnh đạo Công ty đã xác định rằng chỉ có đi bằng con đường chất lượng sản phẩm, không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thì mới vươn tới thành công Chính vì vậy công tác đào tạo để có đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm thật lành nghề, đáp ứng mọi tiêu chuẩn để cho ra sản phẩm hoàn hảo nhất lại càng cấp thiết Trên quan điểm: đào tạo được thực hiện thông qua việc học ngay trên công việc được giao Hướng dẫn và huấn luyện là trách nhiệm của từng người lãnh đạo và hết sức quan trọng đối với sự phát triển của từng cá nhân ở vị trí của mình Các chương trình đào tạo thực tiễn phát triển kỹ năng nhân viên được đưa và khung chương trình, kế hoạch đào tạo phát triển hàng năm Vì thế việc tham gia đào tạo không những được xem như một phần thưởng mà còn là nghĩa vụ của mỗi nhân viên Ngoài việc học cho cá nhân mình, cần có chia sẻ kiến thức và kỹ năng lẫn nhau, qua nhiều hình thức như trong các cuộc họp phòng, họp nhóm, tổ chức các cuộc thi, các hoạt động thực hành cho nhóm…
Trong việc đánh giá: Mỗi nhân viên chịu trách nhiệm về sự phát triển nghề nghiệp của chính mình Tuy nhiên công ty nên tạo cơ hội thăng tiến cho những ai vững vàng và có triển vọng phát triển Công ty khuyến khích mọi người chia sẻ cởi mở mục tiêu và mong ước nghề nghiệp của mình Việc đánh giá chính thức diễn ra ít nhất hai lần trong năm , nhằm cung cấp phản hồi về thành quả đạt được, nhưng quan trọng hơn nữa là trao đổi về những triển vọng trong tương lai
Phát triển trong sự nghiệp không chỉ được hiểu đơn thuần là thăng tiến chức vụ mà còn là sự phong phú trong nhiệm vụ, mở rộng phạm vi công việc hoặc luân chuyển công tác nội bộ trong một tổ chức năng động và linh hoạt.
Nhằm khẳng định thương hiệu trên thị trường cũng như vươn ra thế giới, các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Việt Nam cần quan tâm đến chất lượng sản phẩm và đảm bảo thực hiện đúng quy trình chế biến, thành phẩm theo tiêu chuân quốc tế Để làm được điều này, doanh nghiệp cần sở hữu nguồn thực phẩm nông nghiệp an toàn, công nghệ chế biến tiên tiến, nguồn nhân lực lành nghề, đã qua đào tạo. Đội ngũ công nhân tuân thủ, lành nghề, đảm bảo năng suất cao nhất, chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng tốt nhất, không có sản phẩm lỗi ra thị trường.
Với công ty CP Tiến Hưng: Mục tiêu phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường, đào tạo đội ngũ kinh doanh ưu việt Ngoài ra để tạo ra sản phẩm có sức cạnh tranh đào tạo đội ngũ công nhân vận hành hiểu về máy móc, đạt năng suất cao nhất, không có sản phẩm lỗi đến khách hàng.
Cán bộ công nhân viên tuân thủ các quy định của pháp luật về đào tạo đảm bảo đáp ứng theo tiêu chuẩn sản xuất thực phẩm an toàn.
Đào tạo phát triển nhân viên áp dụng và duy trì hệ thống quản lý an toàn và chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2918/ ISO 22000: 2005/ HACCP.
Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp
Qua quá trình phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các công ty tác giả lựa chọn nghiên cứu, kết hợp với định hướng phát triển của các công ty trong tương lai; những mục tiêu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận; từ những tồn tại và hạn chế trong công tác đào tạo, cần đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực với mục đích cuối cùng là mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
3.3.1 Nhóm giải pháp trọng tâm
3.3.1.1 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Các công ty đã có chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng thể, dài hạn. Tuy nhiên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực chưa song hành và là bộ phận không thể tách rời với kế hoạch sản xuất kinh doanh, hoặc chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong đó Công ty cần coi đây là một giải pháp trọng tâm có tính đột phá để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn với tăng năng suất lao động Gắn năng suất lao động với thu nhập của người lao động Phải đo lường được năng suất của người lao động qua các năm. Bên cạnh đó cần phải xây dựng từ điển năng lực để chuẩn hóa phân lớp lao động. Nâng cao nhận thức cho người lao động phải chủ động hoàn thiện năng lực bản thân đáp ứng ngày càng tốt hơn các yêu cầu của công việc phải tuyên truyền sau quá trình đào tạo Bên cạnh đó phải luôn luôn phải song hành và là bộ phận không thể tách rời của kế hoạch sản xuất kinh doanh
3.3.1.2.Hoàn thiện mục tiêu đào tạo, cách thức đào tạo, nội dung đào tạo
Xác định rõ mục tiêu đào tạo là yếu tố then chốt giúp nâng cao chất lượng đào tạo doanh nghiệp Đào tạo phải gắn chặt với hiệu quả sản xuất, đồng thời cải thiện chất lượng lao động Ngoài chuyên môn vững chắc, người lao động cần khả năng thích ứng cao để linh hoạt phân bổ khối lượng công việc giữa các phòng ban Do đó, quá trình đào tạo phải đi trước một bước so với kế hoạch sản xuất kinh doanh, trang bị cho người lao động các kỹ năng, kiến thức và công nghệ mới để họ nhanh chóng thích nghi với công việc.
3.3.1.3.Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn học viên tránh lãng phí
Mặc dù trong những năm qua các công ty đã thực hiện công tác xác định nhu cầu đào tạo Tuy nhiên vẫn có một số hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo như chưa có chiến lược đào tạo dài hạn chi tiết, do vậy để đảm bảo cho công tác đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả thì phải dựa vào nhu cầu, mục tiếu cụ thể để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần phải phân tích việc thực hiện công việc và việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên để từ đó đề ra phương pháp đào tạo thích hợp hơn.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng đảm bảo số lượng cán bộ nhân viên sau khi đào tạo xong có thể làm việc hiệu quả hơn sau đào tạo, được đo bằng năng suất lao động, sự tuân thủ, sai lỗi, lỗi lặp lại… Vì vậy, công ty phải thự hiện tốt quá trình phân tích công việc và quá trình thực hiện công việc Đây là bước đầu khó khăn, đặc biệt là đối với công tác đào tạo với người lao động có trình độ hạn chế như lao động phổ thông, đòi hỏi sự ngắn gọn, dễ hiểu nhưng cũng phải tỉ mỉ, chính xác Do đó khi đề ra phương hướng, mục tiêu đào tạo cũng cần người đào tạo có những kiến thức, kỹ năng trong việc giảng dạy cũng như trong quá trình soạn chương trình giảng dạy.
Ngoài ra trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo các phòng ban phải kết hợp với nhau, dựa trên những thông tin thu thập được để xác định nhu cầu, lựa chọn học viên, số lượng, kinh phí cho công tác đào tạo để giúp doanh nghiệp có thể từ đó đưa ra các phương pháp hình thức đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng, từng công việc cụ thể, tránh xáo trộn hoặc không đem lại hiệu quả sau đào tạo Tránh dựa vào các nội dung bộ phận đào tạo, PHC- NS lên sẵn các chương trình gợi ý trong kế hoạch đào tạo hàng năm Việc lựa chọn học viên cần có chương trình khảo sát theo chương trình, nội dung phù hợp với từng đối tượng phù hợp, tránh lãng phí chi phí, thời gian mà hiệu quả lại không cao với học viên tham gia đào tạo.
Trong thời đại có nhiều biến đổi nhanh chóng và liên tục thì cần phải trang bị nhiều, học mỗi ngày để có thể tồn tại và phát triển Quan trọng là đào tạo cái mình cần nhất sau đó sẽ lên chương trình và có kế hoạch triển khai phù hợp.
3.3.2 Nhóm giải pháp hỗ trợ
3.3.2.1 Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, cải tiến hình thức đào tạo
Mỗi ngành nghề, mỗi công việc đều có những hình thức đào tạo khác nhau, có rất nhiều phương pháp đào tạo đa dạng, phong phú phù hợp với các công việc khác nhau Các nhà quản trị có thể áp dụng nhiều phương pháp mới mà đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Cũng có khá nhiều công ty mạnh dạn đưa ra các giải pháp đào tạo mới khoa học, đơn giản mà hiệu quả kinh tế cao hơn Hiện nay công ty đã áp dụng nhiều phương pháp phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo tại các trường chính quy, theo chỉ bảo kèm cặp… cũng đem lại hiệu quả khá cao cho doanh nghiệp Việc áp dụng nhiều phương pháp sẽ giúp cho các học viên có thể lựa chọn nhiều phương pháp khác nhau, từ đó có thể đánh giá ưu nhược điểm của từng phương pháp và đưa ra các giải pháp thích hợp. Muốn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao thì:
+ Nhà quản trị phải cung cấp cho học viên ngay từ đầu các kiến thức về những vấn đề, nội dung, chương trình mà mình sẽ được đào tạo trong quá trình học. + giảng viên cần giải quyết các vấn đề kể cả lý thuyết lẫn thực hành giúp cho học viên không tò mò thắc mắc về một vấn đề nào đó.
+ Cung cấp thường xuyên cho học viên nhiều tình huống mẫu, áp dụng những kiến thức, kỹ năng quen thuộc cho học viên, tránh sự bỡ ngỡ, có thể phân chia khối lượng, chương trình học thành những phần phù hợp để học viên có thể nắm rõ những vấn đề học tránh rơi vào tình trạng thụ động, hiểu vấn đề một cách chung chung.
Bên cạnh đó các học viên cần:
- Tham gia tích cực vào chương trình đào tạo, thường xuyên mở các buổi thảo luận, nghiên cứu hay tổ chức các cuộc thi giữa các nhóm với nhau giúp họ có kiến thức đào tạo.
Việc ôn lại kiến thức thường xuyên là điều cần thiết để đảm bảo sự tiếp thu và ứng dụng hiệu quả Bằng cách thường xuyên kiểm tra kiến thức của mình và áp dụng chúng vào thực tế công việc, các học viên có thể củng cố sự hiểu biết, tránh nhầm lẫn và quên những vấn đề đã học, giúp nâng cao hiệu quả học tập và làm việc của mình.
3.3.2.2 Chuyên biệt hóa tài liệu đào tạo
- Đối với Công ty CP Công nghệ thực phẩm Châu Á: Phải đào tạo một đội ngũ chuyên biệt cho công tác xây dựng tài liệu đào tạo, kịp thời thay đổi, cập nhật theo quy trình, công nghệ mới, quy định mới, các kỹ năng, hình thức đào tạo tiên tiến của thế giới vào tài liệu đào tạo.
- Đối với Công ty CP Tiến Hưng: Phải thành lập Ban đào tạo, đưa nhân sự có đủ trình độ chuyên môn đi đào tạo chuyên sâu về công tác đào tạo cũng như về kỹ thuật xây dựng tài liệu đào tạo và mời chuyên gia về vận hành máy móc sản xuất để xây dựng được bộ tài liệu đào tạo chuyên biệt, kịp thời cập nhật nhưng quy trình, công nghệ mới vào tài liệu đào tạo.
3.3.2.3 Sử dụng hiệu quả các nguồn lực dành cho đào tạo
- Các chính sách hỗ trợ của công ty: Về chi phí thì cần lập kế hoạch ngân sách cho công tác đào tạo cụ thể cho từng giai đoạn, đối tượng Về chế độ phúc lợi, thưởng, phạt cho người lao động tham gia đào tạo, tạo động lực cho người lao động tích cực trong quá trình học tập, đào tạo.
