Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý tài nguyên và Môi trường: Giải pháp tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020

“Trong cơ chế quản lý hiện nay did có ý nghĩa quyết định đến sự thành công.trong hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi công ty phải tự tìm cho mình mộtphương thức quán lý mới vừa phủ hợp

LỜI CẢM ƠN

Dé tài: “ Giải pháp tăng cường công tác quản ly nguôn nhân lực tại Công ty

Cổ phân than Hà Lâm - Vinacomin đến năm 2020 ” được hoàn thành tại trường Đại hoc Thuỷ lợi - Hà Nội Trong suốt quá trình nghiên cứu, ngoài sự phan dau nỗ

luc của bản thân, tác gia đã nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của các thay giáo, cô giáo, cua bạn bè va dong nghiệp.

Có được kết quả này, lời cảm ơn đâu tiên, xin được bày tỏ lòng biết on sâu sắc nhất đến Thay giáo GS.TS Dương Thanh Lượng người trực tiếp hướng dan, dành nhiều thời gian, tâm huyết hướng dan tác giả hoàn thành luận văn này.

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dậy trong thời gian

học cao học tại Trường Đại học Thuỷ lợi, các thay cô giáo trong Khoa Kinh té và Quản lý thuộc Trường Đại học Thuỷ lợi nơi tôi làm luận văn đã tận tình giúp đỡ và truyền đạt kiến thức dé tôi có thé hoàn thành được luận văn nay.

Những lời sau cùng xin dành cho gia đình, cùng các đồng nghiệp trong phòng,

cơ quan đã chia sẻ khó khăn và tạo điều kiện tốt nhất dé tôi hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này.

Vì thời gian thực hiện Luận văn có hạn nên không thể tránh được những sai

sói, Tôi xin trân trong và mong được tiếp thu các ý kiến đóng góp của các Thay, Cô,

bạn bè và đông nghiệp

Ha Nội, ngày thang năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Hải Long

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ đề tài “ Giải pháp tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phan than Ha Lam - Vinacomin dén năm 2020” là sản phẩm nghiên cứu của cá nhân tôi Các đữ liệu và kết quả hoàn thành trong luận văn này là hoàn toàn đúng và chưa được công bố trong tất cả các công trình, đề tài nghiên cứu nào trước đây.

Hà Nội,ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Hải Long

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN LÝ NGUON

1.1.2 Quản lý nguôn nhân ÏựC -: s:©2+©S++ExcSExeEEteEESEkeErkerteerkrsrkrrrrees 4 1.2 Vai trò, nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực trong DN 4

1.2.2 Nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Š 1.2.3 Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguôn nhân lực trong DN 27 1.3 Những nhân tô ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong DN

03111001710 000207 3 28

1.3.1 Nhóm nhân t6 Chủ qHđHH 52-55 SE‡SE‡EE‡EE+E‡ECEEEEEEEEEEEEErrrrrrrerreei 28

1.4 Những bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý nguồn nhân lực trong

doanh nghiép ngamh 01.01 32

1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh ngniépniecccccccccccscecssceevesvssvssvessesseseeseesee 32

1.4.2 Kinh nghiệm của một số nước trên thé giới -z s-©x+ce+cscszei 34

1.5 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 42 KẾT LUẬN CHUONG l - 2222+2222+tttEEE re 44

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUÒN NHÂN LỰC

TẠI CTCP THAN HÀ LAM - VINACOMIN GIAI DOAN 2010-2015 45

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phan than Hà Lam - Vinacomin 45

2.1.1 Quá trình hình thành và phát trÏỂH +©-<5s5xe+c+e+Eterxerxerrersee 45

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản |j -5-©5++cecccEkeEErErrkerkerrrrrrersee 47

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm - 50 2.3 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty -. -: 56

2.3.2 Cơ cầu nguôn nhân lực của CONG UY veecescescescescessesssssessesessessessessesseseseeees 56

2.3.3 Công tác thu hút và tuyển dụng nguôn nhân lực -z©-sec5+: ó0

2.3.5 Công tác đãi ngộ lao ỘN cty, 63 2.3.6 Công tác đào tạo nguôn nhân ÏựC -+©c<+ce+cxe+Ee+Eezrterterrerrsersee 64

2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 65

2.4.1 Những kết quả dat đẪưỢC - 5c cStEEEkE E211 1211112112111 65

.450009/29109:1019) c1 70

CHƯƠNG 3 MỘT SÓ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUÒN NHÂN LUC TAI CÔNG TY CO PHAN THAN HA LAM

-VINACOMIN GIAI DOAN 2016-2020 <5 < s4 101408568066 71

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty Cô phần than Ha Lam - Vinacomin đến

năm 222( - - s1 x0 193019101190 Họ HH Tp 71

3.1.1 Phương hướng phát triển CRUNG ceecescsscescesvessesvesesssssesseeseesessessesseseseeseess 71 3.1.2 Phương hướng phát triển nguôn nhân leC.rcecceccecsesssssveressesseecsessessesseeess 72

3.2 Những cơ sở đề xuất giải phap ce.ceeceececcessessesssessessessessessessesssessessesseesesseess 73

3.3 Đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực tại

3.3.1 Hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nguôn nhân lực 75 3.3.2 Tăng cường công tác sử dụng lao đỘng Ăsccesseeeeesee 77

3.3.3 Chú trọng công tác đãi ngộ lao ỘN ĂScc cà SSsihsseisseersseres 80

3.3.4 Làm tốt công tác đào tạo nguồn nhân Ìực .: s-cs+©csc+ccscsce: 82 3.3.5 Giải pháp duy trì và sử dụng hiệu quả nguôn nhân lực của Công ty 90 3.3.6 Giải pháp xây dựng, phát triển vị thé thương hiệu của Công ty 95

3.3.8 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý, điều hành sản xuất 97

3.3.9 Hoàn thiện văn hóa CONG ÿ - «ch rkt 97

.450009/909:1019)1c60011 100

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.3 Sơ đồ đánh gia sự thực hiện công việc của người lao động 20

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 50Bảng 22 Tai sản của công ty 32Bing 2.3, Nguồn vin của công ty 32Bảng 2.4 Khả năng sinh li, khả năng thanh toin 33 Bảng 2.5, Thay đổi về vin cổ đông “Bảng 2.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh s4Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 57Bing 2.8, Bảng tổng hop số lao động theo nhủ cầu và đã tuyển dụng giải đoạn2012-2015 60 Bảng 3.1 Tình hình sử dụng lao động trong các DNNVV giai đoạn 2011-2014 và

dự báo đến năm 2020 73Bang 3.2 Báo cáo bổ nhiệm cán bộ Công ty 78Bang 3.3 Đội ngũ cao đẳng và trung cấp của Công ty 83Bảng 3.4 Chiến lược cơ cấu lao động theo tinh chất bộ phận của Công ty đến nam

2020 95

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực

Doanh nghiệp Bio hiểm xã hội

Bao hiểm y tế

Côi ty Cổ phần

“Trong cơ chế quản lý hiện nay did có ý nghĩa quyết định đến sự thành công.trong hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi công ty phải tự tìm cho mình mộtphương thức quán lý mới vừa phủ hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công,

ty ma đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất

Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ.

‘quan trong trong hệ thống công tác quản lý Ngày nay khi nễn kinh tế phát tr

xu hướng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các công ty không chỉ còn nằm trong

phạm vi quốc gia ma đã mở rộng ra toàn cầu Cạnh tranh ngày cảng gay gắt đòi hỏi

các công ty phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi

nguồn lực sẵn có Nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực quan trọngcủa tổ chúc Một công ty có nguồn tải chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đạicđến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự Chính phương thức.

‘quan tị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ

thoải mái Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác nay sẽ góp phần to lớn vào việcnâng cao đời sống vật chất tinh thin và phúc lợi của người lao động, tạo động lựclồi cuốn và động viên người lao động hang hai trên mặt trận sản xuất kính doanh.

“Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Con người là nguồn lực đồng vai trò quantrọng nhất, là nguồn tải nguyên và là yếu tổ quyết định đến sự thành công của doanhnghiệp Xuất phát từ những yêu cẩu, điều kiện thực tiễn trên, tác giả lựa chọn để tai

“Giải pháp tăng cường công tic quản If nguần nhân lực tại Công ty CỔ phin than

Hà Lâm - Vinacomin dén năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình, với

mong muốn đóng góp những kiến thức và hiểu biết của mình trong công tác nâng

‘cao quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Ha Lam ~ Vinacomin,

2 Mục đích nghiên cứu của đề t

"rên cơ sở lý luận và những kết quả đánh giá thục tạng công tác quan lý nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phin than Hà Lim ~ Vinacomin Luận văn nghiên cứu nhằm

vũng hơn nữa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

á ĐI tương nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tải là công tác quả lý nguồn nhân lực tai Công ty Cổ

phần than Ha Lim - Vinacomin, những nhân tổ ảnh hưởng và những giải pháp nhằm

tăng cường hiệu quả công tác niy.

+b Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu công tác quan lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp;

~ Phạm vi về không gian: Công ty Công ty Cổ phần than Hà Lim ~ Vinacomin;

- Phạm vi về thời gian: Luận văn sẽ sử dụng các số liệu thu thập từ các năm

2010 — 2015 để phân tích đánh giá và đề xuất các giải pháp cho giai đoạn

6 Ý nghĩa tực tiễn

Những phân tich đảnh giá và giải pháp đ xuất là những tham khảo hữu ích cógiá gợi mỡ trong việc tăng cường hiệu quả và chất lượng công tác quản lý nguồnnhân lực ti các Công ty cổ phần khai thie than thuộc Tập đoàn Vinacomin.

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp đụng các phương pháp nghiên sau: Phương pháp đu trakhảo sát; Phương pháp thông kê; Phương pháp hệ thống hóa; Phương pháp phân

6 Kết quả nghiên cứu dự kiến đạt được

"ĐỀ tài nghiên cứu dự kiến đạt được những kết quả nghiên cứu sau:

HG thống hod nhing co sở ý luận va thực iễn về quản lý nguồn nhân lực,Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tai Công ty Cổ phầnthan Hà Lam- Vinacomin trong thời gian vừa qua, tir đỏ đánh giá những kết quả đạtcđược cần phát huy vi những thn ti cin tim giải pháp khắc phục,

~ Nghiên cứu một số giái pháp có cơ sở khoa học và có h khả thi nhằm tăngcường công tác quản lý nguồn nhân lực tai Công ty Cổ phần than Hà Lim -Vinaeomin đến năm 2020,

Nội dung nghiên cứu của để tài

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phần mởđầu, kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, Phẳn chính của luận văn gồm

“Công ty Cổ phần than Hà Lim ~ Vinacomin giai đoạn 2016-2020

giải pháp tăng cường công tác quả lý nguồn nhân lực ti

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực, ủy theo mục đích

cụ thể mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau:

- Theo Liên Hợp Quốc; Nguồn nhân lục là tắt cả những kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm, năng lực và tính sing tạo của con người có quan hệ tới sự phát triểncủa mí nhân va của dat nước; [2]

= Theo Ngân hàng thé giới (WB ~ World Bank): Nguồn nhân lực là toàn bộ

tăng nghề nghiệp, ) mà mỗi cá nhân sở hữu Ở đây,

vốn người (thé lực, tí lực,

nguồn nhân lực được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác

như: vốn tiền, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.

= Theo Tổ chức Lao động Quốc TẾ (ILO - International Labour

Organisation): Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của

Š thể lực, trí lựcnhân cụ thé tham gia vào quá trình lao động, là tổng thé các yế

của họ được huy động vào quá trình lao động [9]

Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bản đến trinh độ, cơ cấu, sự đáp ứngvới yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trongtrình độ kiến thức, kỹ năng và thai độ của người lao động Sự phân loại nguén nhân.lực theo ngành nghệ, lnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp dịch vụ) dang

rit phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tr thức, phânloại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hophơn Có thé phân loại lực lượng lao động ra $ loại: lao động tri thức, lao động quản.

lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ vi lao động sin xuất hàng hod Mi loại lao động nảy có những ding góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Himlượng tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong san phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào.đồng gép của lực lượng lao động tr thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệuNguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, còn có thể hiểu

la tổng hop các cá nhân những người cổ thể tham gia vào lao động, la tổng th các

w

này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tudi lao động.

é & thé chit v tình thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu

"Nếu xét nguồn nhân lực trên gốc độsố lượng thì nó được biễu hiện qua các chỉtiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, t ệ thuận với tốc độ tăngtrường dân số Chất lượng nguồn nhân lực được biễu hiện qua cic mặt như tinh độvăn hoá, tình độ chuyên môn, sức khoẻ, khả năng sing tạo

"Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực

và tr lực Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yêu là tận dụng thể lực, trí lực thưởng chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý Ngày nay các doanh nghiệp đang di sâu vio vin đề khai thác tí lục để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả.

- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao

động có khả năng lao động;

= Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghĩchính là số người có tén trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trì lương

"Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trong nhất, nguồn lực đặc biệt nhất của mọidoanh nghiệp, nó mang những đặc trưng riêng biệt với ác yếu ổ cơ bản sau:

- Số lượng nhân lực của doanh nghiệp: Là tổng số người được doanh nghiệp,công ty thuê mướn, được công nhận và ghỉ vào danh sách nhân lực của doanh nghiệp Số lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc vào loại hình doanh.nghiệp, quy mô doanh nghiệp, các chỉ iéu này có quan hệ mit thiết với chỉ iêu quy

mô, tốc độ tăng dân số, chính sách đãi ngộ, tuyển dụng của nhà nước, doanh nghiệp;

~ Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gdm các mặt như

+ Trang thái sức khỏe nguồn nhân lục: Sức khỏe là yếu tổ tổng hỏa giữa bên.trong và bên ngo va inh thin, Yếu tố này có quan hệ chặtcơ thể, giữa thểchẽ mật thiết với chính sách và văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp có chính sách

quan tâm đãi ngộ từ: khâu tuyển, kiểm tra sức khỏe định kỳ cho nhân viên, mỗi

quan hộ, văn héa trong doanh nghiệp

+ Trình độ văn hỏa nguồn nhân lục: Là trình độ văn hóa của người lao động

“Trình độ văn hóa là một chi tiêu quan trọng, phản ánh chất lượng của nguồn nhânlực và có tác động mạnh mẽ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng như pháttriển nền kinh t - xã hội:

+ Trinh độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực: Là sự hiểu biết, khảnăng thực hành về chuyên môn Nó biểu hiện của trình độ dio tạo trong các trường,sau đại học, đại học, cao ding, trung cấp, dạy nghề chuyên nghiệp, đây là chỉ tiêu

quan trọng nhất phản ánh chất, Nó thé hiện qua cơ edu được đảo tạo và chưa đảo

tạo, cơ cầu cấp bậc dio tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn ;

lực sẽ gặp phải vấn dé: nâng cao kỹ năng và trinh độ của người lớn tudi trước site

ép của sự đổi mới khoa học kỹ thuật và công nghiệp Chính vì

a

Wy nó ảnh hưởng hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp và đặc biệt ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lục;

+ Cơ cấu giới tính: Cùng với sự phát triển của kinh tế xà hội, người phụ nữ

được coi trọng, khẳng định mình trên các lĩnh vue

Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là quá trìnhtuyễn dụng, lựa chọn, do tạo phất tiễn và go điều kiện thuận lợi để đt được hiệu

«qua làm việc cao trong doanh nghiệp nhằm thực hiện được các mục tiêu đã vạch ra,1.2 Vai tra, ội dung cia công tác quản lý nguồn nhân lực trong DN

1.2.1 Vai trò của nguần nhân lực trong doanh nghiệp

Việc quản lý nguồn nhân lực đồng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền

vững của các doanh nghiệp No tim kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt để moi thành viên có thể đồng góp được nhiều nhất cho mục tiêucủa doanh nghiệp, đồng thời công tạo điều kiện để chính bản thin người lao độnghít triển không ngừng Quản lý nguồn nhân lực tạo ra bộ mặt văn hỏa của doanhnghiệp, tạo ra bau không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, nhiệt huyết hay u

ám của doanh nghiệp đó Chính bầu không khí sinh hoạt này là yêu tổ gin như quyết định sự thành công của doanh nghiệp Vậy nên, quản lý nguồn nhân lực làmột chức năng quản lý đông vai trỏ quan trong nhất rong quản lý doanh nghiệp

khos họ, hợp với điều kiện thục tế của doanh nghiệp và phải được thực hiện bởinhững nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc

chất chếvới con người đạ hiệu quả và tạo ra mỗi lê ong một lập thể

1.2.2 Nội dung của công tác quản lý nguén nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tin tình triển khai thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm dam bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bổ trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhủcầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào ạo, pt tiễn nguồnnhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn.hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này cổ thể được điều chỉnh finh hoạt, phùhợp với sự thay đổi của doanh nghiệp Hiệu quả của qué trình hoạch định nguồnnhân lực phụ thuộc vào mức độ phủ hợp của chiến lược nguồn nhân lực với cỉchiến lược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanhnghiệp Vì vậy khi thực biện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm đến cácchiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, dich vụ mới,

Vai trò:

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công của doanh nghiệp Việc hoạch định.hiệu quả nguồn nhân lực góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp

Cie nhân tổ ảnh hưởng

Qui

hướng sau:

inh hoạch định nguồn nhân lực cần xác định rõ những nhân tổ ảnh

sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao.

lực rất khác nhau nghé ngiệp có đặc thù khác nhau nên nhu cẩu vẻ số lượngtao động cũng như chất lượng lao động cũng khác nhau Với những nghành bên lĩnhvực lao động như trồng trot, chăn nuôi thì cần một số lượng lớn lao động đơn giản

không cần tay nghề cao, tinh chất của cí việc cũng đơn giản, người lao động có

kỹ thuật chăm sóc cơ bản và những kỹ thuật đó không phức tạp lắm Còn nhữngnghành bên công nghiệp, dich vụ thi nhu cẩu về lao động lớn, tay nghề chuyên môn

kỹ thuật cao cõ các kỹ năng mềm chuyên nghiệp, Do đỏ, hoạch định nguồn nhânlực cn xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ dé xác định loại lao động với cơ cầu trình độ lành nghề phi hợp:

~ Tính không én định của môi trường: Những thay đổi về kinh tý, xã hội, chínhtrị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến boạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến cung va ef

M

nhân lực của doanh nghiệp.

trường kinh doanh có ảnh hưởng rit lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nóvừa tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến doanh nghiệp

hân lực.

Quy trình hoạch định nguàà

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến bành theo quy trình Š bước như sau: + Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp;

+ Phân tích n trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

+ Dự bảo, phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch đải hạn, trunghạn) hoặc xác dịnh khỏi lượng công việc và tiến hành phân tich công việc (đối vớicác mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) Dự bảo nhu cầu ngun nhân lực (đối với các mụctiêu kế hoạch dai hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;

+ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

Phân | | Debio, | | Debio, | | Chính Kiếm tehmôi | | phân | | xáeđịh | | sách trà

lược |\| tong cung Kế

quản lý L| cầu, khả [f | hoạch,

nguồn năng | hương

nhân lực | | điều trình

chỉnh

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2.2 Thiết kế và phân tích công việc

1 Thiết kế công việc

“Thiết kế công việc là qua trinh người quản lý xác định các trách nhiệm, cácnhiệm vụ eu thé của từng nhân viên và các điều kiện cụ thé để thực hiện nhiệm vụ

trách nhiệm đó.

“C6 ba yếu tổ cơ bản của thiết kể công việc là

= Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, cácnhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cn phải thực hiện; các trang thiết bị cinphải sử dụng và các quan hệ cằn thực hiện:

~ Các trich nhiệm của nhân viên đổi với doanh nghiệp: bao gm tổng thể cáctrách nhiệm có liên quan đến tổ chức mà mỗi nhân viên phải thực hiện, như các quyđịnh, qui chế và chế độ làm việc;

"Để xác định cúc yêu t6 trên, khi cổ yêu cầu thết kế và thiết k lạ công việcdoanh nghiệp có thé lựa chọn một trong những phương pháp sau:

~ Phương pháp trayén thẳng: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trichnhiệm thuộc công việc dựa trên các yêu tổ chung hoặc giống nhau của từng côngviệc được thực hiện trước đó hoặc đang được thực hiện bởi các doanh nghiệp, tổ.chúc khác Dây là phương pháp phổ biển nhất;

~ Phương pháp mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng

cách tăng thêm các nhiệm vụ và trách nl thuộc công việc Phương pháp này có

tác dung với việ thiết kế lại công việc có nội dung và phạm vĩ hoạt động nghèo

- Phương php luin chuyển công việc: a phương pháp thiết ké công việc tong

đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự nhau.Phương php này có tác dụng chẳng tính đơn điệu của công việc:

~ Phương pháp làm gidu công việc: là phương pháp thiết kế công việc đưa trênsar làm giảu thêm nội dung công việc bằng các tăng thêm các yêu 6 hp dẫn và thỏamãn bên trong công việc như cộng thêm vào công việc một số yếu tổ thuộc côngviệc của nhà quản lý cấp cao hơn tạo động lực cho người lao động

2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các

m vụ và các kỹ năng cn thiết để thực hiện các công việc rong một tổ chức

Phan tích công việc cung cấp các thông tin, đặc điểm của công việc, là tà liệu

cơ cổ cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Nội dung, trình tự của phân tích công việc g

“Bước I: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân công việc một cách hợp lý nk

“Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ doanh nghiệp Các.văn bản vé mục dich yêu cầu, chức năng quyén hạn của doanh nghiệp phòng ban,

“Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mỗi quan hệ, các hoạt động cần

thực hiện thuộc công việc, Yêu cầu khí thu thập loại thông tin này là thu thập đủ,

không bỏ sót trách nhiệm của người lao động cũng như tim quan trọng của từng, nhiệm vụ và hao phí thời gian để thực hi từng nhiệm vụ đố;

= Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ nguyên vật liệu cần sử đụng và cácphương tiện hỗ trợ công việc;

- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh, an toàn lao động,chế độ thôi gian lâm việc;

~ Thông tin về các đồi hỏi của công việc đối với người thực hiện như khả năng.

và kỹ năng cần có, các kiến thức, kinh nghiệm

Buréc 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm.

tích

kiệm thời gian và chỉ phí trong việc thực hiện phân

ic công việc tương tự như nhau;

ước 4: Ap dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchsông việc, Tay theo yêu cầu vỀ mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin cin kếthợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sáu: Quan sat, ghỉ chếp các sự kiện

quan trọng, nhật ký công việc bim giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, sử dụng phiếu điều

tra

'Bước 5; Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin;

“Bước 6: Xây dựng bản mô tả công vige và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: là văn ban liên kết các chúc năng, nhiệm vụ, các mỗi

‘quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, y ¡ cầu kiểm tra, giám

tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc ip cho chúng

ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trích nhiệm khi thực hiện công việc;

Ban tiêu chuẩn công việc: là văn bảo liệt kê những yêu cầu vẻ năng lực các

nhân như trình độ học van, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vin đề, các

kỹ năng cơ bản va các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc Bản tiêuchuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thénào để thực

1

n công việc một cách tốt nhất2.3 Tuyén dụng

"Tuyển dụng là quá tình thu hút nguồn nhân lực có khả năng lâm việc dp ứng

nguồn khác nhau tới làm việc được với nhu cầu thực tổ của doanh nghiệp từ nhỉ

cho doanh nghiệp Dé có hiệu quả cao trong công tác nảy thì cản bộ quản lý nhân.

lực phải theo sắt chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu vàchất lượng nguồn nhân lục Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ nănglàm việc, hạn chế các trường hợp vào doanh nghiệp không làm được việc phải đi

đảo tạo lại Tit kiệm tôi đa thời gian và chi phí trong việc tuyỂn dụng, cần tập trungvào những ứng viên có hỗ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tôi thiểu mà doanhnghiệp đ ra

Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng phải được tién hành theo

tuần tự ưu tiên chiến lược phát tr của doanh nghiệp Quả trình nảy thu thập và tổ

chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị tí làm việc, Tiền hành

các dot kiểm tra kỹ năng kién thức của cúc ứng viên có phủ hợp với yêu cầu huy không, sau đồ cổ sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất Quả trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tap bao gồm các bước sau:

~ Đầu tên là bước phỏng vẫn các cả nhân đang thực hiện công việc cần tuyển,

sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn.

xin vào lim ở vị tí đó:

~ Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện ti đang thực hiện công việc

về thứ tự uu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất,dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng:

~ Xác định mức độ ưu tiên đổi với tim quan trọng của các yếu tố trong mộtcông việc, iến thúc cần thiết nhất sẽ được nhắn mạnh trong lin tuyển dung

Nguồn tuyển dụng: Doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng với phạm vỉ rộng rã trên toàn quốc, bằng ác phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới cá

đảo tạo Nguồn nhân lực không bị hạn ché bai không gian và thời giam, điều kiện

yêu cầu cảng đơn giản thì cảng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia

vào quá tình tuyễn đụng, bao gồm các nguồn so

là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đó quen với môi

it thành văn khác Các,

= Ngiễn nội bộ đ

trường làm việ e kỹ luật của doanh nghiệp và những luật

doanh nghiệp tién hành thông kê các vi trí công việc còn trống, khuyến khích mọingười trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm.thấy công việ tốt hơn hiện ti, nên tham gia ứng tuyển Tuyển dung trong trườnghợp này thường là cấp bách, hoặc lả số lượng rit có thể huy động được trong nội

bộ Hơn na đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực lim việc cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, ítKhi phải đào tạo lại do chắc chin ring các cá nhân này có thé đảm bảo được côngviệc ứng tuyển thông qua quá trình làm việc được tổ chức chứng nhận Không mắtthời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây Banquản lý nhân sự cũng hiểu rõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn,

tránh được những rủ ro không edn thiết Tuy nhí cũng không trắnh được nhữnghạn chế đó là không đổi mới được những lối môn cũ cia doanh nghiệp Trên thực

tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ÿ ach, tì trệ mãi không phát triểnđược Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp, bởi điềudoanh nghiệp này cin la sự đổi mới, thoát khỏi những tư duy cũ kỹ kim him sự phát triển của doanh nghiệp:

- Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được ấp dụng rộng rãi khi sác

tổ chức mở rng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vue sản xuất mới Nguồn nàyđược huy động te:

+ Tuyển dụng từ các trường dại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp haycác trường dio tạo nghề Các doanh nghiệp thường gửi thông báo tối các cơ sở này

để chiêu mộ những người có tải vào làm việc Đặc biệt nhiều doanh nghiệp còn có

những chính sách khu; n khích nhân tai như: phát học bổng cho những thành viên

xuất s ge bồng tham gia các khoá học iếng Anh hay là cơ hoi vige lâm tht tichính doanh nghiệp đó;

+ Tuyển dung từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông.

qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, bạn bè hay người thân của họ

có thé dang cần việc làm ma eó khả năng đảm nhận được vị ti công việc edt tuyểndụng thì có thể tham gia ứng tuyển;

+ Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các doanh nghiệp Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa

th giảm biên chế, bo iệc, chuyển công tác đo công việc không phù hợp với tinh

độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đồ nay cũng có thể ứng tuyển vào vị t công việc moi;

+ Tuyển dụng từ khách hảng: những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng im việc phủ hợp với công việc cần uyễn có thể tham gia tuyén dụng Khách hàng là rời cũng biết nhiều về doanh nghiệp nên việc ứng tuyển cũng để

nhằm thực hiện mye tiêu của doanh nghiệp

1 Nội dung chủ yéu của ngễn dụng nhân sự

Bước 1: Chuan bị tuyễn dung:

- Thành lập hội tuyển dụng quy định rõ về số lượng, thành phần vàcquyn hạn của Hội đồng tuyển dụng:

~ Nghiên cứu kỹ các văn bản của Nha nước, tổ chức và doanh nghiệp liên quan.đến mayen dụng:

~ Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.

thông báo tuyển dụng sau:

~ Thông qua các trung tâm, công ty cung ứng dich vụ lao động;

~ Quang cáo trên báo, đài, băng rô

“Thông báo tại doanh nghiệp.

lờ rơi, mạng internet

“Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng chỉ tiết và đẩy đủ những thông tin

cơ bản cho các ứng cử viên Thông báo phải đầy đủ vé tên doanh nghiệp, thông tin

về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức.

tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.

bị tuyển dụng, Ch

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tắt cả các hỗ sơ xin việc phái ghi vào sổ xin việc, Người xin tuyễn dụng phảinộp cho doanh nghiệp ng tuyển nhữn;

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi i những thông tin chủ yếu vỀ các ứng cử viênvit só th loi bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn fru dékhông cần phải lầm các thủ tục ip the trong qué tình tuyển dụng

“Bước 4: Phöng vẫn, trắc nghiệm và sit

~ Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắcnhất thông qua việc đánh giá về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành,

~ Áp dụng các hình thức rắc nghiệm để đánh giá ứng viên vỀ một số khả năng đặc biệt như: tr nhớ, mức độ khéo léo

- Phỏng vin được sử dung để tim hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiềuphương diện như: kinh nghiệm tình độ, tính cách khí chất khả năng hòa đồng ;

~ Phả ghi chếp từng đặc điểm cin lưu ý với ứng cit viễn để giáp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác.

Bước 5: Kiém tra sức khỏe:

Dù có đáp ứng đủ cúc yêu cầu về tình độ học vấn, hiểu biết thông mình tưcách đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nếu tuyển dụng một số người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công và hiệu quả kính tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều

phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.

'Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định:

‘Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí thì doanh nghiệp sẽ quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

“Trưởng phòng nhân sự dé nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kýkết hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong trường hop laođộng cin ghi rỡ chức vụ, lương bồng, thời gian thir việc.

2 Cie gun hổi dụng:

~ Nguồn tuyến đụng từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:

Bao gồm: tuyển trục tiếp từ các cần bộ, công nhân viên đang làm trục tiếp

trong doanh nghiệp

hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị (trách nhiệm) mới, họ nhanh.chóng thích nghỉ với điều kiện làm việc mới và ít bỏ việc.

"Tạo ra sự th dua rộng rãi giða các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc ich cực, sing tạ và hiện quả

Nhân viên của doanh nghiệp đã thử thách về lòng trung thành, thấ độnghiêm túc, trang thực, nh thin rách nhiệm

Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn này giáp tết kiệm thời gia và chi phí phục vụ cho côi tác tuyển dụng.

+ Nhược điểm:

Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trồng theo kiễu thăng chức nội bộ cóthể sinh ra hiện tượng li giống" do các nhân viên được thing chức có thể đã quenvới cách làm việc của cắp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếu.sáng tạo

“rong đơn vi dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là

những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển.chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bit hợp tác với lãnh đạo, dễ phải chia

bè phái, khó làm việc Tiêm dn nhiều hiểm khích, tiêu cực giữa các nhân viên

Bỏ qua cơ hội tuyển dụng các nhân viên có năng lực bên ngoài do nguồn tuyển bị hạn chế về mặt số lượng nên khó muyễn người có yên cầu tương xửng với công việc

"Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải t6 được cách làm việc của nhân viên.

~ Nguồn tuyến dung từ bên ngoài doanh nghiệp

Cách thức tuyển dụng từ bên ngoài bao gồm: thông báo qua tiv, báo, di, dânthông báo trước cổng doanh nghiệp, thông qua các trung tâm cung ứng lao động

+Ưu

‘Tan dung được nguồn chất xám từ bên ngoài doanh nghiệp:

Người mới có cách nhìn mới đối với tổ chức, cải tổ được cách làm việc củanhân viên trong doanh nghiệp.

yêu cu và ính chất của công việc;

Nh viên mới thường mắt nhiễu thời gian làm quen với công việc và

môi trường lầm việc

1.2.2.5 Phin công lao động

Phan công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một

tiêu thức nhất định và theo mộtdiễu kiện sin xuất xác định khác nhau

“Thực chất của phân công lao động đó là bổ trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân.

viên khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo năng lực, trình độ chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để tạo được.hiệu quả cao trong công việc dem lạ lợi ích tối ưu cho bản thân doanh nghigp

Myc iêu của phân công lao động:

+ Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng laođộng, đúng người đồng việc đáp ứng được yêu cằu, tính chit của công việc;

+ Phân công lao động dim bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn được giao, tạo sự mềm déo, tính linh hoạt trong sử dung lao động.

~ Nguyên tắc phân công lao động:

+ Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ và nguyện vọng của người lao động;

+ Dim bảo cung cấp day đủ các điều kiện lao động cho người lao động;

+ Phải xác định rõ quyền han và trích nhiệm của người lao động.

~ Các hình thức phân công lao động:

+ Phân công lao động theo công nghệ;

+ Phân công lao động theo chức nang;

+ Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.

1.2.2.6, Tạo điều kiện hòa nhập cho người lao động

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho doanh nghiệp chưa quen với công vi và môi trường kim Đây là một quy luật

bat thành vin được rất nhiều ci doanh nghiệp thực hiện nhằm đảm bảo cho đội ngũ

nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với t chức, không còn bỡ ngỡ hay

nhờ để đưalông ngéng với công việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhá

đội ngũ nguồn nhân lực di vio sản xuất một cách có hiệu quả, Việc hod nhập ngườilao động phải đi theo lối đồ cỏ sin của doanh nghiệp, tránh tỉnh trang cập kếnhcác nhân viên trong cũng tổ chức về cả lối im việc lẫn phong cách ứng xử Quá

trình hoa nhập của nhân viên được các 16 chức chia làm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn dự kiển: Mỗi nhân viên mồi tuyén vào làm đều đang có một cách

nhìn nhận khác nhau về doanh nghiệp ma họ biết được từ các phương tiện thông tin

dại chúng hay từ một nguồn nio đó, cách nhin nhận này có thể ch lạc hay mang

tính chất chủ quan của ban thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ bổ hay khó mà đạt

được, không như mình tưởng tượng khi mới nhận vi Hoặc trong quá trình làmviệc cảm thấy thất vọng vi môi trường làm việc không như mong muốn, đổi với

những người đã từng tham gia lao động ở tổ chức khác cũng có thể mang trong minh một phong cách lim việc khác nên lắc mới vào chưa hoà nhập được với môi trường Tôm li, có rất nhiều lý do khiến đội ngũ nhân viên mới vào kim sinh rachin nàn, sao nhăng công việc dẫn đến hiệu quả thấp cho cả diy chuyển làm v

- Giai đoạn làm quen: sau một thời gian bước vào doanh nghiệp dang còn ba

hiểu cácngờ với công việc, họ bắt đầu làm quen din với môi trưởng làm việc,

chính sách, chiến lược phát t tim hiểu các nội quy lao động én của doanh nghi

trong quá trình hoạt động sản xuất mà doanh nghiệp đó để ra, Họ bắt đầu xây dựngcác mỗi quan hệ với đồng nghiệp vi cấp quản lý, bit tay chính thức vio Kim việcnhưng vẫn dưới sự giảm st chặt chẽ của tổ chức Sâu hơn nữa là tim hiểu các mỗi

quan hệ của doanh nghiệp và cộng tác, đối tác, tìm ra những mặt mạnh, mặt yé

đang côn tồn đọng trong doanh nghiệp của mình Giai đoạn này cũng là lúc mã độingũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động kinh doanh của công tycông nh các số ệu cn thiết để rang bị kiến thức cho mình;

~ Giai đoạn én định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đó hoàn toàn quen với

công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Họ bắt đầu mang tâm

‘rang thoải mái, ty tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong công việc Họcảm thấy minh đó lả một phần của doanh nghiệp và phải có trách nhiệm với công.việc được giao Các mỗi quan hệ cũng được hình thành khang khí, mọi người chia

sé với nhau về những băn khoăn, vướng mắc trong công việc Giữa nhân viên mớivới nhân viên cũ không còn khoảng cách Họ bắt đầu di vio lỗi mòn mà doanhnghiệp đó định ra cho cả một tập thé lao động sản xuất, bây giờ họ đồ tự tin nói lêntiếng nói của minh trong tỏ chức

Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vio môi trường mới cin

vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định s in, từng bước on định đội ngũ nhân viên Quá trình đồ bao gồm các giả đoạn:

thiệu

~ Giai đoạn 1: Chương trình tổng quất: Giai đoạn này có nhiệm vụ gi

tổng quát về doanh nghiệp, các chính sách, chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai, các chế độ tiễn lương, tiền thưởng, tro cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến, chuyển đổi việc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp;

~ Giai đoạn 2: Chương trình giới thiệu chuyên môn: Nhiệm vụ của nó là giới

thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phỏng ban, các nhiệm vụ va trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viên trong doanh nghiệp, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong doanh nghỉ

- Giai đoạn 3: Theo đối và đánh giá tinh hình: Trong quá trình lao động sản xuất

kinh doanh các bộ phận nhân lục tong doanh nghiệp kết hợp với cấp quản lý tiếnhành theo dai, kim cặp, giáp các nhân viên mới gi quyết những khó khăn trongcông việc ma bước đầu họ còn gặp phải Cuối tuằn, thing hay quý ban quản lý timhiểu quá trình làm việc của các nhân viên nảy, thảo luận, đánh giá xem còn được và.

chưa được ở chỗ nào, cúc nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa

thì có các biện pháp cụ thẻ khác.

1.3217 Đảo tạo và phát tiễn nguẫn nhân lực

‘Bay là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh hiệp, đặc biệt là trong bồi cảnh hộinhập toàn cầu ngày nay Dio tạo và phát tiể là ác hoạt động nhằm duy tr và ning

cao chit lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là iều kiện quyết định để cácdoanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó,trong các dinh nghiệp, công tc đàn tạo và phát tiễn nguồn nhân lục cần thực hiện

một cách có tổ chức và có kế hoạch,

Đào tạo là một quá tinh có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những.đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc

Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động tập hợp được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao

động Các hoại động đó có thé được cung cắp tong vài gid, vài ngày thậm chí đếnvài năm, tùy thuộc vào nội dung và mục tiêu học Hp.

Phát triển là quá trình lâu dai nhằm nâng cao năng lực và đông cơ của công nhân viên để biển họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển không chỉ bao gém có đào tao mà còn có cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

C6 nhiều lí do nói ring công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần.được quan tâm đúng mức trong các doanh nghiệp Trong đó có 3 lý do chỗ yếu là

~ Để đấp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp:

~ Để dip ứng nhu cẫu học tập và phát triển của lao động;

- Đào tạo và phát tiễn là những giải pháp có tinh chiến lược tạo ra lợi thể

cạnh tranh cho doanh nghiệp,

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, dio tạo bồidưỡng nghiệp vụ cho cần bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt nhằm phát

uy tôi đa tiểm năng trí tug vốn cỏ, Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vàomôi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức như các chính sich của chính phủ,

mỗi quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác,luật lao động, văn hoá của tổ.

mỗi quan hệ bên trong tổ chức

~ Quá trình đánh giá sự thực hiện gồm 5 bude

+ Bước 1: Xác định mục tiêu đánh gif công việc: Là bước đầu tiên cần thựchiện trong quá trinh đánh giá Hệ thống đánh giá không thể thực hiện hét các mục.tiêu đó đặt ra, như iy các nhà quản lý phải tiễn hành phân tích các mục.

mục tiêu nào là quan trọng nhất, thiết thực nhất trong từng thời điểm di

chon đánh giá Việc vạch ra các mục tiêu cần phải rỡ ring, ov thé ứng vớ

điểm khác nhau;

“Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc

Tid lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Dainh giá sự thực hiện.

“Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Hình 1.3 Su đồ đánh gid sự thực hiện công việc của người lao động

+ Bước 2: Thiết lập kỳ vọng công việc: Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho

nhân viên hiểu được những kỳ vọng, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiém năng Việc xác định kỳ vọng công vige được thiết lập sau khi làm nhiệm vụ phân tích và

mô tả công việc;

+ Bước 3 ém tra sự thực hiện công việc của nhân viên: Các nhà quản lý

‘quan xát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quá trình làm việc Tiển hành

kiểm tra tình độ chuyên môn và phạm vi hiễu bit của nhân viên để phục vụ choquá trình đánh giá;

+ Bước 4: Đánh giá sự thực hiện: Là việc so sánh kết quả đạt được của nhânviên dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã dé ra Tử đó có những đánh giá, nhận xét

inh hình làm việc của nhân v và thông bảo cho họ bid

+ Bước 5: Thảo luận vige đánh gi với nhân viên: Sau khí thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiễn han thảo luận việc đánh gid công việc, im ra những mặt mạnh, mặt yu của người ao động, vạch m các phương pháp lim việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công việc.

~ Đảo tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho đoanh nghiệp:

io tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm mục dich nâng cao năng lực,

chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động su quả hơn.

(Qua trình này diễn raf tục trong suỗt thời gian hình thành và phát tiển của

doanh nghiệp, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tam hiểu biết và khả năng tư.

duy sing tạo cho con người, từ đó đông góp nhiễu hơn nữa Trước khi xây đựng hệthống đảo tạo và bồi dưỡng của doanh nghiệp cin trả lời được các câu hỏi sau;

1 Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và do tạ là gỉ?

2 Thể nào là đảo tạo có hiệu quả?

3 Đào tgo và bội đường có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọnhay không ?

4 Đảo tạo và bồi đường có phái là một giải pháp giáp quản lý nguồn nhân lực

tốthay không?

(Qué trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đỏ Hình 1.4.

+ Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đảo tạo cần thi

các lĩnh vực dang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kế hoạch đào tạoPhan tích nhu cầu bao gồm các cấp sau:

i) Cấp tổ chúc: nhiệm vy của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu đảotạo và vạch ra các chiến lược dio tạo cho tổ chức;

ii) Cấp nhiệm vụ: tiến hành thống kê các nhiệm vu cần thiết nhất của côngvige, xác định thứ tự wu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó.

Phan tích nhu cầu: “Tiến hành đảo tạo:

-Nhu cầu cấp tổ chức ——*| -Nội dung đảo to

-Nhu cầu cấp nhiệm vụ -Phương pháp đào tạo

-Nhu cầu cắp cá nhân -Kỹ thuật dio tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Hình 1.4 Sơ đồ quá trình đào tạo bồi đưỡng cán bộiit) Cấp cá nhân: là việc xi định cụ d n tham gia dio tạo bồiá nhân nào dưỡng dé thực hiện Không chi đừng lại ở đảo tạo chuyên môn nghiệp vụ, tim hiểubiết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý đến vấn đẻ đạo đức, chấp hành kỷ luật,thải độ lâm việc và sự nhiệt huyết trong công việc

Khi phân tích nhu cầu thi phải tiến hành vạch ra các mục tiêu cụ thé cho

chương tri dio tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện hiện có

+ Thực hiện đảo tạo: quá tình thực hiện đảo tạo thông qua các nội dung sau:

i) Đào tạo nâng cao kỳ năng làm việc cho nhân viên;

ii) Dio tạo hoạt động theo nhóm: nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất;

ii) Đảo tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bi cho nhânviên một lượng kiến thức rộng lớn đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công, việc, có kha năng tw duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc;

jv) Đào tạo tinh sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức dio tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sắng tạo mã không bị kiểm soát bởi bất

cứ hệ thông kiểm soát nào.

1.3.2.8 Trả công cho người lao động

1 Khái niệm tin công

Tiền công là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thỏa thuậnngười sử dụng lao động với người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sứctao động trong nền kính th trường,

Tiên công của người ao động do hai bên thôa thuận trong hợp đồng lo động vàđược trả theo năng suit lào động, chất lượng và hiệu quả công việc Ngoài a, ngườilao động cồn nhận được các khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ khác nhan thy từngdonnh nghiệp nhằm khích ệ động viên tinh thần nhân viên

2 Vaid da tiễn công

~ Đối với doanh nghiệp: Tiên công là một trong các yếu tổ đầu vào của quá trình sản xuất,

- Đối với người lao động: Tiền công là nguồn thu nhập chủ yếu, là phương tiện duy tì sự tổn tại và phát triển của họ và gia đình ở mức độ nào đó Nó là

bằng chứng thể hign giá tị, uy tin, dia vi của người lao động

Tuy thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhân mà mức tin công này cao

hay thấp Hình thức trả công có th là trực tiếp hoặc gián tgp Trực tiếp chính làiền lương, tiễn thưởng, trợ cấp Còn giấn tiếp là tiền công mà người lao động

được hưởng duới các hình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cắp xã hội, lương hưu.

“Tiên công mi người lao động được hướng côn thé hiện dưới hình thức phí ải chính

nhự môi trường làm việc tt, các cuộc đi tham quan, nghỉ mắt

43 Các yd tổ guy định in công của người lao động

Tiền công của người lao động được quyết định bởi các yêu tổ sau:

~ Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhau thì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng, giữa ving thành phố và nông thôn, thành phdlớn và thành phổ nhỏ Mie tên công được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trườngtao động ở vũng dia ino người lao động làm việc, không nén so sánh mắc iềncông giữa vùng địa lí này và ving địa lí kia;

- Khả năng làm việc của từng cá nhân: day là yếu tổ quan trọng quyết định

mức lường của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có một mite lương khác nhau Cá nhân nào cổ khả năng thực hiện tốt các công việc được giao,

thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hướng lớn đến doanh nghiệp thì

thưởng được nba mức lương rất cao và ngược lại:

~ Các yếu tổ thuộc vỀ công việc các công việc mang tính chất phúc ạp, nặng

né, yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó được hưởng mức.

lương xứng đáng, cic công việc mang tính chất ng nhẳng đơn giản thi mức lươngcũng thấp hơn;

- Văn hoá và quy mô của doanh nghiệp: thông thường các doanh nghiệp có quy mô lớn làm ăn phát trí thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền công cao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một tổ ảnh hướng đến việc trả công cho người tao động

4 Các cách trả công cho người lao động.

Trả công theo thời gian: Tiền lương thời gian tr cho nhân viên thường đượctính trên cơ sở số lương thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một don

vị thời gian (don vị tính thời gian: giờ, ngày, tui thang hoặc năm).

Tiền lương thời gian được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc củalao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác

do tính el

Cong thức tính =TH*L 0)

Trong đó

Lig: lượng tinh theo thời gian;

“Tí: số ngày, giờ công thực tÊ mà người lao động đã thực hiện;

L: mức lương ngày (giờ):

Lương ngày = Lương thắng/22;

Lương sromg git

~ Trả công theo sản phẩm: Trả công theo sin phẩm là hình thức phổ biến dangđược các doanh nghiệp áp dụng rit nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, bởi vì nó có nhiều ưu điểm vượt trội vả mang lại hiệu quả cao hon so với trả lương theo thời gian.

“Công thúc tính:

Nu * Dy (12) Lạt lưỡng trả theo sản phẩm;

"Ng: số sản phẩm hoàn thành đảm bảo chất lượng;

Dg: đơn giá tiên lương sản phẩm,

“Các điểm mạnh của phương thức này là

+ Tiên công mã người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chất lượng,sản phim mi họ tạo 9, chính vì vậy lâm được cảng nhiỀ thi lương cảng cao, đấy làmột động lực thúc day tăng năng suất lao động của doanh nghiệt

+ Ngày cảng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây là

quyết định đền lương của họ:

+ Dam bảo tinh công bằng làm nhiều hưởng nhiễu, làm it bưởng ít, không làmkhông hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa người lao động với nhau.

C6 rat nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:

++ Trả công trực tiếp cho các cá nhân: Hình thức này áp dụng cho đội ngũ laođộng trự tiếp sản xuất ti các nhà máy, phân xưởng, các sản phẩm ma họ làm ra cỏkhả năng kiếm tra dé dàng va chính xác, tiền công của người lao động được tinhbằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sin phẩm sin xuất được Trả

công trực tiếp cho ngưi lao động sẽ giúp khuyến khích cường độ lao động và ýthức rên luyện nâng cao tay ngh Nhưng bên cạnh đó họ lại không để ý nhiều đếnviệc bảo quản máy móc trang thiết bị sản xuất, tiết kiệm nguyễn vật liệu và lơ là

công việc cũng như ÿ thức tập th:

+ Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trả côngnày đối với các công việc có khối lượng lớn, khó ước tính được thời gian hoàn.thành Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và ÿ thức hoànthành trước thời hạn được giao, vi cho dù thời gian kéo đài bao lâu thi số tiền công nhận được vẫn vậy:

++ Trả công theo hình thức gián tip: Các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức này dé trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sản phẩm, chỉ phụ.

giấp cho lao động chính hưởng lương theo sin phẩm TiỀn công của lao động phụnày phụ thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của người lao động chính;

+ Trả công theo sản phim cổ thường: Hình thức này thường áp dụng di kèm với hình thức trả khoán, người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kế hoạch củangười lao động để định mức tiền thưởng;

+ Trả công theo sản phẩm Iuỹ tiến: Dây là hình thức ép dụng cho các côngviệc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho các bộ phận.

nhằm kích thích tỉnh thìtrong một khâu sản x làm việc, diy nhanh tiến

độ sin xuất

5 Tiền Hướng

Tin thưởng là một khoản bd sung cho tiễn lương Cùng với tễn lương, tiễnthưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động và ở một chừng.mục nào đó, tiễn thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích có hiệu quả nhấtđối với người lao động cả về mặt vật chất cũng như nh thần

Các nhà quản lý nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa min củatời lo động có thể hoàn thiện bằng vige đưa race phần thưởng phù hợp

~ Người lao động phải tin ring nỗ lực của họ sẽ được thưởng tương xứng;

- Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động Không phải

tắt cả mọi người đều giống nhau và một người có thé có những thứ khác nhau vàonhững thời điểm khác nhau;

~ Phin thưởng phải công bing: Người lao động trong doanh nghiệp muốn được i xử bình đẳng họ có xu hưởng so sinh những dng gép và phần thưởng

với những người khác,

~ Phần thưởng phải gắn liên với kết quả thực hiện ‘ea người lao động.Ngoài tên lương và tiền thưởng, các khoản phụ cép là một trong những yếu tổ6p phần kích thí ‘h người lao động thực hiện tốt công việc Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù dip thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều

kiện khó khăn, phúc tạp hơn bình thường Phin len i phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động nơi làm việc.

Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên người lao động

làm việc và thu hút người tài giỏi về làm ví ở doanh nghiệp Phúc lợi là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngoài chế độ tên lương

và tiên thưởng như BHYT, BIIXH, hỗ trợ iền mua nhà ở, phương tiện di lạ, boạtđộng thé thao giúp cho người lao động cãi tiến đời sống, gin bó với doanhnghiệp và sin sàng cổng hiến súc lo động, đạt năng suất cao cho doanh

nghiệp

123 Che âu chí đánh giá công tác quản lý nguẫn nhân lực trong DN

qui là tiêu chuẩn để đánh á mọi hoạt động kinh

1 xa hội tng hợp để la chọn trong các phương ấn đưa ra hoạt động tốt nt rong mọi

lĩnh vực Hiệu quả quản lý nguồn nhân lực là một trong những tiêu chi cơ bản dé đánh.

giá vệ thự hiện mục iu ki tẾ của doanh nghiệp

"Để đánh giá được hiệu quả quân lý nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp đưa

ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp thường dùng các chỉtiêu đánh giá như:

-Hiệu s ất sử dụng lao động (đồng/người):

Hiệu suất sử “Tổng doanh thu as

dụng lao dng” “Tong số lao động bình quân

Ý nghĩa: Chi

ong một thời kỷ nhất định Trong thực tế sin xuất và kính doanh thì chí

tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu

Số lao động đầu năm + Số lao

"Tổng số lao động cuối năm

——m." as)

động bình quânlộng bình qi 2

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiều sản phẩm trongmột thời kỳ nhất định

“Ty suit lợi nhuận lao động (đồng/ người)

Sức sinh lời của Lợi nhuận 6

lao động Tong tao dng

Y nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuậntrong một thỏi kỳ nhất định, chỉiêu này cảng cao cing tốt

~ Mức đảm nhiệm lao động

Mức dim “Tổng số lao động bình quân

—— an

nhiệm lao động Doanh thu thuận.

Chỉ tiêu nay cho nhà quản lý biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiều lao động.Những nhân tổ ảnh hướng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong DNngành than

1.3.1 Nhâm nhân tổ chủ quan

13.11 Sử mạng hay mục tu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sử mạng và mục tiêu riêng của mình Mục đíchhay sử mạng của doanh nghiệp là yếu tổ thuộc môi trường bên trong ảnh hưởng đếncác bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp như sản xuất, marketing, tài chính hay

‘quan lý nhân lực Mỗi bộ phân chuyên môn hay tác vụ phải dựa vào mục đíchhay sử mạng của doanh nghiệp để dé a mục iê cho bộ phận của

1.3.12 Chân sách hạy chấn lược của danh nghiệp

Đối với quản lý nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp, thì chiến lược kinh.doanh định hướng cho chính sách phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý ‘huyén

họ Một số chính sách ảnh hưởng

gia, công nhân lãnh nghề và phát huy tải năng c

đến quản lý nhân lực:

~ Cũng cấp cho nhân viên một nơi lầm việc an toàn:

~ Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của minh;

Trì lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên ầm việc có năng st co

1.3.1.3 Bầu không Khi văn hỏa của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hồn của doanh nghiệp là một hệ thông các giá trị nim tn,các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chúc Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động sáng tạo.

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết

;ật chất tinh thầnđịnh vé nhân sự như: quản lý, giảm sắt và cũng chăm lo đồi

của người lao động

13.14 Nhân con người

Nhân tổ con người: ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp

“Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một yếu tổ riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản tỉ, vé nguyện vọng, v sở thích Vì vậy họ có những ham muốnkhác nhau Quản lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn để này để để ra những biện

pháp quản lý phủ hợp nhất

“Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động.cũng được nâng cao, khả năng nhận thức tốt hơn Điều nảy ảnh hưởng đến cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đỏi hỏi, thắc mắc vả

hài lòng với phan thưởng của họ

“Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để dược đãi ngộ xứng.

Ay vấn dé tiền lương thu hút được sự chú ý của tắt cả mọi người, nó là

đăng

sông cụ để thu hút lao động Muốn công tác quản trị nhân sự được thực hiện mộtcách hiệu quả thì vẫn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

13.15 Nhân tổ quản ý

Nhà quản lý có nhiệm vụ để ra các chỉnh sich, đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình đội

chuyên môn phải có tim nhìn xa, trông rộng để có thé đưa ra những định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

“Thực tiễn trong o1

tâm đến tạo bau không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân

sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thưởng xuyên quan

viên tự hio vé doanh nghiệp, có tỉnh thin trách nhiệm với công việc của minh:Ngoai ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho

đễ mỗicác cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cả

i đều có cơ hội

"Nhà quan quản lý p ip xử lý thông ạlý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình người nếu tích cực làm việc n thân và thành công

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thủ ghết trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản lý đồng vai trỏ là phương tiện thỏa mãn nhu clu vẻ mong muốn của nhânviên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân sự vì nó sẽ

giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra

được tiếng nối chung với họ,

‘Quan lý nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rit nhiều vào thấi độ của nhà quản lý với lợi ích chính đáng củangười lao động

1.3.2 Nhóm nhân té khách quan

1.3.2.1 Khung cảnh kin tế

Tình hình kinh tẾ và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Khibiển động về kinh t thi doanh nghiệp phải iết điều chỉnh các hoạt động để có thểthích nghỉ và phát triển tốt

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh sắt ôn định, doanh nghiệp một

mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chỉ phí laođộng Ngược lại khi kinh tế phát hiển và có chiều hướng én định, doanhnghiệp lại có như cầu phát triển lao động mới dé mở rộng sản xuất tăng cường

đào tạo huấn luyện nhân viên đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình.

độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều.kiện lam việc