Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho các tiếp viên hàng không - Nghiên cứu tại Đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam airlines

LỜI CẢM ƠNTrong quá trình thực hiện dé tài “Tao động lực làm việc cho các Tiếp viênHàng Không- Nghiên cứu tại Đoàn Tiếp Viên Phía Bắc, Vietnam Airlines ”Tác giả đã nhận được rất nhiều sự

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRUONG DAI HỌC MỞ HÀ NỘI

BAC, VIETNAM AIRLINES

HỌC VIÊN THỰC HIEN: PHAM NGỌC THU

HUONG DAN KHOA HỌC: PGS.TS TRAN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội, Tháng 03/2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên cứuthực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứukhảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PGS TS Trần Thị BíchNgọc.

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bat cứluận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiêncứu khác trước đây.

Hà Nội, tháng 3 năm 2023 Học viên

Phạm Ngọc Thu

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện dé tài “Tao động lực làm việc cho các Tiếp viênHàng Không- Nghiên cứu tại Đoàn Tiếp Viên Phía Bắc, Vietnam Airlines ”Tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, tao điều kiện của tập thể lãnh đạo, cán

bộ Khoa Kinh tế, giảng viên, cán bộ các phòng, ban chức năng Trường Đại học Mở

Hà Nội Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó

Tác giả xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Trần ThịBích Ngọc đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận vănnày.

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Đoàn tiếp viên đã tạo điều kiện thuậnlợi nhất đề tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu hoạt động phát triểnnhân lực thực tế của Đoàn tiếp viên, cảm ơn các bạn đồng nghiệp công tác tại Đoàntiếp viên ( phía Bắc) đã tham gia trả lời các câu hỏi điều tra, cũng như cung cấp sốliệu, tài liệu trong quá trình xây dựng luận văn e Mỏ a

Tuy nhiên, với kiến thức, kinh HgHiệhi và khả năng phân tich, đánh giá còn có

nhiều hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy tác giả rat mongnhận được những đóng góp quý báu của Quý thay cô dé luận văn được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iLOI CẢM ON iiDANH MỤC HÌNH VE viDANH MỤC BANG BIEU viiDANH MUC CAC TU VIET TAT ixPHAN MỞ ĐẦU 1TAO BONG LỰC LAM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG -

NGHIÊN CỨU TAI DOAN TIẾP VIÊN PHÍA BAC, VIETNAM AIRLINES 1

1 Tính cấp thiết của đề tài

2 Tông quan nghiên cứu

3 Mục đích nghiên cứu.

4 Các nhiệm vụ nghiên cứu

5 Đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu

7 Nội dung của luận văn.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CÔNG TAC TẠO ĐỘNG LỰC LAMVIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc

1.2.2 Thuyét mục tiêu của Edwin Locke

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacy Adams

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom

1.3 Nội dung chủ yếu tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.1 Nghiên cứu nhu cau của nhân viên

3.2 Kích thích nhân viên xây dựng các mục tiêu hoàn thành công việc 191.3.3 Kích thích nhân viên bằng các biện pháp tài chính

1.3.4 Kích thích nhân viêc bằng các biện pháp phi tài chính

1.3.5 Kích thích khác

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 25 1.4.1 Tinh chủ động, sáng tạo trong công việc của người lao động.

1.4.2 Hiệu quả làm việc của người lao động

1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.5.1.Nhóm các yếu tô thuộc về người lao động

1.6 Đặc điểm công việc của ngành hàng không và yêu câu đặt ra đôi với công tác

seKết luận chương 1 40CHƯƠNG 2 PHAN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HANG KHONG TẠI ĐOÀN TIẾP VIÊN

PHÍA BÁC, VIETNAM AIRLINES 4Itao động lực cho người lao động

2.1 Giới thiệu chung về Đoàn tiếp viên Phía Bắc, Vietnam Airlines

2.2.1 Tình hình nhân lực của Đoàn tiếp viên phía Bac, Vietnam Airlines 2.2.2 Thực trạng hoạt động tại Đoàn tiếp Viên

2.2.3 Xác định mục tiêu công tác tạo động lực

2.2.4 Các chính sách tài chính nhằm tạo động lực của Đoàn

hiện nay

2.1.6 Các chính sách khác nhằm tạo động lực của Đoàn tiếp viên

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐOÀN TIẾP VIÊN PHÍA BÁC,

VIETNAM AIRLINES 1183.1 Dinh hướng phát triển của Đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines đến năm

-Ö„1183.2 Phương hướng, quan điểm của Đoàn tiếp viên phía Bắc về phát triển nguồnnhân lực 119 3.3 Một sô giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Doan tiép viênphía Bắc, Vietnam Airlines 1203.3.1 Giải pháp 1 Hoàn thiện công tác giải quyết những nguyện vọng ca nhân tại

: 120Đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines

3.3.3 Giải pháp 3 Hoàn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trình phúc lợi

3.3.4 Giải pháp 4: Đây mạnh công tác giao lưu văn hóa, văn nghệ, thê thao 1283.3.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của cán bộ nhânviên 129Kết luận chương III 132KẾT LUẬN 133KHUYEN NGHỊ 134DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 135PHỤ LỤC 136

DANH MỤC HÌNH VE

Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu Maslow

Hình 1.2: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của Đoàn tiếp viên, Tổng Công ty HàngKhông Việt Nam ae)Hình 2.2 Biểu dé cơ cấu lao động theo độ tuôi

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Hình 2.6 Biểu dé cơ cấu lao động theo tình trạng hôn nhân

Hình 2.7 Biểu đồ tác động dịch bệnh Covid-19 tới công việc

Hình 2.8 Chu trình tuyển dụng và phát triển nghề tiếp viên tại VNA

Hình 2.9 Biểu dé so sánh thu nhập của người lao động trước dịch và trong khi bịtác động bởi dich Covid-1

Hình 2.10 Hình ảnh lương đánh giá của 1 TVT- theo năng su: ộ 100

DANH MỤC BANG BIEUBảng 2.1 Bảng các danh hiệu đạt được của Đoàn tiép viên.

Bảng 2.3 Nhóm đôi tượng phỏng vân sâu.

Bang 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.5Cơ cấu lao động theo giới tính và vai trò công tác

19 tới công việc khi dịch được kiểm soát

Bảng 2.13 Chính sách điều chỉnh tiền lương với các chức danh

Bảng 2.14 Chính sách khen thưởng đặc biệt với tiếp viên tham gia chuyến bay đưacông dân về nước

Bảng 2.15 Nhận định của người lao động về tác động của dịch bệnh Covid-19 đếnđời sống vật chất

Bảng 2.16 Thay đổi thu nhập do tác động của địch bệnh Covid-19

Bảng 2.17 Thời gian chịu ảnh hưởng làm giảm thu nhập và giải pháp

Bảng 2.18 Thay đổi mức lương cách ly theo chức danh và bộ phận công tác 94

Bảng 2.19 Quy định chế độ thưởng ngày lễ, tết.

Bảng 2.20 Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của đánh giá kết quả thực hiệncông việc đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022 Bảng 2.21 Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của đào tạo nâng cao năng lựcđến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022

Bảng 2.22 Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của chính sách thăng tiến đếnđộng lực lao động của Đoàn tiếp viên 2022

Bảng 2.23 Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đếnđộng lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022

Bảng 2.24 Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của các hình thức khen thưởng.đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022 110Bảng 2.25 Kết qua khảo sát về mức độ ảnh hưởng của tra công lao động đến độnglực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022 wldBảng 2.26 Kết quả khảo sát về mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đếnđộng lực lao động của nhân viện Doan tiếp xiên nam 202 113Bang 2.27 Kết qua khảo sát về mức độ ảnh hưởng của mưc độ hài lòng của congviệc đến động lực lao động của nhân viên Đoàn tiếp viên năm 2022 114

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁTSTT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 DTV Doan tiếp viên

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

1 VNA ig hang 1g quốc g

Thư viện Trường Erving dim bah Adan Nội thac

8 TTDHKT

9, WHO Tổ chức y tế thé giới

PHAN MỞ DAUTAO ĐỘNG LỰC LAM VIỆC CHO CÁC TIẾP VIÊN HÀNG KHONG —NGHIÊN CỨU TẠI ĐOÀN TIẾP VIÊN PHÍA BÁC, VIETNAM AIRLINES

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế ấn tượng trong những năm gần đây,quyết tâm hội nhập toàn diện trong sân chơi lớn- WTO khiến Việt Nam trở thành tâmđiểm chú ý của đồng vốn đầu tư quốc tế Theo các chuyên gia, ngành hàng không đóngvai trò trọng yếu đối với tiềm năng tăng trưởng này Ngành hàng không chính là cầu nóinhu cầu di lại, gặp gỡ, giao lưu và du lịch giữa các địa phương, các quốc gia trong khuvực và trên toàn thé giới cũng như hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài mộtcách nhanh chóng và mạnh mẽ.

Năm 2010, Vietnam Airlines khẳng định vị thé của Hãng trên bản đồ hàng không thégiới bằng việc gia nhập Liên minh hang không Skyteam - gồm 19 hãng hàng khôngkết nói mạng lưới toàn cầu với 15,000 chuyến bay mỗi ngày tới hơn 1036 điểm đến tạihơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ Vietnam Airlines tự hào sở hữu một trong nhữngđội bay trẻ và hiện đại nhất Châu Á như Boeing 787-9, Boeing 787-10 Dreamliner,

Airbus A350-900 XWB, Airbus A32Ineo ~

Với đội máy bay hiện dai, cùng cam kết không ngừng đổi mới và phát triển, VietnamAirlines đã chứng tỏ là hãng hàng không dẫn đầu khu vực, được công nhận bởi cáccộng đồng trong và ngoài nước thông qua chuỗi giải thưởng danh giá Skytrax - tổchức đánh giá hãng hàng không và sân bay hàng đầu thé giới — xếp hạng VietnamAirlines là hãng hàng không 4 sao trong vòng 4 năm liên tiếp

Tuy nhiên, chỉ trong vòng chưa đầy một thập kỉ (2012-2019), Việt Nam chứng kiến sự

ra đời của rất nhiều hãng hàng không mới: Vietjet Air, Bamboo Airways, VietravelAirlines với đội tàu bay vô cùng đa dạng Hội nhập quốc tế mang lại cả cơ hội vàthách thức; ngoài việc khiến tiếp viên, phi công đi làm thuê cho các hãng nước ngoài,Vietnam Airlines còn phải cạnh tranh trong thu hút nguồn lực giữa các hãng hàngkhông tại Việt Nam và trong khu vực.

Bên cạnh đó, năm 2020 ghi vào lịch sử nhân loại một cuộc khủng hoảng đa chiều, thểhiện qua bức tranh toàn cảnh thé giới nhiều sắc màu đối nghịch: Đỏ của xung đột; xámcủa kinh tế xuống đốc và nghèo đói gia tăng; vàng của thiên tai và dịch bệnh những

thách thức chưa từng có cho ngành hàng không khi việc hạn chế di chuyền giữa cácquốc gia được ban hành Và giờ đây, nhu cầu đi lại tăng cao khi dịch bệnh dần đượckiểm soát, ngành hàng không đối mặt với tình trạng thiếu nhân lực trầm trọng.Theo thống kê của ngành hàng không, năm 2021, số lượng nhân viên của 6 hãng hàngkhông nội địa Hàn Quốc, bao gồm Korean Air, Asiana Airlines va Jeju Air, đã giảm2.300 người so với năm 2019.

Nhiều hãng hàng không phải hủy hoặc hoãn các chuyến bay vì thiếu nhân lực, hoạtđộng của sân bay bị tê liệt và buộc phải giảm các dịch vụ khác nhau.

Tại sân bay Schiphol, Hà Lan, hành khách thường phải đợi hàng giờ đồng hồ mớiđược lên máy bay Điều này cũng đang diễn ra tại các sân bay lớn ở Anh, Bỉ và Đức.Hãng hàng không EasyJet của Anh gần đây đã buộc phải bớt một số ghế và giới hạn sốlượng hành khách trên một chuyền bay xuống còn 150

Tình trạng thiếu nhân lực của các hãng hàng không và các công ty liên quan đến hàngkhông đang bộc lộ rõ Bài toán lo giữ chân nhân lực giữa đại dịch Covid 19 đang làmđau đầu các nhà quản lý Vì vậy, tạo động lực cần được sử dụng để giữ chân cá nhân

sự đang có, ồn định, phát triển và tạo cơ hội thu hút them từ bên ngoài Đây là lý do

tác giả lựa chọn đề tai “Tạo động lực làm việc che các Tiếp viên Hang

Không-ines” với mong muốn đóngNghiên cứu tại Đoàn Tiếp Viên Phía Bắc, Vietnam Aii

góp một phần kinh nghiệm và ý kiến của bản thân vào việc nâng cao hiệu quả tronghoạt động quản trị nhân sự của đơn vị.

2 Tong quan nghiên cứu

Tạo động lực lao động nói riêng và quản trị kinh doanh nói chung là một trongnhững van dé đã va đang rất được các nhà khoa học trên toàn thế giới quan tâm nghiêncứu để đưa ra những đánh giá, những phát minh khoa học mới có giá trị hàn lâm vềmặt nguyên lý và có tính ứng dụng cao trong thực tiễn

Trên thế giới có những dé tài nghiên cứu điền hình về tạo động lực, kích thíchngười lao động như - nhà tâm lý Abraham Maslow với thuyết nhu cầu với 5 cấp độ cơbản đến nâng cao từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến nhu cau cao nhất là

tự khẳng định mình, nhu cầu sẽ đi từ cấp độ thấp đến cao và nhu cầu cao hơn sẽ xuấthiện khi nhu cầu thấp được thỏa mãn (Abraham Maslow, (1943), Lý thuyết về động lựchọc con người, Tạp chí Tâm lý học) Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học

Vroom, Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong

ly thuyết tạo động co làm việc trong tổ chức, bé sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow ( Victor Vroom, (1964), Expectancy Theory - Work and Motivation, Jossey-BassPublisher) Thuyết kỳ vọng là một học thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự Clayton Alderfer lại sắp xếp lại các nhóm nhu cẫu của Maslow và đưa ra kết luậncủa mình khi cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu nhưng conngười cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu tổn tại, nhu cầuquan hệ và nhu cầu phát triển và ông cho rằng tại một thời điểm sẽ có nhiều nhu cầuảnh hưởng đến sự động viên kích lệ nhân viên và khi một nhu cầu cao hơn không đượcthỏa mãn thì nhu cầu thấp hơn sẽ được phục hồi

Nối tiếp sự nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới, các nhà khoa học ViệtNam cũng đưa ra những đóng góp ý nghĩa và có giá trị thực tiễn như PGS.TS TrầnXuân Cầu nhận định, nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con ngườixuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khácnhau: nhu cầu vật chất, nhu cầu tỉnh thần, nhu cầu thiết yếu, nhu câu không thiết yếu,nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu đài Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện

một nhu cầu mới và lại thúc đây con người hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó.

(PGS.TS Tran Xuân Cầu, (2008), Giáo trinh kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại HọcKinh Tế Quốc Dân) Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúchành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc day con người.Nhà quản trị là người phải biết dung hòa và phát triển lợi ích giữa người lao động vàngười sử dụng lao động.

Những tác giả trên đều đã nghiên cứu những vấn dé chung về tạo động lực làmviệc cho người lao động, những nguyên lý và các phương pháp tiếp cận với nhu cầu,lợi ích của người lao động hoặc đưa ra những biện pháp để bd sung, hoàn thiện côngtác này tại một doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên để tài tạo động lực cho đội ngũ nhânlực là tiếp viên hàng không chưa được nghiên cứu nhiều và nhất là tại VNA thì chưa

có luận văn nào nghiên cứu, do đó, tôi lựa chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu cụthé hơn về công tác tạo động lực cho các tiếp viên hàng không tại đoàn tiếp viên phíaBac, Vietnam Airlines nói riêng.

3 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình thực hiện tạo động lực cho cho tiếp viên hàng không tạiđoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực cho tiếp viên hàng không tại đoàn tiếp viên phía Bắc,Vietnam Airlines

4 Các nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở dữ liệu về tạo động lực làm việc cho người nhân viên tại doanhnghiệp;

- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ tiếp viên hàng không tạikhông tại đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines

- Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ tiếp viên hàng không tại khôngtại đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines

5 Đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu

5.1 Đối trợng nghiên cứu:

Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động và thực trạng công tác tạođộng lực làm việc cho tiêp viên hàng không tại đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam

Airlines ~ ì

5.2, Phạm vi nghiên cứu:

~ Pham vi về không gian:

Tại đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines.

- Phạm vi về thời gian:

+ Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ 2018 — 2021

+ Các giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến năm 2030

5.3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh cả địnhtính và định lượng dé nghiên cứu các vấn đề đảm bảo tính toàn diện, tính hệ thống,tính logic và tính thực tiễn của các giải pháp hoàn thiện Được sử dụng nhiều nhất làphương pháp thu thập và phân tích dữ liệu.

- Phương pháp thu thập dữ liệu: các số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáohàng năm của đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines từ giai đoạn năm 2018

đến năm 2022 về các chính sách dành cho người lao động, cụ thể là các tiếpviên hàng không.

Cụ thể như sau:

e Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nghiên cứu đi trước, các báo cáo của ngành hàngkhông trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng; các biên bản, thu âm cuộchọp và các văn bản trên website chính thông

¢ Thu thập dữ liệu sơ cấp từ bảng hỏi, phỏng van sâu, quan sat:

- Phương pháp định tính: Thực hiện các buổi phỏng van sâu các nhóm đốitượng tiếp viên : tiếp viên trưởng ( bậc 1 và bậc 2), tiếp viên hạng thương gia, tiếp viênhang phổ thông tại Doan tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam tại thành phố

Hà Nội về các chính sách dành cho người lao động: lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi

xã hội cũng như các nguyện vọng của người lao động đối với công ty và tâm lý của laođộng hàng không trước sự áp lực của công việc, đặc biệt là khi dịch Covid 19 xuấthiện vào cuối năm 2020

- Phương pháp định lượng: Triển khai khảo sát bằng bảng câu hỏi về thu nhập,mức sống, chỉ tiêu, công việc trước và trong khi bị tác động của dịch; các chính sáchcủa công ty (mức lương, giờ làm việc, nghỉ luân phiên) thay đôi có mức độ phù hợp vàhiệu quả như thế nảo với lao động tại Đoàn tiếp viên hãng Hàng không quốc gia ViệtNam tại thành phố Hà Nội Quan sát thái độ của họ về các chính sách của Tổng công

ty,

- Các phương pháp phân tích dữ liệu:

Phân tích so sánh, phân tích hệ thống và phân tích theo mục tiêu

6 Kết quả

Trình bày một cách khoa học và toàn diện tình hình thực hiện công tác công táctạo động lực làm việc cho tiếp viên hàng không tại đoàn tiếp viên phía Bắc, VietnamAirlines giai đoạn 2018 — 2021.

Làm rõ được những vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực làm việccho tiếp viên hàng không Đưa ra các phân tích đánh giá về thực trạng công tác tạođộng lực làm việc cho tiếp viên hàng không tại đoàn tiếp viên phía Bắc, VietnamAirlines

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho tiếpviên hàng không tại đoàn tiếp viên phía Bắc, Vietnam Airlines:

- Hoàn thiện công tác giải quyết những nguyện vọng cá nhân tại Đoàn tiếp viênphía Bắc, Vietnam Airlines

- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,

- Hoàn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trình phúc lợi.

- Day mạnh công tác giao lưu văn hóa, văn nghệ, thé thao

- Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của cán bộ nhân viên

7 Nội dung của luận văn

Thời gian | Thời gian Kết quả nghiên cứu dự địnhStt | Nội dung nghiên cứu ca F

Bắt đầu Kêtthúc | đạt được

- Hệ thông cơ sở lý luận vàChương l: Cơ sở lý thực tiễn về công tác tạo động!

i luận về công tác tạo | Tháng Tháng lực làm việc cho người lađộng lực làm việc cho | 5/2022 6/2022 động

người lao dong)» +; 2; l

Chương 2: Phân tích - Phân tích đánh giá thực trang thực trạng công tác tạo công tác tạo động lực làm việc|động lực làm việc cho cho tiếp viên hàng không tại

nhiệm vụ trọng tâm đê hoài thiện công tác tạo động lực làiviệc cho tiếp viên hàng khôngtại đoàn tiếp viên phía Bac,Vietnam Airlines.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CÔNG TÁC TẠO DONG LUC LAM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG1.1 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc

sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được Tùy theo trình độ nhậnthức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khácnhau.

Nhu cau là yếu t6 thúc day con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bach thì khảnăng chỉ phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩavới việc có thể kiểm soát được cá nhân

Nhu cầu chỉ phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của conngười nói riêng.

Con người có rất nhiều nhu cầu như: nhu cầu sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi), nhucầu lao động (việc làm ), nhu cầu giao tiép (các mối quan hệ xã hội ), nhu cầu yêuthương và được yêu thương (tình cảm gia đình, tình anh em, tình bạn bè, tình đồngnghiệp ), nhu cầu được kính trong (uy tin, địa vị xã hdi, ), nhu cầu thâm mỹ (làmđẹp ) Về cơ bản nó được chia làm 2 nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnhNhu cầu vật chất là nhu cầu cần sự thỏa mãn trước tiên, đảm bảo cho con người

có thé tồn tại Xã hội càng phát triển thì nhu cầu vật chất của con người ngày càng

tăng lên về số lượng và chất lượng Việc thỏa mãn nhu cầu vật chất phụ thuộc vào thù

lao tài chính mà người lao động nhận được Thù lao tài chính càng cao thì mức thỏamãn các nhu cầu vật chất càng cao Và khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì một sốnhu cầu về tỉnh thần cũng được thỏa mãn như được tôn trọng hơn, có khả năng hưởngthụ các dịch vụ văn hóa nhiều hơn

Nhu cầu tỉnh thần của con người cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điềukiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tao ra trạng thái tam lý thoảimái trong quá trình lao động Nhu cau tinh thần thường được nảy sinh khi các nhu cầu

về vật chất đảm bảo cho con người tồn tại đã được thỏa mãn Nhu cầu tỉnh thần lànhững nhu cầu làm cho đời sống tỉnh thần của con người phong phú hơn Ngày nay,khi các nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần đóng một vai trò vô cùng.quan trọng để người lao động nỗ lực thực hiện công việc

Nhu cầu của con người hầu như không bao giờ có điểm dừng Con ngườithường đặt cho mình những mục tiêu và nỗ lực để thực hiện các mục tiêu này Cácmục tiêu đó cũng chính là những nhu cầu của con người cần thỏa mãn Khi mục tiêunày đã đạt được, con người SẼ CÓ xu hướng đất các mục tiêu khác, các mục tiêu sau

bao giờ cũng cao hơn mục tiêu trước :

Mức độ dap ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc tạo ra đó là lợiích mà người lao động nhận được.

Lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đây họ làm việc đạt hiệu quả cao

Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó buộc con người phảiđộng não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu,thỏa mãn nhu cầu của mình Khi lợi ích thỏa mãn các nhu cầu của con người thì conngười càng có động lực lao động và ngược lại.

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuấthiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu làlợi ích đạt được Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rútngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó Đó chính

là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó dé đem lại lợi ích cao nhất.1.1.3 Động lực lao động

Động lực lao động là tắt cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viêncon người thực hiện những hành vi theo mục tiêu, là những nhân tố bên trong kíchthích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả

cao.

Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân vàThS.Nguyễn Vân Diém thì động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngườilao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tô chức Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như bản thân người lao động ›

Động lực lao động được thể hiện thông qua contigs công việc cu thé ma mỗi

người lao động đang đảm nhiệm va trong thái độ của ho đối với tổ chức.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khicác điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình

từ bên trong con người thúc day họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực laođộng chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện đề tăngnăng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người laođộng, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuat

Động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động, Déngười lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì các nhà quản lý phải làm sao tạo ra được động lực cho họ.

Động lực lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thayđổi và khó nắm bắt Các nhân tô này được chia thành ba nhân tố

cơ bản:

+ Các yếu tố thuộc về con người: là những yếu té xuất hiện trong chính bản thân conngười, thúc đây con người làm việc Nó bao gồm: lợi ích của cá nhân, mục tiêu của cánhân, thái độ của cá nhân, khả năng năng lực cá nhân; thâm niên, kinh nghiệm công tác,

+ Các nhân tố thuộc về môi trường: là những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến

người lao động Nó bao gồm các nhân tố: văn hóa đoanh nghiệp, các chính sách vềnhân su,

+ Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính ảnh hưởng đến thù

lao lao động và mức tiền lương của người lao động, bao gồm các yếu tố: tính ổn định

và mức độ tự chủ của công việc; mức độ khác nhau về nhiệm vụ và trách nhiệm; sựphức tạp của công việc; sự hấp lẫn và thích thú

Như vậy, động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người cónhu cầu thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đây con người hoạt động Động lực laođộng gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một

cá nhân cụ thể Nó luôn thay đổi Trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì độnglực lao động của người lao động Ja khác nhau Dong lực lao động mang tính tự

nguyện, xuất phát từ sự THD snudn cống hiến, mong muốn làm việc của người laođộng.

Động lực lao động là nhân tố anh hưởng quan trọng đến tăng năng suất lao động vàhiệu quả sản xuất Nếu người lao động có động lực lao động, họ sẽ hoàn thành côngviệc tốt và ngược lại Trong tổ chức, mỗi lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ cónhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Do đó nhà quản trị cần có cách tácđộng phù hợp với từng đối tượng lao động đê tạo được động lực cho họ

phục những khó khăn dé hoàn thành công việc Khi sự căng thắng mệt mỏi được giảmbớt có thể giúp kích thích tính sáng tạo của người lao động gia tăng những cải tiến,sáng kiến trong công việc và vì thế kết quả lao động sẽ được nâng cao.

Quá trình tạo động lực gồm có các yếu tố đầu vào như chế độ tiền lương, phúclợi, môi trường làm việc và trải qua quá trình tạo động lực bằng cách sử dụng, vậnhành các công cụ đó sẽ tạo ra đâu ra là động lực lao động Việc lựa chọn các yêu tôđầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường làm viéc dé tham gia vào quá trình taođộng lực hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, lãnh đạo Sự lựa chọn này giữa các

tổ chức, các hãng hàng không là không giống nhau giữa cách thức và thời điểm tạođộng lực Đây là một thách thức, chìa khóa thành công của các nhà quản trị trong việc quản lý tài sản con người của mình.

Vai trò của các nhà quản trị là làm thế nào tạo động lực, để người lao động làmviệc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho doanh nghiệp Thông qua hệ thống các chínhsách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thíchđộng cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn,đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động lực làm việc

Nhà quản trị muốn nhân viên của ‘tinh nỗ ye hét ‘ite vì doanh nghiệp thì họ phải sử

dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tỉnh thần cho người laođộng, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất.1.2.Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

“Nhu cầu của con người là một cảm giác trong trải, một trạng thái thiếu thốn vềmặt vật chất và tỉnh thần mà họ mong muốn được đáp ứng Maslow cho rằng conngười có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chiacác nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:”

THAP NHU CẦU MASLOW

Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu Maslow

Nhu Cầu Về An Toàn

Nguồn: Lý thuyết về động lực của con người, Abraham Maslow, 1943.Nhu cầu sinh lý:

Là những nhu cầu cơ bản đề có thể duy trì bản thân cuộc sống (không khí, thức

ăn, nước uống, nghỉ ngơi, Hiểu 6, quan Ko mặc,.) TT hệ thống nhu cầu củaA.Maslow nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cân thiết để duy trì cuộc sống thì nhucầu khác sẽ không thúc day được mọi người Tại nơi làm việc người lao động cầnđược thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình, họ cần được nghỉ ngơi sau những giờ làmviée căng thing, cần thời gian ăn trưa, uống nước, cần được trung tâm , doanh nghiệptrả lương hợp lý để có thể nuôi sống họ và gia đình, có chế độ phúc lợi như thưởngsáng kiến, thưởng thi đua, thăm quan du lich,

Nhu cầu an toàn:

Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị de doa

về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình An toàn là nhu cầu cơ bản và phổbiến của con người, là tiền dé cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môitrường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, antoàn nhân sự, Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọingười sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiệnđược Điều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tại những nơi

nguy hiểm như công trường xây dựng cao tang, ham mỏ, các nhà máy hóa chat độc hại,hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mắt an ninh nếu trang thiết

bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối đa nhất Tại nơilàm việc, người lao động muốn bảo đảm công việc được duy trì 6n định, được đối xửcông bằng và được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.Nhu cầu xã h

Khi nhu cầu về an toàn và sinh học được đáp ứng, thì nhu cầu kế tiếp là nhu cầu

xã hội như tình cảm, tình yêu và được nhìn nhận xuất hiện Maslow nói rằng conngười luôn tìm cách vượt qua cảm giác cô đơn và xa lánh; mong muốn được hòa nhập,lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau.Nội dung của nhu cầu này phongphú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừanhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòngthương, tình yêu, tình bạn, tinh thân ái là nội dung cao nhất của nhu cau này Trong tổchức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹpvới đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, thamgia nhóm làm việc,

Nhu cầu được tôn trgnga

Khi ba loại nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn, nhu cầu lòng tự trọng có thể phátsinh Điều này liên quan đến lòng tự trọng mà con người tạo ra cho mình và nhu cầu

về được người khác tôn trọng

Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muốn giành được lòng tin, có năng lực, có bảnlĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiéNhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận,được tiếp nhận, có địa vị, có danh dy, được người khác coi trọng, ngưỡng mộ Khiđược người khác tôn trọng, cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao

Do đó, nhu cầu được tôn trọng là điều không thé thiếu đối với mỗi con người Trongmôi trường của một tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánhgiá cao,được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng,khen ngợi cho những ý tưởng quan trong, cho việc đóng góp tài năng, phan dau hoànthành xuất sắc công việc của cá nhân

Nhu cầu tự thể hiện:

Khi tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, thì nhu cầu muốn hiện thực hóa, tựchứng tỏ bản thân xuất hiện Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cánhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó Maslow mô tả việc tựchứng tỏ bản thân như là nhu cầu vốn di của con người và họ có khả năng làm đượcđiều đó, có nghĩa họ được “sinh ra là dé thể hiện chính mình” Con người có nhu cầu

tự hiện thực bản thân mình, nghĩa là làm sao cho những khả năng của mình phát triển

và đạt được nhiều kết quả Trong môi trường của một tổ chức, cấp độ nhu cầu nàyđược thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chấtthách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân.Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏamãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng, trở thành động lực cho mọi hành vi củacon người Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc ditkhông có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đượcthỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thé, theo Maslow, dé tao donglực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ

thống thứ bậc này và hướng vào SỰ thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.

1.2.2 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke

Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thé và thách thức sẽ dẫn đến sự thựchiện công việc tốt hơn Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ đạo củađộng lực lao động Để tạo ra động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thê mang tínhthách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào các mục tiêu của tô chức

Để áp dụng học thuyết tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quátrình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ dé người lao động cóthể đạt được những mục tiêu đề ra Học thuyết có ưu điểm đó là tạo một hướng tiếpcận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức

Học thuyết này đã mang lại những ý nghĩa nhất định trong việc tạo động lực chongười lao động:

- Rõ ràng: Mục tiêu rõ ràng luôn cân do và dong đếm được Một mục tiêu rõ ràng đikèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người thực hiện Còn

khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc là chỉ dẫn chung chung như “Hãy chủ động”, bạn

sẽ nhận được ít động lực hơn.

- Thách thức: Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độthách thức bởi vì mọi người ai cũng phan khích trước thành công và thường đánh giámột mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được Mục tiêu càng khó, phần thưởngcàng cao Nếu bạn nghĩ mình sẽ được thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mụctiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn

- Cam kết: Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thông qua, phảinhất quán và phù hợp với kỳ vọng và mối quan tâm của tô chức

- Giữa cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan tới nhau Mục tiêucàng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết Nếu lặt ra mục tiêu dé dang, bạn không

có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu được giao một mục tiêu khó khăn, bạn cóthé phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn dé hoàn thành mục tiêu đó

- Phản hồi: Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chon đúng mục tiêu thìphải sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mụctiêu và nhận được sự đồng thuậi Đó cũng là thông tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội

va mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định‘cach lam cho riéng minh.”

- Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến độ kếtquả thực hiện cụ thể trên từng chặng đường hoản thiện, nhằm chia mục tiêu thànhnhiều phần nhỏ hơn và gan kết phản hồi vào từng cột móc

- Độ phức tap của nhiệm vụ: Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu đềcập thêm hai yêu cầu cần thiết cho thành công Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêuhoặc nhiệm vụ phức tạp đề không bị quá tải trong công việc

Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thường đã có sẵn động cơ làm việcrất cao Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình quá sức nếu không tính thêm yếu tố “đolường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ Do đó cầnthực hiện những bước sau:”

- Cho người này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất làm việc

- Cho người này thêm thời gian dé thực hành hay học hỏi thêm

1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacy Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết vẻ sự động viên nhân viên do John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vì và quản trị đưa ra vào năm 1963 Thuyết CôngBằng đưa ra những yếu t6 ngắm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận vàđánh giá của nhân viên về nơi làm việc và công việc của họ Học thuyết này đề cậpđến 4 gợi ý:

- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình

- Tập thể có thé tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công bằng theođóng góp của những thành viên Những hệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong cácnhóm, t6 chức và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác gia nhậpvào hệ thông này Con đường duy nhất mà các nhóm có thẻ thuyết phục các thành viên là đối

Xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó Như vậy, các nhóm nênthưởng cho các thành viên một cách công bằng hon là phạt ho

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu thấtvọng Sự không công bằng càng lớn, người lao động càng cảm thấy thất vọng Theo.học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng quá nhiều, được hưởng quá ít đều cảm thấy

thất vọng Người được hướng quá nhiều tấm thấy mình là tội đồ và ngượng Người

được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận dữ hoặc bẽ mặt

- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ có gắng thiết lập lại sựcông bằng Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho người taphan đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng

- Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thé áp dụng trong thực tiễn quan lýnhân lực, theo đó:

- Con người luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có cống hiến như nhau, vì vậynhà quản lý nên tạo cho họ cơ hội, có nhiều cống hiến nhất, ngay cả khi phải bố trí cho

họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt kết quảlao động cao hơn.

- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào vàđầu ra Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau có thể có quan niệmkhác nhau về sự công bằng, dé tránh mâu thuẫn, khi đưa ra quy chế phân phối côngbằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ

- Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại từngđịa phương Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua việc điềuchỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người lao động khilàm việc ở các chỉ nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương.

- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hoặc nhóm

có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận xong có thể sẽ không tạođộng lực cho các nhóm khác Vì vậy, khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổchức, nên chú ý đến điểm này

- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thẻ rat khác nhau, dovậy, nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả

- Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp, các cố gắng của họsẽgiảm Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với cống hiến của

họ, một số sẽ có gắng lớn hơn, song một số sẽ lại cảm thấy ngượng và giảm sự cógắng Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động đề tìm biệnpháp khắc phục

1.2.4 Thuyết kỳ vong ¢ của Vroom,

Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khúa hạt — Trường Đại học Michigan(Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong

tô chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A MaSLow Thuyết kỳ vọng là mộthọc thuyết rat quan trong trong lý thuyết quản trị nhân sự

Khác với A MaSLow, V Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhucầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả A MaSLow nghiên cứu dựa trênmối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng,mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mongđợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hap lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Nguôn: Học thuyết V Vroom

Trong đó, hdp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm tin củamỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành; Phươngtién là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoànthành nhiệm vụ.

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là sức mạnh mà nhàlãnh đạo có thể sử dụng đê chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhânviên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng tiễn đó có sức hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ

sẽ được tô chức đánh giá nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao Tuy nhiên,nếu nhân viên đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài dé lấp vào vị tríquan lý còn trống chứ không dé bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên thì nhân viên

đó sẽ mức phương tiện thấp và khó có thé khuyến khích cá nhân nay làm việc tốt hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho ngườilao động:

- Nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên từ nỗ lực đến hoàn thành công việc bằngcách: chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào dạo nhân viên tốt, phân công công

việc rõ ràng, cung cấp tức nguồn lực cần thiết, hướng dẫn, kèm cặp, giám sát nhân

viên, tích cực thu thập thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Do lường quá trình làm việcmột cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc, đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giảithưởng cần trung thực và cơ chế này phải được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổchức Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minhbạch, loại trừ sự mat công bằng Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộtương xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ

- Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo các phần thưởng có giá trị (về vật chất hoặc tỉnhthần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn cáckết quả

1.3 Nội dung chú yếu tạo động lực làm việc cho người lao động

Tao động lực lao động bao gồm một số nội dung cơ bản sau:

1.3.1 Nghiên cứu như cầu của nhân viên

Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu, việc nhu cầu được thỏa mãn là mụcđích hành động của họ Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và tác động vào thayđổi hành vi của con người Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành

vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp dé tác động vào nhu cầucủa người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.

Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu vàtìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thoa mãn cácnhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý.Chẳng hạn, khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thunhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cầnđược quan tâm hàng đầu Còn với một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinhnghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lươngnữa mà là cơ hội được thăng tiến, khang định mình

Hiểu được nhu cầu của người lao động là điều quan trọng giúp cho tổ chức có chínhsách gắn kết chặt chẽ "hơn với mong muốn, tâm tự của người lao động Khi nhu cầu

của người lao động được thỏa mãn thi mite độ hài lòng của người lao động về công

việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gin kết và nỗ lực cống hiến hơnvới tô chức đó.

1.3.2 Kích thích nhân viên xây dựng các mục tiêu hoàn thành công việc

Theo nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu lànguồn gốc chủ yếu của động lực lao động, mục tiêu càng cụ thể và thách thức thì sẽdẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn Đặt mục tiêu cho người lao động cũng làmột phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không cócác mục tiêu thì kết quả không thé được đo một cách dé dàng

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp cácnhà quản lý có thé thực hiện dé dàng hơn nhiệm vụ của mình Một phương pháp thiếtlập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ những phản ứng bắt lợi đồng thời pháthuy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên.

Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đây động lực làm việc của ngườilao động, cần lưu ý:

- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dé hiểu Mỗi mục tiêu phải cụ thé

và mang tính thách thức.

- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu.

- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường xuyên cóthông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và người lao độngvẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết

- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của

tổ chức

1.3.3 Kích thích nhân viên bằng các biện pháp tài chính

Nhu cầu vật chat là nhu cầu hàng đầu, dam bảo cho người lao động có thé sống

để tạo ra của cải vật chất Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất đề thoảmãn những nhu cầu vật chất đó Các công cụ dé khuyến khích tài chính bao gồm: tiềnlương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội

1.3.3.1 Tiền lương, tiền công và các khoản phụ cấp theo lương

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằngtiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, tiền lương,

tiền công còn phụ thuộc vào rahe thai cung: cầu lao động trên thị trường Nếu cung lớn

hơn cầu thi giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức laođộng sức lao động cao hơn.

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chínhtrong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Tiền lương là yếu tố rất quantrọng bởi nó giúp người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản củacuộc sóng là những nhu cầu sinh lý trong hệ thông nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, dilại ) Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống từ

đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy.Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị,địa vị của người lao động trong gia đình, trong tô chức và xã hội Nếu tiền lương, tiềncông cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng.cao hiệu quả làm việc của mình.

Khi xây dựng quy chế trả lương cần đảm bảo tuân thủ nguyên tắc đó là:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.

- Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập của người laođộng Nó phải phản ánh được chất lượng và kết quả lao động của người lao động.

- Phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn có nghĩa là phải đảm bảo mức chỉtiêu tối thiểu của người lao động

hi tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số

- Tiền lương được trả dựa trên ci

lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã công hiến cho tổ chức Hay chỉtiêu lao động còn dé so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao độngvới nhau.

- Tiền lương được trả phải dựa vào trình độ chuyên môn mà người lao động có được,còn sự cống hiến dành cho tổ chức đó thẻ hiện ở số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, sốnăm thâm niên làm việc tại tổ chức đó Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽthấy được vị trí của minh, họ sẽ yên tâm làm việc và có gắng khả năng thăng tiền củabản thân.

1.3.3.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằmkhuyến khích người lao động Nguyễn Ngo Quan (2012) chi ra rằng “Tién thưởng làmột dạng khuyến khích tài chính được chỉ trả một lần (thường là vào cuối quý hoặccuối năm) dé thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng

có thể được chỉ trả đột xuất để ghỉ nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự

án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc chỉ các sáng kiến cải tiến có giátri” Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng,cần xác định đúng đắn mối quan

hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức công hién của người lao động hay tập thể laođộng.

Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phùhợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động.Tiềnthưởng phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Tiền thưởng gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động

- Mỗi mức thưởng phải gắn với từng chỉ tiêu cụ thể, phân hạng rõ ràng để nhữngngười làm tốt hơn phải nhận được mức thưởng cao nhất

- Đưa ra các hình thức thưởng đa dạng, có nhiều lựa chọn, đúng với nhu cầu màngười lao động đang mong muốn

- Thời gian xét thưởng không nên quá kéo dai, cần cụ thé thời gian và thời điểmthưởng chính xác.

1.3.3.3 Các chế độ phúc lợi

Nguyễn Ngọc Quân (2012) chỉ ra rằng: “Phúc lợi là phân thù lao gián tiếpđược chỉ trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động” Việc cung cấp các hoạtđộng phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và té chức Các tô chức,doanh nghiệp thực hiệt tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đếnngười lao động, gop phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động Phúc lợicủa doanh nghiệp gồm có phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc

là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật.Phúc lợi bắt buộc có thé là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh

tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau: Tiền chỉ cho cácngày nghỉ lễ, Tết, phép; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp chongười lao động có hoàn cảnh khó khăn; qua tặng của doanh nghiệp cho người lao độngvào các dip sinh nhật, cưới, hỗ t phương tiện đi lại, tố chức cho người lao động cónhững chuyến du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là mộtcông cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong tô chức Tổ chức cần xâydựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người laođộng.

1.3.4 Kích thích nhân viêc bằng các biện pháp phi tài chính

- Giao cho người đó nhiệm vụ mới có tính thách thức cao hon hoặc các nhiệm vụ đặcbiệt thú vị Việc giao các công việc như vậy đồng nghĩa với việc công nhận cá nhân đã

có thành tích công việc tốt trước đó

1.3.4.2 Đánh giá công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động(Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối với cả cá nhân và tổchức, khi đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lựccho người lao động Kết quả của bảng đánh giá thực hiện công việc càng chính xáccàng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với tổ chức

Có nhiều cách kết hợp và lựa chọn các phương pháp như: phương pháp thang

đo đánh giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp so sánh Dù ápdụng theo phương pháp nào thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đáp ứng cácyêu cầu: phù hợp với mu tiêu quản lý, có khả năng phân biệt được người hoàn thành

tốt công việc thực sự XÃ những nguời đối phố với tông việc được giao.

1.3.4.3 Sự quan tâm của lãnh đạo

Một lời khen ngợi kịp thời khi họ có thành tích tốt sẽ làm người lao động cảmthấy tự hào, đóng góp công sức của họ đã được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếptục làm việc tốt hơn Người quản lý lúc đó cần động viên, an ủi, giúp người lao độnggiải quyết các vấn đề khó khăn; thường xuyên theo đõi quá trình thực hiện công việc

để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của họ;tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao; ghi nhậnthành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp.giữa nhân viên và nhà quản lý của tổ chức, người lao động cảm thấy thoải mái, pháthuy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.4.4 Môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Theo mô hình tháp nhu cầu của Maslow thì môi trường làm việc là một nhu cầucủa người lao động Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phảitiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khoẻ, thái độ lao

động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt

sẽ làm cho người lao động yêu tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực.Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao độnglàm việc trong tâm lý căng thăng, bat an, mệt mỏi cả về thé lực lẫn tinh thần, chán nản

và bắt mãn trong công việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàngngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệuquả công việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng,

vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động,môi trường vật chat day đủ, phù hợp sẽ giúp tăng cường động lực lao động, giảm thiêutai nạn lao động Do đó, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phảicung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục

vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí khoa học nhằm tạo điều kiện tối

đa cho người lao động thực hiện công việc Xây dựng bầu không khí lao động tập thểthân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như: tổ chứcphong trào thi đua tập thé, phong trào thể thao, văn nghệ để mọi người thường

xuyên được giao lưu, học hỏi, chia Sẻ kinh: nghiệt, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong

cuộc sống Khi đó người lao động sẽ thấy thoải mái, tinh thần làm việc phan chắn, yêuthích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn vì mục tiêu chungcủa tổ chức

1.3.5 Kích thích khác

1.3.5.1 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Theo Maslow thì con người luôn mong nhà quản lý tạo mọi điều kiện cho họphát triển về trình độ chuyên môn, mối quan hệ trong tổ chức và địa vị Trong điềukiện hiện nay, đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của tổ chức Khi người lao động được đào tạo sẽ có năng lực, trình độ cao tiếpcận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu vàthực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Đào tạo không những giúp nâng cao kiếnthức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tổ thúc day sự phát triểncủa tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công

việc, một tổ chức khi có được đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tạođược vị thé trên thị trường lao động.

Tổ chức cần xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhucầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức,

kỹ năng của người lao động; tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc

hỗ trợ kinh phí, bó trí thời gian làm việc linh hoạt; đặc biệt quan tâm đến vấn đề sửdụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao độngđược đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

1.3.5.2 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động hoàn thành tốt công việc và cónhiều đóng góp cho tổ chức

Trong tháp nhu cầu cầu của MaSLow, nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiệnmình được xếp ở bậc cao Việc khai thác đúng khả năng, tiềm năng của người laođộng và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là tạo động lực thúc đây năng lực làm việccủa người lao động Người quản lý nên vạch ra những nắc thang nghề nghiệp kế tiếpcho họ, cho họ thấy được tương lai của mình ra sao khi gắn bó với tổ chức Khi tổchức chọn đúng người có khả năng, có thành tích xuất sắc để

ích rất lớn cho tổ thức cũng thự người lao động Và những người lao động khác sẽ cô

gắng theo gương Quan trọng là chính sách thăng tiến, dé bạt cần rõ ràng, minh bach,

cụ thể sẽ kích thích họ tăng thêm nỗ lực làm việc

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.Động lực lao động giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hànhđộng một cách sáng tạo, tích cực đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năngsuất cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét cácchỉ tiêu sau:

1.4.1 Tinh chủ động, súng tạo trong công việc của người lao động

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chínhbản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Người lao động có động lực làm việc sẽ nângcao tính chủ động và sáng tạo trong công việc Trong thời đại khoa học kỹ thuật pháttriển như hiện nay, nhà quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ,làm theo mọi công việc được giao phó mà họ còn muốn tìm thấy ở những nhân viêncủa mình khả năng tư duy độc lập, có nhiều sáng kiến và chủ động trong công việc

Người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ đượcgiao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức

có thêm những ý tưởng sáng tạo, déi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chứcthích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đồi

1.4.2 Hiệu quả làm việc của người lao động

Động lực làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tỉnh thần, thái độ làm việc củangười lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc của người laođộng Đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt độngđánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tỉnh thần, thái độ của người lao động Đểđánh giá hiệu suất làm việc, tổ chức có thé sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năngsuất lao động, chỉ số hoàn thành định mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm

vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời han

1.4.3 Mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức

Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ công hiến hết mình vì sự pháttriển của tổ chức và họ mong muốn gắn bó lâu dài để cống hiến và phấn đấu Nhungngược lại, nếu nhà quản trị không tạo được động lực làm việc, họ sẽ rời khỏi tổ chức

khi có cơ hội _* " ì

1.5 Các nhân tố ánh hướng đến động lực làm việc cúa người lao động

Các yếu tố tao động lực lao động khá đa dạng và phong phú, gồm các yếu tốthuộc về tô chức, các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động và các yếu tố bên ngoài

Để xây dựng được chính sách tạo động lực lao động hiệu quả, tổ chức cần nghiên cứu

kỹ các yếu tố tác động đến vấn đề tạo động lực lao động, từ đó có sự lựa chọn chínhsách phù hợp.

của người lao động

- Công việc mà người lao động đảm nhận

- Cách chính sách quản lý nhân sự

- Văn hóa của tổ chức,doanh nghiệp

- Phong cách quản lý của lãnh dao

- Triết lý quản lý củalãnh đạo cap cao

- Điều kiện làm việc-Đặc điểm về kỹthuật và công nghệ

- Cách nhìn nhận và

sự quan tâm của

xã hội đối vớingành nghề

Nguôn: luận văn tự tổng hợpHình 1.2: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1.5.1.Nhóm các yếu tô thuộc về người lao động

Người lao động là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất có tác động tới chính sáchđãi ngộ trong doanh nghiệp Mức độ đãi ngộ cho mỗi nhân lực tùy thuộc vào đặc điểm

về bản thân mỗi nhân lực bao gồm: trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng,thâm niên, tình trạng sức khỏe

Trình độ văn hóa: Là sự hiểu biết cơ bản của nhân lực về tự nhiên và xã hội.Trình độ văn hóa phản ánh tư duy và sáng tạo Người lao động có trình độ văn hóa cao.

sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ

thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ vận dụng một cách chính xác,linh hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất dé tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất.Trinh độ chuyên môn: Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nao

đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định Sự hiểubiết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thìthời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn, từ đó góp phần nâng cao năng suấtlao động.

Tình trạng sức khỏe: Sức khỏe của nhân lực có ảnh hưởng tới năng suất laođộng Nếu người lao động có sức khỏe không tốt sẽ dẫn tới mắt tập trung trong quátrình làm việc, làm cho độ chính xác của thao tác trong công việc giảm đi, các sảnphẩm sản xuất ra với số lượng, chất lượng không cao, thậm chí dẫn tới tai nạn laođộng Sự mệt mỏi về thể lực và trí lực trong quá trình làm việc cũng chính là sự mệtmỏi về vật chất và tỉnh thần của người lao động

Nhu câu của người lao động: Con người ở một khoảng không gian nhất địnhluôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín mudi sẽ

là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn

thì nó sẽ không còn là động oe thúc đây eon người làm việc HữA mà lúc này nhu cầu

mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

Thái độ lao động: Gồm tất cả hành vi, biểu hiện của nhân lực trong quá trìnhtham gia lao động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng,năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của nhân lực Nó phụ thuộc vào kỷ luậtlao động, tỉnh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp của nhân lực

Kinh nghiệm và thâm niên công tác: Kinh nghiệm là điều mà hầu hết các cơquan tổ chức đều dựa vào để tuyển chọn, sử dụng lao động, xét lương bồng và đãi ngộ.Điều này thẻ hiện khá rõ khi trong công việc xuất hiện những khó khăn, với người cókinh nghiệm thì khó khăn đó sẽ được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả Đó là lý do

vì sao mà một người có kinh nghiệm thường được hưởng lương cao và có nhiều cơ hộithăng tiến hơn so với nhân viên tập sự Song, không hắn kinh nghiệm nào cũng là kinhnghiệm hay có thê sử dụng được, có những kinh nghiệm chỉ áp dụng được trong điềukiện cụ thé nào đó Do vậy, cần can trọng khi xem xét yếu tố này Còn thâm niên côngtác, trước đây ở một số nước như Nhật Bản coi đó là mấu chốt của mọi vấn đề lương

bông, đãi ngộ và tăng thưởng tại Việt Nam cũng vậy Kê từ năm 90 trở đi, quan niệm.trên đã dần thay đổi Hiện nay, nó chỉ còn là yếu tố để xem xét khi tiến hành đề bạt,tăng thưởng chứ không còn là yếu tố quyết định chính nữa.

1.5.2 Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức

1.5.2.1 Nhóm yếu 16 thuộc về công việc

Các yếu tố thu về công việc đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động Các yêu tô đó bao gồm:

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn hóa ra đời cùng với sựphân công lao động xã hội Chuyên môn hóa làm cho mỗi người lao động chỉ đảmnhận được một phần công việc trong quá trình sản xuất sản phẩm, làm tăng sự thànhthạo của người lao động do vậy năng suất lao động tăng lên Tuy nhiên, một công việc

có mức độ chuyên môn hóa cao thì thường gây ra sự nhàm chán Chuyên môn hóacàng cao thì số lượng thao thác trong một công việc càng ít dẫn đến tần số lặp lại chocác thao tác trong một don vị thời gian là lớn, gây nên mệt mỏi, căng thing thần kinh

Vì vậy khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa quá sâu và nên đểngười lao động có sự luân chuyên công việc đê giảm sự nhàm chán i

- Mức độ phức ap tổ tông việc: Một công việc đơn giản sẽ gây nên tâm lý

nhàm chán ở người lao động, họ không cần phải chú ý nhiều, không phải suy nghĩnhiều trong quá trình thực hiện công việc, dần dần trở nên thụ động, không khích thíchđược người lao động Tuy nhiên, nếu công việc quá phức tạp, vượt xa khả năng củangười lao động sẽ dẫn đến chán nản vì thấy mình kém coi, không thé hoàn thành côngviệc Vì vậy, khi thiết kế công việc, với một khối lượng công việc có trước cần phân

chia mức độ phức tạp hợp lý cho từng công việc.

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc (an toàn trong công việc): Những.công việc có sự mạo hiểu và mức độ rủi ro lớn thì thường ảnh hưởng xấu đến động lựccủa người lao động Bởi lẽ, con người sinh ra ai cũng có nhu cầu an toàn Vì thế,những công việc nguy hiểm như làm việc trong ham lò, ngoài biển khơi, thườngkhông được con người ưu ái Vì thế, trong chừng mực có thé nhà quản lý hãy gạt tat cảnhững gì mạo hiêm, rủi ro trong công việc cho người lao động.

- Mức độ hao phí về trí lực: Những công việc có mức độ hao phí về thể lực caothường tốn nhiều năng lượng, gây ra mệt mỏi Tuy nhiên, hao phí về thể lực ở một

mức độ nào đó sẽ giúp cơ thể vận động tốt hơn Do đó, con người cảm thấy khỏemạnh, thư thái hơn Nếu công việc hao phí trí lực nhiều sẽ gây ra căng thắng thần kinh.

Vì vậy, khi thiết kế công việc cần chú ý sự kết hợp giữa hao phí trí lực và thể lực saocho sự mệt mỏi ở người lao động là ít nhất

- Khả năng thăng tiến và phát triển: Thăng tiễn là quá trình một người lao độngđược chuyền lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp Việc này thường được đi kèmvới lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên Đồng thời, cái tôi của họ cũngđược thăng hoa Như vậy, thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người laođộng vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhưquyền lực của người lao động Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoànthiện cá nhân người lao động Đồng thời, đối với doanh nghiệp, nó là cơ sở dé giữ gìn

và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

= Quan hệ trong công việc: Day chính là nhu cầu xã hội của người lao động.Trong quá trình làm việc, người lao động phải có những quan hệ nhất định với nhữngngười lao động xung quanh, đó chính là những người lao động trong và ngoài doanhnghiệp Mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện

công việc của họ Trong dọn Bgười thì tính xã: hội là rất cao, vì vậy người lao động

trong tổ chức luôn muốn có được môi quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổchức đó.”

1.5.2.2 Nhóm yếu tổ khác

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức:

Mỗi một tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.Những mục tiêu, chiến lược này có thể đặt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao yếu tố con người trong điều kiệncác nguồn lực khác có hạn Có nghĩa muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiếnlược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lựclao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiếnlược trên Chẳng hạn, với một tổ chức có mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sảnphẩm, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng kiếncải tiến chất lượng và mẫu mã hàng hóa, thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật tư nhằm