Không chỉ những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng mà các tương tác giữa nhân viên bên trong tổ chức, hoạt động truyền thông nội bộ cũng thay đổi.. Nhận thức được tầm qua
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
Tổng quan về truyền thông nội bộ
1.1.1 Khái niệm truyền thông nội bộ
Thuật ngữ “truyền thông nội bộ” thông dụng hiện nay phần lớn do được các nhà nghiên cứu lý thuyết truyền thông doanh nghiệp ưu ái sử dụng nhiều (Van Riel, 1995; Forman và Argenti, 2005) Một số thuật ngữ khác có thể cũng được dùng với nội hàm tương tự như “internal relations” - quan hệ nội bộ (Grunig và Hunt, 1984), “employee communication” – giao tiếp của nhân viên (Argenti, 1996; Smidts et al., 2001), “internal communications” - truyền thông nội bộ (Cornelissen, 2004), “employee relations” - quan hệ nhân viên (Grunig và Hunt, 1984; Argenti, 1996; Quirke, 2000), “internal public relations”- quan hệ công chúng nội bộ (Jefkins, 1988; Wright, 1995), “staff communication” - giao tiếp nhân viên (Stone, 1995) [1]
Truyền thông nội bộ được hiểu là “tất cả các phương thức (bản tin nội bộ, mạng nội bộ) được sử dụng bởi một tổ chức để giao tiếp với nhân viên của mình” (Theo Cornelissen) [12]
Theo Stauss & Hoffman, thuật ngữ này chỉ “hoạt động truyền thông có kế hoạch để tác động một cách hệ thống đến kiến thức, thái độ và hành vi của nhân viên hiện tại”
Tác giả Đinh Thị Thúy Hằng của cuốn PR Lý luận và Ứng dụng cho rằng truyền thông nội bộ thể hiện “chức năng quản lý nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa tổ chức và công chúng nội bộ để đi tới thành công của tổ chức” [2]
Tương tự, theo Ralph & Liz, 2009, truyền thông nội bộ có thể hiểu là “để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, tin tưởng hai chiều với các nhóm công chúng nội bộ, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức” [4]
Các định nghĩa truyền thông nội bộ (TTNB) khác nhau là do các cách tiếp cận khác nhau về truyền thông nội bộ Tựu chung lại, truyền thông nội bộ là các hoạt động truyền thông tương tác giữa con người với con người trong cùng một doanh nghiệp (DN), tổ chức nhằm hướng đến và thực hiện một mục tiêu chung
1.1.2 Vai trò của truyền thông nội bộ trong tổ chức
Truyền thông nội bộ có thể giúp doanh nghiệp gia tăng bốn nguồn vốn, trong đó gồm: nguồn vốn tổ chức, nguồn vốn thông tin, nguồn vốn con người và nguồn vốn cộng
Nguồn vốn tổ chức: Truyền thông nội bộ góp phần phát triển văn hóa doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh lãnh đạo, giúp doanh nghiệp truyền thông về định hướng phát triển, tầm nhìn, chiến lược cũng như phát triển mối quan hệ giữa các đội nhóm (điển hình là xây dựng các tiểu cộng đồng nhân viên)
Nguồn vốn thông tin: Truyền thông nội bộ giúp nhân viên hiểu hơn về các quy định, quy trình, chính sách, tăng kiến thức về thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mở rộng, cập nhật kiến thức về ngành, nghề, thị trường, đối thủ
Nguồn vốn con người: Truyền thông nội bộ là kênh để doanh nghiệp thu hút nhân tài thông qua hỗ trợ xây dựng thương hiệu tuyển dụng, giữ chân nhân tài thông qua các chương trình gắn kết, vinh danh, lắng nghe và ngăn ngừa khủng hoảng và phát triển nhân tài thông qua các chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng và sự nghiệp
Nguồn vốn cộng đồng: Truyền thông nội bộ giúp doanh nghiệp xây dựng và thắt chặt quan hệ với các tổ chức xã hội, chính quyền…, hỗ trợ cho bán hàng thông qua các sáng kiến nhằm cải tiến kinh doanh, các chương trình khách hàng nội bộ, tham gia triển khai các hoạt động trách nhiệm xã hội (CSR) và xây dựng cộng đồng ủng hộ doanh nghiệp (hệ sinh thái nhân sự mở rộng cả online và offline).
1.1.3 Các hình thức truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp có thể phân loại theo các hình thức dưới đây: [5]
Truyền thông từ trên xuống
Thông tin từ trên xuống theo cấp bậc tổ chức và đi từ người có địa vị cao tới người có địa vị thấp hơn Dạng phổ biến nhất là các thủ tục, chỉ dẫn về cách thức thực hiện nhiệm vụ, sự giải thích hợp lý tại sao nhiệm vụ là quan trọng, phản hồi cho người dưới quyền về việc thực hiện nhiệm vụ của họ, và giải thích về những mục tiêu của tổ chức
Những thông tin này chỉ cho người lao động cách thức thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác và làm cho họ cảm thấy là một bộ phận của tổ chức Mặc dù các nhà quản trị luôn luôn thông tin về công việc một cách phù hợp, và giải thích phù hợp về công việc và đưa ra những phản hồi đủ cho người dưới quyền, song các thành viên trong các tổ chức thường than phiền rằng những thông tin mà họ nhận được là không phù hợp và không chính xác
Một vấn đề của thông tin từ trên xuống là sự không phù hợp khi thông tin được chuyển từ cấp bậc này đến cấp bậc khác Những mệnh lệnh được diễn đạt với ngôn ngữ phù hợp với cấp kế tiếp hơn là cấp thấp hơn, nơi mà thông điệp hướng tới Vì vậy, khi thông tin di chuyển theo cấu trúc từ trên xuống dưới, nó cần phải thích ứng với mỗi thành viên tại mỗi cấp độ Một nghiên cứu về thông tin từ trên xuống tại hơn 100 tổ chức chỉ ra rằng 80% thông tin bị rớt trong quá trình chuyển qua năm cấp của tổ chức Một sự bóp méo thông tin nghiêm trọng có thể xảy ra khi con người diễn đạt và định nghĩa lại thông điệp
Truyền thông từ dưới lên
Thông tin từ dưới lên được thiết kế để tạo ra phản hồi về các hoạt động của tổ chức được thực hiện như thế nào Những người lao động ở cấp thấp được mong đợi được đưa ra các thông tin từ dưới lên về việc thực hiện nhiệm vụ của họ và thực tiễn cũng như các chính sách của tổ chức Dạng phổ biến của thông tin từ dưới lên bao gồm các báo cáo, các ghi nhớ, hộp thư góp ý, họp nhóm và những lời kêu ca phàn nàn Một trong những vấn đề nghiêm trọng nhất của thông tin từ dưới lên là thông tin bị thiên vị và bị lược bỏ Thông tin từ dưới lên là quan trọng cho việc theo dõi việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức và thực hiện các hành động điều chỉnh sửa chữa Cấp dưới có xu hướng không đưa ra các thông tin cho cấp trên khi nó có ảnh hưởng ngược lại Vì thế, thông tin từ dưới lên có thể được định nghĩa một cách tốt nhất là những điều mà những người dưới quyền muốn người lãnh đạo của họ muốn biết Một số lượng thông tin bị lược bỏ do bị thiên vị nhằm tạo cho họ được nhìn là tốt.
Truyền thông nội bộ trong giai đoạn khủng hoảng
Tạp chí kinh doanh Harvard đưa ra khái niệm “khủng hoảng là một tình thế đạt tới giai đoạn nguy hiểm, gay cấn, cần phải có một sự can thiệp đặc biệt để cải thiện thiệt hại lớn” [3]
Theo Bernstein, chuyên gia truyền thông Mỹ, “khủng hoảng là tình thế đe dọa nghiêm trọng tới cuộc sống, sức khỏe, thân thể, tài sản của nhiều người, đe dọa tới uy tín, làm gián đoạn nghiêm trọng công việc hoặc hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực tới giá trị của cổ phiếu công ty” [3]
Nói tóm lại, trong kinh doanh, khủng hoảng là tình trạng khẩn cấp, rối loạn, mất cân bằng nghiêm trọng, có khả năng gây tác hại về mặt tài chính cho tổ chức và có thể hủy hoại uy tín của tổ chức, đòi hỏi phải hành động kịp thời, phải hao tốn nhiều thời gian, tiền bạc thì mới có thể tránh được những tác động tiêu cực do khủng hoảng gây ra
Các cuộc khủng hoảng có thể diễn ra dưới nhiều hình thức và do những nguyên nhân khác nhau Việc phân nhóm và nêu lên một số điểm chủ yếu của khủng hoảng giúp doanh nghiệp hiểu và phân tích khủng hoảng nhằm tìm ra giải pháp phù hợp trong từng trường hợp cụ thể
Một cuộc khủng hoảng có thể (và thường) bao gồm nhiều hơn một thành phần của các nhóm được mô tả trong bảng dưới đây [7]
Phân nhóm Loại khủng hoảng Đặc điểm của khủng hoảng Ví dụ
Thời gian Xảy ra bất ngờ Một cuộc khủng hoảng xảy ra bất ngờ thường đến mà không dự báo được (điều này không có nghĩa là công ty không có sự chuẩn bị trước)
Tai nạn (ví dụ vụ cháy nhà máy Rạng Đông năm
Tiến triển theo thời gian
Khủng hoảng tăng lên về cường độ theo thời gian (giống như bong bóng)
Cuộc khủng hoảng tài chính, bong bóng bất động sản, cộng thêm sai lầm của các công ty (ví dụ, cuộc khủng hoảng tại Châu Á năm 1997; các vấn đề của máy bay Boeing Dreamliner cho đến năm 2010)
Nguồn gốc Trong nội bộ công ty Khủng hoảng xuất phát từ bên trong công ty Sự ra đi của nhân sự chủ chốt; gian lận của nhân viên (ví dụ vụ gian lận báo cáo tài chính của thiết bị
Bên ngoài công ty Khủng hoảng là được khởi nguồn từ bên ngoài phạm vi của công ty
Nhà cung cấp chính bị phá sản (ví dụ, vụ khủng hoảng năng lượng tại Ukraine sau sự cố đối với nguồn cung cấp khí gas tại Nga năm 2008); việc các nhà đầu tư rút vốn khỏi công ty
Nhân lực trong công ty
Ban lãnh đạo Cuộc khủng hoảng về mặt lãnh đạo xảy ra ở cấp cao nhất của công ty (có nghĩa là công ty có thể hầu như tiếp tục hoạt động)
Sự ra đi đột ngột của CEO (ví dụ vụ Fritz Henderson từ chức tại General Motors năm 2009)
Hoạt động Cuộc khủng hoảng về hoạt động ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, với hậu quả là giảm doanh thu và các khoản thanh toán có thể phải thu hồi lại
Nhà máy bị đóng cửa do thiếu nguồn cung hoặc do đình công (ví dụ, vụ đóng cửa của Toyota tại Trung Quốc do đình công năm
Các bên liên quan Cổ đông Trong cuộc khủng hoảng có liên quan đến các cổ đông, các nhà đầu tư lẩn trốn công ty (làm cho việc huy động vốn đầu tư cần thiết cũng hư đầu tư mới trở nên khó khăn hơn)
Các nhà đầu tư bán tháo cổ phiếu (ví dụ, tỉ lệ vốn hóa thị trường của Tập đoàn dầu khí BP giảm xuống 1/3 sau sự cố tràn dầu tại Vịnh Mê hi cô năm
Các bên có quyền lợi liên quan khác
Cuộc khủng hoảng có sự tham gia của một đoàn thể, nhân viên hoặc một nhóm người có lợi ích liên quan
Các nhà hoạch định chính sách can thiệp vào hoạt động kinh doanh của công ty, các tổ chức phi chính phủ (NGOs) buộc tội công ty vì các hoạt động sai trái của công ty (chiến dịch Hòa bình xanh chống lại việc Shell thải chất Spar ra môi trường năm 1995) Đặc tính Khủng hoảng do yếu tố tâm lý
Một số cuộc khủng hoảng xuất phát từ yếu tố tâm lý và không bắt nguồn từ tình huống kinh doanh thực tế
Tin đồn hoặc những lời tố cáo khiến cho các nhà đầu tư và các nhà hoạch định chính sách cẩn trọng hơn mức cần thiết (ví dụ, tin đồn về việc Apple thu hồi lại Iphone 4 đã khiến giá cổ phiếu của công ty này sụt giảm trong năm 2010)
Khủng hoảng bắt nguồn từ thực tế
Khủng hoảng bắt nguồn từ thực tế có nguyên nhân từ hoạt động kinh doanh thực tế hoặc sự lãnh đạo
Công ty có vấn đề thực sự về thanh toán hay hoạt động (ví dụ, sự sụt giảm của ngành du lịch Thái Lan sau cuộc biểu tình chính trị năm 2010)
Các yếu tố dẫn dắt Chính trị/Luật pháp
ẢNH HƯỞNG CỦA COVID-19 ĐẾN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
Tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam từ góc nhìn của người làm truyền thông
Khảo sát cho thấy 100% người làm truyền thông nội bộ tham gia đều đánh giá dịch Covid-19 ảnh hưởng đến hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp Sau khi trải qua một năm rưỡi đầy biến động, tất cả doanh nghiệp không kể quy mô nhân sự hay cho dù mới thành lập hoặc đã tồn tại hàng chục năm đều không tránh khỏi tác động của biến chuyển đột ngột này dù ít hay nhiều Có thể thấy giai đoạn này đã đặt ra các thách thức lớn cho những người làm truyền thông nội bộ Họ buộc phải có những chiến lược, điều chỉnh phù hợp để doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với giai đoạn “bình thường mới” này.
Trong giai đoạn khủng hoảng này, người làm truyền thông nội bộ đặc biệt đẩy mạnh vai trò “Tạo động lực cho nhân viên” (82,4%) Bởi khi Covid-19 diễn ra, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều bị xáo trộn Nhân viên là tài sản quan trọng giúp xây dựng và phát triển doanh nghiệp và họ cũng là nhân tố chính vận hành các hoạt động kinh doanh nhằm mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp Thế nên, nếu doanh nghiệp biết cách truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên, điều này sẽ góp phần giúp tổ chức phát triển một cách nhanh chóng, hiệu quả và bền vững hơn Tiếp theo đó, truyền thông nội bộ sẽ hỗ trợ “gắn kết nhân viên” và “cung cấp thông tin xác thực” (52.9% doanh nghiệp đồng ý nhận định này) Trải qua các lần giãn cách xã hội do Covid-19, nhiều doanh nghiệp đặt sự liên lạc của nhân viên lên hàng đầu Họ hiểu rằng chỉ có duy trì sự giao tiếp liên tục, cảm giác thân thuộc, gắn kết thì các hoạt động khác mới có thể được diễn ra bình thường Một kênh giao tiếp thoải mái, không bị gián đoạn giữa các nhân viên làm việc tại nhà với những nhóm làm việc tại văn phòng hoặc đang đi công tác sẽ giúp khích lệ mọi người nỗ lực hết mình cho công việc và xác định được những khó khăn mà nhân viên sẽ phải đối mặt trong giai đoạn này Hơn nữa, giai đoạn này cũng là lúc truyền thông nội bộ được phát huy vai trò gia tăng nguồn vốn thông tin Việc cung cấp thông tin tình hình dịch bệnh, hoạt động của doanh nghiệp hay những tin tức gần gũi về đồng nghiệp sẽ làm giảm tâm lý hoang mang, lo sợ trong nội bộ
2.1.1 Những khó khăn đối với người làm truyền thông nội bộ
Có thể chia các khó khăn đối với truyền thông nội bộ thành 4 nhóm chính: Nhóm thứ nhất là về cách tiếp cận (Thiếu phương tiện, công cụ truyền thông, Không được nhân viên hưởng ứng) Thứ hai là ngân sách (Thiếu ngân sách) Khó khăn về nguồn lực bao gồm Người làm TTNB thiếu kỹ năng; Thiếu chuyên viên TTNB triển khai; Thiếu sự ủng hộ, hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao Và do cách thức triển khai (Thiếu ý tưởng sáng tạo; Chưa có quy trình mới; Khó tìm nguồn thông tin xác thực; Khó đo lường, đánh giá hiệu quả)
Biểu đồ 2 1: Những khó khăn đối với người làm truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
Thiếu phương tiện, công cụ truyền thông
Không được nhân viên hưởng ứng Người làm TTNB thiếu kỹ năng Thiếu chuyên viên TTNB triển khai
Thiếu ngân sách Thiếu ý tưởng sáng tạo Thiếu sự ủng hộ, hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao
Chưa có quy trình mớiKhó tìm nguồn thông tin xác thựcKhó đo lường, đánh giá hiệu quả
Biểu đồ 2 2: Những khó khăn đối với người làm truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp lớn
Dịch Covid-19 xuất hiện đặt ra bài toán về việc đo lường, đánh giá hiệu quả các hoạt động nội bộ tại các DN vừa và nhỏ (hơn 50% lựa chọn), tuy nhiên đây không phải khó khăn đối với các doanh nghiệp lớn Chính bởi quy mô nhỏ, dễ kiểm soát nên trước đây, người làm truyền thông nội bộ tại các DN này dễ dàng nhìn nhận mức độ thành công của một hoạt động đơn giản qua sự tương tác của nhân viên, số lượng thành viên tích cực tham gia, chỉ số hài lòng… Nhưng giờ đây, TTNB sẽ cần sử dụng các bộ công cụ đánh giá, đo lường mới hoàn chỉnh hơn với sự trợ giúp của công nghệ để xử lý số liệu Việc thiếu đi những công cụ hay căn cứ khi tiến hành đo lường sẽ khiến bộ phận khó chứng minh được vai trò, giá trị của mình với lãnh đạo hay với toàn tổ chức
Ngoài ra, thiếu kỹ năng là thách thức lớn thứ hai đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Con số này ở những doanh nghiệp lớn cũng tương nhiều là 33,3% Chuyển sang tương tác “ảo” cũng là cơ hội để những người làm truyền thông nội bộ phát triển bản thân, học hỏi các kỹ năng mới, tiếp cận những kênh truyền thông mới lạ Tuy nhiên, đây vẫn là khó khăn lớn trong giai đoạn khủng hoảng này bởi sự xuất hiện đột ngột của đại dịch khiến họ không kịp xoay sở Ngoài ra, khi bị giới hạn hình thức triển khai trực tuyến, người làm TTNB cũng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm, phát triển kế hoạch một cách sáng tạo để lôi kéo được sự chú ý của nhân sự
Một trong những khó khăn khác mà nhóm DN vừa và nhỏ cần để tâm là thiếu sự ủng hộ, cam kết của lãnh đạo cho đến năng lực của đội ngũ chuyên trách Có 4 trong số
11 doanh nghiệp gặp phải vấn đề này Điều này cho thấy lãnh đạo từ các doanh nghiệp
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% Thiếu phương tiện, công cụ truyền thông
Không được nhân viên hưởng ứng Người làm TTNB thiếu kỹ năng Thiếu chuyên viên TTNB triển khai
Thiếu ngân sách Thiếu ý tưởng sáng tạo Thiếu sự ủng hộ, hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao
Chưa có quy trình mớiKhó tìm nguồn thông tin xác thựcKhó đo lường, đánh giá hiệu quả trẻ chưa thực sự quan tâm đến hoạt động truyền thông nội bộ trong tổ chức, chưa coi trọng việc gắn kết nội bộ Hơn nữa, với một số doanh nghiệp nhỏ, việc làm nội bộ còn xuất phát từ lãnh đạo cấp cao Họ là người trực tiếp đề xuất các hoạt động, triển khai, định hướng kế hoạch
Khảo sát cũng cho thấy gần một nửa số người tham gia khảo sát đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc lôi kéo nhân viên hưởng ứng, tham gia vào các hoạt động nội bộ Nguyên nhân dễ dàng nhận thấy là bởi tình hình dịch bệnh liên tục kéo dài, nhiều công ty, doanh nghiệp buộc phải thực hiện giãn cách xã hội, nhân viên chuyển sang làm việc từ xa Điều này khiến giao tiếp trong nội bộ bị gián đoạn Các phương thức, kênh truyền thống không còn phù hợp mà buộc phải chuyển sang sử dụng công cụ, phương tiện mới, chỉ giới hạn hình thức trực tuyến Và việc dành quá nhiều thời gian bên những thiết bị công nghệ, thiếu tiếp xúc trực tiếp có thể khiến họ cảm thấy mệt mỏi, “lười” tham gia với các hoạt động, sự kiện tương tác cũng trên không gian “ảo”
Bên cạnh đó, ngân sách, chi phí là một trong những lo ngại lớn, đặc biệt với nhóm daonh nghiệp vừa và nhỏ Tần suất sử dụng các nền tảng trực tuyến gia tăng khiến doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư thêm vào công nghệ Điều này vốn đã gây áp lực về mặt ngân sách của tổ chức Tuy nhiên, để duy trì nhân viên luôn hào hứng, không còn nhàm chán với các chương trình lặp đi lặp lại, người làm TTNB sẽ cần phải thử nghiệm nhiều hình thức, nội dung mới, đa dạng hơn Nếu kinh phí bị giới hạn, hoạt động TTNB cũng khó biến hóa theo nhiều hướng sáng tạo, đổi mới Theo đó, khảo sát cho thấy gần một 7 trong số 11 doanh nghiệp vừa và nhỏ bị cắt giảm ngân sách chi trả cho hoạt động nội bộ, cao nhất là giảm 40%, thấp nhất là 5% Trong khi đó, tại doanh nghiệp lớn có 2 tổ chức thậm chí tăng ngân sách và chỉ có 1 DN cắt giảm chi phí này
Biểu đồ 2 3: Đánh giá hiệu quả hoạt động TTNB hiện tại của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Biểu đồ 2 4: Đánh giá hiệu quả hoạt động TTNB hiện tại của doanh nghiệp lớn
Khi tự đánh giá mức độ hiệu quả, hơn 80% doanh nghiệp lớn khẳng định rằng họ đang thực hiện “hiệu quả” hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp Mức độ “khá hiệu quả” chiếm tỉ trọng còn lại Trong khi đó, mức độ “ít hiệu quả” ở doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỉ trọng cao nhất (36,4%) Điều đó cho thấy dịch Covid-19 chỉ tác động một phần đến hoạt động nội bộ tại những doanh nghiệp lớn Số lượng nhân sự lớn buộc họ luôn phải có những dự án phòng trừ trước mọi tình huống, khủng hoảng xảy ra Còn những doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không có bộ phận chuyên trách về truyền thông nội bộ, kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên khi có khủng hoảng, mức độ ảnh hưởng lớn hơn.
2.1.2 Các kỹ năng cần thiết với người làm truyền thông nội bộ
Biểu đồ 2.5: Đánh giá các kỹ năng cần thiết với người làm truyền thông nội bộ
Những người làm truyền thông nội bộ là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động TTNB tại doanh nghiệp, là người điều hướng, thực hiện các chiến lược để duy trì tinh thần, năng lượng trong tổ chức Giai đoạn dịch Covid-19 đột ngột xuất hiện kéo theo các hoạt động TTNB không thể triển khai theo kế hoạch đã xây dựng sẵn Vì vây, đây là thời điểm những người làm TTNB phát huy sức sáng tạo của mình 82,4% người tham gia khảo sát đánh giá tư duy sáng tạo là kỹ năng cần thiết nhất, từ việc thiết lập các kênh mới, hoạt động, hình thức mới hay phát triển các thông điệp sâu sắc Một người làm TTNB biết tìm tòi, sáng tạo những ý tưởng, sáng kiến mới lạ, độc đáo sẽ giúp tạo nên nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp, giải tỏa căng thẳng buồn chán cho các thành viên trong tổ chức
Trải qua hơn một năm đầy biến động, các xu hướng, nhu cầu, mong muốn của con người cũng thay đổi theo Vì thế, nhiệm vụ của những người làm truyền thông nội bộ là cần phải linh hoạt, nhạy bén để nắm bắt tâm lý của nhân viên, đánh giá tình huống từng giai đoạn, nhanh chóng ứng biến với sự thay đổi để đưa ra được những chiến lược TTNB đúng đắn Có 10 trong số 17 người tham gia khảo sát lựa chọn đây là một trong những kỹ năng họ cần có để đáp ứng công việc trong thời điểm này
Ngoài ra, ở thời điểm mọi giao tiếp, trao đổi đều được số hóa, xuất hiện ngày càng nhiều công nghệ mới Khả năng thích ứng và xử lý công nghệ sẽ giúp những người làm TTNB xử lý công việc một cách tối ưu, hiệu quả nhất Khi tận dụng công nghệ phục vụ cho công việc, họ sẽ tiết kiệm được thời gian hoàn thành công việc, đảm bảo độ chính xác cao, dễ dàng đánh giá hiệu quả Điển hình như tận dụng những công cụ thiết kế mới mang đến các sản phẩm truyền thông ấn tượng hơn, sử dụng các nền tảng chat mới giúp duy trì kết nối với đồng nghiệp…
Khảo sát cũng chỉ ra rằng 52,9% đánh giá xây dựng mối quan hệ là nằm trong những kỹ năng không thể thiếu Trong thời điểm này, người làm TTNB không chỉ truyền tải thông điệp đến nhân viên mà cần phải biết lắng nghe, hỗ trợ giải đáp mọi thắc mắc, là cầu nối giữa nhân viên với nhau, với lãnh đạo và với tổ chức, là “phát thanh viên” cho những điều nhân viên muốn nói Một tổ chức đồng lòng, gắn bó, mọi người cùng làm việc hướng đến một mục tiêu chung sẽ giúp nhanh chóng vượt qua khó khăn, khủng hoảng, vững chắc trên con đường phát triển phía trước
Các kỹ năng đánh giá, phân tích, giải quyết vấn đề cũng sẽ giúp người làm truyền thông nội bộ nhanh chóng xác định đối tượng, đánh giá tình hình để từ đó đưa ra thông điệp phù hợp
2.1.3 Sự dịch chuyển kênh truyền thông nội bộ
Có thể chia các kênh với truyền thông nội bộ thành 3 nhóm chính: kênh trực tiếp, kênh in ấn và kênh số
Biểu đồ 2.6: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh trực tiếp trước khi xuất hiện dịch Covid-19
Biểu đồ 2.7: Đánh giá mức độ hiệu quả kênh trực tiếp trong giai đoạn dịch Covid-19
Tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt Nam từ góc nhìn của nhân viên
Việc khảo sát đối tượng những nhân viên thuộc bộ phận, phòng ban khác vừa nhằm đánh giá hiệu quả của hoạt động truyền thông nội bộ, vừa mang lại góc nhìn đa chiều cho nghiên cứu Đồng thời, đây cũng là cơ sở để tác giả đưa ra các đề xuất nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai hoạt động TTNB hiệu quả hơn ở phần chương 3
Kết quả thu về cho thấy 81% số người khảo sát đánh giá dịch Covid-19 có ảnh hưởng đến hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp
Biểu đồ 2.13: Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp trong giai đoạn dịch Covid - 19 (từ góc nhìn của nhân viên)
Khảo sát cho thấy 37,69% nhân viên ở các bộ phận, phòng ban khác đánh giá hoạt động truyền thông nội bộ ở mức “rất hiệu quả” và “hiệu quả” Con số này có phần thấp hơn một chút so với góc nhìn từ phía người làm TTNB (47,1%) Tuy nhiên, khi xét thêm mức “khá hiệu quả”, có thể thấy mức độ gần như tương đương nhau Điều này cho thấy đội ngũ làm TTNB đã phần nào đánh giá gần đúng với hiện trạng của doanh nghiệp 2.2.1 Đánh giá chung về nội dung và hình thức, tần suất
Biểu đồ 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng về hoạt động truyền thông nội bộ trong giai đoạn dịch Covid-19
Kết quả cho thấy nội dung, tần suất và hình thức truyền thông nội bộ đều được nhân viên đánh giá tương đối tốt Số lượng người đánh giá “Trung bình”, “Kém” ở 3 yếu tố đều dưới 16%
Tuy nhiên, khoảng 1/3 số người khảo sát đánh giá mức “Bình thường” Điều này chứng tỏ hoạt động truyền thông nội bộ chưa tạo được sự bứt phá, đổi mới, đặc biệt là ở tiêu chí “Hình thức thể hiện” Điều này cũng lý giải lý do những người làm TTNB coi Sáng tạo và Khả năng thích ứng với công nghệ là những khó khăn lớn nhất đối với họ
Ngoài ra, “Tần suất cập nhật” là yếu tố được đánh giá cao nhất, với 4 người đánh giá “Rất tốt” và 22 người đánh giá “Tốt” Con số này cũng nói lên hoạt động TTNB đã thể hiện được tính tức thời, nhanh chóng cập nhật những tin mới, mật độ phù hợp, không khiến nhân viên gặp tình trạng quá tải giữa “cơn bão” tin tức hiện nay
2.2.2 Đánh giá của nhân viên đối với từng kênh truyền thông
Biểu đồ 2 15: Đánh giá mức độ hài lòng về kênh truyền thông nội bộ trước khi xuất hiện dịch
Biểu đồ 2 16: Đánh giá mức độ hài lòng về kênh truyền thông nội bộ trong giai đoạn dịch
Từ hai biểu đồ trên đánh giá mức độ hài lòng về kênh truyền thông nội bộ trước và trong giai đoạn dịch Covid-19, có thể thấy sự chuyển dịch rõ ràng Các kênh trực tiếp, kênh in ấn giảm mạnh, còn kênh số tăng lên rõ rệt ở một số kênh
Kênh trực tiếp giảm mạnh rõ rệt ở cả 3 hình thức Kênh hội nghị và sự kiện kết hợp dã ngoại đều giảm đi 5-6 lần Các hoạt động sự kiện đời sống như sinh nhật, 8/3… giảm còn một nửa xuống 19% Những người làm TTNB hoàn toàn có thể dự đoán con số này bởi các hoạt động trực tiếp không còn được ưu tiên nhiều trong giai đoạn giãn cách
Với kênh in ấn, tạp chí và poster, bảng tin, banner giảm nhẹ hơn, từ 10-20% Truyền thông qua poster/banner/bảng tin tuy giảm nhưng vẫn ở mức không quá thấp là 29,3% Điều này cũng lí giải khiến số lượng người làm TTNB đánh giá kênh in ấn “rất hiệu quả” tăng gấp đôi
Kết quả khảo sát cũng cho thấy cho dù trước hay trong giai đoạn dịch Covid-19, kênh số vẫn thu hút được lượng lớn nhân viên quan tâm Thực tế, việc sử dụng các nền tảng giao tiếp nhanh miễn phí (Viber, Zalo, Skype), các mạng xã hội nội bộ (Facebook Group, Workplace) vẫn đảm bảo hiệu quả cao nhất với tỷ trọng lần lượt là 72,4% và 63,8% Kết quả này tương đương với khảo sát nhóm đối tượng người làm TTNB Tuy nhiên, email là kênh nhân viên sử dụng thường xuyên và thậm chí lên thứ hạng cao nhất trong giai đoạn dịch Covid-19 (45/75 người lựa chọn) Trong khi đó, website/portal nội bộ không thực sự hiệu quả như những người làm TTNB đánh giá, chỉ 41,4% nhân viên lựa chọn Video cũng tương tự như vậy, thậm chí nhu cầu sử dụng hình thức này còn giảm nhẹ từ khi xuất hiện dịch Covid-19 Ngoài ra, đội ngũ làm TTNB cũng lựa chọn đúng hướng triển khai khi dần chú trọng hơn đến hai kênh Ứng dụng di động (App) và Podcast/Radio Có 16 trong số 75 người mong muốn truyền thông nội bộ đẩy mạnh trên App và 8 người lựa chọn Podcast/Radio
2.2.3 Đánh giá của nhân viên đối với nội dung truyền thông
Biểu đồ 2 17: Đánh giá nội dung truyền thông nội bộ trong giai đoạn dịch Covid-19 (từ góc nhìn người làm truyền thông nội bộ)
Biểu đồ 2 18: Đánh giá nội dung truyền thông nội bộ mong muốn được cung cấp trong giai đoạn dịch Covid - 19 (từ góc nhìn của nhân viên)
So sánh hai biểu đồ đánh giá nội dung truyền thông được cung cấp từ phía người làm truyền thông nội bộ và nội dung mong muốn từ phía nhân viên có thể nhận thấy không có nhiều sự khác biệt Những người làm truyền thông nội bộ phân tích đúng và cập nhật các thông tin phù hợp mong muốn, nhu cầu của nhân viên Tuy nhiên, có một số nội dung cụ thể nhân viên mong muốn được cung cấp đầy đủ hơn
Thứ nhất là về “Quy trình sản xuất” trong nhóm hoạt động kinh doanh Thực tế, nhân viên muốn biết doanh nghiệp sẽ vận hành như thế nào Công việc, cuộc sống của họ có thể đã, đang ít nhiều bị đảo lộn, bởi vậy họ muốn biết doanh nghiệp đã chuẩn bị thế nào để vừa duy trì công việc của nhân viên, vừa đảm bảo an toàn cho họ
Thứ hai là thông tin về “Chính sách nghỉ phép, phúc lợi bổ sung” Do tác động tiêu cực của dịch Covid-19, việc làm của nhân viên bị ảnh hưởng Vậy nên họ mong muốn doanh nghiệp cung cấp thông tin rõ ràng và dễ hiểu về các chính sách bảo đảm việc làm, thu nhập, phúc lợi xã hội, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… Chế độ phúc lợi tốt sẽ giúp thúc đẩy tinh thần làm việc, mang đến cho họ cảm giác an tâm và thoải mái ngay chính trong môi trường làm việc, từ đó giúp tăng năng suất hiệu quả công việc Thay đổi về cơ cấu tổ chức, tổ chức lại nhân sự là nội dung có mà người làm TTNB ít cung cấp nhưng lại là một trong những chủ đề nhân viên quan tâm 50% nhân viên mong muốn được cập nhật các tin tức như cắt giảm nhân sự, giảm giờ làm lao động… Mặc dù khi doanh nghiệp vấp phải khó khăn, việc có những thay đổi về nhân sự là điều khó tránh khỏi Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cung cấp các thông tin một cách rõ ràng, minh bạch để nhân viên không bị sốc tâm lý, có thể chuẩn bị tinh thần sẵn sàng đối mặt
Tiểu kết chương 2 Kết quả khảo sát góp phần cung cấp một bức tranh đầy đủ và khái quát về tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động truyền thông nội bộ của các doanh nghiệp tại Việt Nam Cụ thể: Thứ nhất, dịch Covid-19 xuất hiện đặt ra một loạt những khó khăn mới cho người làm TTNB Thứ hai, những người làm TTNB đòi hỏi phải có những kỹ năng mới để kịp thời thích ứng với thay đổi này Thứ ba, nội dung và kênh TTNB cũng có sự thay đổi rõ rệt Về cơ bản, kênh TTNB chuyển dịch mạnh hơn sang kênh số Nội dung được cung cấp cho nhân viên chú trọng hơn đến yếu tố về “con người”, liên quan trực tiếp đến nhân viên Kết quả khảo sát này có ý nghĩa quan trọng góp phần giúp tác giả đề xuất nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ cho các doanh nghiệp tại Việt Nam
Nội dung khảo sát cũng cho thấy mong muốn của nhân viên về hoạt động nội bộ tại doanh nghiệp Đồng thời đánh giá được hiệu quả hoạt động hiện tại đang được triển khai Những kết quả khảo sát trên đây chính là những gợi ý quan trọng giúp những người thực hiện TTNB tại các doanh nghiệp sớm khắc phục và tìm phương hướng giải quyết để nâng cao hiệu quả cho hoạt động của tổ chức mình.
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ CHO CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM TRONG VÀ
Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông nội bộ của doanh nghiệp tại Việt
100% người làm truyền thông nội bộ tham gia đều đánh giá dịch Covid-19 ảnh hưởng đến hoạt động truyền thông nội bộ tại doanh nghiệp Trong giai đoạn này, vai trò
“Tạo động lực cho nhân viên” được đưa lên hàng đầu Các doanh nghiệp chú trọng hơn duy trì động lực làm việc cho nhân viên, sau đó đến “Gắn kết nhân viên” và “Cung cấp các thông tin xác thực Về phương tiện truyền thông, các kênh trực tiếp, kênh in ấn được chuyển dịch dần sang kênh số Nền tảng nhắn tin Viber, Zalo hay qua email vốn là những kênh phổ biến trở thành hình thức phổ biến nhất trong giai đoạn dịch Bên cạnh đó, xuất hiện một số hình thức mới mà nhân viên quan tâm hơn như website nội bộ, ứng dụng di động, podcast “Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp”, “Chính sách nghỉ phép, phúc lợi bổ sung”, “Thông tin hỗ trợ khi làm việc từ xa” là những nội dung mà nhân viên của các doanh nghiệp mong muốn được cung cấp
Từ kết quả phân tích có thể thấy các doanh nghiệp lớn sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút đội ngũ nhân sự bởi đối tượng nhân viên quá lớn Các thông tin đưa trên đa nền tảng, cập nhật thường xuyên và cần mang tính chính thống nên những người làm truyền thông nội bộ các doanh nghiệp này sẽ bị quá tải, vừa phải nghiên cứu kỹ, xác nhận nội dung thông tin vừa cần thiết kế dưới nhiều hình thức khác nhau để đảm bảo tính thu hút Trong khi đó, doanh nghiệp nhỏ sẽ gặp phải vấnđề thiếu nguồn lực triển khai Cụ thể là khó khăn trong việc đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động nội bộ Bên cạnh đó, ngân sách cũng là một trong những thách thức lớn
Tại doanh nghiệp lớn, khối lượng công việc nặng dẫn đến những người làm truyền thông nội bộ khó có thể trau dồi, học hành các kiến thức mới Còn những người làm TTNB tại DN vừa và nhỏ thiếu ngân sách, kinh nghiệm ít hơn đồng thời thường là những người kiêm nhiệm nên thiếu kỹ năng triển khai, khó bắt kịp với sự thay đổi Điều này dẫn đến vấn đề chung tại cả hai loại hình doanh nghiệp là các hình thức triển khai chưa có sự “bứt phá”, sáng tạo, vẫn còn dựa trên những kênh cũ Điểm tích cực là hoạt động nội bộ tại các doanh nghiệp là đã phân tích đúng hiện trạng hoạt động Từ các tuyến nội dung cần xây dựng đến hướng triển khai từng kênh đều bám sát với nhu cầu, mong muốn của đội ngũ nhân viên Tần suất cập nhật tin tức cũng được đánh giá là tương đối hiệu quả Để thích nghi với những thay đổi đó, giải quyết được các khó khăn đang gặp phải, những người làm truyền thông nội bộ tại DN lớn cần tập trung thiết kế những thông tin có thể tiếp cận đa kênh, chủ yếu là những kỹ năng sáng tạo để thu hút sự chú ý của lượng lớn nhân sự Đại dịch Covid-19 đặt ra những thách thức lớn với các doanh nghiệp, khiến nhiều doanh nghiệp không kịp trở tay, sự gắn kết nhân viên bị gián đoạn, thiệt hại nhiều về kinh tế Nhưng nó cũng mang nhiều cơ hội đến cho các DN Với DN lớn, những người làm TTNB sẽ tạo được tính nhạy bén với tin tức, đẩy nhanh tiến độ làm việc, quen với cường độ công việc lớn Với những DN vừa và nhỏ, những người làm TTNB được học hỏi, phát huy những kỹ năng mới, linh hoạt, sáng tạo hơn Đây cũng là cơ hội giúp lãnh đạo và đội ngũ cấp dưới gần gũi, gắn bó hơn, xóa bỏ rào cản khoảng cách.
Đề xuất để nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ cho doanh nghiệp tại Việt
Nam trong và sau giai đoạn dịch Covid-19
Với các doanh nghiệp lớn, việc tạo sự thu hút của nhân viên đến các hoạt động nội bộ là khó khăn lớn nhất Vậy nên, các DN cần xây dựng các phương thức truyền thông gần gũi hơn, giảm bớt lượng thông tin bên ngoài về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay các thông tin về dịch bệnh Đẩy mạnh các hoạt động gắn kết
Trong bối cảnh Covid-19 diễn ra, nhiều sự kiện nội bộ đã phải hủy bỏ để đảm bảo an toàn cho nhân viên Những rào cản này có thể khiến nhân viên cảm thấy chán nản và thiết sự gắn kết với tổ chức Để giải quyết bài toán này, tổ chức có thể kết nối bằng cách tập trung hơn những hoạt động đòi hỏi sự phối hợp, đoàn kết Chẳng hạn như:
Một là, các trò chơi teambuilding online như ma sói, quiz đố vui, giải mật thư… Các hoạt động này sẽ giúp “phá bỏ” rào cản khoảng cách địa lý, tạo được sự kết nối cho tập thể cho dù mọi người làm việc ở nhiều vị trí khác nhau
Tiếp theo, có thể triển khai các thử thách như ảnh về góc làm việc, video giải trí, luyện tập thể thao, trang phục hàng ngày… Mọi người có thể đăng tải lên trang cá nhân hoặc trên kênh nội bộ Đây cũng có thể trở thành nguồn tài liệu để doanh nghiệp xây
Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi chia sẻ như review sách, đào tạo, confession… Hoạt động này sẽ giúp kết nối những người có chung đam mê, sở thích với nhau, từ đó tạo thành các tiểu cộng đồng trong doanh nghiệp
Quan tâm đến sức khỏe của nhân viên
Sự an toàn của nhân viên cả về thể chất và tinh thần cần ưu tiên hàng đầu cho mọi kế hoạch Doanh nghiệp cần chú trọng kiểm soát sức khỏe và sự an toàn của nhân viên, đồng thời có các chính sách hỗ trợ phù hợp - đặc biệt với những người thường phải làm việc từ xa liên tục Để hỗ trợ sức khỏe tinh thần cho nhân viên, doanh nghiệp cần khuyến khích chia sẻ cởi mở giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với quản lý, lãnh đạo Hành động đơn giản nhất là hãy lắng nghe và hỏi thăm nhân viên nhiều hơn Chẳng hạn như vào cuộc họp mỗi buổi sáng, mọi người hỏi thăm tình hình sức khỏe của họ như nào Ngoài ra, có thể tạo cơ hội để họ lên tiếng bằng cách thường xuyên trao đổi 1:1 hoặc đặt câu hỏi nhanh trên kênh nội bộ chung, thực hiện các khảo sát đánh giá theo nhóm.
Doanh nghiệp cũng có thể mua các gói dịch vụ chăm sóc sức khỏe tinh thần Chẳng hạn như buổi đào tạo, chia sẻ kiến thức về sức khỏe tinh thần, buổi học về thiền hoặc gói tài khoản trên các app sức khỏe Để cải thiện sức khỏe thể chất cho nhân viên, doanh nghiệp hãy khuyến khích họ dành thời gian giải lao, có những quãng nghỉ giữa những giờ làm Có thể tổ chức những buổi tập luyện thể thao cùng nhau tại nhà, cùng đặt ra các thử thách thi đấu, duy trì hoạt động của các câu lạc bộ trong tổ chức
Bên cạnh đó, gửi những bộ kit chăm sóc sức khỏe cho nhân viên hay những đồ dùng hàng ngày cần thiết nhằm phòng chống dịch bệnh cũng là một cách để doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm Cụ thể như hộp cơm giúp nhân viên tự chuẩn bị bữa ăn an toàn khi mang đi làm, tránh phải gọi đồ ăn ngoài Hay những bộ kit bao gồm nước rửa tay, khẩu trang, cốc… sẽ là những vật phẩm hỗ trợ họ hạn chế tiếp xúc với virus Tổ chức cũng có thể chuẩn bị những túi quà nhỏ đựng thực phẩm gửi đến từng nhà cho nhân viên, có thể là snack, bánh kẹo hoặc rau, củ, trái cây… Điều này sẽ giúp nhân viên hạn chế phải đi ra ngoài
Quan tâm đến sức khỏe nhân viên sẽ làm tăng mức độ tin cậy giữa nhân viên và doanh nghiệp Hơn nữa, một lực lượng lao động khỏe mạnh, hạnh phúc là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp
Sử dụng hình thức Storytelling vào xây dựng thông điệp truyền thông nội bộ Một trong những yếu tố để nhân viên cân nhắc khi lựa chọn doanh nghiệp mình sẽ gắn bó đó là những câu chuyện thật từ những con người thật Khi mà kể chuyện đang là xu hướng làm content ngày càng phổ biến, việc doanh nghiệp biến mỗi nhân viên hoặc khách hàng trở thành một người kể chuyện sẽ đem đến niềm tin cho ứng viên khi nhìn vào doanh nghiệp Ngoài ra, nhờ có câu chuyện mà thông điệp trở nên có ý nghĩa hơn và giúp người đọc, người nghe đều dễ dàng hiểu được Đặc biệt trong giai đoạn dịch Covid-19 xuất hiện, nhân viên cảm thấy xa cách, căng thẳng hơn Sử dụng câu chuyện vào thời điểm này sẽ giúp nhân viên vượt qua sự sợ hãi để có thểđồng cảm và cùng nhau bước tiếp
Cách doanh nghiệp tìm kiếm câu chuyện nội bộ: Đầu tiên, cách dễ nhất để có được câu chuyện là lắng nghe Thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên, tìm kiếm những câu chuyện về công việc, cuộc sống, sức khỏe của họ và cảm nghĩ của họ khi đương đầu với những thách thức trong thời điểm khó khăn
Trò chuyện cũng là một cách để khai thác những câu chuyện trong tổ chức Có thể là những người chịu ảnh hưởng, bị tác động lớn nhất trong cuộc khủng hoảng? Đồng thời, người làm TTNB cũng cần giữ sự quan tâm đặc biệt đến những nhóm người đặc biệt đấy và trò chuyện với họ.
Bên cạnh đó cũng có thể khuyến khích các nhân viên chia sẻ những câu chuyện trực tiếp của mình Đó có thể là những câu chuyện vui, tích cực về bản thân họ, về đồng nghiệp, về tổ chức Tạo ra những campaign, hashtag để mọi người tự tạo nội dung, tự chia sẻ với chủ đề liên quan đến các xu hướng trong giai đoạn khủng hoảng
Một cách khác có thể làm để tìm kiếm các câu chuyện là tạo nên các nhóm ảnh hưởng Đó là các nhân viên thường xuyên tương tác, có mạng lưới người theo dõi lớn, tạo ảnh hưởng tốt trong cộng đồng Tạo kho nội dung liên quan đến cuộc khủng hoảng (chẳng hạn như một Covid-19 Hub), khuyến khích họ chia sẻ trên trang mạng xã hội cá nhân của mình hoặc khuyến khích họ tự kể các câu chuyện có tính lan tỏa cao, tích cực và kêu gọi mọi người cùng tương tác
Và một cách cuối cùng là khai thác những câu chuyện, thông tin tích cực về doanh nghiệp, con người… từ báo chí, tin tức, mạng xã hội
3.2.2 Với doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thiếu nguồn lực để triển khai, người làm TTNB kiêm nhiệm nhiều công việc, vậy nên cần ưu tiên xây dựng hoạt động dựa trên những nền tảng nhanh gọn Đồng thời, tác giả cũng đưa ra đề xuất hỗ trợ doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động TTNB
Phát triển các kênh truyền thông nội bộ mới