Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Dự Án Đầu Tư Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Dự Án Đầu Tư Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Dự Án Đầu Tư Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Dự Án Đầu Tư Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Dự Án Đầu Tư Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ VIỄN THÔNG

Lý luận chung về dự án đầu tư và quản trị dự án đầu tư

1.1.1 Khái niệm và phân loại dự án đầu tư

Có rất nhiều cách định nghĩa về dự án:

“Theo ISO 9000:2000, Dự án là một quá trình đơn giản nhất, gồm tập hợp các hoạt động có phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phí và nguồn lực.

Dự án là sự chi phí tiền và thời gian để thực hiện một kế hoạch nhằm mục đích cho ra một sản phẩm duy nhất (vật chất, tinh thần, dịch vụ).”

Hình 1.1 Chu kỳ của dự án đầu tư

Theo Bùi Xuân Phong, dự án là một phạm vi hoạt động đặc biệt bao gồm một nhiệm vụ cụ thể với phương pháp tiếp cận, tài nguyên và tiến độ riêng biệt Mục đích của dự án là tạo ra một thực thể mới, có thể là một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả hữu hình Nói cách khác, dự án là một nỗ lực được tổ chức và có mục tiêu nhằm thực hiện một công việc cụ thể trong một khoảng thời gian xác định.

Dự án không chỉ nằm ở tầm ý tưởng phác họa mà phải có mục tiêu và tính cụ thể để có thực thể mới, không phải là công trình nghiên cứu trừu tượng.

Về mặt nội dung, dự án đầu tư là một tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được kế hoạch hóa nhằm đạt các mục tiêu đã định bằng việc tạo ra các kết

Dự án = KẾ HOẠCH + TIỀN + THỜI GIAN SẢN PHẨM DUY NHẤT quả cụ thể trong một thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các nguồn lực xác định.

1.1.1.2 Đặc điểm các dự án đầu tư

Từ những định nghĩa khác nhau có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của dự án đầu tư như sau:

Dự án được xây dựng dựa trên mục đích và kết quả xác định rõ ràng Mỗi dự án bao gồm nhiều nhiệm vụ cần được hoàn thành để đạt được những kết quả cụ thể, từ đó hình thành nên kết quả chung của dự án Vì dự án là một hệ thống phức tạp đòi hỏi phải chia thành các bộ phận nhỏ hơn để thực hiện và quản lý, nhưng vẫn thống nhất về các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và chất lượng.

-Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn Nghĩa là, giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc Dự án không tồn tại mãi mãi Nhóm quản trị sẽ giải tán khi dự án kết thúc.

Dự án thường có sự tham gia nhiều bên liên quan và quản lý dự án cần phải tương tác với các bộ phận quản lý chức năng Sự tham gia của các bên liên quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ, nhà tư vấn, nhà thầu và cơ quan quản lý nhà nước tùy thuộc vào yêu cầu của chủ đầu tư và tính chất của dự án Quản lý dự án và các bộ phận chức năng thường xuyên phối hợp, nhưng mức độ tham gia có sự khác biệt Để đạt mục tiêu của dự án, quản lý dự án cần duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận quản lý khác.

-Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ) Sản phẩm và dịch vụ do dự án đem lại là duy nhất Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao.

-Môi trường hoạt động phức tạp Nguồn lực của một tổ chức là khan hiếm, có giới hạn Do đó các dự án là phải chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm đó Dự án “cạnh tranh” lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị Một số trường hợp, các thành viên ban quản lý dự án lại có hai thủ trưởng trong cùng một thời gian nên sẽ gặp khó khăn không biết thực hiện quyết định nào của cấp trên khi hai lệnh mâu thuẫn nhau Do đó, môi trường quản lý dự án có nhiều quan hệ phức tạp nhưng năng động.

-Tính bất định và rủi ro cao Để thực hiện hầu hết các dự án cần phải có lượng tiền vốn, vật tư và lao động rất lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư phát triển thường có độ rủi ro cao.

1.1.1.3 Yêu cầu đối với dự án đầu tư Để đảm bảo tính khả thi, một dự án đầu tư phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau:

-Tính pháp lý: tất cả các đề xuất trong dự án phải phù hợp với luật pháp hiện hành và các văn bản pháp quy dưới luật.

Các yếu tố sau đây trong dự án phải có đủ căn cứ pháp lý: tư cách pháp nhân của đối tác, khả năng tài chính, các thông tin khác liên quan đến các đối tác, các hợp đồng liên quan, định giá tài sản góp vốn, giá cả áp dụng, kỹ thuật - công nghệ, môi trường, lao động - tiền lương,

-Tính khoa học: yêu cầu này đòi hỏi người lập dự án phải có một quá trình nghiên cứu tỉ mỉ, kỹ càng và tính toán thận trọng, chính xác từng nội dung của dự án, đặc biệt là nội dung về thị trường, kỹ thuật - công nghệ và tài chính Trong tính toán, dữ liệu phải có đủ căn cứ, nguồn cung cấp phải có tư cách pháp nhân, các phương pháp phân tích, đánh giá phải có cơ sở khoa học.

Trong dự án, hoạch định là một quá trình thiết yếu nhằm tối ưu hóa kết quả từ các đầu vào Quá trình này bao gồm xác định các lựa chọn khả thi, đánh giá, so sánh và lựa chọn phương án tối ưu Hoạch định dựa trên sự kết hợp giữa các phương pháp phân tích định tính và định lượng, đảm bảo tính phù hợp của các đề xuất, kiến nghị và ngăn chặn những lựa chọn chưa được chứng minh.

Đặc điểm và các giai đoạn quản trị dự án đầu tư viễn thông

1.2.1 Đặc điểm dự án đầu tư viễn thông

Từ đặc điểm của ngành viễn thông, các dự án đầu tư viễn thông có các đặc thù sau:

- Dự án đầu tư viễn thông thường là các dự án đầu tư lớn, có giá trị cao và thời gian thu hồi vốn nhanh Tuy nhiên, không phải bất cứ dự án đầu tư nào cũng sinh lời và sinh lời cao mà có những dự án đầu tư không sinh lời, thậm chí thua lỗ do mục tiêu của dự án Vì vậy khi tiến hành đầu tư phải so sánh các phương án và lựa chọn phương án hiệu quả nhất, tức là trong trong tất cả các trường hợp khi có một số phương án khả thi cần giải quyết vấn đề và lựa chọn một phương án hiệu quả nhất, hướng đầu tư vốn hiệu quả nhất Với thời gian hoàn vốn, do đặc điểm kỹ thuật công nghệ dễ bị lạc hậu nên cần tính toán dự án sao cho thời gian thu hồi vốn nhanh.

- Ngành viễn thông là một trong những ngành đòi hỏi trình độ kỹ thuật công nghệ cao vì vậy công nghệ luôn phải là mới nhất, hiện đại nhất và tiên tiến nhất. Thiết bị của các dự án viễn thông chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài, do đó khi thực hiện dự án đầu tư phải có đầy đủ thông tin về kỹ thuật công nghệ, thiết bị mà dự án sử dụng Xem xét và lựa chọn thiết bị, kỹ thuật công nghệ phù hợp với đặc điểm của ngành sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng.

- Thực chất của dự án đầu tư viễn thông là đầu tư xây dựng cơ bản, chính vì vậy yếu tố con người không chỉ đòi hỏi trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cao, công cụ lao động được trang bị hiện đại mà còn am hiểu về quản lý xây dựng, nắm vững thủ tục về xây dựng cơ bản, các luật, văn bản quy phạm của nhà nước, của ngành trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản.

- Tổng thể của một dự án viễn thông gồm các thiết bị, kỹ thuật đồng bộ cấu thành các hệ thống và mạng kết nối hoàn chỉnh nên đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ, thực thi trong một tổng thể các đơn vị, bộ phận chức năng khác nhau.

Với quy mô và mức độ phức tạp đòi hỏi nguồn vốn đáng kể, các dự án đầu tư viễn thông thường không thể chỉ dựa vào vốn nội bộ của doanh nghiệp Do đó, ngoài việc tận dụng các nguồn vốn tự có, doanh nghiệp cần cân nhắc tới việc huy động các nguồn vốn khác từ bên ngoài để đảm bảo khả năng tài chính cho quá trình triển khai và vận hành dự án.

1.2.2 Các giai đoạn của dự án đầu tư viễn thông

Giống như dự án đầu tư khác, dự án đầu tư viễn thông cũng phải trải qua ba thời kỳ: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và kết thúc đầu tư Mỗi thời kỳ lại được chia làm nhiều giai đoạn như bảng dưới đây:

Bảng 1.1 Các giai đoạn của một dự án đầu tư

Chuẩn bị đầu tư Thực hiện đầu tư Kết thúc đầu tư

Nghiên cứu cơ hội đầu tư

Nghiên cứu tiền khả thi

Vận hành dự án Đánh giá dự án

Thời kỳ chuẩn bị đầu tư:

Thời kỳ chuẩn bị đầu tư gồm ba giai đoạn: nghiên cứu cơ hội đầu tư, nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi.

Giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư là bước khởi đầu của quá trình đầu tư, liên quan đến việc xác định và hình thành ý định đầu tư Ý định đầu tư thường bắt nguồn từ cơ hội đầu tư mà chủ đầu tư nắm bắt được thông qua các nguồn như ý tưởng kinh doanh sáng tạo, công trình nghiên cứu, phát minh hoặc thay đổi trong quy định nhà nước Giai đoạn này tập trung vào việc phân tích sơ bộ ý tưởng để đánh giá tính khả thi và quyết định có nên tiếp tục nghiên cứu sâu hơn hay không.

+ Chiến dịch phát triển kinh tế quốc gia, vùng, địa phương; chiến lược của ngành hoặc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ gồm cả thị trường trong nước, khu vực và thế giới.

+ Tình hình sản xuất và khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ.

+ Các nguồn lực, đặc biệt là các lợi thế so sánh so với thị trường ngoài nước và các doanh nghiệp khác trong nước.

Yêu cầu đối với bước phát triển, nghiên cứu và đánh giá cơ hội đầu tư là phải đưa ra được những thông tin cơ bản phản ánh một cách sơ bộ khả năng thực thi và triển vọng cơ hội làm cơ sở để người có khả năng đầu tư phải cân nhắc, xem xét và đi đến quyết định có triển khai tiếp sang giai đoạn nghiên cứu sau hay không.

Tính chất của việc nghiên cứu cơ hội đầu tư là khá sơ sài Việc xác định các yếu tố đầu vào, đầu ra và hiệu quả của cơ hội đầu tư thường dựa trên ước tính tổng hợp, hoặc dựa vào các dự án tương tự đang hoạt động.

Phiên bản nghiên cứu khả thi đầu tư là thành quả quan trọng của giai đoạn này, bao gồm các nội dung cốt lõi sau: xác định tính cần thiết và mục đích đầu tư, ước tính trong lượng vốn cần thiết, phân tích nguồn vốn tiềm năng, dự báo hiệu quả tài chính và kinh tế - xã hội, cũng như đưa ra đánh giá sơ bộ về cơ hội đầu tư.

- Giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi: đây là bước nghiên cứu tiếp theo các cơ hội đầu tư có nhiều triển vọng đã được lựa chọn có quy mô đầu tư lớn, phức tạp về mặt kỹ thuật, có nhiều yếu tố bất định tác động Đối với các cơ hội đầu tư này, bước nghiên cứu khả thi chỉ được tiến hành khi dự án tiền khả thi được thông qua. Đối với cơ hội đầu tư có quy mô nhỏ, không phức tạp về mặt kỹ thuật và triển vọng đem lại hiệu quả là rõ ràng thì có thể bỏ qua giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi.

Nội dung nghiên cứu tiền khả thi gồm các vấn đề sau:

+ Bối cảnh kinh tế - xã hội chung của dự án.

+ Nghiên cứu thị trường sản phẩm.

+ Nghiên cứu kỹ thuật - công nghệ.

+ Nghiên cứu về tổ chức quản lý.

+ Phân tích về tài chính.

+ Phân tích hiệu quả kinh tế - xã hội.

Trong giai đoạn này, việc nghiên cứu các vấn đề trên là ở trạng thái tĩnh, chưa chi tiết, ở mức trung bình mọi đầu vào, đầu ra, mọi khía cạnh kỹ thuật, thị trường, tài chính của cơ hội đầu tư Vì vậy độ chính xác chưa cao.

Các công việc trong giai đoạn này bao gồm soạn thảo, thẩm định dự án tiền khả thi và ra quyết định có tiếp tục nghiên cứu khả thi hay không.

Sản phẩm của giai đoạn này là hồ sơ dự án tiền khả thi hay còn gọi là luận chứng tiền khả thi Bản luận chứng tiền khả thi phải nêu được các vấn đề sau: + Giới thiệu về cơ hội đầu tư theo các nội dung nghiên cứu ở trên.

+ Chứng minh rằng cơ hội đầu tư có triển vọng đến mức có thể quyết định đầu tư Các thông tin đưa ra phải đủ sức thuyết phục các nhà đầu tư.

Các công cụ quản trị dự án đầu tư

Có nhiều công cụ và kỹ thuật quản trị dự án nhằm hỗ trợ các quản trị gia và các nhóm dự án trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án Một số công cụ và kỹ thuật quản trị dự án tiêu biểu là: biểu đồ phân tách công việc (WBS), phương pháp sơ đồ GANTT, phương pháp sơ đồ PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique),

1.3.1 Biểu đồ phân tách công việc

Biểu đồ phân tách công việc (WBS) phân chia các hạng mục công việc trong dự án thành các gói công việc nhỏ hơn để quản lý và kiểm soát dễ dàng hơn Quá trình này bao gồm việc xác định, liệt kê và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện để hoàn thành dự án Việc phân tách công việc giúp phân tích cấu trúc công việc, xác định phạm vi và phụ thuộc giữa các hạng mục công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình lập kế hoạch, ước tính chi phí và quản lý tiến độ dự án.

Về mặt hình thức, một biểu đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc Cấp trên cùng phản ánh mục tiêu cần thực hiện Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục tiêu Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể Số lượng các cấp bậc của biểu đồ phân tách công biểu phụ thuộc vào quy mô phức tạp của dự án.

Có thể phát triển biểu đồ phân tách công việc theo nhiều phương pháp Ba phương pháp chính thường được sử dụng là phương pháp thiết kế dòng (phương pháp logic), phương pháp phân tách theo các giai đoạn phát triển ( chu kỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng) Trên thực tế, các nhà quản trị dự án có thể sử dụng kết hợp các phương pháp trên Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ để phân tách công việc, trong đó ba cấp độ đầu phục vụ cho yêu cầu quản trị, ba cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật, ở cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết Tuy nhiên, mức độ chi tiết của các công việc ở mức độ cuối nên vừa đủ để làm sao có thể phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc và cho phép giao nhiệm vụ đúng người để người nhận trách nhiệm về một công việc nào đó có thể thực hiện và hoàn thành công việc.

Bảng 1.2 Thứ bậc phân tách công việc theo ba phương pháp

Cơ cấu phân tách công việc

Thể hiện Phân tích hệ thống

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai đoạn chính

Các bộ phận cấu thành chính

3 Các nhóm nhiệm vụ chính

Các phân hệ Các hệ thống lớn

Các phòng, ban, các đơn vị thành viên

4 Nhiệm vụ bộ phận Nhiệm vụ bộ phận

Các phân hệ Tổ đội

5 Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc

6 Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể

(Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/14404-kh-quan-ly-pham-vi-du-an)

Biểu đồ phân tách công việc có một số tác dụng sau:

- Giúp các nhà quản trị thấy được toàn bộ khối lượng công việc cần thực hiện trong dự án

- Là căn cứ để giao nhiệm vụ, xác định trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc của dự án Biểu đồ phân tách công việc làm cho mọi người quan tâm hơn đến dự án và làm các nhóm dự án hiểu được yêu cầu của nhau.

- Là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT.

Là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết và điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian, phân phối các nguồn lực cho từng công việc dự án, giúp quản lý dự án hiệu quả.

- Là căn cứ để theo dõi quản trị, đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện của từng công việc dự án.

- Biểu đồ phân tách công việc được các quản trị gia dự án sử dụng trọng quá trình điều phối kế hoạch tiến độ, nguồn lực và chi phí sẽ tránh được những sai sót hoặc bỏ quên một số công việc nào đó.

1.3.2 Phương pháp sơ đồ GANTT

Phương pháp sơ đồ GANTT ra đời năm 1917, mang tên nhà hóa học người

Mỹ Henry L.Gantt để tưởng niệm ông là người đã phát minh ra phương pháp này Từ khi ra đời đến này, phương pháp này đã trở thành một công cụ quản trị tiến trình các công việc có hiệu quả, đơn giản và phổ biến trong quản trị dự án.

Phương pháp sơ đồ GANTT là kỹ thuật quản trị tiến trình và thời hạn các công việc của dự án trên hệ trục tọa độ hai chiều; trong đó trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện công việc; trục tung biểu diễn trình tự tiến hành các công việc.

Nội dung của phương pháp sơ đồ GANTT:

- Bước 1: phân tích các công việc của dự án một cách chi tiết Xác định khối lượng cần thực hiện các công việc đó.

- Bước 2: xác định các nguồn lực cần thiết, thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian hoàn thành từng công việc.

- Bước 3: xác định trình tự thực hiện các công việc một cách hợp lý.

- Bước 4: vẽ sơ đồ GANTT với các quy ước sau: trục hoành biểu diễn thời gian (năm, tháng, tuần, ngày, ), trục tung biểu diễn trình tự tiến hành các công việc.

Như vậy ta có thể thấy ưu điểm của phương pháp sơ đồ GANTT là : đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện Phương pháp sơ đồ GANNT cho biết thứ tự từng công việc; nhiệm vụ cụ thể từng công việc; thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc, thời gian thực hiện của từng công việc và tổng thời gian thực hiện của dự án; thuận tiện cho việc theo dõi, điều khiển quá trình triển khai thực hiện dự án.

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế sau: không cho thấy rõ mối liên hệ phụ thuộc giữa các công việc với nhau; không thấy rõ công việc nào là trọng tâm, cần tập trung giải quyết; không cho biết cách phải làm thế nào để rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.

1.3.3 Các công cụ quản trị khác

Ngoài những công cụ và kỹ thuật quản lý dự án phổ biến, còn có những công cụ tác nghiệp chuyên biệt giúp nâng cao khả năng kiểm soát và đánh giá quá trình quản lý dự án, chẳng hạn như:

- Phần mềm ứng dụng: các phần mềm ứng dụng hỗ trựo công tác quản trị dự án như: MS Project, Exel, phần mềm dự toán G8, phần mềm lập kế hoạch và phân công công việc (Mind Manager),

- Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 1999-2000: xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 1999-2000 cho công tác quản lý dự án đầu tư Hệ thống này đảm bảo kiểm soát chất lượng trong tất cả các giai đoạn của dự án.

Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị dự án đầu tư viễn thông

1.4.1 Các nhân tố khách quan

- Cơ chế quản lý của Nhà nước: bao gồm hệ thống luật, nghị định, thông tư, văn bản hướng dẫn, quy chuẩn, tiêu chuẩn liên quan đến hoạt động đầu tư viễn thông Hệ thống này càng đơn giản, không chồng chéo thì việc tiếp cận, áp dụng càng dễ dàng, thuận tiện,

- Các yếu tố kinh tế thị trường: bao gồm nguồn cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, giá cả, lạm phát, lãi suất, khách hàng các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hình thành và triển khai thực hiện dự án.

- Điều kiện tự nhiên: mưa bão, lũ lụt, động đất, thường tác động xấu đến chất lượng, tiến độ thực hiện dự án, cũng như tính khả thi của việc thực hiện dự án.

1.4.2 Các nhân tố chủ quan

Thái độ của chủ đầu tư đóng vai trò tối quan trọng trong chiến lược phát triển dự án Sự cam kết và hỗ trợ mạnh mẽ của chủ đầu tư thể hiện qua các hành động cụ thể, cho thấy tầm quan trọng của dự án đối với họ Đây là yếu tố then chốt quyết định thành công hoặc thất bại của dự án, vì sự hỗ trợ của các bên liên quan cũng phụ thuộc vào thái độ và hành động của chủ đầu tư.

- Mục tiêu của dự án: dự án cần phải xác định mục tiêu rõ ràng, từ đó đưa ra phương pháp tiếp cận, trình tự tiến hành cụ thể, chi tiết để đạt được mục tiêu.

Có như vậy khi triển khai thực hiện dự án không đi chệch hướng.

- Tổ chức quản trị dự án: phải thể hiện được vai trò, trách nhiệm đối với các bên tham gia dự án.

- Cán bộ tham gia quản trị dự án: nếu cán bộ tham gia quản trị dự án là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị dự án thì công tác quản trị dự án có thể đạt được mục tiêu một cách thuận lợi, dễ dàng.

- Thông tin thu thập được: trong quá trình ra quyết định quản trị, thông tin đóng vai trò quan trọng; thông tin sai, tổ chức, điều hành sẽ lệch hướng, ra quyết định không chính xác, gây thiệt hại đối với dự án Ngược lại, thông tin thu thập được là đầy đủ, đa chiều, chính xác thì quá trình nhận định tình hình sẽ thực tế hơn, ra các quyết định chính xác Đối với các dự án đầu tư viễn thông, thông tin đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên, kịp thời, chính xác.

- Công cụ quản trị dự án: phải có công cụ đủ mạnh để theo dõi, kiểm tra các thông tin dự án đang diễn ra nhanh chóng, kịp thời xử lý, định hướng các khó khăn vướng mắc trong quá trình triển khai để hướng dự án theo đúng các mục tiêu đề ra.

Kinh nghiệm quản trị dự án đầu tư của doanh nghiệp cùng ngành và bài học rút ra cho Tổng công ty viễn thông Mobifone

1.5.1 Mô hình quản trị dự án đầu tư tại VNPT Hải Dương

Theo quy định pháp luật, mô hình quản trị dự án đầu tư tại VNPT Hải Dương được thực hiện theo phương thức "Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện dự án" VNPT Hải Dương chủ yếu triển khai các dự án viễn thông thuộc Nhóm C (dưới 80 tỷ đồng) và một số dự án cải tạo, mở rộng mạng lưới, thiết bị thuộc Nhóm B (từ 80-1500 tỷ đồng) được Tập đoàn VNPT ủy quyền làm chủ đầu tư Với đội ngũ kỹ thuật viễn thông được đào tạo bài bản, đơn vị đủ năng lực trực tiếp thực hiện và quản lý dự án tuân thủ pháp luật.

Trong mô hình trên, chủ đầu tư (VNPT Hải Dương) trực tiếp quản trị và thực hiện các dự án Các phòng chức năng, các trung tâm Viễn thông, Trung tâm CNTT, Trung tâm Điều hành thông tin (trực thuộc của VNPT Hải Dương) triển khai thực hiện các dự án do Giám đốc phê duyệt.

* Ưu điểm của mô hình quản lý dự án tại VNPT Hải Dương:

Với mô hình tổ chức phân tán, VNPT Hải Dương chủ động thực hiện các dự án đầu tư và bám sát địa bàn để triển khai nhanh chóng, phục vụ khách hàng hiệu quả Mô hình này còn giúp VNPT Hải Dương thuận lợi giám sát chi phí phù hợp với thực tiễn ở địa phương, góp phần tối ưu hóa hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Các trung tâm viễn thông có thể chủ động ký kết hợp đồng với các tổ chức tư vấn xây dựng các đơn vị thi công xây lắp để thực hiện các dự án đầu tư xây dựng của đơn vị Các trung tâm viễn thông tự thực hiện thực hiện việc lập hồ sơ mời thầu xây lắp, mua sắm vật tư,thiết bị; Thực hiện giám sát kỹ thuật xây dựng;nghiệm thu khối lượng và chất lượng công tác xây dựng; Kiểm định chất lượng xây dựng công trình (kiểm định toàn bộ hoặc bộ phận công trình); Kiểm định chất lượng và số lượng thiết bị công nghệ lắp đặt;Công tác lập và thực hiện kế hoạch sử dụng vốn đầu tư, kế hoạch tài chính của dự án phù hợp với thực tế triển khai thi công công trình Công tác theo dõi,kiểm tra và thanh toán quyết toán các hợp đồng kinh tế đã ký kết với các tổ chức nhận thầu xây lắp được thanh toán nhanh chóng thuận tiện.Việc giải quyết các phát sinh trong quá trình thực hiện dự án được thực hiện kịp thời Các thủ tục liên quan đến chính quyền địa phương như đền bù giải phóng mặt bằng, xin giấy phép xây dựng trên địa bàn từng trung tâm viễn thông được thực hiện đầy đủ và thuận lợi Các trung tâm viễn thông quản lý theo địa bàn hành chính của từng huyện nên được chính quyền địa phương tạo điều kiện thuận lợi trong đầu tư xây dựng.

*Nhược điểm của mô hình:

Theo qui định của Luật xây dựng số 50/2014/QH13 và nghị định 59/2015/NĐ-CP của chính phủ thì việc thực hiện các dự án đầu tư xây dựng mới cần thành lập ban quản lý dự án chuyên ngành trừ các dự án cải tạo nâng cấp Đối với các dự án do các trung tâm viễn thông triển khai thi công khi xử lý các phát sinh trong quá trình thực hiện sẽ không kịp thời do phải qua nhiều cấp quản lý Việc phối hợp với chính quyền địa phương sẽ gặp nhiều khó khăn. Cuối cùng, VNPT Hải Dương chưa có Ban QLDA thay vào đó Phòng Kỹ thuật – Đầu tư thực hiện toàn bộ công việc, từ thu thập số liệu, viết báo cáo sơ khởi đến các khâu tổ chức thẩm định, tổ chức đấu thầu, quản lý thi công cùng sự phối hợp với đơn vị khác Vì vậy, không chuyên trách được chi tiết các vấn đề trong việc tổ chức, quản lý và vận hành dự án Những vấn đề trên dẫn đến việc tổ chức thực hiện và hiệu quả hoạt động đầu tư của Viễn thông Hải Dương đôi khi vẫn còn chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế.

1.5.2 Bài học rút ra cho Tổng công ty viễn thông MobiFone

Để đảm bảo chất lượng của dự án đầu tư có sự tham gia của nhiều đơn vị, cần có quy trình quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị và chuẩn hóa các biểu mẫu, thủ tục quản lý để đảm bảo tính đồng nhất Quy trình này sẽ giúp phân định trách nhiệm, tạo sự phối hợp hiệu quả và giảm thiểu rủi ro trong quá trình triển khai dự án.

Phải tin học hóa quản trị dự án, xây dựng hệ thống công cụ quản trị kịp thời để nắm bắt, xử lý các yếu tố phát sinh trong quá trình triển khai dự án, đảm bảo được tiến độ, chất lượng dự án.

Cần nghiên cứu, xây dựng quy trình quản trị rủi ro cho dự án để phòng ngừa cũng như xử lý kịp thời các rủi ro phát sinh khi triển khai.

Phải nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ nhân sự quản trị dự án.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE GIAI ĐOẠN 2019-2021

Tổng quan về Tổng công ty Viễn thông Mobifone

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

MobiFone được thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.

Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba mạng di động lớn nhất với hơn 30% thị phần và cũng là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được bình chọn là thương hiệu được khách hàng yêu thích trong 6 năm liền.

Hiện nay, MobiFone có gần 50 triệu thuê bao với gần 30.000 trạm 2G và 40.000 trạm 3G, 40.000 trạm 4G Tổng doanh thu năm 2021 của MobiFone đạt xấp xỉ 2 tỷ đô la Mỹ

Là Tổng Công ty do Nhà nước đầu tư 100% vốn, MobiFone luôn nỗ lực hoàn thành trách nhiệm là một trong những doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, tích cực đóng góp cho xã hội, nhà nước Trên cơ sở đó, sứ mệnh của Tổng công ty là đem lại những sản phẩm và dịch vụ kết nối mỗi người dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và thỏa mãn nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc Phát triển trong nhận thức, trong các mối quan hệ, trong cơ hội kinh doanh và hạnh phúc vì được quan tâm, được chăm sóc, được khuyến khích và được thỏa mãn Tăng trưởng và hạnh phúc là động lực phát triển của các cá nhân cũng như toàn xã hội Bên cạnh đó,MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn trong cơ cấu GDP của quốc gia, thể hiện vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực công nghệ-truyền thông-tin học.

Căn cứ theo Quyết định 1524/QĐ-BTTTT ngày 14/09/2015 của Bộ trưởng

Bộ Thông tin và Truyền thông về việc ban hành điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Viễn thông MobiFone, lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh chính của MobiFone bao gồm:

- Đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện;

- Sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;

- Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin;

Các ngành nghề khác sau khi được Bộ Thông tin và Truyền thông chấp thuận.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty

Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng và 20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực, Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone, Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng (NOC), Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, Trung tâm Tư vấn thiết kế MobiFone.

Ngoài ra, MobiFone có ba công ty con bao gồm Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu và Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.4.1 Tình hình sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Mobifone từ năm

Thực hiện chỉ đạo của Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại doanh nghiệp, MobiFone đã hoàn thiện tổ chức bộ máy theo mô hình mới, tiến hành cổ phần hóa Nhờ quyết tâm của lãnh đạo và toàn thể cán bộ MobiFone, công ty đã đạt được các chỉ tiêu được giao.

- Doanh thu hợp nhất đạt 33.553 tỷ đồng, hoàn thành 105,6% so với kế hoạch được giao

- Doanh thu công ty mẹ đạt 31.928 tỷ đồng, hoàn thành 105,4% so với kế hoạch được giao.

- Lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 7.129 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế công ty mẹ đạt 7.045 tỷ đồng, hoàn thành 101,5% so với kế hoạch được giao

- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế công ty mẹ trên vốn chủ sở hữu là 47,8%, hoàn thành 101,5% so với kế hoạch được giao

2.1.4.2 Tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019-2021

Tổng công ty Viễn thông MobiFone đẩy nhanh tiến độ thực hiện công tác đầu tư, chú trọng phát triển hạ tầng mạng lưới, phát sóng các trạm 4G với mục tiêu lấy kinh doanh data làm trọng tâm, tăng cường chất lượng và vùng phủ sóng.Bên cạnh những chương trình đầu tư truyền thống, MobiFone đã bước đầu mở rộng sang những chương trình đầu tư mới như truyền dẫn, hệ thống công nghệ thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh Trong năm 2021, Tổng công ty đã hoàn thành 196/278 dự án (14 dự án nhóm B và 182 dự án nhóm C), tổng giá trị giải ngân đạt khoảng 2.448 tỷ đồng, giá trị tài sản đã hình thành đưa vào sử dụng khoảng 3.177 tỷ đồng Ngoài ra, Tổng công ty tiếp tục đẩy nhanh tiến độ đầu tư,xây dựng các công trình kiến trúc, cụ thể đã hoàn thành xây dựng bàn giao và đưa vào sử dụng 02 trung tâm Kỹ thuật khai thác MobiFone An Giang, KiênGiang.

Công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone

2.2.1 Giới thiệu một số dự án do Tổng Công ty đầu tư

Hoạt động đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone diễn ra liên tục và thường xuyên từ khi thành lập, năm 1993 Các dự án đầu tư diễn ra theo các mảng chính như sau:

- Dự án chuyển quyền sử dụng đất

- Dự án chuyển nhượng công trình hình thành trong tương lai

- Dự án chuyển nhượng công trình hiện hữu

- Dự án đầu tư xây dựng công trình

- Các dự án thiết bị công nghệ và dự án khác (không mang yếu tố xây dựng)

Trong đó các dự án đầu tư thiết bị công nghệ gồm thiết bị mạng vô tuyến 2G/3G/4G, thiết bị mạng chuyển mạch lõi, thiết bị truyền dẫn: viba số và truyền dẫn quang đóng vai trò quan trọng, phục vụ sản xuất kinh doanh các dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, của Tổng Công ty trên địa bàn toàn quốc.

Tỷ trọng nguồn vốn đầu tư cho các dự án mua sắm thiết bị chiếm tỷ trọng trên 90% nguồn vốn đầu tư toàn Tổng Công ty.

Trong giai đoạn 2019 đến năm 2021, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đầu tư vào nhiều dự án đầu tư thiết bị viễn thông, trong đó có một số dự án tiêu biểu như sau:

 Mở rộng và tăng cường chất lượng phủ sóng các tỉnh miền Bắc (705 trạm 3G/4G Ericsson)

Đầu tư dự án mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến khu vực Hà Nội và các tỉnh biên giới thuộc Trung tâm mạng lưới miền Bắc.

Tăng cường dịch vụ phục vụ khách hàng trong điều kiện cạnh tranh thị trường thông tin di động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone.

Góp phần đảm bảo thắng lợi trong kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone trong bối cảnh thị trường thông tin di động tại Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt.

 Đầu tư dự án đạt năng lực như sau:

+ Thiết bị, license và tính năng bổ sung cho mạng lưới.

Trang bị 705 trạm 3G/4G loại distributed , dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL với bản quyền sử dụng HSPA+ tốc độ lên đến 21Mbps và bản quyền sử dụng HSUPA tốc độ lên đến 5.76 Mbps.

Trang bị thiết bị, license và tính năng bổ sung để tăng cường chất lượng phủ sóng khu vực Hà Nội và 6 tỉnh biên giới phía Bắc.

Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói.

Dịch vụ tối ưu hoá mạng vô tuyến tại khu vực trang bị thiết bị, công tác tối ưu nhằm đảm bảo các vấn đề:

+ Nhà thầu phải thực hiện công tác tối ưu hóa mạng vô tuyến cho toàn bộ phần thiết bị cung cấp trong dự án tại các khu vực triển khai thiết bị Đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng vô tuyến theo quy định cho toàn bộ khu vực triển khai thiết bị trong dự án này và không làm ảnh hưởng đến chất lượng mạng vô tuyến mạng hiện tại.

+ Thiết kế, ấn định một cách phù hợp và tối ưu dung lượng kênh vô tuyến giữa thoại và các dịch vụ dữ liệu đáp ứng nhu cầu sử dụng của thuê bao.

 Mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến các tỉnh miền Bắc mạng Mobifone giai đoạn 2019-2020 (384 trạm 3G/4G).

 Đầu tư dự án mở rộng dung lượng và vùng phủ sóng mạng vô tuyến khu vực Bắc Trung Bộ.

 Tăng cường dịch vụ phục vụ khách hàng trong điều kiện cạnh tranh thị trường thông tin di động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh củaTổng Công ty Viễn thông MobiFone.

 Góp phần đảm bảo thắng lợi kinh doanh của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường thông tin di động tại Việt nam.

Đầu tư dự án đạt năng lực như sau:

- Trang bị mới 384 trạm 3G/4G băng tần UMTS 900, UMTS 2100.

- Trang bị 326 trạm 3G/4G cấu hình UMTS 2100 2/2/2, dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL với bản quyền sử dụng HSPA+ tốc độ lên đến 21Mbps và bản quyền sử dụng HSUPA tốc độ lên đến 5.76 Mbps.

- Trang bị 58 trạm 3G/4G cấu hình UMTS 900 1/1/1, dung lượng xử lý băng gốc tối thiểu 384CE UL/384CE DL với bản quyền sử dụng HSPA+ tốc độ lên đến 21Mbps và bản quyền sử dụng HSUPA tốc độ lên đến 5.76 Mbps.

Để đảm bảo hệ thống hoạt động ổn định, cần trang bị đầy đủ vật tư lắp đặt như thiết bị nguồn (rectifier, ắc quy), ăng-ten, dây feeder và giá đấu dây Những vật tư này đóng vai trò quan trọng trong việc lắp đặt, đưa hệ thống vào vận hành hiệu quả.

- Nâng cấp dung lượng các RNC, OMC hiện hữu để quản lý các trạm Node B mới

- Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói cho NodeB.

- Dịch vụ tối ưu hoá mạng vô tuyến tại khu vực trang bị thiết bị.

 Trang bị thiết bị truyền dẫn viba phục vụ mở rộng vùng phủ sóng 3G và tăng băng thông cho các trạm 3G hiện hữu Trung tâm mạng lưới miền Bắc.

- Đầu tư dự án trang bị thiết bị truyền dẫn để thực hiện phát sóng các thiết bị 3G nhằm mục tiêu tăng cường dịch vụ phục vụ khách hàng trong điều kiện cạnh tranh thị trường thông tin di động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của MobiFone.

- Tăng băng thông cho các trạm hiện có, thay thế một số các tuyến viba cũ.

- Đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ dữ liệu tốc độ trên mạng MobiFone tại các thành phố trọng điểm.

- Tăng cường khả năng của mạng lưới để chống nghẽn cho các khu vực có mật độ thuê và lưu lượng sử dụng cao.

- 340 tuyến viba dung lượng 200 Mb/s, tần số 7GHz, 13GHz, 15GHz, cấu hình 1+0.

- Thiết bị quản lý, giám sát NMS

- Quyền sử dụng RTU cho 340 tuyến viba.

- Thiết bị dự phòng (5% thiết bị chính).

- Dịch vụ lắp đặt, nghiệm thu trọn gói cho các thiết bị viba

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị dự án đầu tư

Đánh giá công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone

Bắt đầu từ năm 2015, Mobifone chính thức tách ra khỏi Tập đoàn VNPT, hoạt động độc lập với mô hình Tổng Công ty Viễn thông Mobifone, ngoài dịch vụ thông tin di động truyền thống còn có mảng kinh doanh bán lẻ và truyền hình

MobiTV Sau khi tách khỏi VNPT, Mobifone được tự chủ hoàn toàn trong việc triển khai các dự án đầu tư, chủ động trong việc lập kế hoạch đầu tư hàng năm báo cáo và xin phê duyệt trực tiếp từ Ủy ban Quản lý vốn nhà nước (được bàn giao từ Bộ thông tin và truyền thông về Ủy ban Quản lý vốn nhà nước từ năm 2018) Sau thời gian đầu tập trung vào việc chuẩn bị bộ máy, tổ chức mới phù hợp mô hình Tổng Công ty, Mobifone đã triển khai hàng loạt các dự án phát triển mạng vô tuyến và truyền dẫn; cơ bản các dự án đã được triển khai đạt yêu cầu về chất lượng và tiến độ đặt ra; công tác quản trị dự án đầu tư thiết bị công nghệ đã được Tổng Công ty Viễn thông Mobifone thực hiện tương đối tốt, từ khâu ban hành các quy trình quản lý đầu tư, quy trình triển khai và khâu thực thực hiện hợp đồng, nghiệm thu dự án

Công tác quản trị chất lượng:

Tổng công ty luôn quan tâm tổ chức quản trị chất lượng dự án đầu tư thiết bị mạng lưới trong tất cả các thời kỳ của quá trình đầu tư kể từ thời kỳ chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư đến kết thúc đầu tư Ban chủ trì triển khai dự án đầu tư (Ban phát triển mạng lưới, Ban triển khai mạng truyền dẫn) là hai đơn vị chủ trì thực hiện các dự án trang bị thiết bị vô tuyến và truyền dẫn, có các chuyên gia giỏi theo từng lĩnh vực là các cán bộ trực tiếp triển khai từ khi viết dự án, hồ sơ thầu trên cơ sở tìm hiểu kỹ lưỡng các sản phẩm hiện có trên thị trường, công nghệ mới nhất từ các nhà cung cấp thiết bị viễn thông trên thế giới để đảm bảo lựa chọn được thiết bị với công nghệ mới nhất, tính năng đầy đủ nhất đáp ứng các nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, cung cấp cho khách hạng dịch vụ với chất lượng tốt nhất.

Ngay từ khi thành lập, Mobifone đã ban hành quy trình triển khai đầu tư, triển khai và nghiệm thu hợp đồng, quy định trách nhiệm các đơn vị liên quan Các thiết bị phải có chứng nhận xuất xứ CO và chất lượng CQ Sau lắp đặt, cần thực hiện bài test kiểm tra tính năng, chức năng thiết bị, dịch vụ theo hợp đồng Đối với thiết bị mới, cần chạy thử từ 3-6 tháng sau nghiệm thu sơ bộ để đảm bảo không có lỗi hay sự cố.

Công tác quản trị tiến độ: Đơn vị chịu trách nhiệm triển khai dự án, tổ chức thực hiện, phân công cán bộ trực tiếp quản lý dự án theo phân cấp (cán bộ Ban chủ trì hay cán bộ tại đơn vị triển khai trực tiếp: Trung tâm mạng lưới miền), là cán bộ có trình độ chuyên môn tốt, kinh nghiệm quản lý các dự án từ nhiều năm, sẵn sàng làm việc với thời gian 24/7 Cán bộ này xác định các công việc và sắp xếp trình tự thực hiện các công việc quan trọng cần tập trung quản trị tiến độ, công việc chính – keypoint quyết định tiến độ dự án (các phần tử mạng tập trung, cần lắp đặt, kiểm tra, nghiệm thu trước); khoảng thời gian dự kiến cần thiết hoàn thành các công việc trên, từ đó lập ra bảng tổng hợp tiến độ thực hiện dự án, đồng thời cũng nêu rõ các điểm thuận lợi, khó khăn và rủi ro có thể ảnh hưởng đến tiến độ dự án Sau đó, thực hiện trao đổi, họp với nhà thầu để thống nhất một số mốc cơ bản của dự án để hai bên hướng tới triển khai đảm bảo đúng tiến độ đã thống nhất.

Bảng tiến độ dự án giúp Lãnh đạo các đơn vị liên quan nắm được tổng quan tiến độ thực hiện dự án, đồng thời theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện các công việc quan trọng của dự án; cũng như kịp thời hỗ trợ, tháo gỡ các khó khăn liên quan trong quá trình triển khai từng hạng mục công việc mà theo phân cấp - cán bộ quản lý dự án không thể chủ động giải quyết được Ngoài ra, có thể báo cáo Tổng Công ty hỗ trợ, tháo gỡ các khó khăn ngoài khả năng xử lý của Trung tâm.

Báo cáo tiến độ hàng ngày/tuần triển khai dự án: báo cáo gồm các nội dung công việc đã thực hiện trong ngày/tuần, lũy kế từ đầu dự án, kế hoạch ngày/tuần tiếp theo, các khó khăn vướng mắc trong phối hợp tại các khu vực và giải pháp nhà thầu đề xuất hỗ trợ của các đơn vị liên quan Phương thức báo cáo này giúp cho thông tin về dự án: kết quả triển khai, khó khăn được kịp thời cập nhật cho lãnh đạo các đơn vị liên quan để đảm bảo việc xử lý, phối đạt kết quả tốt nhất. Trong trường hợp các khó khăn, tồn tại thời gian dài, phương án kỹ thuật chưa thống nhất thì giải pháp là tổ chức họp giữa các bên liên quan để giải quyết khó khăn, thống nhất phương án để tránh ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án.

Công tác quản trị chi phí:

Tổng Công ty Viễn thông Mobifone thực hiện quản lý chi phí thông qua việc lập tổng mức đầu tư, lập dự toán, thực hiện gói thầu, thanh toán và quyết toán với mục đích đảm bảo sử dụng hiệu quả chi phí đầu tư dự án, tránh lãnh phí thất thoát.

Hơn nữa quy trình quản lý đầu tư nội bộ Tổng Công ty Viễn thông Mobifone cũng quy định rất chi tiết về tạm ứng, thanh toán vốn đầu tư; hồ sơ cần thiết để giải ngân Đánh giá hiện tại việc thực hiện tại các đơn vị chủ trì dự án, nhà thầu , ban tài chính và ban kế toán trong việc giải ngân vốn đầu tư là đúng quy trình, kiểm soát và sử dụng chặt chẽ nguồn vốn trong kế hoạch được duyệt hàng năm.

Tóm lại, công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone trong giai đoạn 2019-2021 đã đạt được nhiều thành quả tốt, thúc đẩy công tác phát triển mạng của toàn Tổng Công ty, tăng vùng phủ sóng rộng khắp trong thời gian ngắn, góp phần phục vụ sản xuất kinh doanh phục vụ khách hàng.

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân

Ngoài những thành quả nhất định, công tác quản trị dự án tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone còn một số tồn tại cần phải giải quyết, khắc phục.

Công tác quản trị chất lượng

Do chất lượng công tác khảo sát, thiết kế lập dự án tại Tổng Công ty còn tồn tại một số bất cập, khiến quá trình triển khai hợp đồng gặp khó khăn, vướng mắc Đây chủ yếu là do lỗi chủ quan của cán bộ trực tiếp lập dự án, không khảo sát kỹ hiện trạng mạng lưới, dẫn tới cấu hình thiết bị triển khai thay thế của dự án không phù hợp, gây nhiều khó khăn trong quá trình thi công.

705 trạm 3G/4G Ericsson không đúng, đáp ứng đủ dung lượng các trạm 3G/4G hiện đang hoạt động dẫn tới suy giảm chất lượng trong một thời gian, chờ nhà cung cấp Ericsson điều chuyển nội bộ để cung cấp bổ sung thiết bị đủ cấu hình.

Do nhiều đơn vị tham gia triển khai dự án, triển khai rộng trên 63 tỉnh thành của cả nước nên các biểu mẫu, yêu cầu cụ thể về chất lượng khi khảo sát, thiết kế nghiệm thu cũng như triển khai chưa hoàn toàn đồng nhất giữa các đơn vị dẫn đến chất lượng không đồng đều.

Công tác quản trị tiến độ

Tiến độ thực hiện công tác đầu thầu, từng bước của quá trình lựa chọn nhà thầu thực hiện đúng quy trình quản lý đầu tư áp dụng tại Tổng Công ty Viễn thông Mobifone; tuy nhiên tổng thời gian thực hiện từ khi có kế hoạch lựa chọn nhà thầu đến khi ký hợp đồng chính thức nhìn chung chậm so với mong muốn, chưa đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh.

Chưa áp dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý tiến độ nên nhiều khi có độ trễ giữa thực tế và báo cáo.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE ĐẾN NĂM 2025

Định hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đến năm 2025

3.1.1.Quan điểm và nguyên tắc phát triển

Là Tổng Công ty do Nhà nước đầu tư 100% vốn, MobiFone luôn nỗ lực hoàn thành trách nhiệm là một trong những doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, tích cực đóng góp cho xã hội, nhà nước Trên cơ sở đó, sứ mệnh của Tổng công ty là đem lại những sản phẩm và dịch vụ kết nối mỗi người dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu trong cuộc sống, công việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và thỏa mãn nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc Phát triển trong nhận thức, trong các mối quan hệ, trong cơ hội kinh doanh và hạnh phúc vì được quan tâm, được chăm sóc, được khuyến khích và được thỏa mãn Tăng trưởng và hạnh phúc là động lực phát triển của các cá nhân cũng như toàn xã hội

Bên cạnh đó, MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn trong cơ cấu GDP của quốc gia, thể hiện vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực công nghệ-truyền thông-tin học.

3.1.2.Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển

Mục tiêu hoạt động của MobiFone:

- Kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn được Nhà nước đầu tư cho MobiFone;

- Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ hợp công ty mẹ - công ty con;

- Có năng lực cạnh tranh cao; giữ vai trò chủ lực trong ngành viễn thông,công nghệ thông tin và nội dung số

Giai đoạn 2020-2025 là giai đoạn khởi đầu trong một vị thế mới của MobiFone, là bước ngoặt có ý nghĩa quan trọng trong lịch sử phát triển của Tổng Công ty Do đó, MobiFone đã xây dựng hệ thống các mục tiêu phát triển với các nội dung như sau

- Thị phần: Không ngừng bứt phá vị trí xếp hạng trong top 3 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam, triển khai và nhanh chóng khẳng định vị thế trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng bao gồm Viễn thông CNTT – Truyền hình – Phân phối và bán lẻ - đa dịch vụ

- Thương hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông qua kế thừa và phát huy giá trị truyền thống & cốt lõi của doanh nghiệp, đẩy mạnh sự nhận diện thương hiệu, thu hút sự yêu thích thương hiệu, và định hình sự trung thành thương hiệu của khách hàng trên toàn phạm vi lãnh thổ Việt Nam

- Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân năm trong cả giai đoạn trên 20%/năm, đến năm 2025 hoàn thành doanh thu toàn TCT đạt trên 100.000 tỷ đồng

- Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân năm trong cả giai đoạn trên 18%/năm

- Phát triển Tổng công ty Viễn thông MobiFone trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông chủ lực quốc gia về cung cấp các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin, truyền hình, phân phối và bán lẻ, đa dịch vụ

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh với 3 lĩnh vực kinh doanh chính là viễn thông, đa phương tiện, truyền hình

3.1.3 Kế hoạch triển khai các mục tiêu chiến lược

Kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone giai đoạn 2020-2025, cụ thể như sau:

3.1.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Tiếp tục giữ vai trò là một trong những doanh nghiệp trụ cột trong hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ viễn thông, phát triển dịch vụ viễn thông di động sử dụng các công nghệ nâng cấp (3.5G, 4G) và công nghệ mới (4GLTE/advanced LTE, 5G), tập trung phát triển dịch vụ dữ liệu trên nền mạng di động và các dịch vụ giá trị gia tăng.

- Nghiên cứu, triển khai ứng dụng những giải pháp sáng tạo đối với việc cung cấp dịch vụ đa phương tiện về giáo dục, y tế, giải trí, kinh doanh, tiện ích cho cuộc sống và xã hội (OTT, thanh toán di động, quảng cáo di động, m- commerce, phần mềm di động )

- Thực hiện cung cấp và khai thác dịch vụ truyền hình, phát triển doanh thu và tăng quy mô thị trường

- Tổng doanh thu Công ty mẹ năm 2025 đạt 90.549 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 28,6%/năm

- Lợi nhuận trước thuế Công ty mẹ năm 2025 đạt 8.055 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân 11,5%/năm

3.1.3.2 Kế hoạch đầu tư phát triển

- Tập trung đầu tư cơ sở hạ tầng truyền dẫn để giảm dần chi phí thuê kênh và từng bước xây dựng và tạo lập hệ thống truyền dẫn độc lập

- Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn 2020-2025 là 62.000 tỷ đồng

- Tổng mức giải ngân các dự án cho cả giai đoạn 2020-2025 là 53.000 tỷ đồng.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư tại Tổng Công

Trong giai đoạn 2019-2021, Tổng Công ty Viễn thông Mobifone đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng vẫn chưa tương xứng với quy mô và tiềm năng cũng như kỳ vọng của Tổng Công ty Kết quả sản xuất kinh doanh của

Tốc độ và hiệu quả triển khai các dự án đầu tư viễn thông đóng vai trò quan trọng đối với Tổng Công ty, đặc biệt là lắp đặt thiết bị vô tuyến công nghệ 3G/4G và thiết bị truyền dẫn.

3.2.1 Hệ thống hóa các quy trình, biểu mẫu

Dựa trên những đánh giá, phân tích ở trên cùng quá trình nghiên cứu, khảo sát hoạt động quản trị dự án ở Tổng công ty Viễn thông Mobifone, luận văn này đề xuất nghiên cứu, xây dựng, chuẩn hóa các quy trình, biểu mẫu để tập hợp thành một cuốn sổ tay điện tử Với mục đích để mọi nhân sự trong lĩnh vực quản trị dự án đầu tư của Tổng công ty đều có thể dễ dàng tra cứu, áp dụng trong công việc.

 Chuẩn hóa nội dung trong các hồ sơ tài liệu về đầu tư xây dựng (báo cáo nghiên cứu khả thi, báo cáo đầu tư, hồ sơ mời thầu trong nước, hồ sơ mời thầu quốc tế ) theo các văn bản, quy định mới của pháp luật.

 Chuẩn hóa các biểu mẫu báo cáo tiến độ, chất lượng từng bước triển khai dự án.

 Chuẩn hóa các thủ tục đầu tư theo hướng dẫn của pháp luật và phù hợp với tình hình triển khai dự án đầu tư xây dựng tại Mobifone đồng thời mô hình hóa các bước thực hiện để người sử dụng dễ dàng nắm được và vận dụng.

 Nghiên cứu, phân tích, đánh giá và tổng kết các tình huống thường gặp phải trong việc thực hiện công tác quản trị dự án tại Mobifone, từ đó xây dựng một hệ thống các lưu ý, các tình huống điển hình và cách xử lý theo các quy định của pháp luật phù hợp với tình hình thực tế tại Mobifone. Giải pháp này sẽ giúp Tổng công ty quản trị được các yếu tố chất lượng, tiến độ của dự án, đảm bảo đồng nhất trên toàn Tổng công ty.

3.2.2 Áp dụng các quy trình, công cụ quản trị hiện đại

Mong muốn chất lượng công tác quản trị dự án ngày càng cao với chi phí không tăng hoặc tăng không đáng kể Mobifone nên áp dụng phương pháp quản trị chất lượng toàn diện TQM Việc quản trị chất lượng theo phương pháp TQM sẽ giúp Mobifone không ngừng cải tiến yếu tố chất lượng và quản trị chi phí của dự án.

TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên đó và cho xã hội Nói cách khác, TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.

Nội dung của phương pháp này có hai đặc điểm:

- Bao quát tất cả các mục tiêu và lợi ích trong quá trình sản xuất

- Cải tiến chất lượng liên tục.

Tôn chỉ của TQM là cung cấp những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và quá trình sản xuất phải hiệu quả Do đó, TQM quản lý chất lượng sản phẩm theo 4 mục tiêu: chất lượng, giá thành, thời gian và đảm bảo an toàn lao động.

Cải tiến chất lượng liên tục là một điều đặc biệt quan trọng của TQM, đó là một quá trình không ngừng phát triển các kết quả cao hơn nữa Để cải tiến chất lượng liên tục, phương pháp TQM sử dụng quy trình của Edwảds Demming, còn gọi là chu trình PDCA, bao gồm 4 giai đoạn với 8 bước.

PDCA (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh) là vòng tròn cải tiến liên tục do Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật vào những năm 1950 Tuy nhiên, ban đầu ông gọi đây là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A Shewart, người tiên phong trong lĩnh vực kiểm tra chất lượng bằng thống kê tại Hoa Kỳ vào cuối những năm 1920.

30 Tuy nhiên Người Nhật lại quen gọi nó là chu trình Deming hay vòng tròn Deming.

Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau:

Cải tiến chất lượng liên tục với PDCA

- Giai đoạn 1: P – Plan: lập kế hoạch - dự báo.

Bước 1: phân tích hiện trạng, phát hiện vấn đề, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu.

Bước 2: phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành điều tra, nghiên cứu 5M Công thúc 5M như sau: “Man – Machine – Matertial – Method – Melieu” ( Con người – Máy móc – Vật liệu – Phương pháp – Môi trường làm việc)

Bước 3: tìm ra nhân tố ảnh hưởng chủ yếu, bố cục kế hoạch hoạt động.

Bước 4: Xác định biện pháp ứng phó với các yếu tố chính Biện pháp bao gồm kế hoạch hành động và dự báo hiệu quả mong đợi Kế hoạch hành động cần nêu rõ nội dung theo nguyên tắc 5W, 1H, trong đó: 5W gồm Why (lý do thực hiện biện pháp), What (mục tiêu cần đạt), Where (đơn vị thực hiện), Who (người thực hiện) và When (thời hạn hoàn thành); 1H là phương pháp thực hiện.

Giai đoạn II: D – Do: thực hiện kế hoạch đã lập.

Bước 5: căn cứ biện pháp tại bước 4 để có phương pháp thực hiện các nội dung trong giai đoạn P

Giai đoạn III: C – Check, đối chiếu, so sánh và kiểm tra.

Bước 6: đối chiếu, so sánh với kế hoạch đã lập, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.

Giai đoạn IV: A – Action: chấp hành, điều chỉnh cho phù hợp.

Bước 7: Đánh giá tổng kết kinh nghiệm sau khi thực hiện chiến dịch để tìm ra các nhân tố dẫn đến thành công và nhân tố gây thiệt hại Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy các nhân tố thành công và tìm ra biện pháp hạn chế các nhân tố gây thiệt hại Điều chỉnh phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả của các chiến dịch tiếp theo.

Bước 8: đưa những vấn đề phát sinh (do không lường trước được hoặc mới) về chất lượng để đưa vào kế hoạch bổ sung.

Hình 3.2 Chu trình PDCA - cải tiến liên tục

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý chất lượng là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Trên thực tế việc thực hiện chu trình PCDA phức tạp hơn nhiều so với tên của nó Tuy nhiên, chu trình PDCA là nền tảng cho các chu trình cải tiến trong ISO 9001 Khi một tổ chức thực hiện được chu trình PDCA cũng sẽ làm chủ được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Áp dụng thực tế PDCA