Chuyên đề 3 nhận dạng cơ hội kinh doanh

3.2 Nhận dạng cơ hội kinh doanh: phân tích cácyếu tố • Các yếu tố cần phân tích để biến ý tưởng – Khách hàng – Đối thủ cạnh tranh – Các nhà cung ứng và phân phối – Chính sách của Nhà nướ

Chuyên đề 3: Nhận dạng cơ hội kinh doanh

Kinh tế quốc gia, thu nhập khả dụng, thay

đổi trong đầu tư

Công nghệ mới vừa xuất hiện, đánh giá lại các công nghệ hiện hữu

Cơ hội phát sinh sản phẩm

– Phương pháp sản xuất mới

– Phương thức phân phối mới

– Một cách thức kết hợp mới

– Sự kết hợp giữa các yếu tố nêu trên

3.2 Nhận dạng cơ hội kinh doanh: phân tích các

yếu tố

• Các yếu tố cần phân tích để biến ý tưởng

– Khách hàng – Đối thủ cạnh tranh – Các nhà cung ứng và phân phối – Chính sách của Nhà nước

– Môi trường kinh doanh toàn cầu.

CÓ THI

3.2 Làm sao biến ý tưởng thành cơ hội:

Nhà cung

ứng

Doanh nghiệp

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh Chính sách của Nhà nước

Môi trường kinh doanh toàn cầu

3.2.1 Khách hàng

• Phân chia đối tượng mục tiêu thành 3 nhóm dựa theo

mức độ sử dụng thường xuyên

– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 1 (primary target audience - PTA): sử

dụng hàng hoá thường xuyên và trung thành.

– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 2 (secondary target audience -STA):

khách hàng sử dụng không thường xuyên

– Nhóm đối tượng mục tiêu cấp 3 (tertiary target audience -TTA): đôi khi

sử dụng sản phẩm

• Tình huống : một nhà khởi nghiệp ý định mở một nhà

hàng ẩm thực Thái Lan bình dân.

• Cần đặt ở những khu vực là trung tâm mua sắm

– Hãy xác định PTA, STA, và TTA của nhà hàng này.

3.2.1 Khách hàng

• Giai đoạn điều tra: để thấu hiểu PTA, cần trả lời những câu hỏi sau

đây

– Thu thập thông tin

• Họ thường đi mua sắm như thế nào?

• Họ thường ăn những gì khi đi mua sắm?

• Họ có dẫn theo trẻ em khi đi mua sắm hay không?

• Những món ăn gì họ thích ăn ở ngoài?

• Họ thường thích tham gia những hoạt động nào bên cạnh mua sắm và đi ăn tiệm?

• …

– Tất cả những thông tin thu thập cần làm rõ những vấn đề như thu nhập, các

yếu tố nhân khẩu học, đặc trưng cá nhân và tâm lý của PTA.

– Thiết kế sản phẩm và dịch vụ phù hợp với những gì khách hàng mong

– Marketing hướng về PTA

– Huấn luyện nhân viên tương tác với khách hàng

3.2.1 Khách hàng

Mô tả khách hàng

Độ tuổi Các nhóm xã hội (lao động quản lý, trực tiếp, …)

Giới tính

Thu nhập Cách sống (các trào lưu chính, thực dụng-không

thực dụng, năng động-không năng động, …) Quy mô hộ gia đình

Nghề nghiệp

Trình độ văn hóa Các phẩm chất cá nhân (hướng nội/ngoại, lạc/bi

quan, …) Tôn giáo

Dân tộc Các giá trị (tự do, bảo thủ, cởi mởi, truyền thống,

…) Quốc tịch

Tầng lớp xã hội

Tình trạng hôn nhân

3.2.2 Các xu hướng

• Khách hàng không phải là những nhóm tĩnh: họ luôn tiến

triển, thay đổi, dịch chuyển từ đặc trưng này sang đặc trưng

khác

• Để nắm bắt khách hàng cần phát hiện ra những xu hướng

đang ảnh hưởng đến hành vi mua hàng hiện tại và tương lai

• Phân tích những xu hướng ở tầm vĩ mô và thu hẹp dần (tầm

vi mô)để nhận ra những su hướng ảnh hưởng đến nhóm

khách hàng mục tiêu

• Ví dụ về xu hướng nhân khẩu học ở tầm vĩ mô của Hoa Kỳ

của thế hệ bùng nỗ trẻ em (Baby boomers: những ngừơi sinh

ra trong giai đoạn 1946-1964): Khoảng 77,6 triệu người đã

lập gia đình (69,4%), có trình độ giáo dục cao (19,1% đã tốt

nghiệp đại học – so với thế hệ trước đó chỉ có 6%), có tính

năng động (46% thuờng xuyên tập thể dục) Vì họ chiếm một

tỷ trọng lớn trong dân số Hoa Kỳ cho nên chính họ đã tạo ra

nhu cầu cho nhiều sản phẩm và dịch vụ mới

3.2.2 Các xu hướng

• 1950: Ngành công nghiệp tã lót bằng giấy xuất hiện và đạt

đỉnh điểm doanh số khoảng 4 tỷ USD

• Cuối tập niên 1950 và suốt 1960s: Sự gia tăng dânsố nhanh

chóng làm tăng nhu cầu xây dựng các trường học đã làm

ngành xây dựng phát triển rất mạnh

• Cuối 1960s và 1970s: Ngành công nghiêp âm nhạc với thể

loại Rock-and-Roll phát triển vượt bậc

• 1980s: Những người thuốc thế hệ Baby Boomer đã trở thành

cha/mẹ tạo ra nhu cầu xe hơi dùng cho gia đình (minivan) rất

lớn

• 1990s: Những người thuộc thế hệ Baby boomer sau nhiều

năm làm việc giờ có nhu cầu đầu tư tài chính để hưu trí và

trang trãi chi phí học tập cho con cái

• 2000s: Thế hệ Baby Boomer bước sang tuổi già tạo nhu cầu

cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và được phẩm

• 2010s” sẽ là gì?

2.2 Các xu hướng và tác động của chúng

Các xu hướng Tác động đến sự phát triển của các ngành

Thế hệ bùng nổ trẻ em Tã giấy, nhạc Rock-and-roll, xe hơi dùng cho gia

đình (minivan), bất động sản , …

Máy tính cá nhân Internet, truyền thông đại chúng, xuất bản điện

tử, bảng tính điện tử, truyền thông điện tử …

Tình trạng béo phì Hệ thống chăm sóc sức khỏe, các ngành công

nghiệp cung cấp sản phẩm ăn kiêng, các câu lạc

bộ chăm sóc sức khỏe, phòng tập thể hình, thay đổi trong các ngành công nghiệp thực phẩm, …

3.2.3 Quy mô của thị trường

• Ý tưởng chỉ trở thành cơ hội khi quy mô thị trường đủ lớn để doanh nghiệp khởi nghiệp có thể chia sẽ được một thị phần đủ tồn tại và phát triển

• Ví dụ: trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ tại Hoa Kỳ, một chủ cửa hàng cần phải có doanh số tối thiểu là 600.000 USD để có thể chi trả tiền lương cho bản thân tối thiểu là 70.000 USD cùng với các phúc lợi bổ sung khác.

• Để đo lường chính xác nhu cầu doanh số tối thiểu, hãy bắt đầu phân tích quy

mô thị trường tổng thể, thu hẹp dần cho phân khúc thị trường, và cho địa bàn hoạt động của doanh nghiệp.

• Trong những giai đoạn ban đầu hầu như doanh nghiệp chỉ tập trung khai thác ngách thị trường sản phẩm và khu vực địa lý

3 2.3 Quy mô của thị trường: vùng cơ hội

Trong giai đoạn từ t2 đến t3 đã xuất hịen đơn vị thống trị thị trường và những nhà

sản xuất mới nhập cuộc bước vào thị trường để khai thác những khách hàng mới

Sau thời điểm t3, nhu cầu bằng với mức cung, tạo áp lực giảm giá và các đối thủ

cạnh tranh cố gắng giành lấy thị phần của nhau.

Rất khó xác định quy mô thị trường khi vùng cơ hội mở ra (t1) và khi đóng lại (t2)

Theo các nghiên cứu thì thị trường sẽ hấp dẫn khi có quy mô tối thiểu 20 triệu USD

Vùng cơ hội thị trường: kéo dài trong giai đoạn từ

t1 đến t2.

Thời điểm t1khách hàng đã

có nhận thức về sản phẩm và cầu đang vượt cung cho nên ngành sản xuất này có

sự tăng trưởng nhanh.

13

3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả

• Cần xác định mức độ thường xuyên mua hàng và mức

giá mà một khách hàng sẽ chấp nhận trả

• Chú ý đến độ co dãn của nhu cầu theo giá cả khi định

giá để xác định giá tối ưu, là giá

– Khuyến khích khách hàng mua thường xuyên

– Xứng đáng với giá trị mà họ nhận được khi sử dụng hàng

hóa/dịch vụ.

– Doanh nghiệp đạt được một tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn

giá xâm nhập : định giá thấp ban đầu để thu hút khách

tăng lên thì họ sẽ tăng giá Cách này có nhiều thiếu sót.

3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả

• Nhược điểm của định giá xâm nhập

• Các doanh nghiệp khởi nghiệp thường xâm nhập thị trường

mới vừa xuất hiện, khi đó cầu vượt cung và không co dãn theo

giá: người tiêu dùng sẵn lòng trả một mức cao hơn để có được

hàng hóa đó

– Các sản phẩm mới thường được thiết kế tốt hơn sản phẩm

hiện hữu và nó tạo nhiều giá trị hơn cho khách hàng cho nên

giá cả phải cao hơn.

– Giá là tín hiệu được gởi đến khách hàng: nếu một sản phẩm

cung cấp nhiều giá trị hơn mà lại định giá thấp hơn những sản

phẩm hiện hữu, nó có thể tạo ra một thông điệp sai.

– Thậm chí trong trường hợp khách hàng là người trung thành

với phương châm “mua hàng với giá thấp” việc định giá thấp

sẽ làm tăng nhu cầu, từ đó có thể dẫn đến thiếu hụt nguồn cung:

khách hàng sẽ tìm đến đối thủ cạnh tranh

3.2.4 Tần suất mua hàng và giá cả

• Định giá dựa vào chí phí

– Giá cả = chi phí + lợi nhuận mong đợi

– Bất lợi: có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn giá trị

thực sự đem lại cho khách hàng.

• Định giá thị trường

– Dựa vào giá cả của các sản phẩm cạnh tranh

– Có thể khác biệt với giá sản phảm cạnh tranh, lệ

thuộc vào

• Chiến lược vận hành

• Chiến lược marketing

• Giá trị cảm nhận của khách hàng.

3.2.5 Tỷ suất lợi nhuận

• Tỷ suất lợi nhuận gộp

– Khoảng 40% được xem là cơ hội thị trường hấp dẫn.

– Tỷ suất này khác nhau trong từng ngành

• Tỷ suất lợi nhuận gộp cao là yêu cầu quan trong trong

những năm đầu hình thành và vận hành doanh nghiệp

do

– Đơn vị mới chưa có được hiệu quả từ kinh nghiệm.

– Xuất hiện nhiều chi phí trước khi có doanh số.

– Có khả năng thu hút đầu tư từ các đối tác

• Kết quả nghiên cứu cho thấy từ năm thứ 3-5 thì doanh

nghiệp mới có sự ổn định về chi phí.

– Lúc đó doanh nghiệp mạnh có thể đạt tỷ suất lợi nhuận ròng

khoảng 10%

3.2.6 Tiếp cận khách hàng

• Tình huống: Trường hợp của Gourmet Stew

– Sau khi hoàn thành chương trình MBA, người sáng lập ra

Gourmet Stew đã có kinh nghiệm làm việc nhiều năm tại 1 trong

ba công ty hàng đầu về thực phẩm tại Hoa Kỳ nhờ đó cô có sự

am hiểu sâu sắc về ngành kinh doanh thực phẩm chế biến Vào

thập niên 1980s cô tham gia sáng lập một doanh nghiệp thực

phẩm có quy mô nhỏ và đã giới thiệu thành công một loại nước

giải khát mới và sau đó doanh nghiệp này đã được mua lại bởi

Kraft Foods (sau này đã hợp nhất với Heinz vào năm 2015) Sau

khi thu được một khoản tiền từ thương vụ này, cô đã thành lập

môt doanh nghiệp của riêng mình, Gourmet Stew, với sản phẩm

đầu tiên là nước thịt bò hầm đóng chai Sản phẩm này được

người tiêu dùng đánh giá tốt hơn sản phẩm tương tự của

Hormel Stew (được đóng hộp) Bất kể kinh nghiệm có được

trong ngành cũng như kinh nhiệm vận hành doanh nghiệp khỏi

nghiệp, nữ doanh nhân này đã thất bại Vì sao? Đó là không tiếp

cận được khách hàng.

3.2.6 Tiếp cận khách hàng

• Bài học thành công của Stacy’s Pita Chips (snack làm từ bánh mì

Pita-dạng bánh mì dẹt hình tròn ở khu vực Trung Đông).

– Stacy’s Pita Chips không có ý định khởi sự kinh doanh dưới góc độ nhà sản

xuất snack làm từ bánh mì pita Thật vậy, Stacy Madison, một nhân viên

làm công tác xã hội, và Mark Andrus, một nhà tâm lý học, đã có mong muốn

mở một nhà hàng Dự án kinh doanh đầu tiên của hai người này chính là

đầu tư một chiếc xe bán bánh mì pita kẹp thịt lưu động tại một khu kinh

donah ở Boston Họ đã thành công tức thì với chiếc xe bán bánh mì này và

không bao lâu khách hàng của họ phải xếp hàng dài để chờ đợi mua bánh

mì kẹp được chế biến tại chỗ Một số khách hàng của họ không thích chờ

đợi lâu và có ý định không mua hàng Để không mất đi những khách hàng

này Mark và Stacy quyết định làm thêm snack được chế biến từ những ổ

bánh mì Pita còn thừa lại sau một ngày bán hàng Thật không ngờ những

lát bánh mì Pita lát mỏng lại được khách hàng chấp nhận và mua rất nhiều.

Bên cạnh việc chờ đợi để có bánh mì Pita kẹp thịt họ còn mong đợi thưởng

thức Pita Chips Cuối dùng hầu như hai thành viên sáng lập này phải vận

hành cả hai lĩnh vực kinh doanh: bánh mì kẹp và Pita Chips Họ đã quyết

định chọn một đó là Pita Chips vì họ tin rắng đây là một lĩnh vực kinh doanh

có tốc độ tăng trưởng nhanh trên phạm vi toàn quốc.

3.3 Cạnh tranh

• Nhiều nhà khởi nghiệp ngây thơ cho rằng mình có một ý tưởng

và sản phẩm độc đáo cho nên không có đối thủ cạnh tranh, đó

là một sai lầm lớn

– Cần định nghĩa đầy đủ về đối thủ cạnh tranh: “Khách hàng đã thỏa

• Ba dạng đối thủ cạnh tranh

– Trực tiếp

– Gián tiếp

– Những người làm ra sản phẩm/dịch vụ thay thế

• Trong một thị trường bão hòa tính hợp nhất rất cao và sức

mạnh của các đối thủ cạnh tranh rất lớn: một vài doanh nghiệp

chi phối cả thị trường

– Ví dụ: Thị trường thực phẩm chế biến của Hoa Kỳ bị chi phối bởi 5

Frito-Lay, và Cargill.

• Thậm chí khi bạn đã xâm nhập thị trường thành công, sức

mạnh của các đối thủ cạnh tranh cho phép họ trả đũa nếu đó là

điều cần thiết

3.3 Cạnh tranh

• Khi thị trường ở giai đoạn mới nổi, chỉ có một vài sản phẩm

cạnh tranh với nhau do nhu cầu vượt cung, sự cạnh tranh nằm

ở khâu thiết kế:

– Tìm kiếm và sở hữu thiết kế thống trị/chi phối: là thiết kế mà khách

– Một khi thiết kế chi phối có hiệu lực thị trường sẽ chuyển đến gaii

đoạn bão hòa.

– Tình trạng bắt chước và thương mại hóa nhanh là đặc trưng của

cạnh tranh.

• Cần tìm kiếm nguồn thông tin đa dạng từ: nhà cung cấp, nhà

đầu tư, nhà đầu tư thiên thần, nhà đầu tư mạo hiểm, … để

nhận dạng mức độ cạnh tranh tiềm năng

• Cần nhận dạng cả những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và lý do

tại sao khách hàng có thể ưa thích hàng hóa/dịch vụ của đối

thủ cạnh tranh gián tiếp và người cung cấp sản phẩm thay thế

• Từ các nguồn thông tin, xây dựng bảng ma trận cạnh tranh

3.4 Nhà cung cấp

• Tác động đến chất lượng

• Tác động đến tiến đô và lịch cung ứng

• Tác động đến tỷ suất lợi nhuận gộp

– Microsoft (nhà cung cấp thống trị về hệ điều hành và các

phần mềm chủ yếu) cũng như Intel (nhà cung cấp chủ yếu

các sản phẩm vi mạch) có tác động lớn đến các nhà sản

xuất máy tính cá nhân

– Tỷ suất lợi nhuận gộp của Microsoft khoảng 81% và Intel

là 55%; trong khi đó tỷ lệ này của các nhà sản xuất máy

tính cá nhân chỉ dao động trong khoảng 8%-33%

• Giảm thiểu tác động này

– Đa dạng hóa

– Tích hợp theo chiều dọc

3.5 Nhà nước

• Tác động đến nhà khởi nghiệp thông qua (Hệ sinh thái khởi nghiệp)

– Chính sách phát triển kinh tế, ngành nghề

– Chính sách thu hút đầu tư nước ngoài

– Hỗ trợ bảo hộ bản quyền sở hữu trí tuệ

Tóm tắt việc nhận dạng cơ hội kinh doanh

Các yếu tố Cơ hội tốt Cơ hội kém

I 1 Khách hàng

Nhận khẩu học Xác định rõ và tập trung Xác định chưa rõ & không tập

trung Tâm lý học Xác định rõ và tập trung Xác định chưa rõ & không tập

Các yếu tố Cơ hội tốt Cơ hội kém

I 3 Quy mô thị trường

I.4 Tăng trưởng của thị

trường

Từ 20% trở lên Dưới 20%

I.5 Giá cả/tần suất/giá trị

Giá cả đảm bảo GM Lớn hơn 40% Nhỏ hơn 40%

Tần suất mua hàng Thường xuyên & lập lại Một lần

Giá trị Thể hiện đầy đủ trong giá

cả

Định giá xâm nhập Chi phí vận hành Thấp và biến đổi Lớn và cố định

Tỷ suất lợi nhuận ròng Lớn hơn 10% Nhỏ hơn 10%

Các yếu tố Cơ hội tốt Cơ hội kém

Cấu trúc thị trường Mới nổi Bão hòa

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Một vài Nhiều

Đối thủ cạnh tranh gián tiếp Một vài Nhiều

Số lượng SP thay thế Một vài Nhiều

Số đối thủ bắt chước Hầu như không có Hầu như rất nhiều

Sức mạnh của đối thủ Yếu Mạnh

III Yếu tố thành công

Sức mạnh tương đối Yếu Mạnh

% lợi nhuận gộp mà họ kiểm

soát trong chuỗi

Các yếu tố Cơ hội tốt Cơ hội kém

V Nhà nước

VI Môi trường toàn cầu

Khách hàng Có quan tâm và tiếp cận

được

Không quan tâm và không tiếp cận

Cạnh tranh Không tồn tại hay kém Tồn tại và mạnh

Nguồn: William Bygrave & Andrew Zacharakis (2010), Entrepreneurship, John

Wiley & Sons, Inc.