Trong nền kinh tế hiện tại, môi trường cạnh tranh cực kì khốc liệt, các doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để thích nghi với môi trường kinh doanh không ngừng đổi mới và đáp ứng đòi hỏi cạnh tranh. Đối với bất kì một công ty sản xuất kinh doanh nào thì hoạt động quản trị mua hàng là vô cùng quan trọng, bởi nó quyết định tất cả yếu tố đầu vào của cả chuỗi sản xuất kinh doanh. Để cạnh tranh với đối thủ cùng ngành, và cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng, đảm bảo giá cả cạnh tranh nhất thì công ty phải chú trọng tới hoạt động quản trị mua hàng. Hiểu được tầm quan trọng và tính cấp thiết của quản trị mua hàng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các nhà nghiên cứu đã không ngừng xây dựng, cập nhật, và mở rộng các cơ sở lý luận về mua, quản trị mua để làm tiền đề cho các quyết định quản trị, xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.
Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế hiện tại, môi trường cạnh tranh cực kì khốc liệt, các doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để thích nghi với môi trường kinh doanh không ngừng đổi mới và đáp ứng đòi hỏi cạnh tranh Đối với bất kì một công ty sản xuất kinh doanh nào thì hoạt động quản trị mua hàng là vô cùng quan trọng, bởi nó quyết định tất cả yếu tố đầu vào của cả chuỗi sản xuất kinh doanh Để cạnh tranh với đối thủ cùng ngành, và cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng, đảm bảo giá cả cạnh tranh nhất thì công ty phải chú trọng tới hoạt động quản trị mua hàng Hiểu được tầm quan trọng và tính cấp thiết của quản trị mua hàng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các nhà nghiên cứu đã không ngừng xây dựng, cập nhật, và mở rộng các cơ sở lý luận về mua, quản trị mua để làm tiền đề cho các quyết định quản trị, xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang rất quan tâm đến công tác quản trị mua hàng một cách đúng mức Công tác quản trị mua đóng vai trò quan trọng trong phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh cũng như thể hiện trình độ tổ chức, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp thương mại trong trên thị trường và trong tâm trí KH
Trong thời gian thực tập tại Công ty Honda Việt Nam, tác giả nhận thấy công ty đã chú trọng tới công tác quản trị mua hàng và cụ thể là quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty đã đạt được những thành công nhất định, giúp cho công ty nâng cao được lợi thế và sự khác biệt của mình trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đồng thời cũng giúp công ty chủ động được nguồn đầu vào, từ đó có thể kiểm soát tốt hoạt động kinh doanh, nâng cao lòng tin của KH Tuy nhiên, trong tình hình biến đổi liên tục của nền kinh tế hội nhập đòi hỏi công tác quản trị mua phụ tùng gặp không ít khó khăn Do đó, vấn đề quản trị mua phụ tùng là một vấn đề cấp bách đối với công ty Nhận thức được điều đó, tác giả lựa chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp để nghiên cứu, tên đề tài là: “Quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda
Tổng quan nghiên cứu đề tài
Trong nước
Trong quá trình nghiên cứu và thực tập, tác giả đã tìm hiểu và tiếp cận các lý luận và thực tiễn về quản trị mua hàng, khóa luận, công trình nghiên cứu có đề tài liên quan và chú trọng các đề tài như sau:
Cuốn “Quản trị chuỗi cung ứng” của tác giả An Thị Thanh Nhàn làm chủ biên Tại Chương 5: “Mua và quản lý nguồn cung” đã luận về các kế hoạch và chiến lược cung ứng ở phía thượng nguồn, quan điểm phát triển mua, mục tiêu mua và cách thức xác lập chiến lược mua, các nội dung cơ bản liên quan đến thuê ngoài, quản lý nguồn
2 cung trong quản lý chuỗi cung ứng như vai trò, đặc điểm, chiến lược nguồn cung và quản lý quan hệ nhà cung cấp,
Cuốn “Quản trị cung ứng” của tác giả Đoàn Thị Hồng Vân đã chỉ ra những lý luận cơ bản về cung ứng và quản trị cung ứng, các tổ chức trong quản trị cung ứng, quy trình nghiệp vụ cung ứng, các khía cạnh lý luận liên quan đến mua sắm trang thiết bị, mua dịch vụ, nhu cầu vật tư và dự báo nhu cầu, mở rộng việc ứng dụng công nghệ thông tin và thương mại điện tử trong quản trị cung ứng, đàm phán trong hoạt động cung ứng,
Hà Văn Chiến (2021), Quản trị mua nguyên vật liệu của Công ty Cổ phần Sản xuất Thép Việt Đức, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Thương mại, đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị mua nguyên vật liệu trong doanh nghiệp sản xuất; đồng thời tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản trị mua nguyên vật liệu của công ty từ đó tìm ra được những điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân gây nên những hạn chế đó Qua đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị mua nguyên vật liệu tại Công ty
Cổ phần Sản xuất Thép Việt Đức
Phạm Chí Linh (2021), Quản trị mua hàng tại công ty cổ phần Thương mại và dược phẩm Việt Hưng, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương Mại, Luận văn đã hệ thống hóa và tổng hợp một số vấn đề quản trị mua hàng doanh nghiệp Luận văn cũng đã nghiên cứu tình hình quản trị mua hàng của công ty cổ phần Thương mại và dược phẩm Việt Hương từ năm 2018-2020 từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động quản trị mua hàng cho công ty cho các dự án sau này ví dụ như giải pháp giúp hoàn thiện công tác lập kế hoạch mua hàng, lựa chọn, đánh giá nhà cung cấp và các giải pháp khác
Nhìn chung, các lý luận tuy có hướng tiếp cận khác nhau nhưng đều chỉ ra được bản chất của mua và quản trị nguồn cung trong chuỗi cung ứng Đó chính là cơ sở để phát triển các đề tài cụ thể về quản trị mua, từ đó đưa ra được những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện và công tác quản trị mua nói riêng và quản trị CCU nói chung.
Nước ngoài
Một số đề tài, công trình của các tác giả nước ngoài có liên quan đến mua và quản trị mua được tác giả chú trọng, tập trung xem xét, đánh giá:
Cuốn “Purchasing and Supply Management” (2015) của Johnson P.F & ctg, 15th edition, McGraw - Hill đã hệ thống hóa các lý luận về mua và quản lý cung ứng, chiến lược cung ứng, tổ chức cung ứng, các quá trình cung ứng và công nghệ ứng dụng, làm rõ lý luận giữa việc mua hay tự làm, insourcing và outsourcing, các yêu cầu về đặc điểm nhận dạng và các kỹ thuật trong mua, quyết định chất lượng, số lượng, giá cả, giao hàng, lựa chọn và quản lý NCC trong quản trị mua, và các vấn đề liên quan đến hoạt động khác có liên quan đến mua như dự trữ, vận chuyển, phân phối, trong CCU
Cuốn “Purchasing Management” (2008) của nhóm tác giả Lars Bedey và cộng sự, Khoa Quản lý Công nghệ và Kinh tế, Đại học Chalmers cũng đã xây dựng thế thống lý luận về quản lý mua và xu hướng mua, những ý tưởng về sự phát triển hiện đại trong
3 việc mua hàng, ngoài ra cũng bàn luận các chủ đề liên quan đến phối hợp mua với logistics, marketing, sản xuất, tích hợp vào CCU; hệ thống thông tin trong quản lý mua, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng được sử dụng trong quản lý mua, Điều này giúp DN có sự chuẩn bị tốt hơn trong việc tạo ra các liên kết giữa các DN và giữa các chức năng trong doanh nghiệp Sự nỗ lực của mua trong DN được cho là còn hạn chế để nâng cao năng suất CCU
Nhìn chung, đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu, các đề tài đã giải quyết được những lý luận cơ bản về công tác quản trị mua hàng và các công tác có liên quan đến từng đề tài cũng như vận dụng sâu những lý thuyết đó vào trong thực tiễn Căn cứ vào quá trình nghiên cứu các tài liệu và làm việc tại DN, tác giả nhận thấy công tác thấy rằng việc nghiên cứu về công tác mua hàng của Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam rất phù hợp với điều kiện khả năng tìm hiểu về công ty và những năm gần đây chưa có công trình nào nghiên cứu công tác quản trị mua hàng của Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam Đây là công trình nghiên cứu độc lập không bị trùng lặp với các công trình nghiên cứu trướng đó nên tác giả quyết định chọn đề tài: “Quản trị mua phụ tùng tại trung tâm phụ tùng của công ty Honda Việt Nam”.
Các câu hỏi nghiên cứu trong đề tài
Đối với đề tài được nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp này, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra và cần được giải quyết đó là:
Mua và quản trị mua là gì?
Vai trò của quản trị mua đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh?
Các nội dung liên quan đến quản trị mua trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh?
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
Thực trạng quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam trong giai đoạn 2019 -2022
Qua việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng, cần phải đưa ra những giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam trong thời gian tới?
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Thông qua việc nghiên cứu những lý luận và thực tiễn, hệ thống hóa thực trạng quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam và đề ra những giải pháp khả thi để hoàn thiện công tác quản trị mua tại đây.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các kiến thức cơ bản, những lý luận chung về quản trị mua như khái niệm mua, quản trị mua, các quyết định cơ bản trong quản trị mua, quản trị quan hệ nhà cung cấp, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị mua
- Tổng kết phân tích và đánh giá thực trạng của công tác quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam, qua đó chỉ ra được những thành công và hạn chế của công tác quản trị mua phụ tùng tại công ty
- Qua thực trạng phát hiện những khó khăn mà công ty đang gặp phải, tìm hiểu nguyên nhân từ đó đối chiếu so sánh giữa lý luận và thực tiễn để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
6.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được lựa chọn làm dữ liệu nghiên cứu tại công ty là từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tổng kết tình hình mua hàng và đặt hàng của công ty, kế hoạch mua hàng trong thời gian tới của công ty, báo cáo tài chính, nhân sự…trong các năm 2019-2022 Mục đích của việc nghiên cứu dữ liệu thứ cấp nhằm phân tích, nhân xét, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm các số liệu liên quan đến hoạt động mua hàng trong thời gian vừa qua cũng như các kế hoạch mua hàng, quản trị mua của công ty
Ngoài ra, các dữ liệu tổng quan về ngành, tình hình hoạt động kinh doanh được lấy từ các trang website uy tín như Honda Global (https://global.honda/), Tổng cục Thống kê (https://www.gso.gov.vn/), Bộ Công thương Việt Nam (https://moit.gov.vn/), các dữ liệu về tác động của môi trường vĩ mô, môi trường ngành, từ các website báo điện tử uy tín như Cổng thông tin điện tử Chính phủ (https://moit.gov.vn/), hệ thống cơ sở lý luận được nghiên cứu và tổng hợp từ một số sách, giáo trình chuyên ngành như
Quản trị chuỗi cung ứng của An Thị Thanh Nhàn và cộng sự - NXB Thống kê, Quản trị Logistics kinh doanh của An Thị Thanh Nhàn và cộng sự - NXB Hà Nội, Quản trị cung ứng của Đoàn Thị Hồng Vân (2011 ) - NXB TH TP HCM, và một số khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước tại Trường Đại học Thương mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Bách Khoa Hà Nội
6.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp sử dụng phương pháp phỏng vấn với các nhà quản trị cấp cao của công ty để thu thập những thông tin, dữ liệu cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài
Mục đích của phương pháp này là làm rõ một số vấn đề trong quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam Đối tượng phỏng vấn là một số nhà quản trị cấp cao liên quan trực tiếp đến hoạt động quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam (Bút kí phỏng vấn ở Phụ lục A)
- Mẫu nghiên cứu: Nhà quản trị của công ty bao gồm Trưởng khối (Division Manager), Trưởng phòng (Department Manager)
- Thời gian điều tra và thu thập: 7/10/2022 đến 10/10/2022, được thực hiện qua hình thức hỏi đáp trực tiếp kết hợp gửi gmail nội bộ
Bước 1: Lập bảng câu hỏi phỏng vấn
Bước 2: Lựa chọn đối tượng phỏng vấn và lên kế hoạch hẹn phỏng vấn
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn
Bước 4: Phân tích và nhận xét
Sau khi ghi chép phỏng vấn, tiến hành tổng hợp câu trả lời và từ những phân tích những nhận xét, nhận định và đánh giá của các chuyên gia về vấn đề phỏng vấn, từ đó rút ra các kết luận chung về tình hình quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
6.2.1 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu thứ cấp
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Đây là phương pháp tổng hợp các dữ liệu, thông tin thu thập được thứ cấp từ các nguồn uy tín một cách có chọn lọc và mang tính tổng hợp có liên quan đến đề tài nghiên cứu
Phương pháp phân tích: Đây là phương pháp dựa vào các số liệu, thông tin tổng hợp được từ dữ liệu thứ cấp để đưa ra những nhận xét, đánh giá, nhận định về tình hình hoạt động, thực trạng của công ty trong thời gian nghiên cứu
Phương pháp so sánh, đối chiếu: Đây là phương pháp sử dụng các số liệu thu thập được, thiết lập các bảng biểu sơ đồ liên quan tới quản trị mua phụ tùng tại Trung
6 tâm Phụ tùng của công ty để phục vụ cho việc so sánh, đối chiếu giữa các giai đoạn khác nhau hoặc các đối tượng khác nhau có liên quan đến đề tài khóa luận
6.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thống kê dữ liệu: đây là phương pháp tổng hợp các dữ liệu thu thập được từ kết quả phỏng vấn kết hợp với các dữ liệu thứ cấp thu thập được trong quá trình hoạt động của công ty một cách có hệ thống nhằm cung cấp các thông tin nhanh nhất và chính xác nhất cho việc nghiên cứu
Phương pháp sơ đồ bảng biểu: Thông qua quá trình thu thập dữ liệu, tổng hợp thông tin thiết lập các bảng biểu sơ đồ liên quan tới quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của công ty
Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu: Đây là phương pháp thông qua các sơ đồ bảng biểu đã thiết lập từ đó so sánh, đối chiếu, phân tích giữa các dữ liệu, chỉ số, nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm, các chỉ số điểm đánh giá, mức độ quan trọng, mức độ thường xuyên của các vấn đề liên quan đến quản trị mua
Từ đó nêu nhận định về hoạt động của công ty và quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ dữ liệu thu được thông qua phỏng vấn, thực hiện hệ thống hóa thông tin, phân tích và đánh giá các kết quả, thông tin, từ đó lựa chọn thông tin phù hợp để làm rõ đề tài nghiên cứu trong khóa luận.
Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Ngoài các phần: tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục hình ảnh, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài khóa luận tốt nghiệp được xây dựng thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị mua hàng trong doanh nghiệp thương mại Tại chương này, tác giả tập trung khái quát một số lý luận cơ bản có liên quan đến quản trị mua để làm cơ sở phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam Đây là nội dung chính của khóa luận, tác giả dựa vào những cơ sở lý luận đã được tổng hợp tại chương một và tập trung phân tích, đánh giá, nhận xét để nêu nổi bật về thực trạng quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp về quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam Tác giả căn cứ vào việc phân tích và đánh giá về thực trạng quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam và những cơ sở lý luận đã khái quát để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mua phụ tùng tại đây
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ MUA HÀNG
Tổng quan về quản trị mua
Khái niệm Mua : Hiện nay, có nhiều quan điểm, cách tiếp cận về mua, tuy nhiên trong khóa luận tốt nghiệp này sử dụng khái niệm mua của M Porter trong chuỗi giá trị Bởi hiện nay, mua đang trở nên quan trọng với vị trí chiến lược và tầm ảnh hưởng ngày một rộng lớn trong chiến lược logistics chuỗi cung ứng: “Mua được hiểu là một phần của chiến lược logistics chuỗi cung ứng, bao gồm những hoạt động liên quan đến xác định nhu cầu, định vị và lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán các điều khoản, theo dõi và đánh giá để đảm bảo hiệu suất cung cấp và phát triển các nhà cung cấp”
Khái niệm Quản trị: Có rất nhiều cách hiểu về quản trị tùy theo cách tiếp cận nghiên cứu về quản trị, trong khóa luận tốt nghiệp này sử dụng khái niệm về quản trị của Nguyễn Thị Bích Loan và cộng sự để làm cơ sở nghiên cứu: “Quản trị là hoạt động đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.”
Khái niệm Quản trị mua: Theo Lê Quân và cộng sự, “Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.”
1.1.2 Mục tiêu và vai trò
Mục tiêu mua Nội dung
Chất lượng dịch vụ phù hợp: Đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất, thông tin đảm bảo liên tục và ổn định
Tổng chi phí sở hữu thấp: tối ưu hóa tổng chi phí nguyên vật liệu, thiết bị và các chi phí khác
Gia tăng tổng giá trị: thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thích nghi với biến động môi trường, thị trường
Phát triển quan hệ NCC: xây dựng, duy trì, phát triển các mối quan hệ, giảm rủi ro, tiếp cận công nghệ mới
Mục tiêu chiến thuật Đúng chất lượng: chất lượng đảm báo đúng yêu cầu Đúng số lượng: không thiếu hàng, không ứ đọng, không quá tải Đúng thời gian: kịp thời, đúng hạn, rút ngắn chu kì mua Đúng giá: mức giá hợp lệ với doanh nghiệp và nhà cung cấp Đúng NCC: lựa chọn NCC đạt yêu cầu về hàng hóa và dịch vụ (Nguồn: Bộ môn Logistics & Chuỗi cung ứng, Bài giảng điện tử Mua và quản trị nguồn cung)
- Tăng cường sự thỏa mãn KH: mua giúp tạo sự thỏa mãn của KH từ việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao, đúng thời điểm và chi phí
- Liên kết mở rộng thị trường DN: mua kết nối với thị trường cung ứng, nắm bắt các thông tin về công nghệ mới, vật liệu, hàng hóa và dịch vụ mới, các nguồn cung ứng mới và các thay đổi về điều kiện thị trường, cho phép doanh nghiệp tái định hình chiến lược tổ chức để nắm bắt các cơ hội thị trường mới
- Phát triển và quản lý mối quan hệ NCC: việc duy trì tốt mối quan hệ với các NCC hiện tại, phát triển các NCC mới, giúp DN nhanh chóng nắm bắt, dẫn đầu xu hướng và tiên phong về các sản phẩm/dịch vụ mới hoặc các ý tưởng đối mới Từ đó mua hỗ trợ
DN có được chiến lược kinh doanh thành công, nâng cao vị trí cạnh tranh trên thị trường
- Hỗ trợ các chức năng chiến lược khác trong tổ chức: mua có liên quan chặt chẽ tới các chiến lược khác trong tổ chức và hỗ trợ tối đa về hiệu quả hoạt động như các chiến lược về mạng lưới, sản xuất, marketing, tài chính, vận hành, dự trữ,
1.1.3 Phân loại các đối tượng mua
1.1.3.1 Theo mục đích và đặc điểm người mua
- Mua công nghiệp: Người mua là các DN sản xuất hàng công nghiệp, chế biến hàng nông sản, xây dựng,…mua nhiều yếu tố đầu vào khác nhau, có tính chất đa dạng như vật tư, bao bì, máy móc, dịch vụ…hoặc chuyển hóa vật liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh Mục đích của mua công nghiệp để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh
- Mua thương mại: Người mua thường là các trung gian thương mại như bán buôn, bán lẻ, trung gian du lịch, khách sạn, logistics, Hình thức này không làm thay đổi sản phẩm hay giá trị vật chất, cung ứng những lựa chọn đa dạng, tính tiện lợi, xuất hiện những dịch vụ mới, dịch vụ bổ sung, để đáp ứng nhu cầu của KH Mục đích của mua thương mại có thể dùng để bán lại để kết hợp với năng lực lõi và tạo ra dịch vụ mới, thỏa mãn những nhu cầu đa dạng của khách hàng
- Mua sắm công: Người mua là các tổ chức chính quyền, cơ quan quản lý nhà nước, DN nhà nước hoặc các đơn vị sử dụng ngân sách nhà nước Mua sắm công được thực hiện với quy trình, nguyên tắc chặt chẽ và đi cùng trách nhiệm giải trình giữa các bên thực hiện mua Mua sắm công thường được thực hiện dưới hình thức đấu thầu để đảm bảo tính minh bạch, công bằng nhằm tìm kiếm, lựa chọn nhà đầu tư, nhà thầu có tiềm lực về kinh tế, chất lượng và có mức giá tối ưu nhất đối với ngân sách nhà nước Mục đích của mua sắm công là để phục vụ các hoạt động của các cơ quan công quyền, dựa trên lợi ích chung của người dân, cộng đồng và quốc gia
1.1.3.2 Theo đặc điểm sản phẩm đầu vào
- Vật liệu vật tư: Đây là những sản phẩm được mua thường xuyên, thường chiếm tỷ trọng chi phí lớn và có tác động mạnh tới chất lượng và giá thành sản phẩm Có 2 loại gồm vật liệu trực tiếp (thành phần trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, có trong cấu
9 tạo sản phẩm đầu ra) và vật tư gián tiếp (những hàng hóa dịch vụ cần thiết để vận hành doanh nghiệp mà không có trong cấu tạo sản phẩm)
- Dịch vụ: đây là những sản phẩm có đa dạng loại hình và mang tính chuyên nghiệp cao, thường là các hợp đồng cung ứng dịch vụ dài hạn, mua phân tán và khó xác định tiêu chuẩn cụ thể Dịch vụ thường nhận được sự quan tâm và đòi hỏi nhiều hơn từ phía khách hàng (người mua) Dịch vụ được chia thành dịch vụ quan trọng (ví dụ: lắp ráp, gia công,…) và dịch vụ hỗ trợ (ví dụ: sửa chữa máy, nhập dữ liệu,…)
- Trang thiết bị sản xuất: Sản phẩm này có giá trị lớn, cấu tạo phức tạp, hoạt động mua đối với mặt hàng này diễn ra không thường xuyên, các quyết định mua có tác động lâu dài DN thường cân nhắc giữa việc mua mới, mua cũ hay thuê ngoài dựa vào việc phân tích chi phí khấu hao, mục tiêu sử dụng và năng lực của DN Gồm 2 loại chính là tài sản cố định (gồm dây chuyền lắp ráp, máy chế tạo, nhà xưởng, ) và thiết bị (gồm xe tải, xe nâng hàng, thiết bị phòng cháy chữa cháy, cần cẩu, máy tính, )
1.1.3.3 Theo cách thức mua/đặt hàng
Các quyết định cơ bản trong quản trị mua
1.2.1 Quyết định về chất lượng
Quyết định về chất lượng là tiêu chuẩn quan trọng nhất trong lựa chọn và phê duyệt NCC Các quyết định cơ bản về chất lượng trong quản trị mua nhằm cải thiện chất lượng vật liệu và các yếu tố đầu vào, góp phần giảm chi phí nhờ ít sai sót hơn, ít chậm trễ, giảm tỉ lệ làm lại, sử dụng thời gian và vật liệu tối ưu hơn Từ đó, nâng cao năng
10 suất, hiệu quả hoạt động CCU, là nền tảng để DN chiếm lĩnh thị trường nhờ chất lượng sản phẩm cao hơn và giá thấp hơn
Quyết định về chất lượng bao gồm:
- Quyết định chất lượng về sản phẩm: Đặc điểm vật chất, kỹ thuật kiểm định khi nhận vật liệu; đúng yêu cầu hợp đồng
- Quyết định chất lượng về dịch vụ: Tư vấn trước giao dịch, hướng dẫn, sửa chữa, đảm bảo tính ổn định, tin cậy
- Quyết định chất lượng về quá trình: Quá trình cung ứng liên tục, đồng bộ; thông tin kết nối nhịp nhàng
Mục tiêu của quyết định chất lượng trong quản trị mua là đảm bảo chất lượng ổn định và đúng yêu cầu của KH nội bộ và KH bên ngoài Đối với KH nội bộ, chất lượng phải đáp ứng nhu cầu của bộ phận sản xuất, đây là yêu cầu rất cần được chú trọng Bởi nếu từng mức đầu ra, dịch chuyển giữa các thành viên trong nội bộ DN là kém phẩm chất thì nó sẽ tác động nghiêm trọng đến sự thành bại của DN khi đáp ứng nhu cầu của
KH bên ngoài Chỉ khi cơ chế KH nội bộ thực sự được thiết lập thì quy trình kiểm soát chất lượng mới được coi trọng Đối với KH bên ngoài, chất lượng thành phẩm phải đáp ứng nhu cầu của KH, là những người tiêu dùng cuối Để đảm bảo chất lượng từ đầu nguồn, quản trị mua xây dựng những chương trình đảm bảo chất lượng cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn cung và giảm chi phí đầu vào, cụ thể:
- Chính sách “3 không”: Bộ phận mua kiểm soát sớm, ngay từ đầu khâu đầu tiên của NCC để giảm tải việc kiểm định chất lượng sản phẩm, góp phần tối ưu hóa từng hoạt động trong CCU sản phẩm khi tiết kiệm thời gian, giảm chi phí quản lý, kiểm soát Chính sách “3 không” cụ thể:
Bảng 1 2: Chính sách “3 không” trong quyết dịnh về chất lượng
Không chấp nhận khiếm khuyết
Kiểm soát đầu nguồn một cách chặt chẽ, không khoan nhượng với bất kì lỗi nguyên vật liệu nào Chính sách này được đảm bảo thực hiện và duy trì bằng việc kiểm tra đột xuất
Không tạo ra khiếm khuyết
Kiểm soát quá trình sản xuất một cách chặt chẽ để đảm bảo việc thực hiện quy trình làm đúng ngay từ đầu, giảm tối đa sai sót, sai lỗi; được đảm bảo thực hiện và duy trì bằng việc tư vấn tại nhà máy
Không cho qua khiếm khuyết
Kiểm soát cuối nguồn khắt khe, không để bất cứ một sản phẩm lỗi nào đi vào quá trình tiếp theo của hoạt động sản xuất - kinh doanh Chính sách này được đảm bảo thực hiện và duy trì bằng các điều khoản phạt
(Nguồn: Bộ môn Logistics & Chuỗi cung ứng, Bài giảng điện tử Mua và quản trị nguồn cung)
- Nhà cung cấp tham gia sớm (trước mua): Hoạt động can thiệp sớm của NCC vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm tại DN (người mua) để đưa ra những mẫu
11 mã tốt hơn trong thời gian nhanh hơn, dễ dàng sản xuất với chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn Với hình thức này, NCC liên lạc trực tiếp với các bộ phận liên quan đến
DN (như bộ phận thị trường, R&D, kỹ thuật và chất lượng, bộ phận sản xuất, ) và phối hợp một cách chặt chẽ hơn, dễ dàng thống nhất hơn và giảm sai sót, chi phí
- Chứng chỉ chất lượng: Giấy chứng nhận sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng của nước sản xuất hoặc tiêu chuẩn quốc tế
1.2.2 Quyết định về số lượng
Quyết định về số lượng trong quản trị mua liên quan đến nhiều quyết định khác, nên phải cân nhắc nhiều yếu tố Bộ phận mua phải căn cứ vào việc dự báo thị trường và nguồn cung dựa trên giới hạn nguồn lực của DN để đưa ra các quyết định liên quan đến số lượng mua, thời điểm mua, số lượng dự trữ, thời điểm dự trữ sao cho số lượng và thời gian khớp với yêu cầu vật tư, thiết bị sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính của quyết định về số lượng trong quản trị mua là đảm bảo không thiếu hàng, không ứ đọng, không quá tải Đối với giao dịch nhiều lần (mua lặp lại): thường là hàng hóa và vật tư sử dụng liên tục trong sản xuất - kinh doanh, có nhu cầu lớn, số lượng theo hợp đồng dài hạn và nhận theo từng đơn hàng cụ thể kèm với tần suất vận chuyển và giao hàng Quy mô đặt hàng trong trường hợp mua lặp lại được tính toán dựa trên quy mô lô hàng tối ưu (EOQ) Điều kiện ràng buộc để áp dụng tính toán liên quan đến EOQ là mặt hàng với nhu cầu liên tục và ổn định, thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định, DN đủ năng lực tài chính và đủ kho chứa hàng để có thể sẵn sàng nhận hàng
Hình 1 1: Quy mô lô hàng tối ưu
(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn, 2018)
Việc tính toán lượng đặt hàng tối ưu dựa theo mối tương quan sau:
𝑄 0 : Lượng đặt hàng tối ưu
M: Mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ kế hoạch
𝑓 ℎ : Chi phí một lần đặt hàng
𝐾 𝑑 : Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ
𝑃 𝑘 : Giá hàng hóa nhập kho
Trong trường hợp DN bị hạn chế về ngân sách mua (vốn dự trữ) và không gian bảo quản sẵn có, việc sử dụng quy mô lô hàng tối ưu được áp dụng theo quy tắc Pareto (nguyên tắc 80/20) Việc ứng dụng linh hoạt nguyên tắc Pareto góp phần tiết kiệm chi phí và tăng hiệu suất DN một cách đáng kể thông qua việc tìm xem DN phải tập trung và ưu tiên những khu vực nào để vừa đạt được mục tiêu, vừa cắt giảm chi phí Nguyên tắc 80/20 nhằm xác định sản phẩm nào sẽ được ưu tiên trong cung ứng
Hình 1 2: Ứng dụng Patero trong trường hợp vốn và diện tích dự trữ hạn chế
(Nguồn: Bộ môn Logistics & Chuỗi cung ứng, Bài giảng điện tử Mua và quản trị nguồn cung) Đối với trường hợp giao dịch một vài lần (không thường xuyên), thường là các mặt hàng như máy móc, thiết bị, hệ thống xử lý nước thải, hoặc các sản phẩm/dịch vụ kỹ thuật phức tạp Những mặt hàng này có đặc điểm được mua với số lượng ít, tần suất lặp lại không cao tuy nhiên giá trị đầu tư lớn và mang tính dài hạn, thường chuẩn bị trước bất kì quá trình sản xuất, kinh doanh nào
1.2.3 Quyết định về thời gian mua và cung ứng
Quyết định về thời gian mua và cung ứng trong quản trị mua được xây dựng dựa trên chu kỳ mua 1 đối với từng mặt hàng nhất định của DN, nhằm mục tiêu đáp ứng hàng hóa/dịch vụ một cách kịp thời, đúng hạn và rút ngắn chu kì mua
Thời gian đáp ứng yêu cầu về vật liệu, hàng hóa, dịch vụ bao gồm:
- Thời gian xử lý dòng thông tin trong việc xem xét phiếu yêu cầu vật liệu, đối chiếu lịch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch để hoạch định mua hàng hóa/dịch vụ và tạo đơn hàng với NCC và xác nhận đơn hàng góp phần rút ngắn chu kì mua và thời gian
Quản trị quan hệ nhà cung cấp
1.3.1 Phân loại và lựa chọn nhà cung cấp
NCC được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, được thể hiện như sau:
Bảng 1 3: Bảng phân loại nhà cung cấp Quyền sở hữu Vị trí địa lý Thời điểm cung ứng
(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và ctg, 2021)
1.3.2 Các loại hình quan hệ với nhà cung cấp
Có 4 loại hình quan hệ với NCC từ mức độ đơn giản đến phức tạp như sau:
Bảng 1 4: Các loại hình quan hệ nhà cung cấp
Loại quan hệ Đặc điểm Bản chất mối quan hệ
Quan hệ với NCC bình thường
Mối quan hệ ngắn hạn, có tính chất nhỏ lẻ, không thường xuyên
Quan hệ tác nghiệp Chỉ thực hiện theo hợp đồng, không có hoặc có rất ít tương tác ngoài việc truyền đạt các yêu cầu trong hợp đồng
Quan hệ với NCC được ưu thích
NCC được ủy quyền hoặc được lựa chọn ưu tiên so với các NCC khác
Quan hệ tác nghiệp Liên quan đến việc truyền đạt các yêu cầu chi tiết, chủ yếu về các vấn đề kỹ thuật Có tính kiểm soát kỹ, có thể mua tập trung
Quan hệ với NCC quan trọng
NCC chịu trách nhiệm thực hiện một hoạt động hoặc một chức năng của DN, đáp ứng các công việc mà DN khác không làm được, khó chuyển đổi sang NCC khác
Quan hệ chiến thuật, đòi hỏi xác định đúng NCC, nhân sự DN làm việc cùng NCC Quan hệ gần gũi, tương tác hàng ngày ở một cấp độ hoạt động, phát triển tốt quan hệ, giảm thiểu rủi ro Mối quan hệ và hợp đồng được xây dựng quanh hiệu suất và quản lý vận hành
Quan hệ với NCC chiến lược
NCC có tầm quan trọng chiến lược, giúp cho DN hiện thực hóa các mục tiêu, cùng làm việc liên tục, hệ thống từ lập kế hoạch đến tác nghiệp
Quan hệ chiến lược Cộng tác gần gũi, đồng bộ, phụ thuộc vào nhau Cùng hiện thực hóa mục tiêu gia tăng giá trị Cần tạo mối quan hệ rất gần gũi và hợp tác với các NCC chiến lược
(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn và ctg, 2021)
1.3.3 Đánh giá nhà cung cấp và phát triển quan hệ Đánh giá nhà cung cấp: Việc đánh giá NCC trong quản trị mua được chia theo mức độ của NCC, chia thành 4 loại như sau:
NCC tạm thời: tính chất giao dịch ngắn hạn, hoạt động đánh giá được thực hiện khi tiếp nhận hàng hóa
Đối tác thường xuyên: việc đánh giá NCC được thực hiện theo sát hạch định kỳ
Đối tác quan trọng: việc đánh giá NCC được thực hiện tại nguồn, nhằm đánh giá sự tuân thủ
Đối tác chiến lược: việc đánh giá NCC được thể hiện thông qua đánh giá quá trình tiến bộ của đối tác
Bên cạnh đó, cần đánh giá các NCC theo các tiêu chuẩn xác định Các tiêu chuẩn có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng DN, đặc điểm của các NCC theo các cách phân loại Nhìn chung, việc đánh giá NCC là phương tiện để cải thiện mối quan hệ hợp tác giữa DN và đối tác thông qua các tiêu chí cụ thể xét về hai phương diện khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội:
Bảng 1 5: Mối tương quan giữa chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp với các khía cạnh kinh tế, xã hội Chỉ tiêu Khía cạnh kinh tế Khía cạnh xã hội
1 Chất lượng hàng hóa/ dịch vụ Tuân thủ yêu cầu Làm việc nhóm
2.Giao hàng Đơn hàng hoàn hảo Chia sẻ nguồn lực
3 Chi phí Giảm chi phí Ứng dụng CNTT
4 Mức dự trữ Điều khoản thanh toán Mức độ rủi ro
5 Đổi mới Ý tưởng mới Phương án thay thế
6 Mức độ cộng tác Vật liệu mới Giá trị gia tăng
(Nguồn:Bộ môn Logistics & Chuỗi cung ứng, Bài giảng điện tử Mua và quản trị nguồn cung)
Sự đánh giá NCC được thực hiện bằng các tiêu chuẩn theo thứ tự ưu tiên mà DN quy định, phương pháp này còn được dùng để đánh giá thường xuyên NCC hiện tại của
DN Tùy thuộc vào từng mặt hàng, vị trí của nó trên thang sản phẩm mà DN quyết định lựa chọn NCC tốt nhất Sau khi lựa chọn được NCC tốt nhất thì DN sẽ tiến hành thương lượng và đặt hàng
Phát triển mối quan hệ với NCC: Mức độ cộng tác và phát triển quan hệ với NCC tỉ lệ thuận với mức độ quan trọng của từng NCC, căn cứ vào đó DN có các cách thức khích lệ NCC bằng vật chất và tinh thần Sự khích lệ bằng vật chất thường là nâng cao hạn ngạch mua, ký hợp đồng dài hạn, đẩy mạnh việc miễn kiểm sản phẩm, xây dựng kế
17 hoạch đưa NCC vào chương trình đào tạo và cải tiến Sự khích lệ tinh thần được thể hiện qua các danh hiệu, biểu dương tại hội nghị NCC và ghi nhận sự nỗ lực của họ
Các giai đoạn phát triển mối quan hệ với NCC dựa theo mức độ liên kết và tích hợp vào năng lực lõi của người mua với NCC:
- Giao dịch một lần: giai đoạn này có mức độ liên kết và tích hợp vào năng lực lõi thấp nhất, NCC ở mức đạt yêu cầu (NCC tạm thời), lúc này DN mua tận dụng bối cảnh cạnh tranh để đấu thầu và đàm phán chiến thuộc Các giao dịch thường là hợp đồng từng đơn hàng, mua từ nhiều NCC cạnh tranh với nhau, thường tập trung vào mức giá
- Giao dịch nhiều lần: giai đoạn này có mức độ liên kết và tích hợp vào năng lực lõi cao hơn giao dịch một lần, thường là các NCC tốt (đối tác thường xuyên) đảm bảo chất lượng, chi phí, dịch vụ giao hàng, NCC được chọn lọc để thực hiện các hợp đồng trung hạn đến một năm, mối quan hệ được chia sẻ một số không tin, thường mua từ một vài NCC, hợp đồng thường chú trọng đến giá và chiết khấu thương mại để đạt hiệu quả giao dịch
- Cộng tác hợp tác: mức độ liên kết và tích hợp vào năng lực lõi ở mức độ cao hơn giao dịch nhiều lần, đây thường là các NCC được ưu thích (đối tác quan trọng) Lúc này NCC và DN mua cùng nhau hoạch định và sắp xếp thứ tự ưu tiên, chia sẻ nhân sự và làm việc chung theo nhóm với mục tiêu cụ thể Giao dịch thường là các hợp đồng dài hạn kéo dài từ 1 - 3 năm, chia sẻ nhiều thông tin và hạn chế giao dịch với NCC cạnh tranh Mối quan hệ được xây dựng dựa trên sự tin tưởng và gắn bó, cùng điều chỉnh để kết quả tốt hơn về giá và dịch vụ
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị mua
Nhân tố KH ảnh hưởng lớn nhất trong quá trình mua hàng, DN mua hàng phụ thuộc vào nhu cầu của KH vì trong mọi hoạt động kinh doanh các DN luôn lấy KH làm trung tâm Nhu cầu KH trong dự báo của DN sẽ là mục tiêu để DN xây dựng nên chiến lược quản trị mua hàng cho nên sự thay đổi về nhu cầu tiêu dùng ảnh hưởng đến quản trị mua
Vốn: Là điều kiện tiền đề vật chất cho mọi hoạt động kinh doanh của DN đặc biệt là trong mua hàng Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong công tác quản trị mua của doanh nghiệp
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Nó là cơ sở phản ánh thực lực của DN Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt, hiện đại tạo điều kiện tốt trong quản trị mua Bởi nếu DN có cơ sở vật chất hiện đại thì sẽ nhanh chóng nắm bắt được thông tin, có nhiều cơ hội chớp lấy thời cơ để mua được hàng nhanh hơn, tốt hơn, giảm thiểu sai sót trong việc quản trị mua
Nhân lực: Con người là yếu tố cơ bản để quyết định sự thành công của bất kể hoạt động nào Việc ra quyết định liên quan đến quản trị mua phụ thuộc rất nhiều vào con người, các quyết định quản trị mua được thông qua sẽ được thực thi bởi con người Cho nên việc tuyển chọn nhân lực tham gia vào quản trị mua là một khâu rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh quyết định vị thế của DN trên thị trường: Nếu DN có vị thế, uy tín trên thương trường thì việc mua sẽ dễ dàng hơn, DN sẽ được các NCC ưu tiên hơn trong việc chào hàng, NCC cũng chủ động đến chào hàng và dành nhiều điều khoản ưu đãi cho doanh nghiệp hơn
Sự đồng bộ của tổ chức là khả năng thích nghi và chuyển đổi cần thiết, để phát triển bền vững cần phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với điều kiện kinh tế mà không làm suy giảm những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của DN Mô hình cơ cấu tổ chức thể hiện mối liên hệ các phòng ban và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất - kinh doanh của công ty Nếu phòng ban liên kết hoạt động hiệu quả làm tối ưu hóa các nghiệp vụ trong quản trị mua, trao đổi thông tin dữ liệu, các quyết định quản trị nhanh chóng, hiệu quả, giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình mua hàng và quản trị mua
Các yếu tố kinh tế như điều kiện canh tranh, khả năng sử dụng ưu thế quốc gia về công nghệ, nguồn vốn; lạm phát; sự thay đổi về cơ cấu kinh tế ảnh hưởng đến vị trí vai trò và xu hướng phát triển của các ngành kinh tế kéo theo sự thay đổi chiều hướng phát triển của doanh nghiệp; tốc độ tăng trưởng kinh tế liên quan đến khả năng mở rộng hay thu hẹp quy mô kinh doanh của mỗi doanh nghiệp; ảnh hưởng đến sức mua, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng hay xu hướng phát triển của các ngành hàng cũng tác động không nhỏ tới nhu cầu mua hàng của doanh nghiệp
1.4.4.2 Chính trị - pháp luật Để thành công trong việc quản trị mua hàng, DN phải phân tích, dự đoán về chính trị luật pháp cùng xu hướng vận động của nó như: sự ổn định về đường lối chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà nước, chiến lược phát triển
19 kinh tế xã hội của Đảng và chính phủ, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào đời sống kinh tế, môi trường, các quyết định bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng
Việc áp dụng khoa học vào sản xuất kinh doanh nói chung và công tác quản trị mua hàng nói riêng giúp DN giảm bớt các quy trình tính toán phức tạp trong việc lên kế hoạch, thực thi, kiểm soát, đánh giá, tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí trong các hoạt động
Mỗi quốc gia, vùng miền có các tập quán sinh hoạt và mua bán khác nhau, ảnh hưởng tới việc tiến hành công tác mua hàng đặc biệt là khi thương lượng với nước ngoài
Vì vậy, tùy thuộc vào các tập quán sinh hoạt và mua bán của các quốc gia khu vực cần xây dựng công tác quản trị mua phù hợp để đạt hiệu quả cao Mặt khác, các yếu tố văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn tới khách hàng cũng như hoạt động kinh doanh của DN, là yếu tố hình thành tâm lý, thị hiếu của người tiêu dùng Thông qua yếu tố này cho phép các DN hiểu biết ở mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ qua đó lựa chọn các phương thức kinh doanh cho phù hợp, từ đó đưa ra các quyết định quản trị mua đúng đắn
Môi trường tự nhiên tạo nên thị trường cung ứng yếu tố đầu vào DN cũng như ảnh hưởng đến thu nhập, việc làm và dân cư Từ đó, nó tác động đến sức mua, khả năng tiêu thụ, bán hàng và chiến lược phát triển bền vững của DN, tổ chức Do đó, DN phải cân nhắc yếu tố này để xây dựng chiến lược quản trị mua, các phương án dự phòng khi môi trường thay đổi Các yếu tố của môi trường tự nhiên cần xem xét gồm:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MUA PHỤ TÙNG TẠI
Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty và tình hình các yếu tố nội bộ của công ty liên quan đến quản trị mua phụ tùng của Trung tâm Phụ tùng của Công ty
2.1.1 Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty Honda Việt Nam
Công ty Honda Việt Nam là công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, hoạt động theo hình thức hợp tác kinh doanh Công ty thành lập năm 1995 với vốn đầu tư ban đầu 62.900.000 USD từ tập đoàn Honda Motor (42%), công ty Asia Honda Motor (Thái Lan - 28%), Tổng công ty Máy động lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (30%) Trụ sở chính của công ty tại phường Phúc Thắng - Phúc Yên - Vĩnh Phúc HVN đi vào hoạt động sản xuất xe máy vào tháng 12/1997
Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: HVN tập trung vào sản xuất, lắp ráp xe máy, linh kiện, chi tiết, phụ tùng xe máy và ô tô cỡ nhỏ nhãn hiệu Honda, đồng thời HVN cũng cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng và dịch vụ sau bán hàng cho ô tô và xe máy Ngoài ra, HVN cũng tập trung đẩy mạnh vào việc xuất khẩu và nhập khẩu xe máy nguyên chiếc, linh kiện, chi tiết phụ tùng phục vụ sản xuất và bảo trì ô tô, xe máy
Lịch sử hình thành và phát triển 3
2.1.1.2 Giới thiệu về Trung tâm Phụ tùng
Trung tâm Phụ tùng 4 được thành lập vào 6/2005 với vốn ban đầu: hơn 180 tỷ Tổng diện tích là 21.600𝑚 2 bao gồm văn phòng, kho chứa phụ tùng, bãi đỗ xe
Hiện nay Trung tâm phụ tùng có tổng số 78 nhân viên khối văn phòng và hơn
200 công nhân làm việc dưới kho (nguồn lực thuộc công ty Nippon Konpo Vietnam - NKV) Số nhân viên có trình độ đại học là 97%, còn lại là trung cấp – cao đẳng
Các thiết bị trong nhà kho được đầu tư hiện đại, bao gồm dây chuyền, băng tải, robot, xe kéo được trang bị còi báo động để đảm bảo an toàn khi di chuyển trong kho, ngoài ra còn hệ thống giá kệ để hàng, pallet, tấm chắn an toàn, để phục vụ cho các tác nghiệp trong kho Phụ tùng Nhà kho được quy hoạch theo kiểu Flush- docks 5
Sản phẩm kinh doanh: kinh doanh phụ tùng cho các đại lý trung gian của HVN, cửa hàng bán buôn phụ tùng và xuất khẩu phụ tùng
3 Xem chi tiết ở Phụ lục D1
4 Hình ảnh Trung tâm Phụ tùng xem chi tiết tại Phụ lục D5
6 Xem chi tiết ở Phụ lục D2
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Honda Việt Nam
Sơ đồ các cấp tổ chức của HVN được phân cấp theo từng bậc cụ thể, rõ ràng theo từng chức năng, cấp bậc nhằm đảm bảo tính năng động, tự chủ, sáng tạo trong sự thống nhất phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận và tính chuyên môn hóa cao Cơ cấu Công ty 7 được tổ chức và phân bổ như sau:
Hình 2 1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Honda Việt Nam
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Honda Việt Nam)
Cơ cấu tổ chức của Khối Phụ tùng được tổ chức như sau:
Hình 2 2: Sơ đồ tổ chức Khối Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Honda Việt Nam)
Bảng 2 1: Kết quả kinh doanh của HVN trong giai đoạn 2019-2021( Tỷ VNĐ)
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Thị phần
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh)
7 Xem chi tiết tại Phụ lục D3
Quản lý xuất – nhập khẩu
Mảng bán hàng xe máy
Mảng bán hàng xe ô tô
Mảng kinh doanh phụ tùng
Trong kỳ sản xuất 96KI 8 , doanh số của HVN về mảng xe máy và ô tô đều tăng trưởng ấn tượng Đối với xe máy, bán được 2,56 triệu xe, mảng xuất khẩu xe máy đạt
153 nghìn xe, chiếm 76,8% toàn thị trường Việt Nam Ngoài ra, HVN bổ sung các công nghệ hiện đại cho dòng sản phẩm mới như: Hệ thống kiểm soát lực xoắn (HSTC), hệ thống khóa thông minh Honda SMART Key, hệ thống phanh chống bó cứng ABS, Đối với mảng ô tô, HVN tăng 150% doanh số bán ô tô so với kỳ trước
Trong kỳ sản xuất 97KI, doanh số bán hàng của HVN có sự chững lại do ảnh hưởng của đại dịch COVID - 19 trong quý 4, mảng bán hàng xe máy đạt 2,6 triệu xe, tiếp tục chiếm 76,8% thị phần Việt Nam Mảng động xuất khẩu xe tăng 5,1% so với năm 2019 Đối với mảng ô tô, doanh số bán hàng ô tô của HVN giảm gần 8% so với kỳ trước Hai mẫu xe City và CR-V tiếp tục chiếm giữ vị trí là một trong những mẫu xe bán chạy nhất trong phân khúc hạng B và phân khúc SUV tại thị trường Việt Nam
Trong kỳ sản xuất 98KI, do ảnh hưởng chung từ đại dịch COVID-19, sản lượng bán hàng của Honda đều có sự sụt giảm, doanh số mảng bán hàng xe máy chỉ đạt hơn 2,1 triệu, giảm còn 78,6% thị phần Việt Nam Tốc độ tăng trưởng GDP của hàng nội địa là 93,66%, xuất khẩu 89,21%; đã có tín hiệu phục hồi, cao hơn so với kì vọng thực tế (nội địa/xuất khẩu: 93,53/88,99%) Đối với mảng ô tô, do chịu ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, lại bị hạn chế về nguồn cung nên kết thúc năm tài chính 2021, doanh số ô tô của HVN giảm gần 13% so với kỳ trước với gần 26.000 xe bán ra.
Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động quản trị mua phụ tùng tại
Khách hàng của Trung tâm Phụ tùng bao gồm khách hàng trực tiếp và gián tiếp, được phân biệt trong dưới đây:
Bảng 2 2: Phân biệt khách hàng của Trung tâm Phụ tùng
KH trực tiếp HEAD - Cửa hàng (đại lý) bán xe máy, ô tô và Dịch vụ do Honda
Việt Nam ủy nhiệm HSF - Trạm Dịch vụ và Phụ tùng do Honda ủy nhiệm WSS - Trung tâm Bảo dưỡng và Dịch vụ, chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo dưỡng chủ yếu là ô tô của Honda
Cửa hàng bán buôn phụ tùng trong nước và xuất khẩu cho đại lý nước ngoài
KH gián tiếp Người tiêu dùng cuối cùng, đa số sử dụng phương tiện của Honda và các dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa tại các trung gian ủy nhiệm của Honda (HEAD/HSF/WSS)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu của Phòng Bán hàng )
8 KI là cách tính kỳ sản xuất theo Honda Motor, để đồng nhất doanh thu với Honda toàn cầu Một KI được tính từ 1/4 năm trước đến 31/3 năm sau 1KI gồm 4 quý được chia: Quý 1: 01/04-30/06, Quý 2: 01/07-30/09, Quý 3: 01/10-31/12, Quý 4: 01/01 – 31/03 năm sau
Hiện tại, HVN sở hữu khoảng 794 HEAD, 31 HSF và 118 WSS trên toàn quốc Hằng năm, Trung tâm Phụ tùng kết hợp với Phòng Bán hàng sẽ đánh giá năng lực của các HEAD, HSF và WSS thông qua các tiêu chí dịch vụ bán hàng, dịch vụ phụ tùng, dịch vụ sau bán hàng,…từ đó các HEAD, HSF và WSS sẽ được vinh danh tại cuộc gặp hàng năm, giúp gắn kết mối quan hệ giữa HVN và các đại lý Các đại lý trung gian này thường là các cá nhân, tổ chức có năng lực về tài chính, pháp lý đứng ra chịu trách nhiệm phân phối độc quyền cho HVN và được HVN kiểm định chặt chẽ trước khi hợp tác
Mối quan hệ giữa HVN và KH trực tiếp là mối quan hệ đối tác, quan hệ bình đẳng, mang lại lợi ích cho đều các bên tham dự HVN ủy quyền cho các đối tác trung gian để phân phối hàng hóa cho mình, các đại lý cam kết chỉ phân phối độc quyền sản phẩm của HVN HVN kiểm soát về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà đại lý cung ứng cho KH tiêu dùng Ngoài ra, HVN không tham gia vào chiến lược kinh doanh, chính sách định giá để đảm bảo tự do cạnh tranh giữa các đại lý trên thị trường
Yêu cầu KH trực tiếp đặt ra cho HVN đó là cung ứng hàng hóa chất lượng, đúng thời điểm với giá cả hợp lý để tăng sức cạnh tranh trên thị trường, có chiến lược hợp tác gắn bó sâu rộng, cùng đại lý giải quyết các khó khăn để phát triển bền vững mối quan hệ, có chính sách ưu đãi về hàng hóa và dịch vụ để nâng cao vị thế cạnh tranh của đại lý Yêu cầu của KH gián tiếp là hàng hóa có chất lượng tốt nhất với giá cả phù hợp nhất, đa dạng hóa sự lựa chọn kèm nhiều dịch vụ ưu đãi khi trải nghiệm sản phẩm của hãng
- Cơ sở vật chất: đây là nền tảng cơ bản để duy trì hoạt động kinh doanh Trung tâm Phụ tùng được trang bị các thiết bị kỹ thuật công nghệ cao như sử dụng các loại kệ
“Double deep” để tăng diện tích chứa hàng, xe nâng tay, bàn nâng thủy lực, sàn nâng tự động Dock Leveler, bên cạnh đó là hệ thống quét mã tự động FIFO (First In, First Out
- Nhập trước, Xuất trước), luôn thay đổi để phù hợp với cơ sở vật chất điều này giúp cho trung tâm nhanh chóng bắt kịp với thị trường, tăng năng suất lao động Về công tác mua hàng, trung tâm cũng thực hiện một số giai đoạn trên các phần mềm tự động SAP, PC- Pack (Phần mềm hệ thống quản lý bán hàng, vận tải), hệ thống EDI (Electronic Data Interchange - Trao đổi dữ liệu điện tử) nhằm giảm thời gian, quản lý hiệu quả giá phụ tùng, đảm bảo tính đồng nhất thông tin giữa các bên liên quan, tăng hiệu quả của của công tác mua và quản trị mua
- Vốn: Kinh doanh phụ tùng là một mảng kinh doanh được chú trọng tại HVN, nằm trong chiến lược và định hướng phát triển của DN, đem lại nguồn lợi nhuận đáng kể Do đó, hằng năm công ty luôn dành một nguồn ngân sách lớn để duy trì và phát triển việc kinh doanh phụ tùng Khi bắt đầu một kì sản xuất, Phòng Kế hoạch Mua hàng chịu trách nhiệm phân tích dữ liệu về kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty để xây dựng ngân sách dự tính cho cả kì sản xuất Đồng thời, sau mỗi quý, Phòng Kế hoạch mua hàng tiếp tục phân bổ ngân sách mua và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình ngân sách và kế hoạch kinh doanh hiện tại của công ty
Bảng 2 3: Ngân sách mua phụ tùng của Trung tâm Phụ tùng tại HVN 2019 -2022
Kì sản xuất Phụ tùng xe máy Phụ tùng ô tô
(Nguồn: Phòng kế hoạch mua hàng)
- Nhân viên mua hàng: Trung tâm Phụ tùng có tổng số 78 nhân viên, trong đó số lượng nhân viên mua hàng phụ tùng có 18 nhân viên phụ trách của hoạt động mua hàng của Trung tâm Phụ tùng chiếm 23% nguồn nhân lực chính Toàn bộ nhân lực này đều trình độ đại học hoặc trên đại học, điều này tạo thuận lợi hơn trong việc quản trị mua hàng Ngoài các kiến thức cơ bản liên quan đến mua và quản trị mua, các PIC đều có kĩ năng mềm tốt liên quan đến đàm phán, quản lý, thuyết trình, tin học văn phòng, ngoại ngữ tối thiểu 600 TOEIC, để phục vụ cho công việc đạt hiệu quả cao
2.2.3 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Mô hình tổ chức và mối liên hệ các phòng ban ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất và tiêu thụ của công ty Các phòng ban liên kết chặt chẽ thì hoạt động kinh doanh sẽ hiệu quả, làm giảm thời gian chờ đợi công tác lập kế hoạch mua hàng của các nhân viên
Nhìn vào Hình 2.2, Trung tâm Phụ tùng gồm 4 phòng chức năng như sau:
- Phòng quản lý mua hàng: Có nhiệm vụ quản lý quản lý nhà cung cấp, giá phụ tùng, tham gia phát triển phụ tùng mới, hỗ trợ giao nhận phụ tùng để cấp cho các HEAD
- Phòng kế hoạch dự trữ: Có nhiệm vụ quản lý đơn hàng phụ tùng nội địa/xuất khẩu/in-house, lượng hàng tồn kho, kiểm soát BO, tổ chức họp Seihan, đưa ra chiến lược về ngân sách và kiểm soát PDCA, đưa ra các kế hoạch nhập và xuất kho phụ tùng
- Phòng quản lý xuất nhập khẩu: chịu trách nhiệm liên quan đến logistics xuất- nhập khẩu, bán hàng quốc tế, sự tuân thủ về độ an toàn của phụ tùng, C/O, HS code/from
D, quản lý các dữ liệu để có thể cấp hàng qua các nước
Kết quả phân tích thực trạng nội dung quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
2.3.1 Phân loại đối tượng mua
Tại Trung tâm Phụ tùng của HVN, các phụ tùng được đặt hàng từ NCC theo hợp đồng dài hạn, được điều chỉnh bổ sung theo tháng, quý, kỳ sản xuất NCC tiếp nhận đơn đặt hàng theo hệ thống SAP và mua nguyên vật liệu, sử dụng máy móc và nhân lực của mình để gia công, chế tạo phụ tùng cho HVN Các phụ tùng HVN mua có thể là một phụ tùng hoàn chỉnh hoặc phụ tùng đơn nằm trong các cụm động cơ; HVN mua phụ tùng đơn sau đó tiến hành lắp ráp thành cụm tại nhà máy của mình
Việc phân loại đối tượng mua là phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng được cụ thể hóa như sau:
- Phân loại theo mục đích và đặc điểm người mua: Mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng thuộc mua công nghiệp: các phụ tùng được mua dùng để phục vụ cho việc sản xuất, lắp ráp tại nhà máy; hoặc mua phụ tùng đơn để lắp ráp cụm động cơ và vận chuyển đến các HEAD/ HSF và WSS Các HEAD/HSF, WSS sẽ đại diện HVN để phân phối đến người tiêu dùng
- Theo đặc điểm sản phẩm: Các phụ tùng được phân loại vào vật liệu/ vật tư bởi tham gia trực tiếp vào giá trình sản xuất, kinh doanh, có trong cấu tạo của sản phẩm đầu ra của HVN Đồng thời, các phụ tùng không chỉ được đưa đến nhà máy sản xuất - lắp ráp mà cũng nắm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh phụ tùng của HVN
- Phân loại theo cách thức mua: đối với cách thức phân loại này, các phụ tùng được mua dưới hình thức hợp đồng kỳ hạn theo tháng, quý, kỳ sản xuất HVN sở hữu một lượng lớn các NCC với sự phân cấp mức độ tương quan quyền lực khác nhau tùy thuộc vào mức độ quan trọng của loại phụ tùng mà NCC cung ứng Việc báo giá và ký
29 hợp đồng được thực hiện theo tháng, quý bởi mức độ biến động nguyên vật liệu, tỷ giá diễn ra thường xuyên,
Dựa vào biểu đồ phân tích ABC, phụ tùng được phân chia theo các rank A, B, C,
D, E, F Rank phụ tùng càng cao thì tốc độ luân chuyển càng lớn, mức độ ưu tiên lớn đồng nghĩa với việc yêu cầu hàng nhiều để phục vụ KH Mỗi tháng rank của phụ tùng sẽ được cập nhật, tính toán thông qua tốc độ luân chuyển của phụ tùng đó Theo đó, phụ tùng rank A là những phụ tùng có tốc độ luân chuyển nhanh Đối với rank E là những phụ tùng không nhu cầu (demand = 0) trong vòng 6 tháng Phụ tùng rank F là những phụ tùng đời mới (Inditial Part) PIC của nhóm Kế hoạch Dự trữ sử dụng biểu đồ ABC để phân tích cho từng loại phụ tùng, từ đó nhằm đưa ra kế hoạch nhằm thúc đẩy và giải tỏa đơn hàng hợp lý nhất, hạn chế sự thiếu hụt hàng hóa và có chính sách ưu tiên cho những phụ tùng rank A
Dưới đây là cách xác định phụ tùng luân chuyển nhanh dựa vào tỉ lệ phần trăm tiêu thụ 6 tháng gần nhất Trong tổng số hơn 15.000 mã phụ tùng của HVN có khoảng
Bảng 2 4: Phân loại phụ tùng theo rank
Lọc gió, dầu nhớt, nước làm mát, túi khí,…
Dây curoa động cơ ô tô, má phanh,…
Bánh xe, lốp xe, má phanh, đèn,…
Vòng bi, quạt gió động cơ, gương xe,…
95%-100% Rank F Điều hòa kháng virut Tổng số bán hàng trong 6 tháng 0 Rank E Dây an toàn
(Nguồn: Tài liệu phụ tùng – HVN)
2.3.2 Các quyết định cơ bản trong quản trị mua phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của Công ty Honda Việt Nam
Theo dữ liệu thu thập được trong quá trình phỏng vấn, quyết định cơ bản trong quản trị phụ tùng tại Trung tâm Phụ tùng của HVN gồm 4 quyết định chính là: quyết định về chất lượng - số lượng - thời gian - giá mua & tổng chi phí Mỗi quyết định được xây dựng mục tiêu cụ thể:
Bảng 2 5: Hệ thống các quyết định cơ bản trong quản trị mua phụ tùng
Chỉ tiêu Mục tiêu cụ thể
Chất lượng Đảm bảo chất lượng ổn định, đúng yêu cầu của HVN, tuân chủ các quy trình chất lượng, bảng quản lý chất lượng phụ tùng Hàng hóa phải được đóng gói kỹ lưỡng, đúng quy định, tem mác rõ ràng
Số lượng Không thiếu hàng, ứ đọng hàng và không quá tải; đảm bảo lượng tồn kho và số lượng có thể giao vào thời điểm xác định để tối ưu hóa chi phí
Mua hàng kịp thời, đúng hạn, rút ngắn chu kì mua Dựa vào kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dự trữ kho, mức độ tiêu thụ, thời gian giao hàng để đưa ra thời điểm đặt hàng chính xác nhất để có thể đáp ứng số lượng cho các đại lý
Giá mua và tổng chi phí
Luôn hướng đến mục tiêu TCO thấp nhất, rủi ro ít nhất, đảm bảo giá phụ tùng hợp lý nhất so với chất lượng và năng lực của các nhà cung cấp
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả phỏng vấn) 2.3.2.1 Quyết định về chất lượng
Chất lượng sản phẩm: Mỗi phụ tùng của HVN đều có một mã riêng quản lý trên hệ thống SAP Các NCC phụ tùng đều có trách nhiệm rất cao trong việc đảm bảo chất lượng hàng cung ứng Do phụ tùng của Trung tâm Phụ tùng và nhà máy Honda được cung cấp đồng thời nên chất lượng phụ tùng trước khi được cấp thì đều phải trải qua các đợt kiểm tra, sau đó mới được cung cấp hàng loạt cho nhà máy lắp ráp và Trung tâm Phụ tùng Đối với bất kì phụ tùng nào, HVN đề cao chất lượng sản phẩm và được quản lý nghiêm ngặt bởi nhiều bộ phận như Chất lượng giao hàng, Quản lý chất lượng, Kỹ thuật sản xuất…với mong muốn đem đến những sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý đến tay khách hàng Những sản phẩm đều phải đạt chất lượng cao, HVN xây dựng chương trình quản lý chất lượng cụ thể, rõ ràng:
– Chính sách 3 “không”: Không chấp nhận khiếm khuyết, không tạo khiếm khuyết và không cho qua khiếm khuyết Các sản phẩm thường xuyên được đánh giá, kiểm tra ngay từ đầu nguồn tại NCC, kiểm tra chi tiết các công đoạn, thao tác, kỹ thuật,…để tìm lỗi phát sinh, giảm tỉ lệ lỗi nhằm giảm chi phí lãng phí Tỷ lệ lỗi được
31 đánh giá theo PPM 9 được thống kê hàng tháng, từ đó đưa ra yêu cầu cho NCC cải tiến để đảm bảo mục tiêu chất lượng của HVN đề ra theo tháng, quý, kỳ sản xuất
Công thức tính tỷ lệ khuyết tật:
PPM = Số lượng phụ tùng lỗi hàng tháng
Tổng số lượng nhập hàng thàng x 1.000.000
Bảng 2 6: Bảng đánh giá chất lượng của một số NCC trong kỳ sản xuất 98KI
Mã nhà cung cấp Nhà cung cấp 10 PPM (Mục tiêu