Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức khu vực hành chính công thành phố đà nẵng

Trang 1 TRẦN VĂN THƠNGPHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CƠNG CHỨC TẠI KHU VỰC HÀNH CHÍNH CƠNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ THỐNG KÊ KINH TẾ Trang 2 TRẦN VĂ

TRẦN VĂN THÔNG

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THỐNG KÊ KINH TẾ

Đà Nẵng - Năm 2022

TRẦN VĂN THÔNG

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

7 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 5

1.1.1 Động lực và động lực làm việc 5

1.1.2 Động lực làm việc của cán bộ, công chức, nhân viên hành chính nhà nước (HCNN) 8

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 11

1.3 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 12

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 12

1.3.2 Nghiên cứu trong nước 14

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 18

1.4.1 Nhân tố thúc đẩy 18

1.4.2 Những nhân tố duy trì 19

1.5 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 24

1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.2.1 Thiết kế thang đo 30

2.2.2 Chọn mẫu 33

2.2.3 Công cụ thu thập thông tin - bảng câu hỏi 34

2.2.4 Quá trình thu thập thông tin 35

2.3 KỸ THUẬT PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỐNG KÊ 36

2.3.1 Thống kê mô tả 36

2.3.2 Kiểm định thang đo 36

2.3.3 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 37

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40

3.1 BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU 40

3.2 TÓM TẮT THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU 42

3.2.1 Làm sạch dữ liệu, mã hóa dữ liệu 42

3.2.2 Tóm tắt thông tin mẫu nghiên cứu 43

3.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO THÔNG QUA HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA 45

3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 50

3.4.1 Phân tích EFA cho các biến độc lập 50

3.4.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc 54

3.5 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH 55

3.6 ỨNG DỤNG KIỂM ĐỊNH T-TEST, ANOVA XEM XÉT SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC BIẾN NHÂN KHẨU HỌC LÊN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 60

3.6.1 Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm giới tính cho các yếu tố có tác động đến động lực làm việc và động lực làm việc 60

3.6.3 Kiểm định ANOVA xem xét sự khác biệt về động lực làm việc và các nhân tố tác động đến động lực làm việc giữa các nhóm trình độ học vấn 63 3.6.4 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc và các nhân tố tác

động đến động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên làm việc 68

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

4.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT HÀM Ý CHÍNH SÁCH 74

4.1.1 Tổng kết kết quả nghiên cứu 74

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực hành chính công 74

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 76

4.3 KẾT LUẬN 77

TÀI IỆU TH KHẢ

PHỤ LỤC

CBCCVC Cán bộ, công chức, viên chức

Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước 16

Bảng 2.1 Tổng hợp thang đo của các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu 31

Bảng 2.2 Tổng hợp thang đo của biến quan sát trong mô hình nghiên cứu 33

Bảng 3.1 Cơ cấu mẫu khảo sát phân theo giới tính 43

Bảng 3.2 Cơ cấu mẫu khảo sát phân theo độ tuổi 44

Bảng 3.3 Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 44

Bảng 3.4 Cơ cấu mẫu theo thâm niên làm việc 45

Bảng 3.5 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho các khái niệm 46

Bảng 3.6 Tóm tắt kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập 50

Bảng 3.7 Ma trận xoay nhân tố lần đầu phân tích EFA lần 1 51

Bảng 3.8 Ma trận xoay nhân tố lần cuối cho phân tích EFA lần cuối 53

Bảng 3.9 Giá trị KMO cho phân tích EFA cho biến phụ thuộc 55

Bảng 3.10 Tổng phương sai trích cho phân tích EFA cho biến phụ thuộc 55

Bảng 3.11 Ma trận nhân tố phân tích EFA cho biến phụ thuộc 55

Bảng 3.12 Model summaryb 56

Bảng 3.13 ANOVAa 56

Bảng 4.14 Kết quả hồi quy 56

Bảng 3.15 Kết quả kiểm định T-test cho các nhóm giới tính 61

Bảng 3.16 Kết quả kiểm định ANOVA cho các yếu tố tác động đến lực làm việc và động lực làm việc giữa các nhóm tuổi 62

Bảng 3.17 Phân tích sâu ANOVA quan hệ công việc các nhóm tuổi 63

Bảng 3.18 Kiểm định ANOVA cho các nhóm trình độ học vấn 64

Bảng 3.19 Phân tích sâu ANOVA về quan hệ công việc 66

Bảng 3.20 Phân tích sâu ANOVA về động lực làm việc 67

Bảng 3.23 Phân tích sâu ANOVA về quan hệ công việc 70 Bảng 3.24 Phân tích sâu ANOVA cho động lực làm việc 72

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc công chức tại sở Lao động - Thương binh và Xã hội (LĐ-TB-XH) tỉnh Nam

Định 15

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc Trần Thị Tùng 15

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu 24

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 29

Hình 3.1 Sơ đồ phân phối phần dư chuẩn hóa 59

MỞ ĐẦU

1 ý o ọn đề tà

Hiện nay, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, đang tác động toàn diện và nhanh chóng, trên mọi lĩnh vực, ngành nghề, đội ngũ lao động, trong đó có đội ngũ đang làm việc trong khu vực hành chính công.“Sự tác động đó đòi hỏi đội ngũ cán bộ công chức phải có năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, thái độ và động lực làm việc tốt, hiệu quả mới có thể đáp ứng yêu cầu trong thời đại ngày nay Để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển đó, yêu cầu tất yếu là phải tạo được động lực cho đội ngũ công chức và người lao động trong từng đơn vị theo hình thức khác nhau Việc quan tâm và làm tốt công tác tạo động lực làm việc có ý nghĩa rất lớn, đem lại nhiều lợi ích và hiệu quả không chỉ cho bản thân công chức và người lao động mà còn cho cả các tổ chức chính trị, kinh tế - xã hội.”

Đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) trên địa bàn thành phố Đà Nẵng đang thực hiện công việc chuyên môn tại các sở ban ngành, phục vụ công tác quản lý hành chính về lĩnh vực cụ thể giúp lãnh đạo thành phố có những giải pháp, quyết sách, chính sách cụ thể giúp phát triển thành phố và đưa đời sống người dân ngày càng phát triển, nâng cao chất lượng an sinh xã hội của thành phố và giúp kinh tế xã hội ngày càng phát triển Bên cạnh việc vận hành rất tốt bộ máy công chức trong khối cơ quan chính quyền, hiện nay, một số cơ quan, đơn vị đang có sự quá tải trong công việc, một số lượng công chức đang có xu hướng chuyển ra ngoài khối hành chính công để làm việc, một số khác đang có những cá nhân có trạng thái nghề nghiệp chưa thật sự nhiệt huyết trong công việc

Để giải quyết vấn đề này cần hiểu rõ các nhân tố ảnh hưởng tới động lực, động cơ làm việc của đội ngũ công chức, từ đó đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho đội ngũ công chức trên địa

bàn thành phố Đà Nẵng (TPĐN) Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết

định chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

CƠ LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI KHU VỰC HÀNH CHÍNH

CÔNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG” làm hướng nghiên cứu của mình

2 ụ t êu n ên ứu

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

Phân tích và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ đang công tác trong khu vực hành chính công

Đề xuất, kiến nghị các giải pháp dựa trên các nhân tố ảnh hưởng để nâng cao động lực làm việc của đội ngũ CBCCVC tại đơn vị địa phương nói chung hiện nay

5 P ƣơn p áp n ên ứu

Phương pháp nghiên cứu định tính (phương pháp chuyên gia)

Được thực hiện qua việc thu thập thông tin, mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp bằng cách phỏng vấn từ 7-10 chuyên gia hiện đang công tác tại Cục Thống kê và một vài đơn vị khác, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu Kết quả nghiên cứu được dùng để hoàn chỉnh mô hình và thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức

Phương pháp nghiên cứu định lượng

Khảo sát dữ liệu sơ cấp, xử lý số liệu, kiểm định thang đo và phân tích kết quả thông qua sử dụng phần mềm SPSS Trên cơ sở đó kiểm tra độ phù hợp mô hình, điều chỉnh mô hình nghiên cứu phù hợp với yếu tố tạo động lực làm việc của đội ngũ công tác thống kê Mặt khác, đánh giá kết quả mô hình nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc tích cực cho đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

6 Ý n ĩ t ự t ễn ủ đề tà

Thông qua kết quả xác định được những nhân tố cơ bản tác động đến động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN là cơ sở giúp cho các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo có thể thấy được nhân tố nào tác động quan trọng nhất để có những chính sách, giải pháp, khuyến nghị phù hợp giúp khuyến khích, tăng động lực làm việc cho đội ngũ làm công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN nói chung và

có thể vận dụng tại Cục Thống kê TPĐN nói riêng

7 Kết ấu luận văn

Ngoài phần mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của đề tài được cấu trúc thành 4 Chương như sau

Mở đầu

Phần này trình bày: Lý do chọn đề tài, mục tiêu, câu hỏi, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết cấu của luận văn cũng được trình bày trong chương này

C ƣơn 1 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày các nội dung: Một số khái niệm cơ bản về động lực và động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, tổng quan các

nghiên cứu trước đây về động lực làm việc, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

C ƣơn 2 P ƣơn p áp n ên ứu

Chương này trình bày các nội dung: Quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê

C ƣơn 3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này trình bày các nội dung: Bối cảnh nghiên cứu, gồm: Giới thiệu khái quát về TPĐN và đội ngũ CBCCVC đang công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn thành phố; Quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê; Loại bỏ các bảng trả lời không phù hợp, mã hóa dữ liệu, mô tả nghiên cứu, thống kê các biến nghiên cứu để kiểm định và đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố từ đó điều chỉnh lại mô hình nghiên cứu, phân tích tương quan Pearson cuối cùng là phân tích hồi quy

C ƣơn 4 Kết luận và kiến nghị

Chương này trình bày các nội dung: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu từ đó đưa ra kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 trình bày các cơ sở lý thuyết liên quan cũng như các nghiên cứu trong nước, ngoài nước liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu, trên nền tảng trình bày các cơ sở lý thuyết chính yếu nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu có cơ sở và phù hợp với tình hình nghiên cứu của luận văn

1.1 KHÁI NIỆ NGHIÊN CỨU IÊN QU N

1.1.1 Độn lự và độn lự làm v ệ

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao

khát x Tự nguyện

Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Còn theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Như vậy theo quan điểm của bài nghiên cứu động lực được hiểu như là những điều khuyến khích thúc đẩy cá nhân có thể hoàn thành tốt những mục tiêu của đơn vị, động lực được sinh ra từ bên trong cá nhân nó giúp các tổ chức hoàn thành nhiệm vụ một cách hoàn hảo nếu tổ chức biết cách tạo ra và quản lý động lực một cách hiệu quả

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực

làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo Kirstein, (2010) động lực làm việc (ĐLLV) là một tập hợp các

yếu tố có nguồn gốc cả trong và bên ngoài cá thể, để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định cấu trúc, hướng, cường độ và thời gian để hoàn thành mục tiêu, động lực chính là thứ làm cho mọi người làm tốt nhất trong công việc đồng thời nó cũng là một trong những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà quản lý muốn có nó để quản lý nhân viên Tầm quan trọng của sự hài lòng và động lực của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng hàng ngày trong các doanh nghiệp

Bjorklund.C (2001) cho rằng “ĐLLV nên được đo lường thông qua” “sự thỏa mãn công việc” (Job satisfaction) và “sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment) Bên cạnh kết quả nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990); Leong, S M., et al (1994) (trích trong Bjorklund, 2001) lại cho thấy “sự thỏa mãn công việc” và “sự cam kết với tổ chức” “có tương quan khá yếu với biến ĐLLV Do vậy, trong nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) (trích trong Bjorklund, 2001) đã đề xuất một thang đo khác Theo đó, ĐLLV được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc (willingness to work), và được đo lường bởi 12 thang đo Phương pháp đo lường này nhằm đánh giá xem người lao động sẵn lòng đến mức nào đối với công việc Sự sẵn lòng làm việc có thể được phản ánh trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối với một người, sự háo hức trở lại công việc sau kỳ nghỉ…”

“Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc như sau:”

“Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.”

“Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Mỗi

người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.”

“Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.”

“Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.”

“Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động

cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng

sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với đơn vị là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho đơn vị và không khi nào

họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của cơ quan đơn vị

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.”

“Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách,

biện pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu

gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.”

“Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.”

1.1.2 Độn lự làm v ệ ủ án bộ, ôn ứ , nhân viên hành chính nhà nướ (HCNN)

 Động lực làm việc của cán bộ, nhân viên hành chính nhà nước

“Trên thực tế, “khái niệm động lực làm việc của cán bộ, nhân viên ở khu vực công lần đầu tiên được đề cập bởi Rainey vào những năm 1982 khi ông luận giải về sự khác biệt giữa động lực làm việc của cán bộ, nhân viên ở khu vực công với các đối tượng lao động ở khu vực tư nhân Tuy nhiên, mãi đến những năm 1990, Jame và Wise mới được coi là những học giả đầu tiên nghiên cứu sâu về động lực làm việc của lao động ở khu vực nhà nước và đưa ra một khái niệm tương đối rõ ràng Trong một bài nghiên cứu về động lực dựa trên mức trả công cho người lao động trong Chính phủ Liên bang Mỹ, hai học giả đã

lý giải động lực làm việc của cán bộ, nhân viên nhà nước chính là” “khuynh hướng của cá nhân để đáp ứng đối với các yêu cầu cơ bản của tổ chức ở khu vực công nhằm hoàn thiện thể chế và tổ chức” James L P and wise L R (1990)

“Đi sâu vào nghiên cứu, phân tích và tìm hiểu khái niệm động lực của nhóm đối tượng đặc biệt - cán bộ, nhân viên chính phủ, James L.p & Wise, L.R và nhiều nhà nghiên cứu khác đều đồng ý rằng động lực làm việc trong khu vực công liên quan đến” ” “những niềm tin mạnh mẽ để thực hiện các công việc có ý nghĩa phục vụ cộng đồng và xã hội” (James L.p , & Annie H, 2008)

“của đội ngũ cán bộ, nhân viên nhà nước và đây là yếu tố đặc biệt nhất tạo ra

sự khác biệt căn bản trong động lực làm việc của cán bộ, nhân viên HCNN, gắn liền với mục tiêu, ý nghĩa của các hoạt động công vụ nhà nước, cái mà khu vực tư không có được.”

Đồng tình với quan điểm này, Kim & Wouter bổ sung thêm và định nghĩa động lực trong khu vực các tổ chức nhà nước của cán bộ, nhân viên là

“niềm tin, giá trị và thái độ vượt qua lợi ích mang tính cá nhân và tổ chức quan tâm đến lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn và nó thúc đẩy các cá nhân hành động theo bất cứ khi nào mà họ cảm thấy thích hợp” (Kim S, and

Wouter V 2010) Theo tác giả, “động lực làm việc của CBCCVC nhân viên

HCNN chính là tinh thần, thái độ làm việc tích cực, hiệu quả dựa trên cơ sở niềm tin vào con đường, sự nghiệp mà mình lựa chọn, là lý tưởng sống và làm việc theo pháp luật, hết lòng phục vụ lợi ích của nhà nước, của nhân dân”

 Các biểu hiện động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức Trong thực tiễn, “động lực làm việc của người lao động nói chung, CBCCVC ở các cơ quan HCNN nói riêng được biểu hiện, phản ánh thông qua các dấu hiệu có thể nhận biết, đó chính là mức độ tham gia của người lao động vào công việc và mối quan tâm của họ đối với công việc, với nghề nghiệp Đối với CBCCVC ở các cơ quan HCNN thì mức độ tham gia vào công việc có thể được đánh giá thông qua biểu hiện sử dụng thời gian hành chính để làm việc, mối quan tâm đối với công việc được biểu hiện thông qua mức độ tin tưởng, sự gắn bó công việc mà cụ thể hơn là ở kết quả hoàn thành công việc được giao.”

Một là, mức độ tin tưởng, sự gắn bó với công việc và tổ chức nhà nước của cán bộ, công chức, viên chức Không giống như người lao động ở khu vực tư nhân, CBCCVC trong cơ quan “HCNN khi lựa chọn công tác ở các cơ quan HCNN là hướng đến các mục tiêu vì lợi ích chung của cộng đồng hoặc

các giá trị xã hội mà họ mong muốn góp phần tạo ra thông qua thực hiện công

vụ của mình Do đó, mức độ tin tưởng và sự gắn bó của cán bộ, nhân viên chính là niềm tin của họ vào các giá trị cao đẹp mà họ mong muốn cống hiến Ngược lại, cũng chính điều này tạo nên sự gắn bó của họ với khu vực công.”

Hai là, “việc sử dụng thời gian làm việc của CBCCVC ở các cơ quan hành chính nhà nước Do đặc thù của khu vực các cơ quan HCNN, đặc thù của quản lý nhân sự ở khu vực này, bên cạnh quản lý theo hiệu quả công việc thì cũng còn quản lý cả thời gian hành chính của CBCCVC phục vụ các dịch

vụ công cho nhân dân Do đó, khi đánh giá biểu hiện động lực của CBCCVC cũng có thể căn cứ vào việc CBCCVC sử dụng thời gian hành chính để hoàn thành công việc như thế nào, hoặc không sử dụng hết thời gian hành chính hoặc vẫn ngồi đủ thời gian hành chính nhưng làm các công việc ngoài nhiệm

vụ hành chính được giao.”

Ba là, “mức độ hoàn thành công việc chuyên môn của CBCCVC ở các

cơ quan HCNN Đây chính là điểm cốt lõi để đánh giá động lực làm việc của CBCCVC trong cơ quan HCNN Suy cho cùng, mục tiêu của bất cứ tổ chức nào không phân biệt cơ quan HCNN hay khu vực tư nhân chính là hiệu suất lao động, năng suất lao động của CBCCVC hay người lao động thuộc tổ chức

đó Đối với CBCCVC HCNN, mức độ hoàn thành công việc chuyên môn là thước đo biểu hiện động lực của họ còn bởi đặc thù công vụ chính là phục vụ quản lý nhà nước, phục vụ nhân dân Nếu cán bộ, nhân viên tin tưởng và gắn

bó, vì mục tiêu xã hội, mục tiêu tốt đẹp của công vụ thì họ sẽ nỗ lực để làm tốt công việc được giao với kết quả cao nhất, qua đó góp phần khẳng định vị thế, uy tín của các cơ quan HCNN Ngược lại, nếu họ không đam mê, gắn bó, tin tưởng, không tận tụy hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết của CBCCVC, HCNN thì họ sẽ không hoàn thành công việc được giao và như vậy, khó có thể nhận thấy động lực làm việc nơi họ.”

Hai là, “nhóm lý thuyết về kỳ vọng của Victor Vroom (1964,1994), lý thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963,1969), học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938) nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến những hành động khác nhau trong công việc cá nhân”

Vận dụng các học thuyết trên có một vài nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tạo động lực và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác nhau "Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc Khi nghiên cứu kỹ về tạo động lực đối với người lao động khu vực nhà nước, nhiều nhà khoa học khác đã chỉ ra rằng còn nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực" “Ví dụ Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and Gates (1997) thì khẳng định lương chỉ là một phần cấu thành động lực làm việc của công chức Công chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc Còn theo Daley (1986), Emment and Taher (1992) thì giờ làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến mới là nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của công chức lên cao Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng động viên công chức phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, môi trường làm việc và văn hóa của cơ quan

1.3 TỔNG QU N CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐỘNG ỰC

À VIỆC

1.3.1 Cá n ên ứu nướ n oà

Cho đến nay, có nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu về động lực làm việc Các học giả dưới những cách tiếp cận, góc độ nghiên cứu và quan điểm khác nhau đã có những nhận định và góc nhìn khác nhau về tạo động lực làm việc

Theo nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007) về “phân tích

sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” “nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc ở khu vực công và khu vực tư nhân Dữ liệu được thu thập từ cuộc điều tra 3.314 nhân viên khu vực tư, 409 nhân viên khu vực công ở Bỉ Nghiên cứu này đã chỉ ra sự khác biệt động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới Thông thường, phụ nữ làm việc ở văn phòng ít hơn và dành thời gian cho công việc gia đình, phụ nữ ít thời gian thư giãn nghỉ ngơi hơn nam giới Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt trong tổ chức Ngoài ra, kết quả phân tích còn chỉ ra người lao động lớn tuổi ít rời bỏ tổ chức, họ muốn làm việc trong môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ và ít chịu tác động bởi nhân tố tiền lương, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong số giờ làm và sự cam kết đối với công việc”

Theo nghiên cứu của Re’em (2010) về “Tạo động lực thúc đẩy nhân

viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn” “nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực

tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo nhiều động lực làm việc cho nhân viên của họ vì động lực làm việc có vai trò rất quan trọng đến kết quả công việc Phương pháp nghiên cứu là tham khảo các tài liệu về động lực làm việc khu vực công và khu vực tư, ngoài ra còn sử dụng phương pháp phỏng vấn

trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và kinh nghiệm thực tế của tác giả nhằm đề xuất chiến lược thích hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt như sự thừa nhận đóng góp, sự tự chủ, phần thưởng, sự công bằng, sự thăng tiến, cơ hội học tập Đi cùng 14 nhân tố này có 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với từng nhân tố Cụ thể: nghiên cứu chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng chiến thuật trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm tăng sự tự chủ của nhân viên Tác giả khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng chiến thuật phù hợp thận trọng với từng cá nhân trong từng hoàn cảnh do động lực làm việc của mỗi cá nhân là khác nhau”

Theo nghiên cứu của Denibutun (2012) về “Động lực làm việc - khung lý

thuyết” nhằm chỉ ra “trên thế giới đã có nhiều học thuyết khác nhau giải thích vấn đề về động lực làm việc Các lý thuyết về động lực làm việc giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại thời điểm nhất định Bài phân tích này thực hiện để khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc Nhóm học thuyết nội dung nhận dạng nhu cầu cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của

họ nơi làm việc gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer; thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland”

gồm “nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh” Nhóm “học thuyết tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người, quá trình tư duy ảnh hưởng đến quyết định hành động khác nhau của con người trong công việc gồm: thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adam, thuyết thẩm quyền của” Heider và Kelley

Nghiên cứu của Wright Bardley (2004) “nhằm đánh giá tác động của công tác thi đua trong công việc của tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc

của cán bộ, nhân viên trong lĩnh vực công Sử dụng khuôn khổ của các mục tiêu và các lý thuyết nhận thức xã hội, mô hình động lực làm việc nghiên cứu đánh giá liệu các khía cạnh của công tác thi đua trong tổ chức như mục tiêu công việc, hiệu quả công việc của các cá nhân và khó khăn trong công việc có thể có ảnh hưởng đến động lực làm việc hay không” Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố đề cập có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức

1.3.2 Nghiên cứu tron nước

Theo nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016) về “Nhân tố ảnh hưởng

tới động lực làm việc của công chức tại sở Lao động - Thương binh và Xã hội (LĐ-TB-XH) tỉnh Nam Định” nhằm tìm ra những nhân tố ảnh hưởng, “những giải pháp khuyến khích, tăng động lực làm việc cho công chức tại đơn vị Nghiên cứu này đã đánh giá và phân tích ảnh hưởng của hai nhóm nhân tố (nhóm nhân tố tạo động lực và nhóm nhân tố duy trì) tới động lực làm việc của công chức tại Sở LĐ-TB-XH tỉnh Nam Định, chỉ ra những nhân tố làm tăng, những nhân tố làm giảm với động lực làm việc của công chức tại Sở.”

Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của công chức Sở LĐ-TB-XH tỉnh Nam Định bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi nhóm các nhân tố thúc đẩy (3/4 nhân tố, là nhân tố đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc), nhưng nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất lại nằm trong nhóm các nhân tố duy trì (1/4 nhân tố, là nhân tố chính sách tiền lương) Ý nghĩa chính của nghiên cứu này là cơ chế, chính sách của Sở LĐ-TB-XH tỉnh Nam Định cần tập trung giải quyết tốt vấn đề tiền lương cho cán bộ, công chức để thúc đẩy sự hài lòng và thêm động lực Khi hài lòng thì nhân viên sẽ nhiệt tình hơn và có động lực để làm tốt công việc của họ

Hình 1.1 ô ìn n ên ứu á yếu tố ản ƣởn đến độn lự làm v ệ

ôn ứ tạ sở o độn - T ƣơn bìn và Xã ộ

( Đ-TB-XH) tỉn N m Địn

(Nguồn: Trần Văn Huynh, 2016)

Hình 1.2 ô ìn n ên ứu á yếu tố tá độn đến

độn lự làm v ệ Trần T ị Tùn

(Nguồn: Trần Thị Tùng, 2018) Theo nghiên cứu của Trần Thị Tùng (2018) về “Các nhân tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của công chức, người lao động ngành thống kê Cà Mau” nhằm tổng hợp các cơ sở lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của công chức, người lao động Nghiên cứu đã đề xuất mô hình 2 nhóm nhân tố với mỗi nhóm có 4 nhân tố, cụ thể: Nhóm nhân tố thúc đẩy (gồm đặc điểm công việc, quan hệ công việc, chính sách tiền lương và cơ hội thăng tiến) và nhóm nhân tố duy trì (gồm môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chính sách phúc lợi và đóng góp cá nhân), với 32 biến quan sát, các

Đặc điểm công việc

Quan hệ công việc

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện, môi trường làm việc

Chính sách phúc lợi

Đóng góp cá nhân

Động lực làm việc

Chính sách tiền lương

Đặc điểm công việc

Quan hệ công việc

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện, môi trường làm việc

Chính sách phúc lợi

Đóng góp cá nhân Động lực

làm việc

phương pháp để phân tích mô hình và đánh giá kết quả mô hình nghiên cứu, đưa ra các kiến nghị giải pháp nhằm tạo thêm động lực làm việc cho công chức, người lao động ngành thống kê tỉnh Cà Mau Từ kết quả phân tích, tác giả đã kết luận trong các nhân tố trong mô hình nghiên cứu có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Ngoài ra còn có một số nghiên cứu khác trong nước có thể kể đến như

Trịnh Xuân Long (2016) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

công chức trong cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Định,

nghiên cứu Lê Thị Bích Phụng (2011) “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh,

Nguyễn Thị Phương Lan (2015) Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực

cho cán bộ, nhân viên ở các cơ quan hành chính nhà nước hay nghiên cứu

của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: trường hợp nghiên cứu quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ ”

Bản 1.1 Tổn ợp á n ên ứu l ên qu n tron và n oà nướ

công và khu vực tư”

Buelens & Van den Broeck (2007) về

Nghiên cứu này đã chỉ ra sự khác biệt động lực làm việc giữa phụ

Cá n ên ứu

liên quan Tá ả Nộ un ết quả n ên ứu

trong số giờ làm và sự cam kết đối với công việc

sự thừa nhận đóng góp, sự tự chủ, phần thưởng, sự công bằng, sự thăng tiến, cơ hội học tập

“Động lực làm việc

khung lý thuyết Denibutun (2012) về

Nhằm chỉ ra trên thế giới đã có nhiều học thuyết khác nhau giải thích vấn đề về động lực làm việc Các lý thuyết về động lực làm việc giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại thời điểm nhất định Bài phân tích này thực hiện để khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của công chức Sở LĐ-TB-XH tỉnh Nam Định bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi nhóm các nhân tố thúc đẩy (3/4 nhân tố, là nhân tố đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc), nhưng nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất lại nằm trong nhóm các

Cá n ên ứu

liên quan Tá ả Nộ un ết quả n ên ứu

nhân tố duy trì (1/4 nhân tố, là nhân tố chính sách tiền lương)

- Địa vị: Là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người

khác “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều

này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi

người (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu))

- Đặc điểm công việc: “Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức”

- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng “khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc”

- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc

Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

- Sự thăng tiến: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong

cơ quan đơn vị Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

1.4.2 N ữn n ân tố uy trì

Những nhân tố duy trì: Là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của công chức Theo Herzberg các nhân tố này “có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là nhân tố duy trì Những nhân

tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo

dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó Những nhân tố này là điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc, hiệu quả công việc”, lương và các khoản thu nhập, chính sách và quy định của đơn vị, công việc ổn định

- Lương thưởng: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là “tiền

lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn” Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo động lực

Frederick W Taylor đã viết rằng“… không thể khiến cho một người làm việc

hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định” Đây là vấn đề vẫn chưa

thực sự rõ ràng “Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương” bổng Trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện Tuy nhiên, tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc

- Chính sách và quy định quản lý của cơ quan đơn vị: Điều này có

nghĩa là toàn bộ hoạt động của cơ quan đơn vị được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của cơ quan, đơn vị mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy

định quản lý của đơn vị có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

- Chất lượng của việc giám sát: Nhiều chuyên gia không đồng ý với

Herzberg ở điểm này “Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình,

họ chỉ nghĩ đến cấp trên khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho

họ Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể đến những loại sau:”

+ “Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ

mà người đó đảm nhận.”

+ “Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân mang lại.”

+ “Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và

sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn.”

+ “Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.”

“Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình.”

- Công việc ổn định: “Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.”

- Điều kiện làm việc: Herzberg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc

không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.”

- Hiệu quả công việc: Theo Motowidlo (2003), hiệu quả công việc của

cá nhân được định nghĩa là toàn bộ các giá trị kì vọng của tổ chức, được người lao động thực hiện qua từng giai đoạn làm việc riêng biệt và diễn ra

trong một thời hạn nhất định

Khái niệm này đã đáp ứng được những thay đổi trong điều kiện nền kinh

tế hiện nay T ứ n ất, hiệu quả công việc là sự liên kết một tập hợp các hoạt

động riêng biệt mà người lao động thực hiện tại những thời điểm khác nhau

(như các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu, kỹ năng trong công việc,…) T ứ

hai, hiệu quả công việc của từng người lao động được gắn liền với hệ thống giá

trị của tổ chức cũng như những kì vọng của tổ chức vào nhân viên của mình Như vậy, định nghĩa này nói lên một xu hướng rằng trong công việc người lao động có thể đạt được hiệu quả công việc cao ở hoạt động này nhưng lại thấp hơn ở hoạt động khác, mặt khác hiệu quả công việc cũng có thể thay đổi theo thời gian Cũng theo định nghĩa này thì bất cứ lúc nào chúng ta cũng có thể đánh giá được từng hoạt động lao động của người lao động, trên cơ sở đó đưa

ra một đánh giá tổng thể về hiệu quả công việc của người lao động

Khái niệm hiệu quả công việc mà Motowidlo đưa ra không phải là nhằm vào một hoặc một vài hành động riêng biệt của người lao động hay hiệu quả công việc chỉ đơn giản là kết quả của hành vi, mà nó phụ thuộc vào tính chất của hành vi Tính chất của hành vi chính là các giá trị kì vọng của tổ chức Cụ thể, tổ chức gán các giá trị kì vọng cho hoạt động của người lao động và giúp người lao động đạt được các mục tiêu năng suất, sự sáng tạo, lợi nhuận, sự tăng trưởng, chất lượng, sự hài lòng của khách hàng,… Bên cạnh

đó, khái niệm này còn chỉ ra rằng khi người lao động gặp thất bại trong một nhiệm vụ, nhưng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó họ đã dành năng lượng tối đa cho nó, họ đã luôn sẵn sàng và thể hiện tốt các kỹ năng để đạt được các mục tiêu công ty giao cho thì người lao động này vẫn có thể được coi là thành công nếu lý do cho sự thất bại là do ngoại cảnh

- Sự cân bằng cuộc sống và công việc: “Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Do đó, vai trò của quản lý là phải tìm cách giúp cho nhân viên luôn cảm thấy hạnh phúc Nhân viên không phải là những robot Họ đều có cuộc sống của riêng, những

sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc những nhà quản trị

cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng

tự quyết định thời gian đi công tác xa…”

Theo lý thuyết này, “thì hai nhóm nhân tố trên có thể kết hợp thành các

- Hài lòng thấp + Động lực cao: Người công chức có động cơ nhưng có nhiều khiếu nại Một tình huống mà công việc rất thú vị và đầy thử thách nhưng mức lương và điều kiện làm việc không tương xứng

- Hài lòng thấp + Động lực thấp: Đây là trường hợp xấu nhất mà công chức không có động lực và có nhiều khiếu nại

1.5 ĐỀ XUẤT Ô HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

1.5.1 ô ìn n ên ứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu được đưa ra trên cơ sở lý thuyết, các giả thuyết

đã xây dựng, mô hình trong các bài nghiên cứu trước đây cũng như đề xuất của tác giả

Hình 1.3 ô ìn n ên ứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất)

Đặc điểm công việc: “Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức, đặc điểm công việc có thể xoay quanh việc.”

Mối quan hệ công việc: Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦ ĐỘI NGŨ CÔNG TÁC TRONG KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Nhóm nhân tố t ú đẩy Nhóm nhân tố duy trì

Cơ hội

t ăn tiến

Đ ều kiện

và môi trườn

g làm việc

Hiệu quả công việc

Chính sách tiền lươn

và phúc lợi

thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào Chúng

ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

Cơ hội thăng tiến: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

trong doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Chế độ tiền lương và phúc lợi: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của

Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển

Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo

động lực Frederick W Taylor đã viết rằng“… không thể khiến cho một người

làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi

họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định” Đây là vấn đề

vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện Tuy nhiên, tiền lương lại trở thành cực

kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc

Điều kiện và môi trường làm việc: Herzberg đã phát hiện rằng điều kiện

làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì

nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

Hiệu quả công việc: Theo Motowidlo (2003), hiệu quả công việc của cá

nhân được định nghĩa là toàn bộ các giá trị kì vọng của tổ chức, được người lao động thực hiện qua từng giai đoạn làm việc riêng biệt và diễn ra trong một

thời hạn nhất định

1.5.2 Cá ả t uyết n ên ứu

Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình:

Giả thuyết H1a: Đặc điểm công việc có tác động thuận chiều tới động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

Giả thuyết H1b: Quan hệ công việc có tác động thuận chiều tới động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

Giả thuyết H1c: Cơ hội thăng tiến có tác động thuận chiều tới động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

Giả thuyết H2a: Điều kiện và môi trường làm việc có tác động thuận chiều tới động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

Giả thuyết H2b: Hiệu quả công việc có tác động thuận chiều tới động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

Giả thuyết H2c: Chính sách tiền lương và phúc lợi có tác động thuận

chiều tới động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN

+ Các biến độc lập

* Biến độc lập thuộc nhóm nhân tố thúc đẩy

- Đặc điểm công việc;

- Quan hệ công việc;

- Cơ hội thăng tiến

* Biến độc lập thuộc nhóm nhân tố duy trì

- Điều kiện và môi trường làm việc;

- Hiệu quả công việc;

- Chính sách tiền lương và phúc lợi

+ Biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc là "Động lực làm việc của đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công trên địa bàn TPĐN", được đo lường thông qua các biến sau:

- Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao;

- Tôi có thể duy trì nỗ lực thực hiện công việc trong thời gian dài;

- Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt động của đơn vị;

- Nỗ lực của tôi góp phần hoàn thành mục tiêu hoạt động của bộ phận

và của đơn vị;

- Hiệu quả công việc của tôi góp phần phát triển bền vững cơ quan và duy trì công việc cá nhân

TÓ TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày tổng quát các vấn đề lý thuyết về động lực và động lực làm việc, đưa ra tổng quan các nghiên cứu trước đây cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Đây là cơ sở lí luận để tiến hành thực hiện các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày về bối cảnh nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu chính sử dụng trong bài nghiên cứu để có thể đạt được các kết quả nghiên cứu (Cronbach’s Alpha, EFA, tương quan Pearson, hồi quy bội, kiểm định T-test ANOVA)

2.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu cho luận văn của mình gồm những giai đoạn và các công việc như sau:

Hình 2.1 Quy trìn n ên ứu

(Nguồn: Từ nghiên cứu định tính)

ô ìn đề xuất

ô ìn và t n đo

Nghiên cứu của đề tài là những nhân tố tạo động lực để đội ngũ công tác trong khu vực hành chính công làm việc, mức độ tác động của các nhân tố

đó đến động lực làm việc Để phân tích rõ điều đó, đề tài tiến hành qua hai giai đoạn nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Giai đoạn nghiên cứu định tính: Tiến hành để xác định các nhân tố tạo động lực cho CBCCVC làm việc Sử dụng bảng câu hỏi mở phỏng vấn 7 - 10 chuyên gia để hiểu rõ về động lực làm việc và những nhân tố nào đã thúc đẩy

họ làm việc Sau đó sẽ điều chỉnh, thay đổi bổ sung một số biến quan sát nhằm để đo lường các khái niệm khi nghiên cứu Từ kết quả phỏng vấn và các bài nghiên cứu trước, tiến hành thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn thử vài mẫu, sau đó điều chỉnh từ ngữ và tiến hành phỏng vấn chính thức

Giai đoạn nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu phần lớn sử dụng các

câu hỏi đóng có sẵn phương án trả lời và một vài câu hỏi mở cho công chức

và người lao động được khảo sát đưa ra các ý kiến bản thân Từ số liệu thu thập được tiến hành phân tích số liệu thông qua công cụ hỗ trợ SPSS 20.0 Các bước khi thực hiện phân tích: Thống kê mô tả đối tượng, kiểm định thang

đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích các nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, kiểm định T-test, ANOVA… và thực hiện tham khảo các kết quả

Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng 26 biến quan sát đo lường cho 6