Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thânHấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên: Vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân

GIỚI THIỆUTỔNGQUAN

Sự cần thiết nghiên cứuđềtài

Ngày nay, thế giới đang chuyển đổi sang nền kinh tế dựa vào tri thức, vìvậynhiều quốc gia trên thế giới bị thiếu hụt nhân lực ngày càng trầm trọng, dẫn đến lực lượng lao động được xem là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức(Huselid,2023) Công ty tư vấn McKinsey đưa ra thuật ngữ ‘The war for talent

- cuộc chiến giành nhân tài’ trong năm 1997 và từ đây cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài trở thành vấn đề quan trọng bậc nhất của các nhà quản lý (Fernandes và cộng sự, 2023) Đối với nhiều tổ chức, việc thu hút và giữ chân nhân tài đã trở thành một chiến lược nhân sự chính nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Chawla, 2020) Với xu hướng này, buộc các tổ chức phải xây dựng thương hiệu của mình thật hấp dẫn nhằm thu hút lao động giỏi, có tri thức về tổ chức mình (Ewing và cộng sự, 2002;Shrivastava & Shukla,2023).

Năm 2022, PricewaterhouseCoopers (PwC) đã thực hiện kảo sát 678 giám đốc điều hành của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, kết quả cho thấy cuộc cạnh tranh giành nhân tài đứng đầu các rủi ro mà các nhà quản trị phải đối mặt Đồng thời, có khoảng 48% giám đốc điều hành cho rằng thách thức từ việc thu hút và giữ chân nhân tài, đây là mối quan tâm hàng đầu của họ Tiếp theo 32% là sự gián đoạn và lỗ hổng trong chuỗi cung ứng và 29% các thay đổi do Covid-19 tạo ra (Sadovi, 2023).Theo Silva (2023) việc đóng cửa, gắn liền với thời kỳ đại dịch Covid-19, ngành dịch vụ đang phải đối mặt với những trở ngại chưa từng có, dịch vụ là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của đại dịch Sự sống còn của các tổ chức ngành dịch vụ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thách thức mới, cụ thể là ở lĩnh vực nhân sự (Silva, 2023) Theo Buitek (2023) mất đi những nhân viên tài năng có thể dẫn đến mất vốn trí tuệ, đặt khả năng cạnh tranh của một tổ chức vào tình thế nguy hiểm Theo đó, các tổ chức đã nỗ lực phối hợp để thu hút những nhân viên có kinh nghiệm, kỹ năng và ngăn họ bỏ việc(Buitek, 2023;Maheshwari vàcộng sự, 2017) Một chiến lược nhân sự đã thu hút sự quan tâm của các nhà thực hành nhân sự và các học giả là xây dựng giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Alzaid & Dukhaykh, 2023). Ở Việt Nam cũng không ngoại lệ, trong những năm gần đây, xu hướng cạnh tranh trên thị trường rất mạnh, trong đó đáng chú ý nhất là sự cạnh tranh thu hút nhân tài, nhưng nhiều tổ chức vẫn đứng ngoài xu hướng này, chưa thực sự nỗ lực xây dựng hình ảnh của tổ chức mình nhằm hấp dẫn người lao động (Nguyễn Ngọc Hiên và cộng sự, 2021), Có nhiều tổ chức thực hiện khảo sát người lao động về sự hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng và số liệu được công bố mỗi năm như: Navigos ‘Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Việt Nam’; Công ty nghiên cứu thị trường Intage và Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe thực hiện khảo sát ‘100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam’ và Careerbuilder khảo sát ‘Nhà tuyển dụng trong năm tại Việt Nam’ (Ngọc Huyền, 2019) Kết quả khảo sát của những tổ chứcnàyđược các doanh nghiệp tại Việt Nam sử dụng để cải thiện hình ảnh của tổ chức mình đối với người lao động, trong đó, kết quả của Công ty nghiên cứu thị trường Intage và Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe được cho là bảng kết quả có uy tín nhất (Thi Hà,2019).

Tổng hợp tốp 10 doanh nghiệp dẫn đầu được tổ chức Anphabe công bố trong

04 năm từ năm 2018 đến năm 2022, mỗi năm đều bị thay đổi, trong đó chỉ có 03 doanh nghiệp Việt là Vinamilk, Viettel và Vietcombank xuất hiện trong nhiều năm liền và ở thứ hạng rất cao (Anphabe, 2023) Điều này chứng tỏ 03 doanh nghiệpViệt này được người lao động đánh giá rất cao, còn lại trong tốp 10 đa số thuộc về doanh nghiệp liên doanh và đầu tư trực tiếp từ nước ngoài Những doanh nghiệp này là những tập đoàn đa quốc gia có thương hiệu mạnh trên toàn cầu nên thường được người lao động đánh giá rất cao Để có được kết quả này, tổ chức Anphabe đã thựchiệnkhảosáthấpdẫnthươnghiệunhàtuyểndụngvớiđốitượngkhảosátlà những người lao động đang làm ở các doanh nghiệp Những nhân viên này đã có nhiều năm kinh nghiệm trong công việc và họ cũng từng làm ở nhiều tổ chức khác nhau Theo Anphabe (2023) bảng xếp hạng 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm

2022 chỉ có khoảng 20 doanh nghiệp Việt, còn đại đa số vẫn là doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài Ngoài 03 doanh nghiệp ở tốp

10, những doanh nghiệp Việt kể đến có một số doanh nghiệp có thương hiệu mạnh tại Việt Nam cũng được người lao động đánh giá tương đối cao như: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Tập đoàn VinGroup, FPT, Massan Group, Thế Giới Di Động, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, PNJ, Y khoa HoànMỹvà số doanh nghiệp này chỉ chiếm 1/5 trong tổng bảng xếp hạng; đồng thời trong số này thì số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ còn khá khiêm tốn Điều này chứng tỏ chỉ có một số ít doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đến thương hiệu nhà tuyển dụng, còn lại đa phần các doanh nghiệp ít quan tâm đến vấn đề này, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịchvụ.

Bên cạnh khảo sát tốp 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, Cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Intage còn đưa ra các nhận định về xu hướng thất thoát nhân tài ở các công ty Theo Anphabe (2023) xu hướng thất thoát nhân tài ngày càng nghiêm trọng với con số đáng báo động là tỷ lệ thất thoát nhân tài chiếm 51% nguồn nhân lực Những nhân viên được khảo sát sau khi được tuyển chọn vào công ty một thời gian rất ngắn thì khoảng 51% người lao động có ý định rời công ty và tìm công ty mới (Anphabe, 2023).

Theo Tổng Cục Thống Kê (2023) từ năm 2005 đến nay, cơ cấu ngành dịch vụ chiếm khoảng 42% trong cơ cấu GDP và tỷ trọng này cao nhất so với những thành phần kinh tế khác Như vậy, vai trò của ngành dịch vụ là rất quan trọng đối với kinh tế Việt Nam Thế nhưng, theo khảo sát của Vũ Thủy (2022) vào năm 2022 ghi nhận trào lưu nghỉ việc ồ ạt ở ngành dịch vụ khá cao với tỉ lệ nghỉ việc khoảng 23%,ngoài ra còn dự báo trong năm tới tỉ lệ nghỉ việc còn khoảng 17% Niềm tin của nhân viên vào tầm nhìn và chiến lược của công ty cũng tăng lên ngưỡng 75% vào tháng 9 năm 2022 sau khi ghi nhận mức thấp kỷ lục là 44% vào năm 2021 (Vũ Thủy, 2022).

Theo Tổng Cục Thống Kê (2023), trong năm 2021, khảo sát lao động ngành du lịch tại TP.HCM cho thấy số lao động ngành du lịch chuyển sang nghề khác chiếm 26%; số lao động có ý định chuyển nghề 33% Các đối tượng lao động này có thâm niên nghề 5 - 10 năm chiếm tỷ trọng đến 43,66%; trên 10 năm chiếm 23,56%, trong số này, người lao động có trình độ cao đẳng/đại học chiếm 51,31%; lao động có trình độ sau đại học chiếm 90% Điều này chứng tỏ, ở các tổ chức dịch vụ du lịch người lao động có thâm niên và trình độ cao nghỉ việc hoặc chuyển công tác khác rất nhiều (Tổng Cục Thống Kê, 2023) Theo Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình (2023) trong giai đoạn hậu Covid-19, từ tháng 01 năm 2020 đến tháng 06 năm 2022 số người nghỉ việc gần 40 nghìn người trong đó dịch vụ y tế và giáo dục có lượng người nghỉ việc đông nhất, riêng ngành giáo dục là 16.426 người (chiếm 41,53%) tương đương với 1% giáo viên trên cả nước; dịch vụ y tế có 12.198 người chiếmtỷlệ 30,84%, cao nhất vẫn là Tp.HCM (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023).

Qua khảo lược số liệu trên chứng tỏ rằng một số ít doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Tp.HCM có quan tâm đến việc hấp dẫn và thu hút người lao động, nhưng chưa chú trọng đến việc giữ chân họ Những nguyên nhân chính để nhân viên ngành giáo dục phải nghỉ việc là do lương của giáo viên chưa trang trải được cuộc sống và do áp lực công việc (Nguyễn Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023) Đối với nhân viên ngành y tế, nhà quản lý chưa tạo được sức hút để đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ và năng lực cống hiến (Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021), đồng thời do thu nhập thấp, tổ chức chưa thực sự tạo được động lực để giữ chân nhân viên (Nguyễn

Bá Chiến & Đoàn Văn Tình, 2023) Đối với ngành ngân hàng thì chính sách thu hút nhân viên chưa đủ mạnh, đặc biệt là do áp lực công việc cao nên tỷ lệ nghỉ việc cao (Đoàn Xuân Hậu,2023)

Về khía cạnh hiệu suất công việc của nhân viên nghành dịch vụ, nghiên cứu của Phan Cảnh Pháp và cộng sự (2021) cho thấy nhân viên ngành y tế tại Tp.HCM chưa hài lòng công việc tại các bệnh viện công nên đa phần chuyển ra bệnh viện tư hoặc chuyển sang làm công việc khác và thực trạng cho thấy nhân viên bệnh viện làm việc với hiệu suất thấp, không đáp ứng được sự mong đợi của bệnh nhân. Nguyên nhân làm cho nhân viên bệnh viện không hài lòng là do cách quản lý và điều hành của bộ phận quản lý tại bệnh viện và quản lý của ngành y tế (Phan Cảnh Pháp và cộng sự, 2021) Theo nghiên cứu của Đoàn Xuân Hậu (2023) cho rằng hiệu suất công việc của nhân viên ngành ngân hàng còn thấp là do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân căng thẳng trong công việc làm cho hiệu suất công việc của nhân viên ngân hàng thấp.

Như vậy, qua khảo lược thực tế cho thấy nhân viên ngành dịch vụ chưa thực sự gắn bó và trung thành với tổ chức, đồng thời hiệu suất công việc của họ cũng còn thấp Trong khi đó, hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đang dần trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự thành công của các tổ chức và đã thu hút được sự chú ý đáng kể trong những năm gần đây tại Việt Nam, chúng được sử dụng để thu hút các nhân tài về cho tổ chức (Nguyễn Đức Nhân và cộng sự, 2021) Đây chính là những cơ sở thực tiễn để tác giả thực hiện nghiên cứu luận ánnày.

1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống lýthuyết

1.1.2.1 Tình hình nghiên cứu ngoàinước

Trong giai đoạn cạnh tranh mang tính toàn cầu, vai trò của thương hiệu ngày càng quan trọng, các tổ chức phải đối mặt với những áp lực như cạnh tranh về giá, sự gia tăng các đối thủ cạnh tranh, các khuynh hướng đầu tư và đổi mới(Aaker,1996) Chính vì thế, để thành công trong giai đoạn hiện nay, các tổ chức không những xây dựng thương hiệu mà còn phải xây dựng thương hiệu mạnh(Aaker,1996).Xâydựng thương hiệu mạnh là một trong những mục tiêu quan trọng của tổ chức nhằm làm tăng giá trị, vì giá trị của tổ chức phụ thuộc vào giá trị của thương hiệu (Yoo và cộng sự, 2000) Một thương hiệu mạnh được yêu thích bao gồm một hệ thống các mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hệ thống này có được từ sức mạnh của các bên liên quan bao gồm những cổ đông, nhà đầu tư, nhân viên và nhân viên tiềm năng (Balmer & Gray,2003).

Những nguyên tắc trong xây dựng thương hiệu được các tổ chức sử dụng vàoquá trình quản trị nguồn nhân lực của, công việc này chính là xây dựng thương hiệunhà tuyển dụng(Backhaus & Tikoo, 2004;Turban, 2001) Dựa trên cách tiếp cậnnguồn lực là nền tảng của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, công nhận giá trịcủa nguồn lực đối với toàn bộ hoạt động của tổ chức (Gilani & Cunningham,

Cách tiếp cận khái niệm hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của nhữngnghiên cứu trước đây:

Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng cho rằng nhà tuyển dụng có tài sản thương hiệu mạnh sẽ làm tăng thêm sức hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng(Backhaus & Tikoo, 2004) Sự liên quan giữa các khái niệm như thương hiệu nhà tuyển dụng (EB - Employer Brand), hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EA- Employer Attractiveness) và hấp dẫn của tổ chức (OA - Organizational Attractiveness) đã được ghi nhận qua nhiều nghiên cứu trước đây như nghiên cứu của (Berthon và cộng sự, 2005;Jiang & Iles, 2011;Lievens & Highhouse, 2003;Turban, 2001) Nghiên cứu của Lievens & Highhouse (2003) cho rằng ở một ngữ cảnh cụ thể nào đó, hấp dẫn của tổ chức cũng chính là hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Tiền đề của thương hiệu nhà tuyển dụng chính là hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Berthon và cộng sự, 2005).

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là tài sản vô hình của tổ chức (Backhaus

Mục tiêunghiêncứu

Từ những khảo lược về lý thuyết, thực tiễn, nhận định của các học giả và khoảng trống nghiên cứu ở phần 1.1, luận án này sẽ xây dựng và kiểm định mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thànhcủanhânviênvàhiệusuấtcôngviệccủanhânviên.Đồngthời,kiểmđịnhvaitròt rung gian của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên, kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân, từ đó xây dựng các hàm ý quản trị. Những mục tiêu cụ thể như sau:

Mục tiêu 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên;

Mục tiêu 2: Kiểm định vai trò trung gian của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên;

Mục tiêu 3: Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên;

Mục tiêu 4: Đề xuất một số hàm ý quản trị để cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên thông qua hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, quản trị tài năng và năng lực bản thân của nhân viên.

Câu hỏinghiêncứu

Từ những lập luận ở 4 mục tiêu trên, luận án đưa ra những câu hỏi nghiên cứu như sau:

Câu hỏi 1: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên có mối quan hệ thế nào vớinhau?

Câu hỏi 2: Có hay không gắn bó công việc và trung thành của nhân viên làm trung gian của mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên?

Câu hỏi 3: Quản trị tài năng có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc của nhân viên haykhông?

Câu hỏi 4: Quản trị tài năng có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên haykhông?

Câu hỏi 5: Năng lực bản thân có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa gắn bó công việc và hiệu suất công việc của nhân viên haykhông?

Câu hỏi 6: Năng lực bản thân có tác động điều tiết lên mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên hay không?

Câu hỏi 7: Những hàm ý quản trị nào được đề xuất nhằm cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên thông qua hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, quản trị tài năng và năng lực bản thân của nhân viên?

Đối tượng nghiên cứu và đối tượngkhảosát

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận án này là hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mối quan hệ với gắn bó công việc, trung thành củanhânviênvàhiệusuấtcôngviệccủanhânviên;vaitròtrunggiancủagắnbó công việc và trung thành của nhân viên; vai trò điều tiết của quản trị tài năng và năng lực bản thân.

- Đối tượng khảo sát: Trong lý thuyết marketing dịch vụ đã khẳng định sản phẩm dịch vụ là kết quả hoạt động của nhõn viờn (Grửnroos, 1989) và chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng bởi thái độ và hành vi của nhân viên (Heskett và cộng sự,1994) Trong tổ chức dịch vụ, nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việcxâydựng thương hiệu, họ là người đại diện cho hình ảnh của tổ chức, người chuyển tải thương hiệu của tổ chức đến với khách hàng (Aaker, 2004) Các yếu tố thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty dịch vụ được cho là ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, hành vi và nhận thức của khách hàng đến thương hiệu công ty (Burmann &Zeplin,2005).

Chính vì những lý do trên nên nghiên cứu này chọn đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ mà đại diện là các tổ chức giáo dục, y tế, ngân hàng và du lịch.

- Phạm vi lý thuyết: luận án này tập trung vào các lý thuyết nền như: lý thuyết tín hiệu, lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết nhận thức xã hội và lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng để làm cơ sở khoa học cho nghiên cứu đềtài.

- Phạm vi không gian nghiên cứu: luận án thực hiện tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Tp.HCM Theo Tổng cục Thống kê (2023) trong 10 năm trở lại đây giá trị ngành dịch vụ của Tp.HCM chiếm khoảng 22% giá trị ngành dịch vụ của cả nước, đồng thời số doanh nghiệp hoạt động dịch vụ đóng trên địa bàn Tp.HCM chiếm hơn 1/3 của cả nước Chính vì thế, luận án thực hiện ở doanh nghiệp ngành dịch vụ trên địa bàn Tp.HCM có tính đại diện rấtlớn.

- Phạm vi thời gian: số liệu thứ cấp từ năm 2005 đến năm 2023, số liệu sơ cấp thực hiện từ năm 2021 đến năm2023.

1.6 Phương pháp nghiêncứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp bao gồm phương pháp định tính và phương pháp định lượng, thể hiện qua ba giai đoạn nghiên cứu.

Phương pháp này được thực hiện ở giai đoạn 1, giai đoạnnàythực hiện khảo lược các biến quan sát của 5 thang đo (giá trị phát triển, giá trị kinh tế, giá trị xã hội, giá trị thích thú và giá trị ứng dụng) của thang đo đa hướng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và 5 thang đo đơn hướng là gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, quản trị tài năng, năng lực bản thân và hiệu suất công việc của nhân viên. Luận án sẽ khảo lược các lý thuyết liên quan để đưa ra các biến quan sát cho thang đo của các khái niệm trong mô hình lý thuyết, sau đó sử dụng thang đo nháp này để thực hiện phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với đối tượng khoảng 15 nhân viên các doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Tp.HCM Kết quả của giai đoạn nghiên cứu định tính này giúp điều chỉnh các biến quan sát, các thang đo của các khái niệm sao cho phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ và làm cơ sở cho nghiên cứu các giai đoạn tiếptheo.

Phương pháp này thực hiện ở giai đoạn 2 và 3:

Giai đoạn 2, nghiên cứu điều chỉnh thang đo: luận án sử dụng thang đo đã khám phá giai đoạn 1, nghiên cứu sơ bộ với nhóm đối tượng là 120 nhân viên ở các doanh nghiệp ngành dịch vụ, sau đó sử dụng kết quả khảo sát này để kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ hệ số Cronbach’s Alpha và kiểm định giá trị của thang đo bằng nhân tố khám phá EFA Từ kết quả này luận án sẽ điều chỉnh thang đo và xây dựng bộ thang đo hoàn chỉnh của mô hình nghiên cứu và bảng khảo sát hoàn chỉnh.

Giai đoạn 3, luận án sử dụng bảng khảo sát hoàn chỉnh ở giai đoạn 2, thực hiện khảo sát đối tượng nghiên cứu là nhân viên các doanh nghiệp ngành dịch vụ với kích thước mẫu 562 mẫu Sử dụng kết quả khảo sát, luận án thực hiện kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; kiểm định giá trị thang đo bằng nhân tố khám phá EFA; kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và phân tích Bootstrap Từ những phân tích này luận án sẽ xây dựng được mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu (mục tiêu 1); kiểm định vai trò trung gian (mục tiêu 2); kiểm định vai trò điều tiết (mục tiêu 3) và kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu Dựa vào kết quả của giai đoạn 3 để đề xuất hàm ý quản trị (mục tiêu 4).

Luận án đã củng cố thêm khung lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm hoàn thiện hơn các khái niệm, cấu trúc, cơ chế và giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng.

Luận án cũng đã bổ sung mối quan hệ trực tiếp giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên vào khung lý thuyết về mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với thái độ, hành vi của nhân viên.

Luận án đã bổ sung vào khung lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng về vai trò trung gian của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với hiệu suất công việc của nhân viên. Luận án cũng bổ sung vào khung lý thuyết về vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và điều tiết mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên. Đồng thời, luận án cũng bổ sung vào khung lý thuyết về vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa gắn bó công việc với hiệu suất công việc của nhân viên và điều tiết mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc của nhân viên

Kết quả nghiên cứu của luận án có ý nghĩa thực tiễn cho những đối tượng liên quan như: nhà quản trị các tổ chức dịch vụ, các nhà hoạch định chính sách vĩ mô, các cá nhân và tổ chức khác. Đối với nhà quản trị các tổ chức ngành dịch vụ:

Kết quả nghiên cứu giúp nhà quản trị các tổ chức dịch vụ nhận biết được tầm quan trọng của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng từ đó cũng cố và hoàn thiện công tác xây dựng các giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm làm cho nhân viên gắn bó công việc nhiều hơn, trung thành nhiều hơn dẫn đến hiệu suất công việc của họ sẽ caohơn.

Kết quả nghiên cứu cũng giúp các nhà quản trị các tổ chức dịch vụ xây dựng các chính sách nhằm thu hút và giữ chân nhân viên để họ thực sự gắn bó, trung thành và từ đó làm cho năng suất công việc gia tăng.

Phương phápnghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp bao gồm phương pháp định tính và phương pháp định lượng, thể hiện qua ba giai đoạn nghiên cứu.

Phương pháp này được thực hiện ở giai đoạn 1, giai đoạnnàythực hiện khảo lược các biến quan sát của 5 thang đo (giá trị phát triển, giá trị kinh tế, giá trị xã hội, giá trị thích thú và giá trị ứng dụng) của thang đo đa hướng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và 5 thang đo đơn hướng là gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, quản trị tài năng, năng lực bản thân và hiệu suất công việc của nhân viên. Luận án sẽ khảo lược các lý thuyết liên quan để đưa ra các biến quan sát cho thang đo của các khái niệm trong mô hình lý thuyết, sau đó sử dụng thang đo nháp này để thực hiện phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với đối tượng khoảng 15 nhân viên các doanh nghiệp ngành dịch vụ tại Tp.HCM Kết quả của giai đoạn nghiên cứu định tính này giúp điều chỉnh các biến quan sát, các thang đo của các khái niệm sao cho phù hợp với ngữ cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ và làm cơ sở cho nghiên cứu các giai đoạn tiếptheo.

Phương pháp này thực hiện ở giai đoạn 2 và 3:

Giai đoạn 2, nghiên cứu điều chỉnh thang đo: luận án sử dụng thang đo đã khám phá giai đoạn 1, nghiên cứu sơ bộ với nhóm đối tượng là 120 nhân viên ở các doanh nghiệp ngành dịch vụ, sau đó sử dụng kết quả khảo sát này để kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ hệ số Cronbach’s Alpha và kiểm định giá trị của thang đo bằng nhân tố khám phá EFA Từ kết quả này luận án sẽ điều chỉnh thang đo và xây dựng bộ thang đo hoàn chỉnh của mô hình nghiên cứu và bảng khảo sát hoàn chỉnh.

Giai đoạn 3, luận án sử dụng bảng khảo sát hoàn chỉnh ở giai đoạn 2, thực hiện khảo sát đối tượng nghiên cứu là nhân viên các doanh nghiệp ngành dịch vụ với kích thước mẫu 562 mẫu Sử dụng kết quả khảo sát, luận án thực hiện kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; kiểm định giá trị thang đo bằng nhân tố khám phá EFA; kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM và phân tíchBootstrap Từ những phân tích này luận án sẽ xây dựng được mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu (mục tiêu 1); kiểm định vai trò trung gian (mục tiêu 2); kiểm định vai trò điều tiết (mục tiêu 3) và kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu Dựa vào kết quả của giai đoạn 3 để đề xuất hàm ý quản trị (mục tiêu 4).

Ý nghĩa củanghiên cứu

Luận án đã củng cố thêm khung lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm hoàn thiện hơn các khái niệm, cấu trúc, cơ chế và giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng.

Luận án cũng đã bổ sung mối quan hệ trực tiếp giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc, trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên vào khung lý thuyết về mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với thái độ, hành vi của nhân viên.

Luận án đã bổ sung vào khung lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng về vai trò trung gian của gắn bó công việc và trung thành của nhân viên trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với hiệu suất công việc của nhân viên. Luận án cũng bổ sung vào khung lý thuyết về vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với gắn bó công việc và điều tiết mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên. Đồng thời, luận án cũng bổ sung vào khung lý thuyết về vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa gắn bó công việc với hiệu suất công việc của nhân viên và điều tiết mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên với hiệu suất công việc của nhân viên

Kết quả nghiên cứu của luận án có ý nghĩa thực tiễn cho những đối tượng liên quan như: nhà quản trị các tổ chức dịch vụ, các nhà hoạch định chính sách vĩ mô, các cá nhân và tổ chức khác. Đối với nhà quản trị các tổ chức ngành dịch vụ:

Kết quả nghiên cứu giúp nhà quản trị các tổ chức dịch vụ nhận biết được tầm quan trọng của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng từ đó cũng cố và hoàn thiện công tác xây dựng các giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm làm cho nhân viên gắn bó công việc nhiều hơn, trung thành nhiều hơn dẫn đến hiệu suất công việc của họ sẽ caohơn.

Kết quả nghiên cứu cũng giúp các nhà quản trị các tổ chức dịch vụ xây dựng các chính sách nhằm thu hút và giữ chân nhân viên để họ thực sự gắn bó, trung thành và từ đó làm cho năng suất công việc gia tăng.

Từ kết quả nghiên cứu các nhà quản trị các tổ chức dịch vụ tổ chức và thực hiện công tác quản trị tài năng sao cho hấp dẫn được nhân tài về với tổ chức mình, đồng thời đưa ra những chính sách nhằm quản trị và giữ chân những tài năng này. Đối với các nhà hoạch định chính sách:Kếtquả nghiên cứu giúp các nhà hoạch định chính sách ở tầm vĩ mô thấy được vai trò của tài năng không chỉ ở các tổ chức mà còn ở phương diện toàn xã hội Từ đó, các nhà hoạch định chính sách đưa ra các chính sách nhằm tạo thuận lợi cho tài năng được tỏa sáng, phát hiện tài năng trong xã hội, đào tạo, bồi dưỡng và cung cấp cho các tổ chức Đồng thời đưa ra các chính sách (bằng các quyết định, nghị định, thông tư) nhằm hỗ trợ và tạo thuận lợi cho các tổ chức dịch vụ thu hút và giữ chân nhântài. Đối với cá nhân và tổ chức khác:

Từ kết quả nghiên cứu này giúp các nhân viên đang làm việc ở tổ chức dịch vụ nhận thấy rằng năng lực bản thân của mỗi cá nhân trong tổ chức rất quan trọng chúng ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của từng cá nhân dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất của cả tổ chức Mỗi cá nhân trong tổ chức biết khai thác và vận dụng hết năng lực cá nhân của mình trong quá trình làm việc sẽ dẫn đến hiệu suất công việc sẽ rất cao.

Kết quả nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo cho các tổ chức không hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và bổ sung thêm vào nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sau này, đặc biệt là các nghiên cứu hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và các mối quan hệ của chúng ở ngữ cảnhViệt Nam.

Kết cấu củaluậnán

Luận án này gồm 05 chương sau đây:

- Chương 1 – Giới thiệu tổng quan nghiên cứu: trong chương này luận án sẽ lược khảo lý thuyết và thực tiễn để đưa ra lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiêncứu;

- Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: chương này luận án tập trung vào phần lý thuyết tín hiệu, lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết nhận thức xã hội, lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng Dựa vào cơ sở các lý thuyết này, luận án đưa ra các khái niệm nghiên cứu và xây dựng các mối quan hệ để hình thành mô hình nghiêncứu;

- Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: chương này tập trung vào phương pháp nghiên cứu để trả lời các câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, luận án sẽ giới thiệu một số phương pháp nghiên cứu và dựa vào các phương pháp nghiên cứu này cộng với mục tiêu nghiên cứu của đề tài sẽ chọn phương pháp nghiên cứu cho phù hợp, bên cạnh đó cũng đưa ra quy trình thực hiện đề tài, cách chọn mẫu nghiên cứu, kích thước mẫu và cách thức phân tích và xử lý sốliệu;

- Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: chương này tập trung vào kiểm định các giả thuyết, kiểm định mô hình và đưa ra kết quả nghiêncứu.

- Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: chương này tổng hợp lại lý thuyết nghiên cứu, kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý quản trị và đưa ra các hạn chế trong nghiêncứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNHNGHIÊNCỨU

Phát triển các giả thuyết và mô hìnhnghiêncứu

2.3.1 Pháttriển các giả thuyết nghiên cứu

2.3.1.1 Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhânviên

Dựa vào lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc, nghiên cứu củaKahn (1990) kết luận: để nhân viên có niềm đam mê trong quá trình thực hiện công việc nhà quản trị phải tìm cách duy trì, nuôi dưỡng và phát triển những đam mê đó của họ Có thể xem hoạt động này là mối quan hệ có qua có lại giữa quản lý và nhân viên Khi nhà quản lý có những hoạt động tích cực tác động đến hoạt động của nhân viên thì nhân viên sẽ làm việc hết sức mình nhằm tạo ra những hàng hóa dịch vụ tốt nhất cho tổ chức(Kahn, 1990) Gắn bó với công việc là hành vi và cũng là thái độ của người lao động khi họ được hỗ trợ, động viên từ nhà quản lý ( Demerouti vàcộng sự, 2001b) Trong quá trình quản lý, nhà quản trị nên sử dụng những yếu tố tác động đến gắn bó của người lao động như sự mạnh mẽ trong công việc, sự đam mê công việc và công hiến hết mình vì công việc, để thực hiện quá trình quản trị của mình(Schaufeli và cộng sự, 2002) Trong suốt quá trình thực hiện công việc của nhân viên nhà quản lý phải có những động thái như động viên, khích lệ và hỗ trợ kịp thời để người lao động gắn bó với công việc nhiều hơn (Agarwal và cộng sự,2012;Bakker & Demerouti, 2017;Mehrzi & Singh,2016).

Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng cho rằng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng chính là những vấn đề về mức lương cao hay thấp và những vấn đề khác liên quan đến nhân viên, các mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp và nhà quản trị (Ambler & Barrow, 1996) Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng là những giá trị tài sản được xem là hấp dẫn nhất trong nhận của người lao động đang làm việc và ứng viên tiềm năng (Backhaus & Tikoo, 2004;Theurer và cộng sự,2018) Khi người lao động nhận thức được những giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, thì người lao động sẽ ứng xử thông qua thái độ và hành vi trong quá trình thực hiện việc (Backhaus & Tikoo, 2004;Kunerth & Mosley, 2011;Piyachat và cộng sự,2014).

Những tổ chức có hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh hơn thì trong công việc người lao động sẽ gắn bó với chúng nhiều hơn so với những tổ chức ít quan tâm đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng(Kunerth & Mosley, 2011) Các thuộc tính của nhân viên như giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm và đặc biệt là hình ảnh của nhà tuyển dụng có tác động rất nhiều đến gắn bó công việc của nhân viên (Davies và cộng sự, 2018) Piyachat (2015) cho rằng có mối quan hệ đồng biến giữa nhận diện thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên Khi nhà quản trị của tổ chức quan tâm nhiều đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng thì nhân viên sẽ gắn bó với công việc nhiều hơn (Chawla, 2020) Một kết luận khác lại cho rằng những trải nghiệm của nhân viên về hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động cùng chiều đến gắn bó công việc của họ (Gupta và cộng sự, 2021).

Chính vì nhận định trên của những học giả, luận án cũng kỳ vọng rằng có mối quan hệ đồng biến giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc ở ngữ cảnh ngành dịch vụ tại Tp.HCM, giả thuyết H1 có thể được phát biểu:

Giả thuyết H1:Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động cùng chiều đếngắn bó công việc

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Hình 2.1:Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc

Nguồn: Đề xuất của tác giả 2.3.1.2 Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhânviên

Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng cho rằng thông điệp mà hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng gửi đến nhân viên là tất cả những gì nhân viên nhận được trong khi thực hiện công việc, chúng sẽ làm cho nhân viên hài lòng về công việc và đóng góp vào việc hình thành mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên(Backhaus & Tikoo, 2004;Silva, 2023) Việc nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ chức hay không phụ thuộc rất nhiều vào những cam kết mà tổ chức đã hứa với nhân viên (Ahmed và cộng sự, 2022;Winterton, 2004) Tính cách của nhà tuyển dụng được hình thành từ văn hóa tổ chức và hành vi của nhà quản trị, nhà tuyển dụng có cá tính càng mạnh thì làm cho nhân viên trung thành càng cao (Benrạss-Noailles & Viot, 2021;Davies., 2008) Nhà tuyển dụng sử dụng công cụ hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng làm sức hút gây sự chú ý đối với nhân viên tiềm năng, đồng thời giữ chân được nhân viên hiện hữu cùng ở lại lâu dài với tổ chức (Jiang & Iles,2011).

Nhiều nghiên cứu trước cũng từng khẳng định các tổ chức xây dựng thành công những giá trị hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ tác động rất lớn đến trung thành của nhân viên (Alzaid & Dukhaykh, 2023;Gilani & Cunningham, 2017).Nhân viên sẽ trung thành cao với nhà tuyển dụng khi tổ chức thực hiện cam kết về giá trị kinh tế của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng cao (Ambler & Barrow,1996;Benrạss-Noailles & Viot, 2021) Trên thực tế, yếu tố quyết định việc ở lại gắn bó lâu dài với tổ chức chính là lợi ích kinh tế mà tổ chức cung cấp cho nhân viên (Weathington, 2008) Xu hướng nhân viên ở lại cống hiến và làm việc lâu dài hơn khi các tổ chức tạo nhiều điều kiện để nhân viên phát triển bản thân, phát triển sự nghiệp (Tansky & Cohen, 2001) Những yếu tố của môi trường làm việc như văn hóa doanh nghiệp, các mối quan hệ giữa nhân viên với các bên liên quan trong tổ chức, những động viên khuyến khích hỗ trợ nhau trong công việc sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc ở lại hay rời bỏ tổ chức của nhân viên (Backhaus & Tikoo, 2004;Davies , 2008) Một công việc mà tổ chức mang lại cho nhân viên, họ cảm nhận được những đặt tính thú vị của chúng, nhân viên sẽ thích thú với công việc từ đó ảnh hưởng đến hài lòng của họ và họ quyết định ở lại lâu dài cùng tổ chức (Bodderas và cộng sự, 2011) Nhân viên được giao những công việc có tính sáng tạo cao và kết quả công việc được ghi nhận và được đánh giá một cách công bằng sẽ làm cho nhân viên yêu quý công việc nhiều hơn, từ đó họ sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức (Bonaiuto và cộng sự, 2013;Theurer và cộng sự, 2018) Nhân viên sẽ yêu quý công việc mình đang làm khi nhà quản trị tạo điều kiện cho họ phát huy hết những gì họ đã được học và những kinh nghiệm mà họ đã tích lũy trong quá trình làm việc, đồng thời, khuyến khích họ truyền đạt lại những kỹ năng kiến thức cho nhân viên khác, từ đó họ sẽ ở lại gắn bó lâu dài cùng tổ chức ( Berthon và cộng sự,2005).

Theo Tirastittam (2022) tài sản thương hiệu sẽ tạo ra hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng trung thành của nhân viên, hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động đến việc nhân việc có ở lại cùng tổ chức hay không(Tirastittam,2022).

Từ lý thuyết tín hiệu, Punjaisri và cộng sự (2011) cho rằng tín hiệu về thương hiệu được chuyển tải đến nhân viên trong tổ chức, từ đó nhân viên sẽ tỏ thái độ,hành vi của mình thông qua trung thành của họ.

Qua những nhận định của các học giả, luận án có thể kỳ vọng rằng có sự tác động cùng chiều của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng lên sự trung thành của nhân viên, nên có giả thuyết H2 có thể phát biểu như sau:

Giả thuyết H2: Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động cùng chiều đếntrung thành của nhân viên

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Hình 2.2:Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên

Nguồn: Đề xuất của tác giả 2.3.1.3 Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên

Theo Schuler & Jackson (1987) trong lý thuyết nguồn nhân lực cho rằng mục tiêu cuối cùng của chiến lược quản lý nguồn nhân lực là tối đa hóa đóng góp của nhân viên cho tổ chức Đóng góp đó chính là hiệu suất công việc của mỗi nhân viên và mục tiêu mà họ cần đạt được trong công việc (Schuler & Jackson, 1987) Nhà quản trị phải hướng mục tiêu của nhân viên sao cho trùng với mục tiêu của tổ chức (Markos & Sridevi, 2010) Nhân viên sẽ yên tâm làm việc khi nhà quản trị tạo cơ hội cho họ phát huy hết khả năng, năng lực, trí tuệ cùng với việc quan tâm đến phát triển nghề nghiệp và phát triển bản thân của họ từ đó hiệu suất công việc của họ sẽ rất cao (Markos & Sridevi,2010).

Một số nghiên cứu lại cho rằng tổ chức tạo ra những mối quan hệ tốt như hỗ trợ công việc, làm việc nhóm và mối quan hệ với nhà quản lý làm cho nhân viên cảm thấy an tâm trong công việc, từ đó tạo gắn kết cao giữa nhân viên với nhân viên và nhân viên với quản lý làm cho hiệu suất công việc sẽ gia tăng(Kahn, 1990).Đồng thời tổ chức phải thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, quan tâm đến ý kiến của nhân viên, sẵn sàng giúp đỡ nhân viên khi họ gặp vấn đề khó khăn và không được lợi dụng họ thì họ sẽ làm việc hết mình sẽ nâng cao hiệu suất công việc(Saks,2006) Các tổ chức phải hướng xây dựng môi trường làm việc sao cho những giá trị mục tiêu của nhân viên liên kết với giá trị mục tiêu của tổ chức sẽ góp phần nâng cao hiệu suất của họ (May và cộng sự,2004).

Ngoài những giá trị tinh thần thì vật chất cũng phải được quan tâm như: lương, phần thưởng, động viên kịp thời để nhân viên thấy cần thiết phải tăng hiệu suất trong công việc(Markos & Sridevi, 2010) Hiệu suất công việc của nhân viên tăng khi nhân viên cảm thấy tự hào hào về tổ chức (Mone và cộng sự, 2011) Người lao động rất tự hào về công việc mình đang làm khi tổ chức sẵn sàng tạo điều kiện để họ phát huy hết những gì đã được học và những kinh nghiệm đã có, đồng thời tạo điều kiên để họ chuyển giao chúng cho đồng nghiệp, qua đó hình thành mối gắn kết giữa nhân viên với nhau nhằm gia tăng hiệu suất công việc của mỗi cá nhân (George & Bettenhausen, 1990) Như vậy, ở một số lĩnh vực khi tổ chức có những điều kiện tốt dẫn đến hiệu suất công việc của người lao động sẽ gia tăng (Bakker

&Schaufeli, 2008;Salanova và cộng sự,2005).

Lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng nhấn mạnh mục tiêu cuối cùng của xây dựng những giá trị của hấp dẫn thương hiệu thành công sẽ làm hiệu suất công việc của người lao động được nâng cao, nhằm cung cấp cho khách hàng và các bên liên quan những sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất (Backhaus & Tikoo, 2004) Nhà tuyển dụng thành công thì ngoài việc cải thiện công tác tuyển dụng và giữ chân người tài, còn phải làm tăng sự hài lòng, cam kết và hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó sẽ tăng cường hiệu quả và khả năng cạnh tranh của tổ chức (Ambler & Barrow,1996;Backhaus & Tikoo, 2004;Mosley, 2007). Đối với tổ chức, những đóng góp quan trọng của việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là hiệu suất của nhân viên, hiệu suất của tổ chức và khả năng cạnh tranh tổng thể của tổ chức(Sullivan, 2004) Các nhà tuyển dụng sẽ thực sự nhận được lợi nhuận thỏa đáng cho việc đầu tư xây dựng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của họ khi đề cập đến hiệu suất của nhân viên và hiệu suất tổ chức ( Martin vàcộng sự, 2005) Xây dựng thành công hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ nâng cao hiệu suất của nhân viên (Moroko & Uncles, 2009).

Theo Aldousaria và cộng sự (2017) hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đánh giá từ bên ngoài là sự cố gắng tạo ra một hình ảnh thu hút những người xin việc tài năng nhất, trong khi hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng nội bộ nhằm mục đích giữ được một lực lượng lao động chất lượng cao, mang lại lợi thế so sánh cho công ty. Lợi thế này, thể hiện trong sức mạnh hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và chúng có mối tương quan tích cực với hiệu suất công việc của nhân viên và cao hơn là năng suất của tổ chức(Aldousaria và cộng sự, 2017) Nếu trải nghiệm của nhân viên được cải thiện thông qua hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, thì điều đó sẽ tác động đến hiệu suất về lâu dài của từng nhân viên (Tirastittam,2022).

Từ khảo lược những nghiên cứu trên, luận án kỳ vọng những giá trị của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc của nhân viên, nên có giả thuyết H3 như sau:

Giả thuyết H3:Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động cùng chiều đếnhiệu suất công việc của nhân viên

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

H3 Hiệusuất công việc của nhân viên

Hình 2.3:Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên

Nguồn: Đề xuất của tác giả 2.3.1.4 Mối quan hệ giữa gắn bó công việc và trung thành của nhânviên

PHƯƠNG PHÁPNGHIÊNCỨU

Quy trìnhnghiêncứu

Quy trình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở chọn phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu nghiên cứu của luận án Quy trình nghiên cứu của luận án là những bước đi cụ thể, chúng thể hiện qua ba giai đoạn của quá trình thực hiện nghiên cứu (xem quy trình ở trang kế tiếp)

Nghiên cứuđịnhtính

Nghiên cứu định tính thực hiện ở giai đoạn đầu của quá trình nghiên cứu Giai đoạn này, nghiên cứu khám phá các khái niệm nghiên cứu; khám phá các mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu, xây dựng thang đo nháp, thực hiện phỏng vấn sâu, thực hiện thảo luận nhóm và xây dựng bảng khảo sát sơ bộ.

Chương 1 đã tổng hợp các nghiên cứu liên quan và chương 2 đã tổng hợp các lý thuyết nền như: lý thuyết tín hiệu, lý thuyết nhu cầu công việc và nguồn lực công việc, lý thuyết quan hệ xã hội, lý thuyết nhận thức xã hội, lý thuyết thương hiệu nhà tuyển dụng Từ cơ sở này, luận án đã đưa ra các khái niệm nghiên cứu, đồng thời hình thành thang đo nháp cho các khái niệm nghiên cứu và mối quan hệ giữa các khái niệm trên (xem thang đo gốc của các khái niệm nghiên cứu của luận án ở phụ lục 1B)

Kiểm định độ thích hợp mô hình

Kiểm tra độ thích hợp mô hình bằng trọng số CFA

Kiểm định giá trị của thang đo Xây dựng thang đo chính thức

Kiểm định độ tin cậy thang đo Nghiên cứu sơ bộ

Bảng khảo sát sơ bộ

Phỏng vấn sâu - thảo luận nhóm

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Kiểm tra tương quan biếntổng, Cronbach’s Alpha

Kiểm định giá trị của thang đo

Kiểm tra trọng số EFA,nhân tố và phương sai trích

Kiểm định mô hình và kiểmđịnh 12 giả thuyết

Xây dựng thang đo nháp

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng mô hình lý thuyết

Xác định khoảng trống nghiên cứu

N gh iê n c ứ u đ ịn h lư ợn g N gh iê n c ứ u đ ịn h tí n h N gh iê n c ứ u đ ịn h lư ợn g

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài

Thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Nghiên cứu của Ambler and Barrow (1996) là nghiên cứu đầu tiên về thương hiệu nhà tuyển dụng Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đưa ra 03 thang đo về thương hiệu nhà tuyển dụng như sau: thứ nhất, chức năng (gồm phát triển và hoạt động hữu ích), thứ hai, kinh tế (gồm vật chất hay tiền thưởng) và thứ ba, tâm lý (gồm cảm giác và mục đích phát triển và/hoặc hoạt động hữu ích/chức năng)

(Ambler and Barrow, 1996) Từ đây, thang đo tiếp tục được nghiên cứu khám phá và bổ sung trong nhiều ngữ cảnh khác nhau như nghiên cứu của Turban (2001); Ewing và cộng sự (2002); Lievens and Highhouse (2003); Sullivan (2004); Backhaus and Tikoo (2004); Lievens và cộng sự(2005). Đặc biệt nghiên cứu của Berthon và cộng sự (2005) sử dụng kết quả của Ambler and Barrow (1996) để khám phá thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tương đối hoàn chỉnh Bộ thang đo EmpAt của Berthon và cộng sự (2005) được trích dẫn nhiều nhất trong các nghiên cứu liên quan đến hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong nhiềm năm vừa qua (Grigore, 2023).

Từ khảo lược các thang đo, đo lường hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ở chương 2 (xem thêm phần phụ lục 1A) nhận thấy trong ngữ cảnh ngành dịch vụ tại Tp.HCM thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sử dụng bộ thang đo EmpAt của Berthon và cộng sự (2005) là phù hợp EmpAt gồm 25 biến quan sát, chia thành

05 thang đo gồm (1) giá trị phát triển (DV) ký hiệu từ DV1 đến DV5, (2) giá trị xã hội (SV) ký hiệu từ SV1 đến SV5, (3) giá trị thích thú (IV) ký hiệu từ IV1 đến IV5,

(4) giá trị ứng dụng (AV) ký hiệu từ AV1 đến AV5, (5) giá trị kinh tế (EV) ký hiệu từ EV1 đến EV5 và sử dụng cấp độ thang đo của Likert có giá trị từ 1 đến 5: với 1 hoàn toàn không đồng ý… đến 5 là hoàn toàn đồng ý (Xem thêm thang đo hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đã được mã hóa ở phụ lục 2)

Thang đo gắn bó công việc

Thang đo gắn bó được Maslach và Jackson (1981) xây dựng gồm 03 thành phần: (1) sức mạnh, (2) cống hiến và (3) say mê trong công việc Sau đó được Schaufeli và cộng sự (2002) sử dụng và phát triển trong nhiều ngữ cảnh khác nhau, hình thành bộ thang đo UWES được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu về gắn bó của nhân viên Thang đo UWES đã trở nên rất phổ biến trong nhiều năm qua bởi vì các nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp tâm lý học tích cực (phương pháp định tính) để xây dựng UWES với bảng khảo sát bằng 19 ngôn ngữ và cơ sở dữ liệu thu thập trên toàn thế giới với hơn 30.000 nhân viên tham gia phỏng vấn Rất nhiều nghiên cứu về sau sử dụng UWES để khám phá thêm các thang đo cho khái niệm gắn bó trong từng ngữ cảnh cụ thể (Bakker & Demerouti, 2017;Bakker và cộng sự,2007;Bakker & Leiter, 2010;Demerouti và cộng sự, 2001b;Piyachat, 2015;Saks,2006;Salas-Vallina & Alegre, 2018;Schaufeli và cộng sự, 2006;Schaufeli và cộngsự, 2002).

Saks (2006) là nghiên cứu đầu tiên tách gắn bó của nhân viên thành gắn bó công việc và gắn bó với tổ chức Nghiên cứu cũng đã sử dụng bộ UWES tách thành

5 biến quan sát đo lường cho gắn bó công việc và 6 biến quan sát đo lường gắn bó tổ chức Thang đo gắn bó công việc của Saks (2006) thường được sử dụng trong nghiên cứu mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc(Kunerth & Mosley, 2011) Thang đo gắn bó của Saks (2006) được tập hợp lại nhằm phù hợp với các nghiên cứu về mối quan hệ của gắn bó với các thành tố khác.Kết hợp với việc khảo lược thang đo đo lường gắn bó ở chương 2, nhận thấy trong ngữ cảnh ngành dịch vụ tại TP.HCM thì thang đo gắn bó công việc (WE) sử dụng của Saks (2006) là phù hợp (xem thêm phụ lục 1 thang đo gốc) Thang đo gắn bó công việc (WE) đo lường sự hứng thú, say mê và tự hào về công việc của nhân viên,thang đo được đo lường bằng 5 biến quan sát ký hiệu từ WE1 đến WE5 và sử dụng cấpđộthangđocủaLikertcógiátrịtừ1đến5:với1hoàntoànkhôngđồngý… đến 5 là hoàn toàn đồng ý (xem thang đo gắn bó công việc đã được mã hóa ở phụ lục2).

Thang đo trung thành của nhân viên

Từ khảo lược các nghiên cứu về trung thành của nhân viên cho thấy thang đo trung thành của nhân viên của Punjaisri và Wilson (2009) nghiên cứu ở ngữ cảnh ngành dịch vụ khách sạn tại Thái Lan, tương đương với một số ngành dịch vụ tạiTP.HCM.Đồngthời,nghiêncứunàynghiêncứumốiquanhệgiữathươnghiệunộibộ và trung thành của nhân viên nên cũng phù hợp với nghiên cứu giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với trung thành của nhân viên.

Kết hợp với kết quả khảo lược thang đo đo lường trung thành của nhân viên ở chương 2 nhận thấy trong ngữ cảnh ngành dịch vụ tại TP.HCM thang đo trung thành của nhân viên (EL) sử dụng của Punjaisri và Wilson (2009) là phù hợp. Thang đo này gồm 03 biến quan sát ký hiệu từ EL1, EL2, EL3 và sử dụng cấp độ thang đo của Likert có giá trị từ 1 đến 5: với 1 hoàn toàn không đồng ý … đến 5 là hoàn toàn đồng ý (xem thang đo trung thành của nhân viên đã được mã hóa ở phụ lục2).

Thang đo hiệu suất công việc của nhân viên

Từ khảo lược các nghiên cứu về hiệu suất công việc của nhân viên ở chương 2, chúng ta thấy rằng mỗi nghiên cứu ở những ngữ cảnh khác nhau sẽ dùng bộ thang đo hiệu suất khác nhau, nhưng nhìn chung có hai dạng chính Một là bộ thang đo về hành vi hoặc hành động của nhân viên thực hiện công việc nhằm đạt hoặc vượt mục tiêu của tổ chức Thứ hai là hành vi hoặc hành động của nhân viên chống lại mục tiêu của tổchức.

Trong những nghiên cứu này, tác giả nhận thấy rằng thang đo hiệu suất công việc của nhân viên của Punjaisri và Wilson (2009) nghiên cứu mối quan hệ giữa thương hiệu nội bộ và hiệu suất công việc của nhân viên ở ngành dịch vụ (khách sạn tại Thái Lan) rất gần với nghiên cứu giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên trong luận án này (ở ngành dịch vụ tại TP.HCM).Chính vì thế, thang đo hiệu suất công việc của nhân viên (JP) trong nghiên cứu trong luận án sử dụng bộ thang đo của Punjaisri và Wilson (2009) Thang đo này gồm 05 biến quan sát ký hiệu từ J1 đến J5 và sử dụng cấp độ thang đo của Likert có giá trị từ 1 đến 5: với 1 hoàn toàn không đồng ý … đến 5 là hoàn toàn đồng ý (xem thang đo hiệu suất công việc của nhân viên đã được mã hóa ở phụ lục 2).

Thang đo quản trị tài năng

Thang đo quản trị tài năng của Jayaraman (2018) đã kế thừa bộ thang đo của Collins & Kevin (2003) thực hiện nghiên cứu tại Ấn Độ - một quốc gia đang phát triển tương đồng với Việt Nam Học giả đã thực hiện phỏng vấn 506 nhân viên đang làm việc ở 17 tổ chức thuộc 4 ngành dịch Việc làm này tương đồng với ngữ cảnh nghiên cứu ngành dịch vụ mà luận án này thực hiện nên thang đo quản trị tài năng (TM) sử dụng thang đo của Jayaraman (2018) ở bảng dưới đây Thang đo này gồm

Nghiên cứuđịnhlượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này, thực hiện qua hai giai đoạn còn lại: giai đoạn 2, nghiên cứu sơ bộ để hình thành thang đo chính thức và giai đoạn 3, kiểm định mô hình và các giả thuyết của mô hình.

Nghiên cứu định lượng sơ bộ thuộc giai đoạn 2 của quy trình nghiên cứu trong luận án với mục tiêu của giai đoạn 2 là đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo: sau khi có bảng khảo sát nghiên cứu sơ bộ thì luận án sử dụng bảng khảo sát này để thực hiện nghiên cứu sơ bộ.

Chọn mẫu: Tác giả chọn mẫu bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện và số mẫu nghiên cứu sơ bộ là 120 mẫu. Đối tượng khảo sát: là nhân viên đang làm việc tại các tổ chức (trường đại học, ngân hàng, nhà hàng khách sạn và bệnh viện) thuộc ngành dịch vụ TP.HCM.

Cách thức thực hiện: Tác giả sẽ trực tiếp phát bảng khảo sát cho từng đáp viên và thu phiếu khảo sát về, thực hiện kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo.

Sau khi thu thập dữ liệu từ 120 mẫu nghiên cứu, tiến hành phân tích hệ số Cronbach’s Alpha để đo lường được giá trị tin cậy của thang đo trong mô hình nghiên cứu.

3.4.1.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’sAlpha

Các thang đo cần được đo lường đánh giá về giá trị của nó trước khi kiểm định mô hình lý thuyết Thang đo đạt yêu cầu là thang đó có giá trị quan trọng, đó là giá trị tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha giúp chúng ta đo lường được giá trị tin cậy của thang đo Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha là chúng ta đánh giá độc lập, có nghĩa là các thang đo cho từng khái niệm riêng lẻ được đánh giá riêng biệt mà không xem xét mối tương quan giữa các thang đo với nhau (Hair và cộng sự, 2011).

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha nhằm đo lường được giá trị tin cậy của thang đo trong mô hình nghiên cứu Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’sA l p h a t ừ 0 8 t r ở l ê n v à g ầ n đ ế n 1 t h ì t h a n g đ o l à t ố t ( N u n n a l l y a n d

Bernstein, 1994); từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được và cũng có nhà nghiên cứu đề nghị Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu(Hairvà cộng sự, 2011).

Như vậy, một thang đo được chấp nhận về độ tin cậy khi hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo > 0.6 và biến quan sát trong thang đo lường khi tương quan biến tổng thấp (< 0.3) thì có thể loại bỏ biến quan sát này khỏi thang đo(Nunnally& Bernstein,1994).

Bảng 3.2:Kết quả kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo

Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

KếtquảkiểmđịnhsơbộbằnghệsốCronbach'sAlpha(xemthêmphụlục4C) của 10 thang đo (giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trị thích thú, giá trị ứng dụng, giá trị kinh tế, gắn bó công việc, trung thành của nhân viên, hiệu suất công việc của nhân viên, quản trị tài năng và năng lực bản thân) cho thấy chúng đều có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0.6, theo Nunnally and Bernstein (1994) thì 10 thang đo này đều đáng tin cậy Tuy nhiên, thang đo giá trị xã hội có biến quan sát SV2 với hệ số tương quan với biến tổng bằng 0.179 < 0.3; thang đo giá trị ứng dụng có biến quansátAP4vớihệsốtươngquanvớibiếntổngbằng0.174= 0.5 là chấp nhận được Trong trường hợp λi >= 0.5 là chấp nhận được Trong trườngi < 0.5 chúng ta có thể xóa biến Xi vì nó thực sự không đo lường khái niệm chúng ta cần đo Tuy vậy, nếu λi >= 0.5 là chấp nhận được Trong trườngi không quá nhỏ, λi >= 0.5 là chấp nhận được Trong trườngi = 0.4, chúng ta không nên loại bỏ biến nếu nội dung của biến xét thấy có ý nghĩa trong việc thể hiện thang đo Hai là, chênh lệch trọng số: λi >= 0.5 là chấp nhận được Trong trườngiA - λi >= 0.5 là chấp nhận được Trong trườngiB >= 0.3 là giá trị thường được các nhà nghiên cứu chấp nhận Nếu hai biến này tương đương nhau thì cần phải loại bỏ biến này đi, tuy nhiên cũng cần phải xem xét đến nội dung của biến trước khi loại bỏ.

KẾT QUẢNGHIÊNCỨU

Phân tích thống kê mô tả mẫunghiên cứu

Sau khi nghiên cứu sơ bộ sẽ thực hiện nghiên cứu chính thức Nghiên cứu thực hiện ở ngữ cảnh ngành dịch vụ tại TP.HCM, mẫu nghiên cứu được khảo sát từ 22 tháng 08 năm 2022 đến 24 tháng 08 năm 2023.

Tổng số bảng câu hỏi điều tra phát ra là 700 bảng, số lượng bảng câu hỏi thu về 620 bảng chiếm 88.57% Từ những bảng câu hỏi thu về, tác giả thực hiện sàng lọc lại và nhận thấy có 58 bảng câu hỏi đáp viên trả lời không phù hợp chiếm 9.35% (mô tả cụ thể mẫu nghiên cứu xem thêm ở phụ lục5).

Những bảng câu hỏi bị lỗi đa phần trả lời lặp lại theo đường thẳng từ trên xuống dưới của thang đo, nhiều bảng các biến quan sát chọn bị lặp lại nhiều lần, kể cả những biến quan sát đáp viên không trả lời Như vậy dữ liệu để thực hiện phân tích đánh giá chính thức của đề tài là 562 mẫu.

Trong quá trình thực hiện thu thập số liệu, số bảng câu hỏi phân phối cho các lĩnh vực thuộc ngành dịch vụ là như nhau Số lượng bảng câu hỏi thu về và sàng lọc đạt theo yêu cầu có tỷ lệ gần như nhau giữa các lĩnh vực, dao động từ 24% đến 26%. Chính vì thế, mẫu nghiên cứu này đại diện được cho những tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ được khảo sát.

Với 562 mẫu chính thức thực hiện phân tích thống kê mô tả một số thuộc tính về mẫu nghiên cứu (xem thêm phụ lục 5), kết quả được tổng hợp ở bảng dưới đây:

Bảng 4.1.Kết quả phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu chính thức

Tỷ lệ giới tính của nhân viên trong mẫu nghiên cứu chấp nhận được vì tỷ lệ giữa đáp viên nam và nữ chênh lệch không nhiều, đáp viên nữ có phần nhiều hơn khoảng 12,4% Nguyên nhân là do khi khảo sát ở một số bệnh viện, nhân viên điều dưỡng đa phần là nữ. Đặc điểm mẫu Phân loại Tần suất Tỷ lệ %

Từ Trung cấp trở xuống 57 10.2

Từ 50 triệu VND trở lên 22 3.9

Về trình độ của nhân viên trong mẫu nghiên cứu đa phần là trình độ đại học và cao đẳng, trong đó nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất gần 50%, sau đó đến cao đẳng, thấp nhất là trình độ từ trung cấp trở xuống Kết quả này là do tại các trường đại học nếu là giảng viên phải có trình độ thạc sĩ trở lên và nhân viên phải có trình độ cao đẳng và đại học, bên cạnh đó theo quy định của các bệnh viện thì nhân viên điều dưỡng phải có trình độ từ cao đẳng trở lên Nhân viên có trình độ từ trung cấp trở xuống đa phần rơi vào các tổ chức nhà hàng khách sạn.

Bên cạnh đó, mẫu khảo sát đa phần có độ tuổi từ 26 đến 54 tuổi chiếm trên 80% còn lại là dưới 25 tuổi và trên 55 tuổi Chứng tỏ mẫu nghiên cứu này đại diện được cho đa phần nhân viên làm việc trong lĩnh vực dịch vụ.

Tương tự, kinh nghiệm làm việc từ 2 đến 10 năm là đa phần (chiếm hơn 70%), đặc biệt có kinh nghiệm 10 năm trở lên chiếm tỷ lệ 14.2 %, tỷ lệ này cũng tương đối vì các trường đại học và bệnh viện thường tập trung nhiều giảng viên và bác sĩ có thâm niên công tác nhằm đáp ứng quá trình đào tạo và chữa bệnh.

Về thu nhập, đa phần thu nhập từ 10 đến 25 triệu VND chiếm khoảng 55%, mức thu nhập này là trung bình, nhưng bên cạnh đó mức thu nhập thấp hơn 10 triệu còn khá cao, gần 30%, với mức thu nhập này đa phần rơi vào nhân viên điều dưỡng tại các bệnh viện và nhân viên tại nhà hàng khách sạn Thu nhập trên 50 triệu còn khá thấp chiếm chưa đến 4% Như vậy, chứng tỏ thu nhập của nhân viên ngành dịch vụ vẫn còn thấp.

Đánh giá thang đonghiêncứu

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’sAlpha

Trong nghiên cứu chính thức có 10 thang đo đơn hướng và 1 thang đo đa hướng gồm 45 biến quan sát, tất cả các thang đo và biến quan sát này đều phải kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha Kết quả kiểm định được thể hiện ở phụ lục 6 và tổng hợp một phần ở bảng đưới đây:

Bảng 4.2.Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Thang đo Biến quan sát Cronbach'sA lpha Biến quan sát bị loại Biến quan sát còn lại

Trung thành của nhân viên 3 0.802 0 3

Nguồn: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha từ dữ liệu chính thứcKết quả phân tích Cronbach’s Alpha lần 1 cho thấy biến quan sát TM3 củathang đo quản trị tài năng có hệ số tương quan với biến tổng = 0.012 < 0.3 và theo Nunnally and Bernstein (1994) thì biến này bị loại khỏi thang đo.

Tiếp tục đưa 45 biến quan sát còn lại phân tích lần 2 cho kết quả 10 thang đo trong mô hình nghiên cứu đều cho hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan giữa các biến quan sát với biến tổng đều lớn hơn 0.5, với kết quả này theo Nunnally and Bernstein (1994) thì 10 thang đo này đều đáng tin cậy.

4.2.2 Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích EFA

Phân tích EFA sẽ giúp chúng ta đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của từng thang đo Vì vậy, các biến quan sát đạt yêu cầu về hệ số tin cậy Cronbach's Alpha sẽ được tiếp tục đánh giá về giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phân tích EFA là phương pháp đánh giá liên kết, đánh giá thang đo của khái niệm này trong mối quan hệ của nó với thang đo các khái niệm khác.

Chính vì vậy, trong nghiên cứu chính thức này, tác giả thực hiện phân tíchEFA cho tất cả các biến quan sát vào cùng một lúc để phân tích Kết quả kiểm định giá trị thang đo được thể hiện ở phụ lục 7 và tổng hợp một phần ở bảng đướiđây:

Bảng 4.3.Kết quả kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA

Nguồn: Kết quả phân tích EFA từ dữ liệuchínhthứcTừk ế t q u ả t r ê n c h o t h ấ y h ệ s ố K M O = 0 8 2 5 l ớ n h ơ n 0 5 v à m ứ c ý n g h ĩ a trong kiểm định Bartlett có Sig = 0.00 nhỏ hơn 0.05, theo Hair và cộng sự(2011)thìcác thang đo trên là phù hợp Tất cả hệ số Eigenvalues của các thang đo đềulớnhơn1,cácchỉsốtổngphươngsaitríchđạt 63.337%lớnhơn60%vàhệsốtảin hântốcủacácbiếnquansátđềulớnhơn0.5,cũngtheoHairvàcộngsự(2011)tấtcảcác thang đo đạt giá trị hội tụ và phân biệt.

4.2.3 Kiểm định sự phù hợp của thang đo bằng phân tíchCFA

Trong nghiên cứu này, phân tích CFA thực hiện cho từng thang đo đơn hướng, thang đo đa hướng hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và thực hiện CFA cho tất cả các thang đo của mô hình nghiên cứu (mô hình tớihạn).

4.2.3.1 CFA thang đo gắn bó côngviệc

Hình 4.1.Phân tích CFA đã chuẩn hóa của thang đo WE

Thang đo gắn bó công việc là thang đo đơn hướng gồm 5 biến quan sát, thực hiện phân tích CFA khái niệm này cho kết quả cụ thể ở phụ lục 8 và được tổng hợp cụ thể dưới đây:

Phân tích CFA của thang đo gắn bó công việc cho thấy mô hình có 5 bậc tự do, Chi-square = 2.434 < 3, với ý nghĩa thống kê p = 0.033 0.8,TLI=0.989>0.9vàCFI=0.994>0.9vàRMSEA=0.051 0.5 và hệ số tổng phương sai trích ρvc> 0.5, theo Muthen & Kaplan (1985) thang đogắn bó công việc đạt giá trị và độ tincậy.

4.2.3.2 CFA thang đo hiệu suất công việc của nhânviên

Thang đo hiệu suất công việc của nhân viên là thang đo đơn hướng gồm 5 biến quan sát, thực hiện phân tích CFA thang đo này cho kết quả cụ thể ở phụ lục 8 và được tổng hợp dưới đây:

Từ phân tích CFA thang đo hiệu suất công việc của nhân viên cho thấy mô hìnhc ó 5 b ậ c t ự d o , C h i - s q u a r e / d f = 2 2 7 1 < 3 , v ớ i ý n g h ĩ a t h ố n g k ê p = 0 0 4 8

0 8 , T L I = 0 9 7 9 > 0 9 v à C F I = 0 9 9 0 > 0 9 v à RMSEA = 0.048 < 0.08, theo Fornell & Larcker (1982) thang đo hiệu suất công việc của nhân viên phù hợp với dữ liệu thịtrường.

Hình 4.2.Kết quả phân tích CFA đã chuẩn hóa của thang đo JP

Kiểm định giá trị hội tụ thang đo hiệu suất công việc của nhân viên cho thấy các trọng số đã được chuẩn hóa 5 biến quan sát của thang đo hiệu suất công việc của nhân viên có giá trị từ 0.57 đến 0.67, tất cả đều lớn hơn 0.5 và các trọng số chưa chuẩn hóa đều có ý nghĩa thống kê p = 0.000 < 0.05 và theo Fornell & Larcker

(1981) thang đo hiệu suất công việc của nhân viên đạt giá trị hội tụ.

Bảng 4.6.Kết quả kiểm định giá trị phân biệt của thang đo JP

Mối quan hệ r (hệ số tương quan)

(giá trị tới hạn) p (ý nghĩa)

Nguồn: Kết quả phân tích CFA từ dữ liệu chính thức Kiểm định giá trị phân biệt của thang đo hiệu suất công việc của nhân viên cho thấy sự tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo có hệ số tương quan thấp, đều nhỏ hơn 0.5, độ lệch chuẩn thấp, trị số thống kê p = 0.000 đều nhỏ hơn 0.05 theo Fornell & Larcker (1981) thang đo hiệu suất công việc của nhân viên đạt giá trị phânbiệt.

Bảng 4.7.Kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy của thang đo JP

Thang đo Số biến quan sát

Trung bình(λ)) Hệ số tin cậy tổng hợp( ρ c ) Tổngphương sai trích(ρ vc )

Hiệu suất công việc của nhân viên 5 0.6306 0.7680 0.5992

Nguồn: Kết quả tính toán từ dữ liệu chính thứcTừ kết quả kiểm định giá trị và độ tin cậy cho thấy hệ số tin cậy tổng hợp ρc>

0.5 và hệ số tổng phương sai trích ρvc> 0.5, theo Muthen & Kaplan (1985) thang đohiệu suất công việc của nhân viên đạt giá trị và độ tin cậy.

4.2.3.3 CFA thang đo quản trị tàinăng

Thang đo quản trị tài năng là thang đo đơn hướng gồm 4 biến quan sát; thực hiện phân tích CFA khái niệm này cho kết quả cụ thể ở phụ lục 8 và được tổng hợp cụ thể dưới đây:

Hình 4.3.Kết quả phân tích CFA đã chuẩn hóa của thang đo TM

Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Sau khi phân tích CFA mô hình tới hạn 8 thang đo đạt giá trị, độ tin cậy và phù hợp với dữ liệu thị trường Tiếp tục đưa các khái niệm này vào phân tích SEM nhằm khám phá những sai số trong đo lường, chỉ ra mối quan hệ giữa lý thuyết và thịtrường, đolường đượccácmốiquanhệgiữacáckháiniệmtrongmôhình,đặc biệt kiểm định được 6 giả thuyết trong mô hình nghiên cứu Phân tích SEM cho kết quả dưới đây (xem thêm phụ lục 9):

Ghi chú: AV (giá trị ứng dụng); DV (giá trị phát triển); SV (giá trị xã hội); IV(giá trị thích thú); EV (giá trị kinh tế); WE (gắn bó công việc); EL (trung thành của nhân viên); JP (hiệu suất công việc của nhân viên)

Hình 4.7.Kết quả phân tích SEM

KếtquảphântíchSEMchothấymôhìnhcó583bậctựdo,Chi-square/df 2.339 < 3, với ý nghĩa thống kê p = 0.000 < 0.05, chỉ số GFI = 0.887 > 0.8, TLI 0.902> 0 9 v à C F I = 0 9 0 9 > 0 9 v à R M S E A = 0 0 4 9 < 0 0 8 , t h e o F o r n e l l &

Larcker (1982) mô hình nghiên cứu phù hợp giữa lý thuyết đưa ra với dữ liệu nghiên cứu từ thịtrường.

4.3.2 Kiểm định mô hình bằngBootstrap

Phân tích Bootstrap lấy mẫu lặp lại 1000 mẫu từ mẫu nghiên cứu ban đầu để kiểm định các hệ số hồi quy trong mô hình SEM ở trên có được ước lượng tốt không Kết quả cho ở bảng dưới đây:

Bảng 4.16.Kết quả kiểm định Bootstrap với kích thước mẫu 1000

Mối quan hệ SE SE-SE Mean Bias SE-Bias CR

Ghi chú: EA (hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng); WE (gắn bó công việc); EL(trung thành); JP (hiệu suất) ; SE (sai lệch chuẩn); SE-SE (sai lệch chuẩn của SE);Bias (độ lệch); SE-Bias (sai lệch chuẩn của độ lệch); CR (giá trị tới hạn).

Nguồn: Kết quả phân Bootstrap từ dữ liệu chính thức của tác giảTừ kết quả phân tích Bootstrap trên cho chúng ta thấy hầu hết độ lệch các ướclượng đều rất thấp và giá trị tuyệt đối của CR < 2 và theo MacLean & Gray

(1998) thì các ước lượng của hệ số hồi quy trong mô hình SEM đạt độ tin cậy.

Kiểm định vai tròtrunggian

4.4.1 Vaitrò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệ giữa hấp dẫnthương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên

Kết quả phân tích vai trò trung gian của gắn bó công việc trong mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên thông qua tổng hợp từ phụ lục 11A như sau:

Bảng 4.17.Kết quả kiểm định vai trò trung gian của WE

Nguồn: Kết quả phân tích Bootstrap từ dữ liệu chính thức

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động trực tiếp đến hiệu suất công việc của nhân viên với hệ số c’= 0.6017 Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động gián tiếp đến hiệu suất công việc của nhân viên thông qua gắn bó công việc với hệ số a x b = 0.0854 Tổng tác động với hệ số c = 0.6871, đồng thời các giá trị thống kê p = 0.000 < 0.05 Khoảng tin cậy của BootLCI = [0.0373; 0.1451] và khoảng tin cậy này không chứa số 0 Từ những kết quả trên chứng tỏ gắn bó công việc có vai trò trung gian tác động lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên.

4.4.2 Vai trò trung gian của trung thànhcủa nhân viên trongmốiquan hệgiữahấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc củanhânviênKết quảphântíchmốiquanhệgiántiếpgiữahấpdẫnthươnghiệu nhàtuyển dụng và hiệu suất công việc của nhân viên thông qua trung thành của nhân viên được tổng hợp từ phụ lục 11B nhưsau:

Bảng 4.18.Kết quả kiểm định vai trò trung gian của EL

Tổng tác động từ EA đến JP Hệ số c Se t p

Tác động trực tiếp từ EA đến JP

Tác động gián tiếp từ EA đến JP qua trung gian EL

Hệ số a x b BootSE BootLLCI BootULCI

Nguồn: Kết quả phân tích Bootstrap từ dữ liệu chính thức

Tổng tác động từ EA đến JP Hệ số c Se t p

Tác động trực tiếp từ EA đến JP

Tác động gián tiếp từ EA đến JP qua trung gian WE

Hệ số a x b BootSE BootLLCI BootULCI

Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động trực tiếp đến hiệu suất công việc của nhân viên với hệ số c’= 0.5552 Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tác động gián tiếp đến hiệu suất công việc của nhân viên thông qua trung thành của nhân viên với hệ số a x b = 0.1319 Tổng tác động với hệ số c = 0.6871, đồng thời các giá trị thống kê p = 0.000 < 0.05 Khoảng tin cậy của BootLCI = [0.0637; 0.2122] và khoảng tin cậynàykhông chứa số0.

Từ những kết quả trên, chứng tỏ trung thành của nhân viên có vai trò trung gian tác động lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và hiệu suất công việc của nhânviên.

4.5 Kiểm định vai trò điềutiết

4.5.1 Vai trò điều tiết của quản trị tàinăng

4.5.1.1 Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó côngviệc Kết quả phân tích vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc được tổng hợp từ phụ lục 12A như sau:

Bảng 4.19.Kiểm định TM điều tiết mối quan hệ giữa EA và WE

Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu chính thức của tác giả

Kết quả này cho thấy p-value của Int_1 = 0.0170 < 0.05 nên quản trị tài năng điều tiết mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc của nhân viên Hệ số tác động β = 0.3016 > 0 chứng tỏ khi quản trị tài năng tăng sẽ làm tăng sự tác động của hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng lên gắn bó công việc của nhân viên.

Hình 4.8.TM điều tiết mối quan hệ giữa EA và WE

Nhìn vào đồ thị nhận thấy quản trị tài năng là biến điều tiết thể hiện thành 3 đường thẳng tương ứng vớ 3 mức độ thấp, trung bình và cao Cả 3 đường thẳngnàyđều dốc lên chứng tỏ khi quản trị tài năng ở vai trò điều tiết thì chỉ cần gia tăng quản trị tài năng lên 1 đơn vị sẽ làm gia tăng mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và gắn bó công việc lên rấtnhiều.

4.5.1.2 Kiểm định vai trò điều tiết của quản trị tài năng lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhânviên

Kết quả phân tích này được tổng hợp từ phụ lục 12B như sau:

Bảng 4.20.Kiểm định TM điều tiết mối quan hệ giữa EA và EL

Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu chính thức của tác giả

Int-1 0.0800 0.0319 2.5106 0.0123 viên Hệ số tác động của β = 0.0800 > 0 chứng tỏ khi quản trị tài năng tăng sẽ làm tăng sự tác động lên mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên.

Hình 4.9.TM điều tiết mối quan hệ giữa EA và EL

Từ đồ thị trên cho thấy quản trị tài năng là biến điều tiết thể hiện thành 3 đường thẳng tương ứng với 3 mức độ thấp, trung bình và cao Cả 3 đường thẳng đều dốc lên chứng tỏ khi quản trị tài năng ở vai trò điều tiết thì chỉ cần gia tăng quản trị tài năng 1 đơn vị dẫn đến mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và trung thành của nhân viên tăng lên rấtnhiều.

4.5.2 Vai trò điều tiết của năng lực bảnthân

4.5.2.1 Kiểm định vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa gắn bó công việc và hiệu suất công việc của nhânviên

Phân tích vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa gắn bó và hiệu suất công việc của nhân viên được tổng hợp từ phụ lục 12C như sau:

Bảng 4.21.Kiểm định SE điều tiết mối quan hệ giữa WE và JP

Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu chính thức của tác giả

Giá trị thống kê p-value của Int_1 = 0.0005 < 0.05 nên năng lực bản thân điều tiết mối quan hệ giữa gắn bó và hiệu suất công việc của nhân viên Hệ số tác động của Int_1 = 0.2196 > 0 chứng tỏ khi năng lực bản thân của nhân viên tăng sẽ làm tăng sự tác động của gắn bó công việc lên hiệu suất công việc của nhân viên.

Hình 4.10.SE điều tiết mối quan hệ giữa WE và JP

Năng lực bản thân là biến điều tiết và thể hiện thành 3 đường thẳng tương ứng với 3 mức độ khác nhau: thấp, trung bình và cao Cả 3 đường thẳng này đều dốc lên chứng tỏ khi năng lực bản thân ở vai trò điều tiết, thì chỉ cần nhân viên gia tăng thêm năng lực bản thân mình lên 1 đơn vị sẽ dẫn đến gia tăng mối quan hệ giữa gắn bó công việc và hiệu suất công việc của nhân viên lên rấtnhiều.

4.5.2.2 Kiểm định vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhânviên

Kết quả phân tích vai trò điều tiết của năng lực bản thân lên mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên được tổng hợp từ phụ lục 12D:

Bảng 4.22.Kiểm định SE điều tiết mối quan hệ giữa EL và JP

Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu chính thức của tác giả

Giá trị thống kê p-value của Int_1 = 0.0099 < 0.05 nên năng lực bản thân điều tiết mối quan hệ giữa trung thành của nhân viên và hiệu suất công việc của nhân viên Hệ số tác động của Int_1 = 0.0769 > 0 chứng tỏ khi năng lực bản thân của nhân viên tăng sẽ làm tăng sự tác động của trung thành của nhân viên lên hiệu suất công việc củahọ.

Hình 4.11.SE điều tiết mối quan hệ giữa EL và JP

Kiểm định các giả thuyếtnghiêncứu

Ước lượng mô hình lý thuyết bằng SEM và Bootstrap cho kết quả kiểm định 12 giả thuyết trong mô hình hồi quy như sau:

Bảng 4.23.Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình

Các giả thuyết Hệ số β SE p (ý nghĩa) Kết luận

H7 WE trung gian EA→JP 0.0854 0.0276 0.0000 Chấp nhận H7 H8 EL trung gian EA→JP 0.1319 0.0378 0.0000 Chấp nhận H8 H9 TM điều tiết EA→WE 0.3016 0.1264 0.0170 Chấp nhận H9 H10 TM điều tiết EA→EL 0.0800 0.0319 0.0123 Chấp nhận H10 H11 SE điều tiết WE→JP 0.2196 0.0623 0.0005 Chấp nhận H11 H12 SE điều tiết EL→JP 0.0769 0.0297 0.0099 Chấp nhận H12

Ghi chú: EA (hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng); WE (gắn bó công việc); EL(trung thành của nhân viên); JP (hiệu suất công việc của nhân viên); TM (quản trị tài năng); SE (năng lực bản thân)

Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu chính thức củatácgiảGiảthuyếtH1chorằng‘Hấpdẫnthươnghiệunhàtuyểndụngtác độngcùn gchiềuđếngắnbócôngviệccủanhânviên’.Kếtquảướclượngchothấyvớimứcýnghĩa củaướclượngmốiquanhệnàycóp- value=0.000