Tiểu Luận - Đề Tài - Phân Tích Mô Hình Quản Trị Rủi Ro Chiến Lược Của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô

Rủi ro từ khách hàng Sự thay đổi hành vi, sở thích nhân khẩu học Quá lệ thuộc vào một nhóm nhỏ khách hàng Quyền lực của khách hàng ngày càng gia tăng... - Lợi nhuận giảm dần rồi biến mất

GIẢNG VIÊN: ThS NGÔ THẾ TRIỆU

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ KHỦNG HOẢNG

ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Quá trình hình thành và phát triển của

Công ty Kinh Đô

Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô

Ông TRẦN KIM THÀNH (trái) Ông TRẦN LỆ NGUYÊN (phải) Đồng sáng lập Tập đoàn Kinh Đô

Hệ thống các công ty thành viên

NHẬN DẠNG RỦI RO

Rủi ro dự án

Dự án R&D thua lỗ dự báo trước

Sát nhập hoặc mua lại ( M&A )

Rủi ro từ các thương vụ mang lại những khoản lỗ

và ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu công ty.

Các thương vụ M&A mà Kinh Đô thực hiện:

• Mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever

• Sáp nhập Kinh Đô miền Bắc (NKD) và KIDO’s

năm 2010

• Kinh Đô mua chi phối Vinabico năm 2008

• Đầu tư vào Tribeco và Nutifood

Rủi ro dự án

Rủi ro từ khách hàng

Sự thay đổi hành vi, sở thích nhân khẩu học Quá lệ thuộc vào một nhóm nhỏ khách hàng Quyền lực của khách hàng ngày càng gia tăng

Rủi ro từ chuyển đổi

• Bằng sáng chế hết hiệu lực

• Quy trình sản xuất lỗi thời

• Toàn cầu quá

• Đối thủ mới

• Những đối thủ từng bước thâu tóm thị phần

• Rủi ro có các đối thủ không thể đánh bại

Rủi ro đối thủ cạnh tranh duy nhất

Rủi ro thương hiệu

• Thương hiệu bị sụp đổ

• Thương hiệu bị trượt dốc

• Thương hiệu gắn với những giá

Rủi ro ngành

• Vùng phi lợi nhuận

- Giá bán giảm nhanh hơn chi phí.

- Lợi nhuận giảm dần rồi biến mất

Tốc độ nháy sản phẩm quá

nhanh

Sự nổi lên của những nhà sản xuất với chi phí quá thấp

Lợi nhuận ngành giảm

Rủi ro ngành

Doanh thu bánh kẹo Việt Nam 2008 – 2012 (tỷ đồng)

Mức tiêu thụ bánh kẹo đầu người của một số nước trong khu vực

Rủi ro đình trệ

• Sản lượng bị đình trệ

hoặc không thay đổi

• Sản lượng tăng giá giảm

• Kênh cung cấp yếu

• Tình trạng suy thoái

Rủi ro đình trệ

Hệ thống phân phối của một số công ty trong ngành

bánh kẹo Việt Nam

ĐO LƯỜNG RỦI RO

Loại rủi ro Nghiêm trọng

1

2 3 Kém nghiêm

trọng 4 Rủi ro dự án Dự án R&D thua lỗ Sát nhập/ mua lại

Quyền lực của khách hàng ngày một gia tăng

Rủi ro ngành Vùng phi lợi nhuận Lợi nhuận ngành

kênh cung cấp yếu Suy thoái

DÃY RỦI RO CHIẾN LƯỢC

TẦN SUẤT XUẤT HIỆN

Áp lực từ đồi thủ mới Thương hiệu trượt dốc Sản lượng giảm hoặc không thay đổi

Sát nhập/ mua lại thất bại Quá lệ thuộc vào một nhóm nhỏ khách hàng

Quy trình sản xuất lỗi thời Thay đổi công nghệ

Thương hiệu sụp đổ Vùng phi lợi nhuận Lợi nhuận ngành giảm Sản lượng tăng giá giảm

Bằng sáng chế hết hiệu lực Quyền lực của khách hàng ngày một gia tăng

MA TRẬN ĐO LƯỜNG RỦI RO

PHÂN TÍCH RỦI RO

Xác định sai nhu cầu khách hàng.

Đánh giá thiếu chính xác đối thủ cạnh tranh và chính bản thân doanh nghiệp

Đưa ra các phương án không phù hợp với tình hình

VD về chi phí dây chuyền sản xuất Sản xuất bánh Snack: 750000USD Sản xuất Cookies: 5 triệu USD Sản xuất bánh bông lan: 1.2 triệu USD

Sản xuất kẹo chocolate: 800000USD Sản xuất bánh Cracker: 2 triệu USD.

Nhiều sự lựa chọn

từ các đối thủ cạnh tranh về chất

lượng mẫu mã, dịch vụ và giá cả

Phân khúc thị trường chưa hợp lý

Thị phần bánh Trung thu: 2100 tấn bánh chiếm 76%, doanh thu 652 tỷ

Bánh quy ngọt Cosy: thị phần 30,4%, doanh thu 472 tỷ

Bánh mặn AFC: thị phần 56%, doanh thu

309 tỷ

Kem Merino: thị phần 29%, doanh thu

441 tỷ

Bánh mì tươi Aloha: thị phần 64%, 630 tỷ.Bánh bông lan Solite và Sophie thị phần 26%, doanh thu 848 tỷ

Quá lệ thuộc vào một nhóm nhỏ khách hàng

Thị phần Chocolate chiếm tỷ trọng không đáng kể, nhưng vẫn duy trì sản xuất duy trì lượng khách hàng đang có

RỦI RO ĐỊNH TÍNH ĐỊNH LƯỢNG

Rủi ro

chuyển đổi

Quy trình sản xuất lỗi thời

Bánh Snack 750000 USD dây chuyền từ Nhật

Bánh Cookie 5 triệu USDBánh Cracker đầu tư 2 triệu USD

Thay đổi công nghệ

Đầu tư dây chuyền hiện đại cho Cracker trị giá 3 triệu

thị phần bị chia nhỏ làm giảm thị phần của công ty trên thị trường bánh kẹo, làm chi phí tăng

Các đối thủ chiếm thị phần

công ty có thể bị mất thị phần đang nắm giữ,giá trị thương hiệu bị sụt giảm

khách hàng bị mất lòng tin vào sản phẩm của công ty.

có thể mức tín nhiệm có thể bị đẩy ra khỏi top 10 thương hiệu của Việt Namthương hiệu bị

gắn với giá trị tiêu cực

bị khách hàng tẩy chay

doanh thu giảm, doanh nghiệp có thể rơi vào giai đoạn suy thoái

Rủi ro

ngành

vùng phi lợi nhuận

• Sức bán lẻ tăng

• Sự nổi lên của những nhà sản xuất với chi phí quá thấp

• Sự nổi lên của những nhà sản xuất với chi phí quá thấp

• Tốc độ nháy sản phẩm quá nhanh

lợi nhuận nghành giảm thị phần bị nhỏ lại

RỦI RO ĐỊNH TÍNH ĐỊNH LƯỢNG

Rủi ro đình

trệ

sản lượng giảm hoặc không thay đổi

không tăng trưởng được thị phần

Sản lượng tăng, giá giảm

chi phí tăng mà trong khi doanh thu lại thấp dẫn đến lợi nhuận

giảm

BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT

RỦI RO

1.nghiên cứu nhu cầu của KH

2.đánh giá bản thân DN

và đối thủ cạnh tranh, đưa ra mô hình SWOT

3.đưa ra các PA phù hợp, tránh lạc quan thái quá

4.thử nghiệm với những mẫu nhỏ để lấy

ý kiến KH

5.đưa ra quyết định

Rủi

ro

dự

án

Rủi ro từ khách hàng

Nghiên cứu để đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng và đồng thời có kế hoạch chăm sóc khách hàng.

Biện pháp khắc phục

Nghiên cứu hiểu được khách hàng  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu khách hàng nghiên cứu thông tin độc quyền

mà các đối thủ cạnh tranh không có

Rủi ro từ chuyển đổi

Cần nghiên cứu và chuyển đổi để biến nó thành cơ hội.

Nhìn về quá khứ của các công ty để học hỏi kinh nghiệm, xem xét cách giải quyết vấn đề của họ và rút

ra bài học kinh nghiệm trên cơ sỡ đó xây dựng các kịch bản trong công ty, xem xét học hỏi các mô hình công nghệ đồng thời đào tạo nhân sự phù hợp với trình độ công nghệ tránh lãng phí khi thay đổi công nghệ

Rủi ro đối thủ cạnh tranh duy nhất

Cách khắc phục

• Xác định khách hàng và mô hình kinh doanh

khác đối thủ

• Giảm thiểu chi phí tốt hơn: tối thiểu hóa chi

phí và nâng cao năng suất lao động

• Tạo các chương trình thu hút khách hàng

• Tập trung đào tạo huấn luyện con người

Rủi ro thương hiệu

Định vị thương hiệu mạnh hơn tạo lòng tin từ các chương trình quảng bá thương hiệu.

Kinh doanh không quên trách nhiệm với xã hội, có các chương trình hành động vì lợi ích cộng đồng, tạo ra các sản phẩm với giá trị cao thân thiện với môi trường.

Rủi ro ngành

Xem xét đánh giá hướng phát triển của nghành, đưa ra các giải pháp để giảm thiểu ( giảm chi phí thông qua quản lí hệ thống, giảm số lượng sản xuất)

Rủi ro đình trệ

• Tìm phân khúc thị trường mới đồng thời vẫn nuôi dưỡng thị trường cũ.

• Đổi mới nhu cầu xuất phát từ việc quan sát các khách hàng và triển vọng theo một cách mới.

CẢM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ LẮNG NGHE !