báo cáo thực tế học phần quản lý sản xuất ngành dệt may Quản lý sản xuất là một trong những hoạt động chính của công ty đồng thời giúp Công ty liên tục tăng trưởng, đạt được lợi nhuận cao và liên tục duy trì tỷ suất lợi, phát huy hiệu quả nguồn lực hiện có trong bối cảnh ngành dệt may đang đối mặt với cạnh tranh toàn cầu.
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP TIÊN HƯNG
Tổng quan về công ty
- Tên quốc tế: TIEN HUNG JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: TIEN HUNG.JSC
- Đại diện pháp luật: PHẠM TUẤN ANH
- Địa Chỉ: Thị Trấn Vương Huyện Tiên Lữ- Tỉnh Hưng Yên
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CP Tiên Hưng thành lập vào năm 2002 với tổng diện tích là 28.000m2 có tiền thân là Xí nghiệp may 7 của Tổng Công ty may Hung Yên.
Năm 2008, Công ty CP Tiên Hưng được cấp phép mở rộng diện tích thêm 32.000m, nâng tổng diện tích của công ty lên 62.000m2 Sau 5 năm hoạt động, ngày 06/06/2007, Công ty CP Tiên Hưng chính thức được thành lập.
Sự hình thành phát triển của Công ty CP Tiên Hưng được ghi dấu 3 giai đoạn với những bước chuyển mình mạnh mẽ.
Giai đoạn 2002 - 2007, từ một xí nghiệp may nhỏ, gặp không ít khó khăn, nhưng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ nhân viên, người lao động Công ty bước đầu gặt gái được nhiều thành công.
Giai đoạn 2007 – 2017, thực hiện chiến lược tăng tốc và phát triển ngành Dệt May Việt Nam, Công ty đã mở rộng mặt bằng, xây dựng thêm nhà xưởng, tuyển thêm lao động, phát triển thêm mặt hàng mới và thị trường mới.
Giai đoạn 2017 - 2022 là giai đoạn Công ty có tốc độ tăng trưởng mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu của sự phát triển kinh doanh hội nhập và cuộc cách mạng 4.0.
Với công ty, 15 năm là một khoảng thời gian không quá dài, nhưng lại mang nhiều ý nghĩa lớn lao đánh dấu mốc son trưởng thành của công ty
Hình 1.1 Công ty CP Tiên Hưng
Đặc điểm sản phẩm, khách hàng, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với các doanh nghiệp dệt may nói riêng Nó không chỉ là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng mà còn là cầu nối giữa khách hàng với doanh nghiệp Điều quan tâm đầu tiên đối với người tiêu dùng cũng như doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc tối đa hóa khả năng sản xuất còn phải coi trọng chất lượng của sản phẩm thì mới tạo được niềm tin, uy tín với khách hàng, từ đó mới thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Là một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc Công ty có 7 xí nghiệp thành viên được phân công chuyên môn hóa cao với xấp xỉ 2000 công nhân lành nghề, trang thiết bị tiên tiến của Nhật, Đức, Mỹ hàng năm Công ty có thể sản xuất 4.000.000- 5.000.000 SP các loại như: Jacket, quần âu, sơ mi, áo tắm, váy các loại, sản phẩm len dạ- dệt kim …
Sản phẩm của công ty trong 10 năm gần đây đã có mặt ở các thị trường Châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan … Cho đến ngày nay sản phẩm của công ty đã có trên thị trường Mỹ.
Hiện công ty có các sản phẩm chủ yếu là các loại quần áo như: áo Jacket hai lớp, ba lớp, năm lớp; áo sơ mi nam, nữ; quần thể thao; quần âu; áo T-shirt với sự đa dạng về mẫu mã và màu sắc Hầu hết những sản phẩm của công ty đều có chất lượng tương đối cao Những sản phẩm của công ty là những sản phẩm được sản xuất mang tính chất mùa vụ và có thời hạn tiêu thụ ngắn, thêm vào đó là đối tượng phục vụ của hàng dệt may rất đa dạng vì vậy ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm công ty còn phải coi trọng đến kiểu dáng và mẫu mã cho phù hợp với từng giai đoạn, từng đối tượng Nhờ chất lượng sản phẩm của công ty được đảm bảo nên nó đã góp phần làm tăng nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tạo khả năng sinh lời nhanh và tạo uy tín, thu hút khách.
Hình 1.2 Một số sản phẩm của công ty
Sản phẩm của công ty cổ phần Tiên Hưng được sản xuất chủ yếu phục vụ xuất khẩu Trong những năm qua, thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty cổ phầnTiên Hưng là Hoa Kỳ, EU, Tây Ban Nha, Trung Quốc, Chile … Trong đó thị trường Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu chính Ngoài ra thị trường Đông Á cũng là thị trường lớn của công ty, đây là thị trường truyền thống và có những khách hàng trung gian giao sản phẩm đến khách hàng ở thị trường Hoa Kỳ Thị trường trong nước: Công ty đã xây dựng được hệ thống đại lý trong toàn tỉnh, các tỉnh thành trong cả nước như Hà Nội, Thái Bình, Nam Định…
1.2.3 Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
Kênh 1: Kênh này tiêu thụ trực tiếp sản phẩm từ công ty đến tận tay người tiêu dùng, không qua trung gian phân phối nào Kênh này ít phổ biến, khách hàng ở kênh này chủ yếu là các cơ quan, tổ chức Thường là họ đến công ty để đặt may đồng phục cho các cán bộ công nhân viên trong công ty.
Kênh 2: Kênh này dùng để phân phối sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua hàng loạt các đại lý tại Hà Nội, Thái Bình, Nam Định… Kênh này tiêu thụ sản phẩm hàng năm của công ty cũng không nhiều Công ty thực hiện giao hàng cho các đại lý và cho các đại lý hưởng hoa hồng Hàng không bán được có thể gửi trả lại công ty theo quy định
Kênh 3: Đây là kênh tiêu thụ sản phẩm chính của công ty Theo kênh này sản phẩm của công ty sẽ được thông qua những nhà phân phối bán hàng nước ngoài để xuất khẩu đến nhiều thị trường trên thế giới.
Cơ cấu tổ chức công ty
Sơ đồ 1.1 Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
Nhà sản xuất Đại lý
Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân có quyền điều hành cao nhất mọi hoạt động của Công ty, theo quy định tại bản: “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty CP Tiên Hưng”.
Tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý một cách có hiệu quả để bảo toàn và phát triển vốn cùng các nguồn lực khác được giao.
Chỉ đạo và điều hành các phòng các phòng ban, các xí nghiệp trong việc xây dựng và thực hiện:
- Kế hoạch phát triển dài hạn, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm.
- Các dự án đầu tư và mở rộng sản xuất, các dự án liên doanh, liên kết, vv
- Hệ thống nội quy, quy chế, hệ thống định mức kinh tế, kỹ thuật phù hợp với những quy định của Nhà nước.
Phòng kế hoạch Xuất nhập khẩu
Phòng tổ chức hành chính
Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Chỉ đạo các phòng ban, các bộ phận nghiệp vụ, báo cáo cấp chủ quản và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và các loại báo cáo khác theo quy định.
Chỉ đạo hội đồng làm giá gia công với khách hàng.
Chỉ đạo các phòng ban, xí nghiệp thực hiện tốt các chế độ, chính sách và những quy định của nhà nước đối với doanh nghiệp và người lao động.
Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện làm việc cho người lao động theo quy định của Bộ luật lao động và Luật Công doàn.
Cam kết bảo đảm thực hiện thành công dự án áp dụng phương thức quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN/ISO 9001:2000.
Đề ra chính sách chất lượng chung cho công ty và mục tiêu chất lượng cho từng thời gian cụ thể.
Chủ trì các cuộc họp của lãnh đạo để đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động có hiệu quả.
Đảm bảo cung cấp đầy đủ mọi nguồn lực bao gồm: Con người, thiết bị, thời gian, ngân sách thực hiện những mục tiêu đã đề ra.
Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất: Là người được TGĐ ủy quyền trực tiếp chỉ đạo và điều hành công tác sản xuất, công tác an toàn lao động, thi đua khen thưởng và hành chính đời sống.
Xây dựng kế hoạch sản xuất theo tháng, quý, năm trong toàn công ty.
Trực tiếp chỉ đạo và điều hành các đơn vị thực hiện KHSX.
Trực tiếp chỉ đạo công tác kĩ thuật, quyết định đơn giá tiền lương các mã hàng.
Trực tiếp chỉ đạo các công tác thi đua khen thưởng, ATLĐ và phòng chống cháy nổ.
Tham gia hội đồng làm giá gia công với khách hàng.
Trực tiếp chỉ đạo khâu bán hàng tại công ty.
Người đại diện cho lãnh đạo phụ trách hệ thống ISO 9001:2000
Trực tiếp chỉ đạo công tác thi đua công tác hành chính đời sống và 1 số nhiệm vụ công tác khác do TGĐ phân công.
Chỉ đạo việc xem xét, đánh giá chất lượng nội bộ.
Chỉ đạo thực hiện các biệp pháp khắc phục và phòng ngừa.
Chuẩn bị mọi tài liệu có liên quan đến cuộc họp xem xét của lãnh đạo
- Xây dựng, bổ sung, điều chỉnh, cải tiến, áp dụng và quản lý công tác chất lượng sản phẩm toàn công ty theo ISO 9001.
- Kiểm soát tài liệu hồ sơ chất lượng, dữ liệu, các quy trình chung và các TCKT về sản phẩm.
- Tổ chức đánh giá nội bộ theo kế hoạch và yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001.
- Thực hiện việc kiểm tra thường xuyên theo yêu cầu của công tác vệ sinh, an toàn, PCCN.
- Tham gia xây dựng chương trình các khóa học đào tạo về chất lượng.
- Kiểm soát các hành động khắc phục và phòng ngừa phát sinh trong quá trình đánh giá hoặc kiểm tra các đơn vị.
- Kiểm tra chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuối.
- Trực tiếp làm việc với khách hàng về công tác CLSP.
- Xác nhận CLSP đã qua kiểm tra, phân loại lấy sản phẩm mẫu theo yêu cầu của khách hàng và cán bộ mã hàng phòng KH-XNK.
- Tham gia giải quyết các sự cố về CLSP với các đơn vị may và khách hàng.
- Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch SXKD, kế hoạch thu hci tài chính, kỉ luật thu nộp thanh toán, kiểm tra việc giữ gìn và sử dụng các loại tài sản, vật tư và tiền vốn của công ty.
- Cập nhật ghi chép, tính toán, phản ánh toàn bộ tình hình luân chuyển, sử dụng tài sản, vật tư, vốn, quá trình và kết quả SXKD.
- Chịu trách nhiệm cung cấp số liệu cho việc điều hành hoạt động SXKD, phân tích hoạt động kinh tế tài chính phục vụ cho công tác lập và theo dõi thực hiện kế hoạch, phục vụ công tác thống kê và thông tin kinh tế.
- Lập và theo dõi hợp đồng gia công, HĐMB với các đối tác.
- Lập và giao các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của công ty, các đơn vị theo tháng, quý và năm.
- Điều phối và theo dõi tình hình sản xuất.
- Lập và theo dõi tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch quý và năm của công ty.
- Phân tích và lập báo cáo KQSX kinh doanh.
- Quản lí và cân đối NPL theo dõi đơn hàng.
- Lập và theo dõi thanh lý HĐMB NPL.
- Làm thủ tục XNK và thanh toán quốc tế.
- Xây dựng kế hoạch và lập báo cáo thực hiện công tác XNK và thanh khoản HQ.
- Điều phối các phương tiện vận tải và vận chuyển, quản lý cấp phát NPL, phụ tùng thay thế.
- Tổ chức và điều hành khâu chuẩn bị sản xuất: May mẫu đối, kiểm tra mẫu cứng, lập bảng phối màu, xây dựng định mức NPL, lập bảng chi tiết quy định vị trí đánh số, định mức NSLĐ, bảng TCKT cho từng loại sản phẩm, giác sơ đồ mã hàng.
- Chuẩn bị máy móc thiết bị và nghiên cứu chế tạo các loại cữ cuốn gá lắp cho sản xuất, lắp đặt quản lý toàn bộ mạng lưới điện trong toàn công ty và quản lý tốt những tài sản của công ty giao cho.
- Điều hành đơn vị cắt chủ động bố trí sắp xếp sản xuất đảm bảo tiến độ giao hàng, hoàn thành kế hoạch được giao, sử dụng đúng vật tư, NPL đảm bảoCLSP theo quy định.
1.3.6 Phòng Tổ chức hành chính
- Cải tiến tổ chức sản xuất, sắp xếp bố trí cán bộ, thực hiện việc tuyển dụng, tiếp nhận, chuyển công tác của lao động Tổ chức việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao tay nghề cho công nhân, tổ chức thi nâng bậc xét nâng lương.
- Giải quyết các chính sách có liên quan đến người lao động: nghỉ hưu, bảo hiểm
- Hướng dẫn và kiểm tra việc thanh toán lương thưởng hàng tháng và làm báo cáo về lao động tiền lương.
- Thực hiện chăm sóc sức khỏe, tổ chức ăn ca cho CBCNV, công tác bảo vệ an ninh, ATLĐ cho công ty.
Hình 1.5 Phòng Tổ chức- Hành chính
Chủ dộng bố trí sản xuất may hàng gia công để xuất khẩu, sản xuất hàng nội địa và hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao Đảm bảo chất lượng sản phẩm,tiến độ giao hàng, quản lý tốt những tài sản Công ty giao cho xí nghiệp Thực hiện tốt, đúng những quy định về chế độ báo cáo.
LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI DOANH NGHIỆP
Căn cứ lập kế hoạch sản xuất
2.1.1 Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Hiệp hội Dệt may giao.
Hàng năm, Hiệp hội Dệt May cùng Tập đoàn Dệt May và các doanh nghiệp lớn trong ngành tiến hành họp nhìn nhận những cơ hội, thách thức của ngành dệt may năm 2022 Từ đó, đề xuất ra những kế hoạch những mong muốn đến các doanh nghiệp may trong nước cố gắng giúp ngành dệt may Việt Nam đứng vững vị thế trong bảng xếp hạng dệt may thế giới những năm tới.
Xuất khẩu dệt may trong 10 tháng đầu năm 2022 đạt gần 38 tỷ USD, tăng 17,2% so với cùng kỳ 2021, là tiền đề để toàn doanh nghiệp dệt may đạt kim ngạch xuất khẩu 43 tỷ USD năm 2022 Song, ngành đang phải đối diện với những thách thức do đơn hàng sụt giảm, lãi suất tăng cao và chênh lệch tỷ giá Chia sẻ tại họp táo ngành dệt may, ông Vũ Đức Giang, Chủ tịch Hiệp hội Dệt May Việt nam kỳ vọng những dấu hiệu khởi sắc trong năm 2023, dự báo con số xuất khẩu sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh hơn
Vitas cho hay, 2022 mục tiêu xuất khẩu 42-43 tỷ USD là có thể đạt được Sang 2023, ngành đưa ra tham vọng, đột phá vượt qua thách thức khó khăn đạt xuất khẩu khoảng 45-47 tỷ USD, tùy diễn biến thị trường nhập khẩu Khuyến khích doanh nghiệp dệt may phát triển bán hàng theo thiết kế, sáng tạo, giảm thiểu làm hàng gia công cho đối tác Trong bối cảnh đó, để tăng khả năng cạnh tranh, ngành cần ưu tiên khả năng cung ứng trọn gói, sản xuất được cả sợi, vải và may; tiên phong sản xuất sản phẩm xanh, sản phẩm tái chế thúc đẩy xuất khẩu sang các nước Châu Âu.
2.1.2 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào?Sản xuất cho ai? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường Vì vậy nghiên cứu thị trường khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay Thông qua việc nghiên cứu thị trường Công ty sẽ nắm được những thông tin về giá cả, tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty Và Công ty cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển Hằng năm công ty thường tiến hành nghiên cứu thị trường trước để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm Cụ thể là hằng năm Công ty đều phải xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan như dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, nhu cầu thời trang của người dân thay đổi như thế nào.
Các thị trường hoạt động của Công ty:
- Thị trường nước ngoài: Công ty hiện có hai ban hàng lớn là Mỹ và Cannada
- Thị trường trong nước: nước ta là nước đông dân, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hướng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp.
2.1.3 Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty
Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty để biết được hiện nay Công ty đang đứng ở đâu, năng lực sản xuất kinh doanh là bao nhiêu, công nghệ như thế nào? Để trả lời được các câu hỏi đó, Công ty phải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau: Năng lực về số lượng máy móc thiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản xuất của Công ty …
Năng lực máy móc thiết bị của Công ty:
Hiện nay Công ty cổ phần Tiên Hưng có 7 xí nghiệp may chính thức Với số lượng máy móc thiết bị là 4200 chiếc bao gồm máy may các loại, máy ép, máy giặt, máy cắt Các máy móc thiết bị đều được nhập khẩu từ công nghệ của Đức (FAAP) và Nhật Bản (JUKI) Ngoài xí nghiệp may chính thức thì công ty còn có các xí nghiệp phụ trợ về chỉ may: Doanh nghiệp TN Dũng Đông và đơn vị gia công giặt
Công ty TNHH Thành Hưng, Công ty SX và TM Tùng Anh Căn cứ vào năng lực sản xuất của từng xí nghiệp may mà Phòng kế hoạch lập kế hoạch giao cho các đơn vị
Năng lực lao động của Công ty:
Hiện nay Công ty có khoảng 5100 công nhân với tay nghề cao, có khoảng
250 nhân viên gián tiếp làm việc trong các phòng ban chức năng có trình độ từ cao đẳng trở lên Đối với công tác lập kế hoạch thì lao động là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng của kế hoạch đề ra và ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Để có được một kế hoạch với những chỉ tiêu hợp lý và các biện pháp thực hiện chỉ tiêu đó một cách phù hợp, đòi hỏi phải có một đội ngũ lao động trong bộ phận kế hoạch có năng lực và trình độ cao
Năng lực sản xuất của Công ty:
Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn, công nghệ hiện đại, đội ngũ công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may, Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng, đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác
Quy trình lập kế hoạch sản xuất
Kế hoạch sản xuất tổng thể
Kế hoạch triển khai sản xuất
Thực hiện kế hoạch và điều chỉnh Ước tính/Dự báo nhu cầu sản phẩm
- Bước 1: Ước tính / Dự báo Nhu cầu Sản phẩm: Đây là bước đầu tiên quyết định sự thành công hay thất bại của một bản kế hoạch sản xuất Việc lên danh sách các công việc cần làm sẽ giúp có được cái nhìn tổng quát về số lượng cũng như trình tự thời gian thực hiện các công việc
- Bước 2: Lập kế hoạch quản lý hàng tồn kho:
Quy trình quản lý hàng tồn kho được xác định bắt đầu từ thời điểm nhà cung cấp giao nguyên vật liệu đến kho của Công ty cho đến thời điểm thành phẩm được xuất ra khỏi kho thành hàng hóa
Quy trình bao gồm 3 công việc chính: Quản lý mã hàng, Quản lý hoạt động nhập kho, Quản lý hoạt động xuất kho
- Bước 3: Hoạch định nguồn lực: doanh nghiệp sử dụng kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp vì nhiều lý do, chẳng hạn như mở rộng kinh doanh, giảm chi phí và cải thiện hoạt động
- Bước 4: Giám sát sản xuất: Giám sát và quản lý hoạt động của nhân viên cấp dưới như phân công cho bộ phận, chia ca, thúc giục nhân viên khi cần thiết. Giám sát hàng hóa, sản phẩm đã cung cấp, theo dõi, ghi chép, báo cáo đầy đủ các số liệu
- Bước 5: Điều chỉnh kế hoạch để sản xuất hiệu quả hơn trong thời gian sản xuất: tạo ra khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế Vì vậy, khi xác định phương hướng phát triển của quản lý sản xuất cần phân tích đánh giá đầy đủ những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện tại và xu hướng vận động của nó.
Lập kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch triển khai sản xuất, kế hoạch dự kiến năng suất của tổ 48A
Hình 2.1 Phiếu theo dõi bàn cắt
Mã hàng AMJ 35451 có tổng số lượng hàng 20.000 pcs chiếc quần sooc ngắn, ngày giao hàng 04/05/2023 Nguyên phụ liệu đồng bộ vào ngày 10/03/2023. Đơn hàng không bị áp lực giao hàng, nhà máy hoàn toàn chủ động ở các khâu chuẩn bị sản xuất và sản xuất Do đó, ưu tiên nguyên tắc phân bổ đơn hàng cho các tổ sản xuất để đảm bảo không bị trống chuyền.
Hình 2.2 Kế hoạch tác nghiệp
2.3.2 Kế hoạch triển khai sản xuất
Tầm quan trọng của việp lập kế hoạch triển khai sản xuất
- Tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong công ty
- Tư duy có hệ thống và tiên liệu được những tình huống sắp xảy ra
- Nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân
- Tránh khỏi tình trạng chồng chéo trong quá trình sản xuất
- Kiển soát được quá trình sản xuất, phát hiện kịp thời những nguyên nhân gây ảnh hưởng và đưa ra hướng giải quyết
- Thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cô công tác kiểm tra đạt hiệu quả cao
- Đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn
- Nâng cao uy tín công ty trong mắt khách hàng
Quy trình lập kế hoạch triển khai sản xuất
Sơ đồ 2.2 Quy trình lập kế hoạch triển khai sản xuất
Lập phương án Đánh giá phương án và lựa chọn P/A
Thực hiệnThu thập thông tin
Hình 2.3 Kế hoạch triển khai sản xuất
2.3.3 Kế hoạch dự kiến năng suất
Hình 2.4 Kế hoạch dự kiến năng suất
Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp
Cách thức lập kế hoạch hiện nay ở Công ty CP Tiên Hưng là tương đối tốt, phản ánh được tinh thần đổi mới về công tác lập kế hoạch ở doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước
- Kế hoạch của xí nghiệp 2 được xây dựng dựa vào kế hoạch do Công ty giao nhưng vẫn phát huy được quyền chủ động sáng tạo của các cán lập kế hoạch. Khi có kế hoạch từ Tổng công ty gửi xuống các cán bộ phòng kế hoạch căn cứ vào đó, đồng thời cũng căn cứ vào năng lực của Công ty để điều chỉnh các chỉ tiêu cho phù hợp.
- Công tác lập kế hoạch ở xí nghiệp 2 có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận: Sự phối hợp chặt chẽ được thể hiện từ lãnh đạo cấp cao tới các phòng ban bên dưới Các phòng ban, căn cứ và chức năng nhiệm vụ của mình, lập các kế hoạch thuộc lĩnh vực mà mình phụ trách sau đó chuyển cho phòng kế hoạch vật tư tổng hợp thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn Công ty
- Kế hoạch ở xí nghiệp 2 được xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu dự báo thị trường Hàng năm trước khi bắt đầu lập kế hoạch Công ty thường tiến hành nghiên cứu và dự báo thị trường, môi trường kinh doanh để biết được những điểm yếu, điểm mạnh, các cơ hội, thách thức của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh để có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp
Những điểm mạnh: Công ty CP Tiên Hưng có đội ngũ công nhân đông đảo đã có kinh nghiệm hàng chục năm, có trình độ tay nghề cao, chuyên nghiệp.Máy móc thiết bị hiện đại, nhập khẩu công nghệ từ nước ngoài chủ yếu là của Nhật Bản và Đức Công ty cũng được sự quan tâm của Tập Đoàn dệt may Việt Nam trong việc đầu tư đổi mới thiết, bị máy móc may mặc Có sự đoàn kết nhất trí cao của các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trong việc thực hiện mục tiêu chung Thương hiệu của Công ty đã được khách hàng trong và ngoài nước biết đến, công ty nhận gia công cho nhiều bạn hàng ở các thị trường lớn trên thế giới như Mỹ, Cannada, Trung Quốc
Những điểm yếu: Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn yếu, công ty vẫn đang còn phải vay nợ nhiều từ ngân hàng để phục vụ cho việc sản xuất và mở rộng phát triển Công ty Năng suất lao động thấp, giá thành sản phẩm cao tương đối so với các sản phẩm hàng may mặc khác đặc biệt là quần áo của Trung Quốc Hiện nay ngành may mặc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh cả ở trong Tập Đoàn như Công ty may 10, Công ty may Việt Tiến và cả ở khu vực công ty may tỉnh Hưng Yên
Những cơ hội: Có thị trường nội địa rộng lớn khoảng hơn 90 triệu dân có sức mau càng ngày càng tăng, đặc biệt là ở khu vực thành phố và các đô thị Vì thế Công ty ngoài việc tập trung cho may gia công xuất khẩu thì còn phải chú trọng đến việc khai thác nhu cầu của thị trường nội địa rộng lớn Các thị trường xuất khẩu của Công ty có nhiều khả năng phát triển như Hoa Kỳ và Bắc thị trường Trung Đông, thị trường Châu Phi
Những thách thức: Đó là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của Công ty với hàng nhập ngoại từ Trung Quốc và Asean về giá cả, mẫu mã, kiểu dáng Cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ chế quản lý linh hoạt hơn Ở đây cũng cạnh tranh về giá, cạnh tranh về marketing quan hệ, cạnh tranh về dịch vụ chăm sóc khách hàng, cạnh tranh về uy tín Trên cơ sở nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty các nhân viên phòng kế hoạch sẽ đề ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn
Bên cạnh những kêt quả đã đạt được thì công tác lập kế hoạch tại Công ty CP Tiên Hưng còn có một số tồn tại sau:
- Việc lập kế hoạch của Công ty vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, chưa áp dụng được các mô hình vào phân tích xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu, các phương tiện cần thiết để nâng cao công tác nghiên cứu thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ, trình độ của đội ngũ cán bộ nghiên cứu còn hạn chế do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch
- Phương pháp lập kế hoạch ở Công ty còn nặng về chỉ đạo của cấp trên và kinh nghiệm của những người làm công tác kế hoạch Hiện nay, công ty lập kế hoạch còn thô sơ, công cụ và phương tiện lập kế hoạch còn chưa đầy đủ nên ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác xây dựng kế hoạch của Công ty
- Chất lượng của căn cứ lập kế hoạch còn thấp, thông tin thu thập được còn kém tin cậy, chưa chính xác vì thế mà kế hoạch lập ra còn có những chỉ tiêu có chênh lệch lớn so với tình hình thực hiện
- Công ty còn chưa chú trọng tới việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà chỉ mới chú ý đến việc lập kế hoạch tác nghiệp cho từng năm, quý, tháng
- Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch, căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện Vì vậy mà chất lượng lập kế hoạch là chưa cao
- Do thị trường luôn biến động, nhu cầu về hàng may mặc, xu hướng thời trang của khách hàng thay đổi liên tục đồng thời có sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp trong ngành nên việc hoàn thành kế hoạch được giao cũng rất khó khăn
- Do kế hoạch của Công ty chưa sát với năng lực thực tế, Công ty chưa phát huy được hết các điểm mạnh của mình nên có những chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp
TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI DOANH NGHIỆP
Cơ cấu sản xuất của công ty
3.2 Quy trình quản lý sản xuất
4.1 Kế hoạch sử dụng thiết bị khi triển khai mã hàng AMJ 35451 4.2 Phân loại NPL
4.3 Quy trình quản lý vật tư
4.4 Các phát sinh trên chuyền may
1.1 Công ty CP Tiên Hưng
1.2 Một số sản phẩm của công ty
1.5 Phòng tổ chức hành chính
2.1 Phiếu theo dõi bàn cắt
2.3 Kế hoạch triển khai sản xuất
2.4 Kế hoạch dự kiến năng suất
1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP TIÊN HƯNG 2
1.1 Tổng quan về công ty 2
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 2
1.2 Đặc điểm sản phẩm, khách hàng, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ 3
1.2.3 Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ 5
1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 5
2 LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI DOANH NGHIỆP 12
2.1 Căn cứ lập kế hoạch sản xuất 12
2.1.1 Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Hiệp hội Dệt may giao 12
2.1.2 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường 12
2.1.3 Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty 13
2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất 14
2.3 Lập kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch triển khai sản xuất, kế hoạch dự kiến năng suất của tổ 48A 16
2.3.2 Kế hoạch triển khai sản xuất 17
2.3.3 Kế hoạch dự kiến năng suất 18
2.4 Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp 19
3 TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI DOANH NGHIỆP 22
3.1 Cơ cấu sản xuất của công ty 22
3.2 Mối quan hệ và sự phối hợp trong cơ cấu 23
3.3 Quy trình quản lý sản xuất 24
3.4 Đánh giá công tác tổ chức sản xuất 25
4 QUẢN LÝ LAO ĐỘNG, MÁY MÓC THIẾT BỊ, VẬT TƯ, NĂNG SUẤT 28
4.1.1 Phương pháp và cách thức đánh giá hoàn thành công việc của người lao động 28
4.1.2 Đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động 28
4.1.3 Chế độ khuyến khích, động viên lao động 31
4.1.4 Giải quyết các xung đột, mâu thuẫn lao động 32
4.2 Quản lý máy móc thiết bị 33
4.2.1 Công tác quản lý máy móc thiết bị tại công ty 33
4.2.2 Đánh giá công tác quản lý máy móc, thiết bị tại công ty 35
4.3 Quản lý nguyên vật liệu 36
4.3.1 Tình hình tổ chức quản lý vật tư trong kho 36
4.3.2 Hình thức cấp phát vật tư 37
4.3.3 Đánh giá công tác quản lý vật tư 38
4.4.1 Cách thức thống kê năng suất 38
4.4.2 Biện pháp thúc đẩy năng suất 39
5 KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT 41
Các thương hiệu may mặc nổi tiếng trên thế giới luôn tìm kiếm các đối tác gia công trên toàn cầu, do đó mà sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất may mặc không còn là ở nội địa mà ở quy mô quốc tế nhất là trong bối cảnh đại dịch Covid-
19 đang làm ảnh hưởng đáng kể đến kinh tế toàn cầu cũng như trực tiếp làm suy giảm khối lượng sản xuất may mặc thế giới như hiện nay Vì vậy các nhà sản xuất may mặc buộc phải cạnh tranh cả về số lượng, chất lượng và tốc độ, tập trung thay đổi từ sản lượng đầu ra đến chất lượng Trong tình cảnh đó, nhiều doanh nghiệp may mặc trong nước hiện nay đang mất dần khả năng cạnh tranh và khách hàng do mức lương tối thiểu, giá cả nguyên phụ liệu tăng nhanh và các doanh nghiệp phải đối mặt với chi phí sản xuất ngày càng cao Chính điều đó đã khiến nhiều doanh nghiệp dệt may của Việt Nam nhận ra tầm quan trọng của việc Quản lý sản xuất hiệu quả giúp nâng cao năng suất, khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tại công ty CP Tiên Hưng, Quản lý sản xuất là hoạt động liên quan chặt chẽ tới quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào để tạo ra hàng hóa và dịch vụ nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, khai thác mọi tiềm năng của doanh nghiệp với mục đích tối đa hoá lợi nhuận Quản lý sản xuất là một trong những hoạt động chính của công ty đồng thời giúp Công ty liên tục tăng trưởng, đạt được lợi nhuận cao và liên tục duy trì tỷ suất lợi, phát huy hiệu quả nguồn lực hiện có trong bối cảnh ngành dệt may đang đối mặt với cạnh tranh toàn cầu Trong quá trình học tập bộ môn Quản lý sản xuất và tìm hiểu hệ thống quản lý sản xuất của Công ty CP TiênHưng, sinh viên em đã có thêm nhiều hiểu biết về quản lý sản xuất trong doanh nghiệp may và hiểu biết về các công việc trong quy trình quản lý sản xuất hàng dệt may Từ đó, có định hướng rõ ràng hơn về nghề nghiệp tương lai của mình.
1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP TIÊN HƯNG
1.1 Tổng quan về công ty
- Tên quốc tế: TIEN HUNG JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: TIEN HUNG.JSC
- Đại diện pháp luật: PHẠM TUẤN ANH
- Địa Chỉ: Thị Trấn Vương Huyện Tiên Lữ- Tỉnh Hưng Yên
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CP Tiên Hưng thành lập vào năm 2002 với tổng diện tích là 28.000m2 có tiền thân là Xí nghiệp may 7 của Tổng Công ty may Hung Yên.
Năm 2008, Công ty CP Tiên Hưng được cấp phép mở rộng diện tích thêm 32.000m, nâng tổng diện tích của công ty lên 62.000m2 Sau 5 năm hoạt động, ngày 06/06/2007, Công ty CP Tiên Hưng chính thức được thành lập.
Sự hình thành phát triển của Công ty CP Tiên Hưng được ghi dấu 3 giai đoạn với những bước chuyển mình mạnh mẽ.
Giai đoạn 2002 - 2007, từ một xí nghiệp may nhỏ, gặp không ít khó khăn, nhưng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ nhân viên, người lao động Công ty bước đầu gặt gái được nhiều thành công.
Giai đoạn 2007 – 2017, thực hiện chiến lược tăng tốc và phát triển ngành Dệt May Việt Nam, Công ty đã mở rộng mặt bằng, xây dựng thêm nhà xưởng, tuyển thêm lao động, phát triển thêm mặt hàng mới và thị trường mới.
Giai đoạn 2017 - 2022 là giai đoạn Công ty có tốc độ tăng trưởng mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu của sự phát triển kinh doanh hội nhập và cuộc cách mạng 4.0.
Với công ty, 15 năm là một khoảng thời gian không quá dài, nhưng lại mang nhiều ý nghĩa lớn lao đánh dấu mốc son trưởng thành của công ty
Hình 1.1 Công ty CP Tiên Hưng
1.2 Đặc điểm sản phẩm, khách hàng, quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với các doanh nghiệp dệt may nói riêng Nó không chỉ là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng mà còn là cầu nối giữa khách hàng với doanh nghiệp Điều quan tâm đầu tiên đối với người tiêu dùng cũng như doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc tối đa hóa khả năng sản xuất còn phải coi trọng chất lượng của sản phẩm thì mới tạo được niềm tin, uy tín với khách hàng, từ đó mới thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Là một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc Công ty có 7 xí nghiệp thành viên được phân công chuyên môn hóa cao với xấp xỉ 2000 công nhân lành nghề, trang thiết bị tiên tiến của Nhật, Đức, Mỹ hàng năm Công ty có thể sản xuất 4.000.000- 5.000.000 SP các loại như: Jacket, quần âu, sơ mi, áo tắm, váy các loại, sản phẩm len dạ- dệt kim …
Sản phẩm của công ty trong 10 năm gần đây đã có mặt ở các thị trường Châu Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan … Cho đến ngày nay sản phẩm của công ty đã có trên thị trường Mỹ.
Hiện công ty có các sản phẩm chủ yếu là các loại quần áo như: áo Jacket hai lớp, ba lớp, năm lớp; áo sơ mi nam, nữ; quần thể thao; quần âu; áo T-shirt với sự đa dạng về mẫu mã và màu sắc Hầu hết những sản phẩm của công ty đều có chất lượng tương đối cao Những sản phẩm của công ty là những sản phẩm được sản xuất mang tính chất mùa vụ và có thời hạn tiêu thụ ngắn, thêm vào đó là đối tượng phục vụ của hàng dệt may rất đa dạng vì vậy ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm công ty còn phải coi trọng đến kiểu dáng và mẫu mã cho phù hợp với từng giai đoạn, từng đối tượng Nhờ chất lượng sản phẩm của công ty được đảm bảo nên nó đã góp phần làm tăng nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tạo khả năng sinh lời nhanh và tạo uy tín, thu hút khách.
Hình 1.2 Một số sản phẩm của công ty
Sản phẩm của công ty cổ phần Tiên Hưng được sản xuất chủ yếu phục vụ xuất khẩu Trong những năm qua, thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty cổ phầnTiên Hưng là Hoa Kỳ, EU, Tây Ban Nha, Trung Quốc, Chile … Trong đó thị trường Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu chính Ngoài ra thị trường Đông Á cũng là thị trường lớn của công ty, đây là thị trường truyền thống và có những khách hàng trung gian giao sản phẩm đến khách hàng ở thị trường Hoa Kỳ Thị trường trong nước: Công ty đã xây dựng được hệ thống đại lý trong toàn tỉnh, các tỉnh thành trong cả nước như Hà Nội, Thái Bình, Nam Định…
1.2.3 Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
Kênh 1: Kênh này tiêu thụ trực tiếp sản phẩm từ công ty đến tận tay người tiêu dùng, không qua trung gian phân phối nào Kênh này ít phổ biến, khách hàng ở kênh này chủ yếu là các cơ quan, tổ chức Thường là họ đến công ty để đặt may đồng phục cho các cán bộ công nhân viên trong công ty.
Kênh 2: Kênh này dùng để phân phối sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua hàng loạt các đại lý tại Hà Nội, Thái Bình, Nam Định… Kênh này tiêu thụ sản phẩm hàng năm của công ty cũng không nhiều Công ty thực hiện giao hàng cho các đại lý và cho các đại lý hưởng hoa hồng Hàng không bán được có thể gửi trả lại công ty theo quy định
Kênh 3: Đây là kênh tiêu thụ sản phẩm chính của công ty Theo kênh này sản phẩm của công ty sẽ được thông qua những nhà phân phối bán hàng nước ngoài để xuất khẩu đến nhiều thị trường trên thế giới.
1.3 Cơ cấu tổ chức công ty
Sơ đồ 1.1 Quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
Nhà sản xuất Đại lý
Mối quan hệ và sự phối hợp trong cơ cấu
Quản lý sản xuất trong quá trình sản xuất từ khâu làm mẫu, may mẫu ở bộ phận kỹ thuật đến khâu cắt BTP và may trên chuyền, KCS, giặt và đóng gói một cách chặt chẽ, tránh sai sót hàng loạt xảy ra trong quá trình sản xuất mô hình quản lý chất lượng sản xuất chung được công ty quan tâm hàng đầu
- Chuẩn bị sản xuất: Căn cứ kế hoạch sản xuất tiến hành chế thử sản phẩm, nghiên cứu xây dựng các quy trình, hướng dẫn, tiêu chuẩn kỹ thuật, làm việc thống nhất với khách hàng nếu có phát sinh; Chuẩn bị các loại máy móc thiết bị mẫu dưỡng, mẫu gá và các tài liệu liên quan, chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất.
- Công đoạn cắt bán thành phẩm, ép mex: Chịu trách nhiệm cắt các loại nguyên liệu, phụ liệu (Dựng, mex, …) theo mẫu của bộ phận chuẩn bị sản xuất Ép mex vào các chi tiết theo quy định, quy trình công nghệ: Cắt - Là - Ép - May, đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời bán thành phẩm cho công đoạn thêu, in, đính cườm (Nếu có) và công đoạn may.
- Công đoạn may: Chịu trách nhiệm lắp ráp các chi tiết để tạo thành sản phẩm, thùa khuyết, đính cúc, đính phụ liệu trang trí theo quy định cụ thể của từng đơn hàng
- Công đoạn giặt hoặc mài: (Chỉ áp dụng cho các đơn hàng yêu cầu giặt/mài) chịu trách nhiệm giặt, hoặc mài sản phẩm hoàn thành sau công đoạn may theo yêu cầu cụ thể của từng đơn hàng
- Công đoạn là, gấp: Chịu trách nhiệm là, treo thẻ bài, thẻ giá, Ép và gấp các loại sản phẩm cùng với các loại phụ liệu (Giấy chống ẩm,…), theo quy định của QTCN Là – Gấp – Đóng hòm
- Công đoạn đóng gói, đóng hòm hộp: Chịu trách nhiệm bao gói sản phẩm và đóng gói sản phẩm, đóng hộp các sản phẩm cao cấp Và cuối cùng đóng vào thùng carton theo quy định của QTCN Là – Gấp – Đóng hòm tỷ lệ và số lượng qui định cụ thể của từng đơn hàng hoặc khớp bộ, treo lên giá quy định đối với sản phẩm treo móc
- Kho thành phẩm: Sản phẩm, thành phẩm kiểm tra đạt yêu cầu được chuyển vào kho và sắp xếp theo từng khách hàng, từng địa chỉ giao, có phân biệt màu sắc và cỡ vóc sản phẩm theo từng lô hàng Chịu trách nhiệm, bốc rỡ, nhập, xuất, kho cho sản phẩm đã hoàn tất tới khách hàng, hoặc các đại lý, trung tâm thương mại, cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Việc kiểm tra chất lượng được thực hiện ở cuối mỗi công đoạn sản xuất, nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời hiện tượng sai hỏng hàng loạt, khắc phục, loại bỏ (nếu cần) những sản phẩm và bán thành phẩm không đạt yêu cầu trước khi chuyển sang các công đoạn tiếp theo.
Quy trình quản lý sản xuất
Đánh giá năng lực sản xuất
Việc đánh giá năng lực sản xuất một cách định kỳ sẽ giúp doanh nghiệp xác định được thị trường tiềm năng cần đến định mức nhu cầu nào Từ đó, doanh nghiệp sẽ có sự đánh giá, cân đối với năng lực sản xuất của mình, có đáp ứng được không và đáp ứng được ở mức độ nào?
Hoạch định nhu cầu về nguyên, vật liệu
Dựa theo đánh giá nhu cầu tiềm năng thị trường cùng kinh nghiệm thực tiễn trong sản xuất, nhà quản lý cần phải đưa ra hoạch định về nhu cầu các loại nguyên vật liệu cần thiết để tiến hành việc sản xuất theo kế hoạch
Sơ đồ 3.2 Quy trình quản lý sản xuất
Hoạch định nhu cầu về NVL
Quản lý giai đoạn sản xuất
Quản lý chất lượng sản phẩm Định giá sản phẩm
Quản lý sau sản xuất Đánh giá năng lực sản xuất
Dựa vào nhu cầu sản xuất, doanh nghiệp cần tính toán:
- Lượng nguyên liệu cần dùng
- So sánh lượng tồn kho sẵn sàng
- Tính ra lượng nguyên, vật liệu còn thiếu cần bổ sung.
Kết quả của 3 bước trên là tính toán được nhu cầu bán thành phẩm mà từng công đoạn cần sử dụng, tồn kho bán thành phẩm sẵn sàng từ đó tính lượng bán thánh phẩm ở từng công đoạn cần sản xuất.
Quản lý giai đoạn sản xuất
Nhà quản lý cần vạch ra một quy trình chi tiết khi sản xuất và thực hiện theo để đảm bảo sự chặt chẽ, hợp lý nhất từ đó hạn chế tối đa mọi sai sót phát sinh.
Quản lý chất lượng sản phẩm
Sản phẩm, hàng hóa chính là bộ mặt thương hiệu của doanh nghiệp, vì vậy vai trò của việc quản lý chất lượng sản phẩm là vô cùng cần thiết Quản lý, kiểm định hàng hóa, sản phẩm phải có báo cáo về số lượng, chất lượng, đặc điểm phân loại của từng sản phẩm theo tiêu chuẩn đặt ra ban đầu Giai đoạn này buộc phải báo cáo các thông tin về số lượng, phản hồi của khách hàng để có kế hoạch điều chỉnh. Chất lượng sản phẩm là yếu tố làm nên thương hiệu của doanh nghiệp.
Định giá sản phẩm Định giá sản phẩm là một trong những bước quản lý sản xuất bắt buộc Giá thành của sản phẩm phải được tính toán dựa trên chi phí cho nguyên vật liệu, hao mòn máy móc và hao phí lao động của nhân viên và dựa trên nhu cầu của thị trường Giá của sản phẩm ngoài dựa trên các chi phí trên còn phải dựa trên mức giá của đối thủ Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải nghiên cứu thật kỹ càng trước khi tung sản phẩm ra thị trường hoặc trước khi ký hợp đồng
Quản lý sau sản xuất
Sau khi hoàn thành các đơn đặt hàng, hợp đồng, nhà quản lý vẫn sẽ phải tiếp nhận các phản hồi của khách hàng Việc bảo hành nhanh chóng và đúng quy định,đưa ra các phản hồi một cách khách quan cũng là yếu tố quyết định để nâng tầm giá trị của doanh nghiệp.
Đánh giá công tác tổ chức sản xuất
Nhìn chung, cơ cấu sản xuất của Công ty mang tính dây chuyền và liên tục,các bộ phận hoạt động nhịp nhàng ăn khớp với nhau tạo nên một cơ cấu chặt chẽ từ khâu chuẩn bị sản xuất cho đến sản phẩm cuối cùng là hàng may mặc Ở cuối mỗi khâu hay mỗi bộ phận sản phẩm có thể được tiêu thụ hoặc được chuyển tiếp đến các khâu, bộ phận tiếp theo để sản xuất Điều này vừa tạo nên sự độc lập vừa tạo nên sự liên kết giữa các khâu, bộ phận, xí nghiệp với nhau.
Cơ cấu sản xuất của Công ty đã phát huy được tính phối hợp giữa các bộ phận, xí nghiệp với nhau tăng tính hiệu quả sản xuất của xí nghiệp nói riêng và của Công ty nói chung Đồng thời tạo sự thống nhất về chỉ huy, điều hành và kiểm soát từ Ban giám đốc Công ty Tuy nhiên, với cơ cấu sản xuất của Công ty hiện nay đòi hỏi phải có sự điều hành giám sát thường xuyên liên tục từ Ban lãnh đạo Chỉ một sơ suất trong công tác kiểm tra giám sát sẽ gây ra sự gián đoạn trên dây chuyền và làm ảnh hưởng tới tiến trình sản xuất của cả xí nghiệp, Công ty.
Như vậy, để qúa trình sản xuất diễn ra bình thường và có hiệu quả thì công tác chỉ huy, điều hành, kiểm soát phải tốt Muốn vậy, Công ty phải có một bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ, hợp lý và hoạt động hiệu quả.
- Công ty đã tận dụng triệt để diện tích mặt bằng để sản xuất
- Đảm bảo năng suất sản xuất và chất lượng sản phẩm.
- Giảm thiểu việc sai hỏng sản phẩm, dây chuyền sản xuất
- Việc vận chuyển vật liệu cho quá trình sản xuất đảm bảo kịp thời cho sản xuất.
- Công tác phục vụ về máy móc thiết bị tốt đảm bảo cho sản xuất được diễn ra liên tục.
- Tạo nên thương hiệu của công ty trên thị trường
Nguyên nhân của những thành tựu đạt được
- Công ty đã có nhữngphương án bố trí máy móc, nhà xưởng hợp lý. Thuận tiện cho quá trình vận chuyểnnguyên vật liệu cũng như như việc tận dụng diện tích mặt bằng.
- Công ty có 1 đội ngũ quản lý có năng lực trong việc bố trí, phân công nhân lựcvà máy móc Đồng thời công ty cũng có những chính sách hoạt động linh hoạt.
- Đội ngũ kỹ thuật, công nhân viên của công ty có tinh thần trách nhiệm Số ngườicó kinh nghiệm, tay nghề cao khá nhiều trong công ty
- Việc phân chia các bước công việc cho từng nơi làm việc chưa hợp lý dẫn đến thời gian chờ đợi giữa các nơi làm việc dài.
- Trang thiết bị máy móc hiện đại nên công nhân chưa cập nhật hết tính năng. Cản trở cho quá trình sản xuất.
- Việc phân chia các bước công việc cho từng nơi làm việc chưa hợp lý dẫn đến thời gian chờ đợi giữa các nơi làm việc dài.
- Xây dựng lịch trình sản xuất chưa có các phương án dự phòng để đối phó với các biến động với dự báo của thị trường, từ đó sẽ chưa xây dựng được các phương án tối ưu.
Nguyên nhân của những hạn chế
- Chưa có sự phối hợp thực sự giữa các phòng ban chức năng, sự phối hợp này chỉ mang tính chất hình thức, vẫn còn lỏng lẻo, chưa sâu sát
- Giải quyết các vướng mắc, phát sinh chưa nhanh chóng dẫn đến chậm tiến độ Nhiều phòng ban chưa phát huy hết tác dụng trong quá trình tổ chức sản xuất
- Linh kiện nhập khẩu 100% từ nước ngoài nên công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu chưa thực sự hiệu quả.
- Các công tác giám sát, kiểm tra còn mang tính hình thức, chỉ phụ thuộc vào báo cáosản xuất kinh doanh mà cấp dưới gửi lên
- Việc sản xuất cũng phụ thuộc vào vấn đề thị trường tiêu thụ do đó nhiều khi công ty không chủ động được trong việc triển khai tổ chức sản xuất Công tác dự báo chưa được hợp lý
QUẢN LÝ LAO ĐỘNG, MÁY MÓC THIẾT BỊ, VẬT TƯ, NĂNG SUẤT
Quản lý lao động
4.1.1 Phương pháp và cách thức đánh giá hoàn thành công việc của người lao động
Phương pháp được công ty ưu tiên sử dụng trong công tác đánh giá hoàn thành công việc của người lao động đó là phương pháp đánh giá theo xếp hạng danh mục
Ưu điểm của phương pháp
- Người quản lý có thể nắm bắt được rõ ràng các yếu tố tác động đến hiệu suất, quá trình thực hiện của người công nhân
- Giúp người quản lý dự đoán được năng suất, khả năng thực hiện công việc tiếp theo của nhân viên trong tương lai
- Kết quả đánh giá là căn cứ giúp cho công nhân hiểu rõ những việc được tổ chức đánh giá cao và nỗ lực tối ưu, cải thiện thực hiện công việc
- Có khả năng đánh giá linh hoạt, điều chỉnh phù hợp theo vai trò, năng lực và nhu cầu đánh giá khác nhau
- Giúp cho người quản lý có thể nhìn nhận được về tính cách, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng thích ứng của công nhân thông qua những công việc họ thực hiện
Hạn chế của phương pháp
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc mang đậm góc nhìn chủ quan của người tính chính xác khá hạn chế
- Tiềm ẩn nguy cơ nói giảm, nói tránh những vấn đề, thiếu sót trong công việc.
4.1.2 Đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động
Mức lương tối thiểu công ty đang áp dụng là 3.640.000 đồng/ người/ tháng
Không ngừng đầu tư, mở rộng sản xuất, tạo việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động với mức bình quân năm 2023 là 11,7 triệu đồng/người/tháng Tiên Hưng luôn khẳng định về công việc, việc làm ổn định, thu nhập tiền lương đảm bảo (Thưởng tết bình quân từ 10-12 triệu đồng/người)
Các tổ báo công trước ngày công ty báo công
- Công ty tổ chức mừng công cho 15 tập thể tổ từ thứ 1-15
+ Tổ về thứ nhất được công thêm 16.000.000 đồng
+ Tổ về thứ hai cộng thêm 12.500.000 đồng
+ Tổ về thứ ba cộng thêm 11.500.000 đồng
+ Tổ về thứ tư cộng thêm 11.000.000 đồng
+ Tổ về thứ năm được cộng thêm 10.500.000 đồng
+ Tổ về thứ sáu được cộng thêm 10.000.000 đồng
+ Tổ về thứ bảy được công thêm 9.500.000 đồng
+ Tổ về thứ tám được công thêm 9.000.000 đồng
+ Tổ về thứ chín được cộng thêm 8.500.000 đồng
+ Tổ về thứ 10 được cộng thêm 8.000.000 đồng
+ Tổ về thứ 11 được công thêm 7.500.000 đồng
+ Tổ về thứ 12 được cộng thêm 7.000.000 đồng
+ Tổ về thứ 13 được cộng thêm 6.500.000 đồng
+ Tổ về thứ 14 được cộng thêm 6.000.000 đồng
+ Tổ thứ 15 được cộng thêm 5.500.000 đồng
+ Các tổ về từ thứ 16 trở đi mà hoàn thành kế hoạch được cộng thêm 5.000.000 đồng
- Trong 15 tổ sản xuất về trước kế hoạch, mỗi CBCNV được thưởng 60.000 đồng
- Các tổ khác về trước ngày mừng công của công ty mỗi CBCNV được thưởng 40.000 đồng (không thuộc 15 tổ về trước)
Đối với xí nghiệp may
- Công ty tổ chức mừng công cho 3 phân xưởng may
+ Đơn vị về thứ 1 được thưởng 14.000.000 đồng
+ Đơn vị về thứ 2 được thưởng 12.000.000 đồng
+ Đơn vị về thứ 3 được thưởng 10.000.000 đồng
+ Đơn vị về thứ 4 được thưởng 9.000.000 đồng
+ Đơn vị về thứ 5 được thưởng 8.000.000 đồng
+ Đơn vị về thứ 6 được thưởng 7.000.000 đồng
+ Đơn vị về thứ 7 được thưởng 6.000.000 đồng
Phân xưởng may có 4 tổ sản xuất nhân hệ số 1 ngoài ra mỗi tổ tăng thêm tương đương hệ số 0.25/tổ
- Các phân xưởng may về trước ngày công ty mừng công mỗi CBCNV được thưởng 60.000 đồng
- Các phân xưởng may về sau ngày công ty mừng công, mỗi CBCNV được thưởng 40.000 đồng
- Các tập thể tổ, phân xưởng may về trước ngày công ty mừng công cứ trước 1 ngày được thưởng 300.000 đồng
- Các tập thể tổ về sau ngày công ty mừng công tính đến 31/12 cứ về trước
*Lưu ý: số ngày về trước kế hoạch trong năm sẽ bị trừ đi số ngày vỡ kế hoạch trong tháng 12 đối với tổ sản xuất (kế hoạch ngày)
- Có biên bản thứ 4 trở lên mỗi biên bản trừ 15%
- Làm mất sản phẩm trừ 30%
- Sản xuất không an toàn, cháy nổ trừ 30%
- Các chỉ tiêu còn lại hội đồng thi đua, xem xét ở phần thưởng tháng trong năm của các tổ và các đơn vị trừ từ 10-20%
- Mỗi tháng vỡ kế hoạch trừ 8%
- Khách hàng khiếu nại không thưởng
- Cấp hàng kịp thời, đúng tiến độ, không thừa thiếu
- Chất lượng sản phẩm đảm bảo, VSCN nhà xưởng sạch sẽ, gọn gàng, thực hiện bảo hộ lao động, đeo gang tay sắt khi làm việc, thưởng tổ cắt 350.000.000 đồng.
- Hỗ trợ xăng xe đi làm: 12.000 đ/ngày công x 26 ngày công = 312.000 đồng/tháng
- Hỗ trợ ăn ca: 15.000 đồng/người/bữa x 26 ngày công = 390.000 đồng/tháng
- Tiền thưởng đủ công huy động: 350.000 đồng/tháng
- Hỗ trợ tiền gửi trẻ cho Lao động cả nam và nữ có con trong độ tuổi gửi trẻ, mẫu giáo: 150.000 đồng/cháu/tháng
Thưởng Tết bình quân từ 18 – 20 triệu/người.
Các khoản tiền hỗ trợ tính ngoài lương
- Tiền tết Dương lịch: 500.000 đồng/người
- Tiền ngày lễ 10/3 (Âm lịch): 300.000 đồng/người
- Tiền ngày lế 30/4 – 1/5: 300.000 đồng/người
- Tiền ngày thành lập Công ty (6/6/2007): 300.000 đồng/người
- Tiền ngày lễ 2/9: 300.000 – 650.000 đồng/người
- Tiền tầu xe đi phép: 180.000 đồng/năm
- Tiền chi thăm hỏi dám cưới: 1.000.000 đồng/người
- Chi sinh nhật: 200.000 đồng/người/năm
- Tiền hỗ trợ khi lao động nữ sinh con: 300.000 đồng
- Tiền bảo hộ lao động: 300.000 đ/năm
- Tiêu chuẩn thăm quan nghỉ mát: 800.000 đồng/người/năm
- Tiền ngày Quốc Tế phụ nữ 8/3: 200.000 đồng/người/năm (Cả nam giới)
- Tiền ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10: 200.000 đồng/người/năm (Cả nam giới)
- Tiền mừng xuân cho CBCNV: 300.000 đồng/người
- Công ty cung cấp miễn phí nước ngọt, sữa, thuốc bổ và có xe đưa đón Cán bộ Công nhân viên ở xã
- Công nhân làm việc trong môi trường điều hòa, nhiệt độ ổn định
4.1.3 Chế độ khuyến khích, động viên lao động
Các chế độ ưu đãi đối với người lao động mới tuyển:
Công ty chi phụ cấp tiền lương tháng và Phụ cấp tiền lương ngày cho lao động mới tuyển vào làm việc tại Công ty, cụ thể mức chi như sau:
- Tháng thứ nhất: Công ty chi phụ cấp = 35% Lương sản phẩm + 38.759 đồng/ngày công (Tiền phụ cấp bảo hiểm)
- Tháng thứ hai: Công ty chi phụ cấp = 35% Lương sản phẩm + Phụ cấp lương ngày 30.000đ/1 ngày công
- Tháng thứ ba: Công ty chi phụ cấp = 35% Lương sản phẩm + Phụ cấp lương ngày 30.000đ/1 ngày công
- Tháng thứ tư: Công ty chi phụ cấp = 30% Lương sản phẩm
- Tháng thứ năm: Công ty chi phụ cấp = 30% Lương sản phẩm Đặc biệt: Đối với lao động mới tuyển vào làm việc tại Công ty sau thời gian thử việc dưới 01 tháng được Công ty cho đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp
Lao động ở các Công ty khác chuyền về được Công ty đóng nối tiếp bảo hiểm. Được uống nước ngọt (uống sữa) và cấp thuốc bổ miễn phí
Công ty có xe ô tô đưa đón Cán bộ Công nhân viên ở xa
Ngoài ra, Tổng giám đốc Phạm Tuấn Anh tiến hành tới việc giảm 1.5 giờ làm/ngày, cũng như cho NLĐ nghỉ việc toàn công ty vào chủ nhật, đồng thời công nhân cũng sẽ được nghỉ trưa khoảng 1 tiếng, điều này giúp cho NLĐ có thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động Thậm chí, khi công nhân được nghỉ ngơi cuối tuần và nghỉ trưa, năng suất lao động sẽ tăng lên đáng kể so với việc làm thêm giờ hay làm xuyên trưa như trước đây Bên cạnh đó, công ty còn không ít các mô hình như: phát sưu nhập khẩu hàng tuần tới tận bàn làm việc cho NLĐ, xây dựng phòng y tế khang trang, có đội ngũ y tế túc trực, hàng tuần sẽ có giao lưu văn nghệ, chúc mừng sinh nhật cho NLĐ…
4.1.4 Giải quyết các xung đột, mâu thuẫn lao động Để phòng ngừa, giải quyết hiệu quả những mâu thuẫn dù là nhỏ nhất, ngay từ khi mới manh nha xuất hiện, có nguy cơ xảy ra xung đột, ngừng việc tập thể trên cơ sở đảm bảo quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của đoàn viên, xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, hướng tới phát triển bền vững của doanh nghiệp, từ góc độ trách nhiệm của tổ chức Công đoàn cần thực hiện một số giải pháp sau:
- Nâng cao năng lực cho cán bộ công đoàn trong tham gia xây dựng quy chế dân chủ tại nơi làm việc, kỹ năng thương lượng, thuyết phục, vận động NLĐ,hướng dẫn NLĐ giao kết hượp đồng lao động… là giải pháp tối ưu để phòng ngừa, hạn chế đình công, ngừng việc tập thể.
- Tăng cường công tác tuyên truyền, tư vấn tới NLĐ, NSDLĐ về việc đồng hành, chia sẻ khó khăn, lấy quan tâm, chăm lo việc làm, đời sống, thu nhập của NLĐ làm động lực ổn định công ty Công ty cần dành một phần lợi nhuận để tổ chức các hoạt động gắn kết NLĐ với công ty, có kế hoạch tăng lương, thưởng, phúc lợi thỏa đáng được NLĐ chấp nhận.
- Tuyên truyền, vận động NLĐ nâng cao ý thức chấp hành nội quy lao động, chủ trương đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, thi đua tăng năng suất lao động gắn bó chia sẻ khó khăn cùng công ty.
- Công đoàn chủ động, phối hợp đề xuất với NSDLĐ thực hiện tốt quy chế dân chủ cơ sở, tổ chức đối thoại định kỳ hoặc đột xuất để nắm bắt tâm tư nguyện vọng NLĐ, kịp thời giải quyết các vướng mắc tránh những nguy cơ tiềm ẩn xung đột giữa NLĐ và NSDLĐ
- Công đoàn thường xuyên nắm bắt thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh,tình hình thực hiện các chế độ chính sách đối với NLĐ, khó khăn chung của công ty và NLĐ… để kịp thời tháo gỡ mầm mống mâu thuẫn trong quan hệ lao động Công đoàn vận động NLĐ giữ trật tự không làm theo sự kích động của một bộ phận có động cơ xấu gây ra những hành động trái pháp luật.
Quản lý máy móc thiết bị
4.2.1 Công tác quản lý máy móc thiết bị tại công ty
Xây dựng chế độ phân cấp quản lí sử dụng trang thiết bị là yếu tố quan trọng trong công ty may Tại Công ty việc quản lý thiết bị được tổ chức thành những bộ phận có tính độc lập nhất định (nhà máy, xưởng, phân xưởng) và sử dụng nhiều trang thiết bị
Trong một số trường hợp, danh mục trang thiết bị của của công ty được phân thành những trang thiết bị do công ty trực tiếp quản lí (có thẩm quyền quyết định các vấn đề liên quan) và danh mục trang thiết bị được phân cấp cho từng cấp dưới công ty quản lí
Ngoài ra, công ty có những qui định về vai trò, chức năng, nhiệm vụ của từng người có liên quan (người trực tiếp sử dụng, người theo dõi, giám sát, cán bộ quản lí bộ phận, …)
Công ty xây dựng và thực hiện chế độ làm việc của máy móc, thiết bị (chế độ làm việc theo ca kíp, thời gian làm việc bình quân theo từng thời kì của máy móc thiết bị nói chung và những loại, nhóm máy móc thiết bị chủ yếu/ trọng tâm của doanh nghiệp).
Hình 4.1 Sản phẩm mã hàng AMJ 35451
Số lượng hiện có (máy) Nhu cầu Chênh lệch
4 Máy TĐ1kim chỉ tết 2 0 0
7 Máy TĐ3k5chi- trụ dọc 1 0 0
Bảng 4.1 Kế hoạch sử dụng thiết bị khi triển khai mã hàng AMJ 35451
4.2.2 Đánh giá công tác quản lý máy móc, thiết bị tại công ty
Thấy được tầm quan trọng của máy móc thiết bị trong sản xuất, công ty Tiên Hưng đã có những phương pháp quản lý máy móc thiết bị hiệu quả để chuyền may đạt được năng suất cao nhất.
- Công ty không ngừng đầu tư, cải tiến trang thiết bị máy móc hiện đại đảm bảo nâng cao CLSP
- Để mọi người sử dụng tốt các MMTB trên chuyền thì công ty lập các bảng nội quy về quy định vận hành MMTB chi tiết cho từng máy tại các vị trí đặt máy
- Công tác bảo dưỡng, sửa chữa máy móc cũng được công ty kiểm soát chặt chẽ và được kiểm tra định kỳ Các thiết bị hỏng hóc hay cần bảo dưỡng sẽ được tổ trưởng liệt kê vào danh sách và gửi ngay cho bộ phận sửa máy Bộ phận sửa máy căn cứ vào danh mục thiết bị có trách nhiệm lập kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng Thực hiện phương pháp sửa chữa nhanh chóng đối với các MMTB có lỗi nhẹ có thể sửa ngay tại chỗ, đối với các loại MMTB lỗi nặng thì phải có biện pháp khắc phục dùng máy móc thay thế để không làm gián đoạn quá trình sản xuất
- Công ty còn lập ra nội quy, quy định đối với người sử dụng MMTB cho thấy việc bảo quản MMTB không còn là trách nhiệm của cán bộ mà còn là trách nhiệm của cả tập thể công nhân, người vận hành MMTB trên chuyền may
- Bên cạnh những thành tựu mà công ty đạt được trong việc quản lý MMTB thì vẫn còn tồn đọng một số vấn đề cần phải khắc phục
- Việc kiểm soát, thống kê MMTB vẫn còn sơ sài, thủ công chưa theo dõi tình trạng thực tế của máy móc thiết bị một cách chi tiết Chưa dự báo được thời gian tương đối để thực hiện bảo dưỡng nên đôi khi vẫn còn xảy ra tình trạng hỏng hóc MMTB làm gián đoạn quá tình sản xuất.
- Mặc dù công ty đã đưa ra các nôi quy, quy định đối với việc sử dụng MMTB nhưng ý thức bảo quản của công nhân trên chuyền vẫn còn kém.
Quản lý nguyên vật liệu
4.3.1 Tình hình tổ chức quản lý vật tư trong kho
Kho là nơi chứa đựng, bảo quản tất cả vật tư, bán thành phẩm Để tránh hiện tượng mất mát thì yêu cầu đặt ra với các kho tại các đội của công ty như sau:
- Đảm bảo toàn vẹn về số lượng và chất lượng, chủng loại vật tư
- Nắm vững số lượng vật tư trong kho tại một thời điểm Sẵn sàng cấp phát vật tư theo sản xuất
- Đảm bảo thuận tiện việc nhập- xuất kho, nghiêm chỉnh chấp hành chế độ và tủ tục quy định
Tại công ty những loại nguyên phụ liệu khác nhau sẽ được phân loại trước khi cất vào kho Do đặc điểm kinh doanh của công ty lad gia công sản phẩm là chính nên có một số NPL do khách hàng cung cấp Tuy nhiên với những hợp đồng mà công ty nhận thầu toàn bộ thì công ty phải tự mua NPL Trong trường hợp đó công ty phải quan tâm đến việc tìm hiểu thị trường để đảm bảo cung cấp NPL kịp thời cho sản xuất với chất lượng tốt nhất Hiện nay công ty mua NPL từ hai nguồn chính là trong nước và ngoài nước
Đặc điểm NVL Đối với doanh nghiệp dệt may thì NVL đóng vai trò vô cungg quan trọng trong việc sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng yêu cầu của đối tác, bởi chất lượng cũng như màu sắc, kiểu dáng chúng quyết định rất lớn đến chất lượng và độ bền của sản phẩm Đặc biệt, Công ty CP Tiên Hưng có thị trường và khách hàng chủ yếu là nước ngoài, luôn đòi hỏi cao về chất lượng, mẫu mã thì NPL là yếu tố sống còn. NPL chính của công ty bao gồm các loại sau:
- Nguyên liệu gồm: vải, mex, nỉ, len, bông …
- Phụ liệu gồm: cúc, chỉ, nhãn, mác, khóa, móc …
Sơ đồ 4.2 Phân loại NVL
Với cách phân loại vật như trên của Công ty sẽ giúp cho việc quản lý, sử dụng và tổ chức hạch toán chi tiết vật liệu được chính xác, công tác kiểm kê được tiến hành thuận lợi và hiệu quả
Quy trình quản lý vật tư
Xác định định mức tiêu hao NVL Lập kế hoạch NVL
NVL chính: vải chính, vải lót, bông, lông vũ
Phụ liệu: chỉ, cúc, khóa, nhãn, mác, bao bì, hóa chất
Nhiên liệu: điện, xăng, dầu
Phụ tùng thay thế: chân vịt máy khâu, suốt, chỉ, kim khâu Phế liệu thu hồi: vải thừa, vải vụn, bông vụn
4.3.2 Hình thức cấp phát vật tư
Việc cấp phát vật tư tại công ty CP Tiên Hưng được tiến hành như sau:
Phòng XNK căn cứ vào kế hoạch sản xuất phát lệnh sản xuất, yêu cầu các kho phải cấp phát nguyên liệu theo đúng chủng loại, sô lượng cho các xưởng Tuy nhiên lượng NPL cấp phát cho các xưởng tại một thời điểm nhất định lại tùy thuộc vào dện tích kho trông trong xí nghiệp cụ thể
Việc cấp phát NPL cho các xưởng có thể tiến hành hàng tháng hoặc cấp phát một lần cho xí nghiệp
4.3.3 Đánh giá công tác quản lý vật tư
- Công ty có đội ngũ công nhân viên có trình độ quản lý cao nên việc quản lý và sử dụng vật tư được tiến hành một cách khoa học và hợp lý.
- Sau quá trình thực hiện những đơn hàng chính thường mỗi xí nghiệp trong công ty đều tiết kiệm được một lượng nguyên phụ liệu nhất định.
- Những nguyên phụ liệu này được dùng để sản xuất những sản phẩm theo mẫu mới hoàn toàn để dùng làm mẫu chào hàng.
- Công ty chủ yếu là nhận đơn hàng gia công, điều này giúp công ty giảm bớt gánh nặng ở khâu chọn mua nguyên phụ liệu.
- Do đặc điểm của thị trường may mặc là các sản phẩm rất dễ bị lỗi mốt
"nên việc lựa chọn nguyên phụ liệu ở công ty cũng hết sức gặp trở ngại Nếu sản xuất một mã hàng mà khi tung ra thị trường việc tiêu
Quản lý NVL trong quá trình thu mua, nhập- xuất, dự trữ
Tổ chức ghi chép và theo dõi NVL
Sơ đồ 4.3 Quy trình quản lý vật tư thụ không thuận lợi thì lượng nguyên phụ liệu dùng để sản xuất riêng cho mã hàng ấy nếu còn tồn đọng có thể dùng cho mã hàng khác mà chỉ có thể tận dụng để sản xuất những sản phẩm phụ.
- Hầu hết nguyên phụ liệu của công ty đều nhập từ nước ngoài Do đó giá cả cao, chi phí giao dịch lớn và thời gian chờ chuyển hàng chậm.
Quản lý năng suất
4.4.1 Cách thức thống kê năng suất
Lập kế hoạch năng suất
- Kế hoạch sản xuât mã hàng
- Năng lực ( lao động, MMTB)
- Thực tế tình hình sản suất
Theo dõi thực hiện kế hoạch năng suất và báo cáo
Bảng các phát sinh trên chuyền may
STT Các phát sinh Cách khắc phục
1 Ùn tắc hàng trên chuyền, năng suất không đạt kế hoạch đã đề ra
- Hỗ trợ công đoạn đang ùn tắc
- Chia nhỏ công đoạn bị ùn cho nhiều người
- Xem lại bố trí dây chuyền sản xuất đã hợp lý chưa
- Phân cho công nhân có tay nghề phù hợp vào vị trí
2 Công nhân nghỉ ốm nhiều
- Báo với quản đốc để bố trí thêm người
- Hỏi thăm, có chính sách phù hợp
3 Tổ bị chậm tiến độ, phải làm thêm nhưng công nhân chán nản, không muốn làm thêm giờ
- Có chính sách phù hợp về thời gian làm tăng ca
- Phổ biến tình hình tiến độ đơn hàng cho công nhân hiểu
- Tăng thêm số lượng hàng ra chuyền vào những ngày tiếp theo
4 Công nhân phải báo cáo năng suất theo giờ nhưng công nhân không thực hiện
- Họp để triển khai với công nhân về quy định báo cáo năng suất theo giờ, lắng nghe ý kiến để tìm ra giải pháp phù hợp
- Có thưởng phạt rõ ràng để công nhân tuân thủ
- Lắp đặt đủ dụng cụ ở những vị trí gần nhất để công nhân báo cáo dễ dàng
- Bản báo cáo phải đơn giản, dễ hiểu
Bảng 4.4 Các phát sinh trên chuyền may
4.4.2 Biện pháp thúc đẩy năng suất
Xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý
Chẳng hạn như phải xây dựng bản qui trình may, thiết kế chuyền, các yêu cầu kĩ thuật đối với từng chi tiết của sản phẩm để công nhân ở giai đoạn hay ở bộ phận nào có thể tự hiểu được Các tổ trưởng các tổ sản xuất cần bám sát bảng thiết kế chuyền của Phòng kỹ thuật đưa xuống (Yêu cầu bảng thiết kế chuyển phải mang tính thực tế).
Trong giờ làm việc muốn ra ngoài phải có sự đồng ý của tổ trưởng hoặc người chịu trách nhiệm, đối với những trường hợp công nhân đi muộn không có lý do, không xin phép trước phải có những hình thức kỉ luật khác nhau Cần có hình thức phạt thích đáng đối với những công nhân vi phạm nội quy của công ty.
Tận dụng thời gian sản xuất: Không để công nhân rãnh rỗi đi lại tự do, nói chuyện trên chuyển
Tạo môi trường làm việc tốt
Cần bố trí lại hệ thống thông gió trong nhà xưởng để thật tốt cho công nhân có thể lao động đạt năng suất cao nhất.
- Bố trí mặt bằng dây chuyền hợp lý
Sắp xếp vị trí thiết bị sản xuất phù hợp với quy trình công nghệ giúp tiết kiệm thời gian vận chuyển BTP, thuận tiện cho việc giám sát chất lượng của sản phẩm.
- Đầu tư trang thiết bị máy móc
Trang bị thêm máy móc thiết bị cho các phân xưởng nhất là các máy chuyên dùng Đặc biệt là các thiết bị ở bộ phận là rất yếu kém, thiếu thiết bị trầm trọng.
- Công ty nên mở lớp đào tạo, bồi dưỡng về ý thức làm việc cho cán bộ và công nhân thường xuyên Đồng thời cần tạo cho công nhân một môi trường làm việc thoải mái, phát huy được hết năng lực của mình, phải có chính sách thưởng phạt rõ ràng để họ tích cực làm việc và chấp hành nội quy nghiêm ngặt.
Công ty nên bố trí công nhân nhặt chi và tổ là thành phẩm ngay trong phân xưởng và ở cuối chuyền để thuận tiện cho quá trình vận chuyển thành phẩm.
Tạo tinh thần làm việc cho công nhân
Chính việc quản lý điều hành sản xuất không hợp lý nên hầu hết các đơn hàng thường xuyên phải làm tăng ca nhưng lương trả cho công nhân lại quá thấp đã khiển họ bỏ việc nhiều Vấn đề đặt ra là phải chỉnh đốn lại bộ phận trực tiếp điều hành chuyển làm sao cómột dây chuyền sản xuất khoa học nhất, hợp lý nhất cho mỗi một đơn hàng Chỉ có như vậy mới cải thiện được vấn đề giảm giờ làm, tăng thời gian nghỉ trưa, nghỉ chủ nhật cho công nhân Cần quan tâm đến vấn đề bảo hộ cho người công nhân.
KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT
- Quản lý lệnh sản xuất và tiến độ sản xuất
Sau khi hoàn tất quy trình đơn đặt hàng với khách hàng, lập lệnh sản xuất là rất quan trọng Tuy nhiên công việc này không hề đơn giản và rất dễ xảy ra sai sót Nhân viên quản lý nên phân phối đều lệnh sản xuất đến các bộ phận sản xuất để tránh quá tải công việc Chuyên môn hóa nhiệm vụ với từng tổ sản xuất đảm bảo tiến độ thực hiện theo đúng kế hoạch Công ty nên cập nhật trạng thái sản xuất thường xuyên để nhà quản lý có thể nắm được tình hình cũng như điều chỉnh lại lệnh sản xuất và phân phối công việc cho phù hợp nhất.
Công ty nên sử dụng toàn bộ phần mềm quản lý thay vì sử dụng giấy tờ để rút ngắn thời gian thực hiện và hạn chế nhầm lẫn cũng như thất thoát hàng hóa trong kho.
- Quản lý công nhân viên
Phân chia lao động hợp lý theo đúng kinh nghiệm kỹ năng từng người, tránh việc sai một bộ phận dẫn tới sai cả sản phẩm, một người sai liên quan tới nhiều khác trên dây chuyền sản xuất.
Một người quản lý không thể kiểm soát hết được toàn bộ công nhân, vì vậy cần tuyển những người đội trưởng đứng đầu mỗi dây chuyền để họ có thể kiểm soát chi tiết số lượng, chất lượng sản phẩm được tạo ra.
Nhân viên quản lý cần am hiểu về thời trang, có kinh nghiệm trong ngành may mặc, mắt thẩm mỹ để có thể đào tạo công nhân những tuyệt chiêu kỹ năng làm việc.