Quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại bảo tàng văn hóa các dân tộc việt nam

Trang 1 TƠ THỊ THANH BÌNHQUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO TÀNG VĂN HÓA CÁC DÂN TỘC VIỆT NAMLUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN LÝ KINH

TÔ THỊ THANH BÌNH

QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO TÀNG VĂN HÓA

CÁC DÂN TỘC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN – 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: : PGS TS TRẦN CHÍ THIỆN

THÁI NGUYÊN - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là nghiên cứu của riêng tôi, toàn bộ

nội dung nghiên cứu do chính tôi thực hiện Số liệu trong luận văn được thực

hiện khảo sát, điều tra trung thực Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về

nghiên cứu của mình

Thái Nguyên, tháng 01 năm 2022

Học viên

Tô Thị Thanh Bình

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các Quý thầy cô

đã giảng dạy trong chương trình Cao học tại Trường Đại học Kinh tế & QTKD -

Đại học Thái Nguyên đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích trong giáo

dục làm cơ sở cho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Chí Thiện đã tận tình, tâm

huyết hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Ban lãnh đạo,

các đồng chí đang công tác tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam, các

đối tượng tham gia khảo sát, phỏng vấn đã tận tình giúp đỡ tôi trong việc thu

thập số liệu, khảo sát, thu thập thông tin để tôi hoàn thành luận văn

Do thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm nghiên cứu khoa học còn hạn

chế nên luận văn của tôi không tránh khỏi tồn tại thiếu sót, kính mong nhận

được sự nhận xét, đóng góp ý kiến của Quý thầy, cô và các anh, chị học viên

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 01 năm 2022

Học viên

Tô Thị Thanh Bình

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đề tài 3

4 Đóng góp lý luận và thực tiễn của luận văn 4

5 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO TÀNG CÔNG LẬP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại các Bảo tàng công lập 5

1.1.1.Khái niệm về tạo động lực và quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại các Bảo tàng công lập 5

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong tổ chức 11

1.1.3 Quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động 16

1.1.4 Nội dung của quản lý công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức và người lao động tại bảo tàng công lập 23

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý công tác tạo động lực làm việc của viên chức và người lao động trong Bảo tàng 36

1.2 Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý tạo động lực cho viên chức, người lao động trong tổ chức bảo tàng công lập 42 1.2.1 Kinh nghiệm quản lý tạo động lực cho viên chức, người lao động tại

Bảo tàng tỉnh Thanh Hóa 42

1.2.2 Kinh nghiệm quản lý tạo động lực cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Lịch sử quân sự Việt Nam 44

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 47

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 50

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 50

2.2 Nguồn số liệu và phương pháp thu thập số liệu 50

2.2.1 Số liệu thứ cấp 50

2.2.2 Số liệu sơ cấp 51

2.3 Phương pháp phân tích số liệu 53

2.3.1.Phương pháp thống kê mô tả 53

2.3.2 Phương pháp so sánh 53

2.4 Hệ thống chỉ tiêu phản ánh công tác quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động 54

2.4.1 Nhóm chỉ tiêu phản ánh số lượng, giới tính, chất lượng cho cán bộ viên chức, người lao động của Bảo tàng 54

2.4.2 Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình thực hiện các nội dung quản lý tạo động lực cho cán bộ viên chức, người lao động 54

2.4.3 Nhóm chỉ tiêu phản ánh các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý tạo động lực tại Bảo tàng các dân tộc Việt Nam 56

Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO TÀNGVĂN HÓA CÁC DÂN TỘC VIỆT NAM 57

3.1 Khái quát chung về Bảo tàng các dân tộc Việt Nam 57

3.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 57

3.1.2 Vị trí và chức năng của bảo tàng 59 3.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 61

3.2 Thực trạng công tác quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 62 3.2.1 Tình hình cơ bản về nguồn nhân lực tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 62 3.2.2 Thực trạng quản lý công tác tạo động lực cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng văn hóa các dân tộc Việt Nam 66 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý công tác tạo động lực làm việc cho viên chức người lao động tại bảo tàng các dân tộc Việt Nam 90 3.3.1 Các yếu tố bên ngoài 90 3.3.2 Các yếu tố bên trong 92 3.4 Đánh giá chung về quản lý công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bảo tàng các dân tộc Việt Nam 97 3.4.1 Những kết quả đạt được 97 3.4.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 99

Chương 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨCNGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO TÀNG VĂN HÓA CÁC DÂN TỘC VIỆT NAM 102

4.1 Định hướng và mục tiêu quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 102 4.1.1 Định hướng công tác quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 102 4.1.2 Mục tiêu quản lý tạo động lực làm việc cho cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 103

4.2 Giải pháp tăng cường công tác quản lý tạo động lực cho viên chức, người

lao động của bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam 104 4.2.1 Giải pháp tạo động lực cho viên chức, người lao động thông qua tiền lương 104 4.2.2 Giải pháp về quản lý tạo động lực cho viên chức, người lao động thông

qua tiền thưởng, phúc lợi xã hội, thu nhập tăng thêm 105

4.2.3 Giải pháp về quản lý tạo động lực cho viên chức, người lao động thông qua đào tạo và bồi dưỡng 106

4.2.4 Giải pháp quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động thông qua môi trường và điều kiện làm việc 107

4.2.5 Giải pháp quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động thông qua cơ hội thăng tiến trong từng vị trí 107

4.3 Đề xuất, kiến nghị 108

4.3.1 Đề xuất với Đảng và nhà nước 108

4.3.2 Đối với các đơn vị sự nghiệp thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch 108

KẾT LUẬN 110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 115

động thông qua tiền thưởng của Bảo tàng 74 Bảng 3.8: Kết quả khảo sát về quản lý tạo động lực làm việc cho người lao

động thông qua phúc lợi tại Bảo tàng 75 Bảng 3.9 Kết quả đào tạo và bồi dưỡng giai đoạn 2018 - 2020 80 tại Bảo tàng 80 Bảng 3.10: Kết quả khảo sát về quản lý tạo động lực làm việc thông qua đào

tạo, bồi dưỡng tại Bảo tàng 81 Bảng 3.11 Cơ sở vật chất được trang bị tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt

Nam giai đoạn 2018-2020 84 Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về quản lý công tác tạo động lực làm việc thông

qua môi trường, điều kiện làm việc tại Bảo tàng 85 Bảng 3.13 Số lượng cán bộ nhân viên được bổ nhiệm, bổ nhiệm lại giai đoạn

2018-2020 của Bảo tàng 87

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về quản lý công tác tạo động lực làm việcthông

qua cơ hội thăng tiến tại Bảo tàng 88

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 11 Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức và quản lý của Bảo tàng Văn hóa các dân tộc

Việt Nam 61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức, đơn vị, càng quan trọng hơn đối với doanh nghiệp Do vậy các tổ chức, đơn vị hay doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình luôn tìm cách khai thác, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Yêu cầu này có thể được thực hiện bởi nhiều cách khác nhau, song việc tìm cách quản lý tạo động lực thúc đẩy tính tích cực, tạo động lực làm việc cho người lao động bao giờ cũng được chú ý hơn cả

Cục Di sản Văn hóa (Bộ VHTTDL) đưa ra con số thống kê về nguồn nhân lực bảo tàng hiện nay, theo đó, Việt Nam hiện có hơn 3.000 cán bộ, viên chức công tác trong ngành bảo tàng, trong đó có trên 50% cán bộ bảo tàng có trình độ chuyên môn là cử nhân, khoảng 4,5% người có trình độ thạc sỹ, 1,2%

có trình độ tiến sỹ và khoảng 0,3% số người có học hàm phó giáo sư.Không chỉ thiếu về lượng, yếu về chất, nguồn nhân lực bảo tàng hiện nay phân bố không đồng đều, dẫn đến hiệu quả hoạt động không đều giữa các vùng, miền Theo đó, những bảo tàng lớn hoặc nằm ở các vị trí trung tâm như Bảo tàng Dân tộc học, Bảo tàng Lịch sử quốc gia, Bảo tàng Hà Nội… có 70-90% cán

bộ có trình độ từ đại học trở lên, trong khi tỷ lệ này ở những bảo tàng tỉnh, vùng sâu, vùng xa chỉ chiếm 20-40% Tuy nhiên, số viên chức trong bảo tàng

có thể sử dụng ngoại ngữ làm việc hiện còn hạn chế Số viên chức có trình độ đại học ngoại ngữ rất chỉ chiếm khoảng 10% Bên cạnh đội ngũ chuyên gia các thế hệ của bảo tàng luôn đồng hành, và một số viên chức được đào tạo căn bản, có kiến thức nền tốt, thì đa số viên chức chưa đủ kiến thức và kỹ năng tổng hợp đáp ứng công việc chuyên nghiệp, năng lực sử dụng ngoại ngữ và công cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực còn hạn chế…

Do đó để có thể quản lý tạo động lực cho người lao động, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đẩy động cơ lao động, tạo động lực cho lao động

Quản lý tạo động lực lao động chính là quản lý quá trình sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được mục tiêu của mình Thực trạng cho thấy, mặc dù đã xác định

rõ được các mục tiêu tạo động lực cho viên chức và người lao động, nhưng công tác quản lý tạo động lực cho người lao động ở Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam (Bảo tàng VHCDTVN) còn một số hạn chế cần khắc phục Chẳng hạn, công tác tiền lương, tiền thưởng chưa có nhiều đổi mới nên thu nhập của viên chức, người lao động còn chưa cao, chưa thực sự gắn với kết quả lao động; công tác đánh giá kết quả làm việc của viên chức, người lao động cũng chưa đảm bảo khoa học, khách quan nên chưa tạo ra sở cứ đáng tin cậy cho công tác tiền lương, tiền thưởng, đào tạo và bồi dưỡng, đề bạt và

bổ nhiệm; công tác tạo môi trường làm việc cũng còn hạn chế Việc tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam còn hạn chế có nguyên nhân từ quản lý: việc xây dựng chính sách, lập kế hoạch, triển khai thực hiện kế hoạch, kiểm tra, giám sát, đánh giá, điều chỉnh các công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đào tạo và bồi dưỡng, đề bạt và bổ nhiệm còn có nhiều hạn chế

Vì vậy, “Quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao

động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam” đã được chọn làm đề tài

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý tạo động lực cho cán bộ viên chức và người lao động trong tổ chức

- Đánh giá được thực trạng tạo động lực và quản lý tạo động lực cho cán

bộ viên chức và người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam

- Đề xuất được một số giải pháp cơ bản nhằm tăng cường quản lý công tác tạo động lực cho cán bộ viên chức và người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam

3 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận: gồm các nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động và quản lý tạo động lực cho viên chức, người lao động trong Bảo tàng VHCDTVN

có ý nghĩa cho giai đoạn 2021-2025

- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu các nội dung chủ yếu:

+ Lý luận về quản lý tạo động lực cho viên chức và người lao động trong các tổ chức bảo tàng công lập

+ Một số kinh nghiệm và bài học thực tiễn về quản lý tạo động lực cho viên chức và người lao động trong tổ chức bảo tàng công lập

+ Thực trạng quản lý tạo động lực cho cán bộ viên chức và người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam theo các nội dung sau:

- Quản lý công tác tiền lương và phụ cấp;

- Quản lý công tác tiền thưởng, phúc lợi kích thích vật chất cho viên chức và người lao động;

- Quản lý công tác đào tạo và bồi dưỡng;

- Quản lý phân loại đánh giá viên chức và người lao động hằng năm;

- Quản lý hoạt động quy hoạch, bổ nhiệm các vị trí quản lý trong Bảo tàng + Giải pháp tăng cường công tác quản lý tạo động lực cho cán bộ viên chức và người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam Trên cơ

sở đánh giá các hoạt động quản lý tạo động lực kể trên, tìm ra các hạn chế, yếu kém và đề xuất các giải pháp hoàn thiện

4 Đóng góp lý luận và thực tiễn của luận văn

Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực,

là tài liệu giúp Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý tạo động lực làm việc cho người lao động có cơ sở khoa học

Luận văn nghiên cứu khá toàn diện và có hệ thống, những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam, có ý nghĩa thiết thực cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các hệ thống

bảo tàng khác

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý tạo động lực làm

việc cho viên chức và người lao động tại các bảo tàng công lập;

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý tạo động lực làm việc cho viên

chức và người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam;

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tạo động lực làm việc cho

viên chức và người lao động tại Bảo tàng Văn hóa các dân tộc Việt Nam

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI BẢO TÀNG CÔNG LẬP

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại các Bảo tàng công lập

1.1.1.Khái niệm về tạo động lực và quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại các Bảo tàng công lập

1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (Trần Kim Dung, 2015, 68), “Động lực lao động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Cách hiểu này nói lên rằng, động lực lao động có được không xuất phát từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động

cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động” (3,144)

Theo Giáo trình Hành vi tổ: “Động lực của người lao động là những

nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng xuất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2009, tr 85)

Động lực làm việc là một hiện tượng cá nhân Mỗi cá nhân có nhu cầu, mong muốn, mục tiêu, thái độ khác nhau Vì vậy, nhà quản lý không nên cho rằng cái gì thúc đẩy mình làm việc thì cũng thúc đẩy nhân viên của mình làm việc Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc Động lực làm việc chỉ là một yếu tố trong nhiều yếu tố khác quyết định đến hiệu quả công việc Nói cách khác, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc

mà còn nhiều yếu tố khác nữa Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc Một cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình nhưng cũng có thể có rất ít động lực làm việc Chính vì vậy, khi nghiên cứu

về động lực cần phải lưu ý để tìm ra những yếu tố nào thực sự thúc đẩy người lao động làm việc

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Từ những phân tích trên, động lực làm việc được hiểu là sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Động lực làm việc xuất phát từ sự khao khát và tự nguyện nên khiến con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong và do đó họ có thể vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Động lực là sự thúc đẩy và tự nguyện Vì vậy, nhà quản lý không thể tác động trực tiếp vào động lực làm việc của nhân viên mà họ chỉ có thể đưa ra các biện pháp, cách thức để nhân viên cảm thấy có động lực làm việc, đồng thời hướng mục tiêu hoạt động của nhân viên cùng chiều với mục tiêu của tổ chức nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Có nhiều định nghĩa khác nhau về động lực lao động Tuy nhiên, định nghĩa được dùng phổ biến nhất khi nhắc đến động lực lao động là: “Động lực lao động là yếu tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất” Động lực lao động giúp người lao động sẵn sàng và say mê làm việc hơn

Biểu hiện của việc có động lực lao động là sự nỗ lực, chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động Định nghĩa chung nhất “động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”

Về cơ bản, bất cứ người lao động nào cũng cần phải có động lực lao động thì mới có thể làm việc Nếu không có động lực thì mỗi ngày đi làm sẽ chỉ là những ngày khó chịu, mệt mỏi, không có năng suất làm việc

1.1.1.2 Phân loại động lực làm việc

Động lực làm việc mang lại lợi ích rất lớn và thiết thực không chỉ với tổ chức mà đối với người lao động

Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của tổ chức và người lãnh đạo như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc, môi trường làm việc, cách đối xử của những người lãnh đạo, tính hấp dẫn, tính độc đáo hữu ích, các yếu tố về nội dung công việc Để tăng cường động lực vật chất cho người lao động, nhà quản lý cần sử dụng các công cụ lao động như lương, thưởng, hỗ trợ về nhà ở, phương tiện đi lại Điều này giúp cho người lao động yên tâm công tác, nuôi sống được bản thân và gia đình Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công việc càng cao, càng giúp người lao động quyết tâm để đạt được mục tiêu với năng xuất và hiệu quả cao Vì thế, trong quản trị con người, nhà quản lý phải không ngừng tìm cách tạo được động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức để họ thực hiện nghĩa vụ, trách nhiệm đối với công việc được giao một cách tốt nhất

1.1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực làm việc

Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc trong lao động, công tác đối với cán bộ, công chức, viên chức (CCVC): Đội ngũ cán bộ, CCVC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính Họ là người thể chế hóa đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý Nói cách khác, cán bộ, CCVC là người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi quy định đó, vì vậy trình độ, năng lực của cán bộ, CCVC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính Nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, CCVC có năng lực, trình độ chưa hẳn

đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người cán bộ, CCVC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính Nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính Nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ Động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, CCVC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy Nhà nước Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và

tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức Nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu cán bộ, CCVC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan Nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan Nhà nước Cơ quan Nhà nước là những tổ chức do Nhà nước thành lập để thực thi quyền lực Nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách Nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước

có thể bị vi phạm, cơ quan Nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của Nhân

dân vào Nhà nước Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ cán bộ, CCVC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc

Đối với cá nhân người lao động trong các doanh nghiệp: Người lao động trong các doanh nghiệp luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, tạo ra nhiều sản phẩm hơn cho doanh nghiệp Đối với người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động

mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo

và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động trong các doanh nghiệp

có thể tự nâng cao kỹ năng, tay nghề và tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Đối với các tổ chức doanh nghiệp: Hiện nay, nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản, Hàn Quốc và các “con rồng Châu Á” cho thấy chúng ta phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ

sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ

sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý

do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà quản lý doanh nghiệp Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị

đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân

Để thực hiện tốt giải pháp này, đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp phải phối hợp tốt với các tổ chức, đoàn thể bên trong của doanh nghiệp, nhất là tổ chức Công đoàn để đối thoại, lắng nghe những tâm tư, nhu cầu của người lao động

để từng bước đáp ứng những nguyện vọng chính đáng của người lao động, từ

đó giúp người lao động có động lực cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Tóm lại, việc tạo động lực trong lao động, công tác là hệ thống các chính sách, các biện pháp, thủ thuật cần có để nhà lãnh đạo, quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực làm việc tốt nhất

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong tổ chức

1.1.2.1 Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Lý thuyết của tác giả Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) gồm: nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện bản thân

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa

hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo

cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, … Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản,

tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…

Nhu cầu an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong

muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người

là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa

mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”

Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể

Nhu cầu tự thể hiện: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện,

phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân

1.1.2.2 Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959)

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) cho rằng quan hệ của một cá

nhân với công việc là một yếu tố cơ bản và thái độ của một con người đối với công việc có thể quyết định sự thành bại Theo Herzberg hành vi của con người được thúc đẩy bởi hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu

tố động viên Hai nhóm yếu tố này về cơ bản là độc lập nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau

Bảng 1.1: Thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg

- Phương pháp giám sát

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Chính sách của doanh nghiệp

- Điều kiện làm việc

Nguồn: Fredrick Herzberg (1959)

Như vậy, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện, nhóm yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc Thông qua lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg bài viết nhằm tìm ra những nhân tố làm nhân viên trong bảo tàng thỏa mãn, không thỏa mãn, bất mãn…nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho nhân viên Đối với nhà quản trị khi tìm hiểu tâm lí nhân viên cần phải tìm hiểu rõ và tránh những tâm trạng bất mãn và tiêu cực xuất hiện tại nơi làm việc

Trong lý thuyết của Herzberg đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, các yếu tố duy trì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn, nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra bất mãn Như vậy theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Đối với nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên nên chú trọng đến thành tích, sự thách thức của công việc, trách nhiệm và thăng tiến (Chiavo - Campo và P.S.A Sudaram, 2003)

1.1.2.3 Lý thuyết Công bằng của J Stacy Adams (1963)

Thuyết công bằng là thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey

Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác thuyết Công bằng đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về bảo tàng và công việc của họ

Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những ai đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, và phần thưởng của mình với những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác

từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Khi tìm hiểu suy nghĩ về mức độ công bằng của nhân viên đối công việc

và bảo tàng có thể xảy ra 3 trường hợp:

Một là, nếu nhân viên cho rằng họ đối xử không tốt, phần thưởng không

xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ còn rời bỏ bảo tàng

Hai là, nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và

đãi ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất làm việc như cũ Nếu nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với công việc họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ Xong trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Theo thuyết này tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc

Ba là, ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều

hơn những gì họ đóng góp họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và bảo tàng

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả vận dụng cả 3 lý thuyết

về tạo động lực nêu trên, cụ thể là:

- Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow : doanh nghiệp và

người sử dụng lao động cần đảm bảo những nhu cầu tối thiểu cho người lao động như: ăn uống, ngủ nghỉ, môi trường làm việc; đáp ứng nhu cầu về thể chất (chăm sóc sức khỏe ) và tình thần (môi trường làm việc thoải mái về tinh thần, có sự quan tâm chia sẻ của lãnh đạo, đồng nghiệp )

- Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg : DN và người sử dụng

lao động cần đảm bảo nhân tố duy trì như: điều kiện làm việc tốt, hệ thống phân phối thu nhập công bằng, minh bạch, mối quan hệ đồng nghiệp cạnh tranh; các nhân tố động viên như: sự thăng tiến, thi đua khen thưởng, động viên khích lệ tinh thần

- Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams: trong doanh nghiệp cần có

môi trường làm việc công bằng, đối xử tốt, đãi ngộ xứng đáng Tại đó những lao động có thành tích tốt, đóng góp nhiều cần phải được đãi ngộ tốt hơn lao động khác

1.1.3 Quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động

1.1.3.1 Khái niệm viên chức, người lao động

Theo quy định của Luật Viên chức số 52/2019/QH14: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị

sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” (Trương Ngọc Hùng, 2012)

Theo quy định luật lao động số 45/2019/QH14: “Người lao động là

người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương

và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động”

Theo đó, viên chức được xác định theo các tiêu chí: được tuyển dụng theo vị trí việc làm; làm việc theo chế độ hợp đồng làm việc; hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập Đây là những người mà hoạt động của họ nhằm cung cấp các dịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, đào tạo, y tế, an sinh xã hội, hoạt động khoa học, văn hóa, nghệ thuật, thể dục, thể thao… Những hoạt động này không nhân danh quyền lực chính trị hoặc quyền lực công, không phải là các hoạt động quản lý nhà nước mà chỉ thuần túy mang tính nghề nghiệp gắn với nghiệp vụ, chuyên môn

Luật viên chức sửa đổi năm 2019 đã thể chế hóa chủ trương của Đảng về đổi mới cơ chế quản lý các đơn vị sự nghiệp công lập, thúc đẩy xã hội hóa các hoạt động nghề nghiệp, góp phần tạo điều kiện chuyển đổi hoàn toàn hoạt động của đơn vị sự nghiệp công lập theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm Viên chức là người làm việc trong các đơn vị, tổ chức sự nghiệp của nhà nước Do đó các quyền và nghĩa vụ của viên chức có những nội dung quy định chung, giống như cán bộ, công chức như: quyền về hoạt động nghề nghiệp, về tiền lương và các chế độ liên quan đến tiền lương, về nghỉ ngơi, về hoạt động kinh doanh và làm việc ngoài thời gian quy định, các quyền khác… Bên cạnh đó, do tính chất, đặc điểm hoạt động lao động của viên chức là hoạt động thuần túy mang tính chuyên môn nghiệp vụ không nhân danh quyền lực nhà nước nên Luật Viên chức đã quy định các quyền của viên chức theo hướng mở hơn so với cán bộ, công chức, tạo điều kiện để viên chức có thể phát huy tài năng, tính sáng tạo, khả năng cống hiến trong điều kiện cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế Đó là quyền góp vốn, tham gia thành lập (nhưng không được tham gia quản lý, điều hành) các loại hình doanh nghiệp,

tổ chức sự nghiệp tư theo quy định của Chính phủ (trừ trường hợp luật ngành

có quy định khác); quyền làm việc ngoài thời gian quy định, quyền được ký hợp đồng vụ, việc với các cơ quan, tổ chức khác mà pháp luật không cấm Tiếp tục thực hiện chế độ hợp đồng làm việc gắn với việc thiết lập hệ thống các vị trí việc làm trong quản lý viên chức; đề cao trách nhiệm của người đứng đầu các đơn vị sự nghiệp công lập

1.1.3.2 Viên chức, người lao động làm việc tại bảo tàng công lập

a Đơn vị sự nghiệp công lập

Theo quy định của Luật Viên chức số 52/2019/QH14: “Đơn vị sự nghiệp công lập là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị- xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước” (Nguyễn Đăng Thành, 2012, tr.3)

Đơn vị sự nghiệp công lập gồm: Đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây được gọi là đơn vị sự nghiệp được giao quyền tự chủ)

Đơn vị sự nghiệp chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy và nhân sự (sau đây được gọi là đơn vị sự nghiệp chưa được giao quyền tự chủ)

b Bảo tàng:

Bảo tàng là một cơ quan thu nhận, lập hồ sơ (tư liệu), bảo tồn, trưng bày

và giới thiệu những bằng chứng vật chất và những thông tin đi kèm với nó vì những lợi ích của xã hội (Theo định nghĩa của Liên hiệp Hội Bảo tàng Anh (The Museum Association United Kingdom)

Theo Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Di sản văn hóa ban hành ngày 18/6/2009 của Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy định, bảo tàng là thiết chế văn hóa có chức năng sưu tầm, bảo quản, nghiên cứu, trưng bày, giới thiệu di sản văn hóa, bằng chứng vật chất về thiên nhiên, con người và môi trường sống của con người, nhằm phục vụ nhu cầu nghiên cứu, học tập, tham quan và hưởng thụ văn hóa của công chúng

Nhiệm vụ của bảo tàng:

1- Sưu tầm, kiểm kê, bảo quản và trưng bày các sưu tập hiện vật

2- Nghiên cứu khoa học phục vụ bảo vệ và phát huy giá trị di sản văn hóa 3- Tổ chức phát huy giá trị di sản văn hóa phục vụ xã hội

4- Xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của bảo tàng

5- Quản lý cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật

6- Thực hiện hợp tác quốc tế theo quy định của pháp luật

7- Tổ chức hoạt động dịch vụ phục vụ khách tham quan phù hợp với nhiệm vụ của bảo tàng

8- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật

Bảo tàng công lập: là những bảo tàng do cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập và hoạt động dưới sự quản lý của nhà nước Là một đơn vị sự nghiệp công lập cung cấp dịch vụ công về lĩnh vực (di sản) văn hóa cho người dân, đồng thời thực hiện nghiệp vụ chuyên môn về bảo tàng

1.1.3.3 Quản lý tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động

Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động một cách đồng thời trong con người, trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong lao động, mà trong đó

có trách nhiệm của nhà lãnh đạo, quản lý để tạo ra sự tự nguyện, tự giác lao động Người lãnh đạo, quản lý là người truyền cảm hứng, niềm tin, sự hăng say làm việc cho từng cá nhân người lao động

Tạo động lực làm việc là một trong những hoạt động của người lãnh đạo, quản lý mà trong đó người lãnh đạo, quản lý sử dụng những phương pháp hay nghệ thuật kích thích để tăng cao chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc của viên chức, người lao động Nội dung của tạo động lực là thực hiện một hệ thống chính sách, biện pháp tác động vào quá trình làm việc của viên chức nhằm khai thác năng lực, kiến thức của viên chức một cách hiệu

quả, khai thác sức mạnh của từng con người cụ thể để đem lại lợi ích chung cho tổ chức

Tạo động lực làm việc bao gồm trong mỗi tổ chức bao gồm 05 nội dung

cụ thể sau: i) Tạo động lực làm việc thông qua chính sách tiền lương; ii) Tạo động lực làm việc thông qua chính sách khen, thưởng; iii) Tạo động lực làm việc thông qua tạo môi trường làm việc thuận lợi; iv) Tạo động lực làm việc thông qua tạo môi trường làm việc thuận lợi; iv) Tạo động lực làm việc thông qua tạo đánh giá kết quả công tác; v) Tạo động lực làm việc thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho viên chức, người lao động

Mục đích của tạo động lực làm việc là nhằm tăng năng suất lao động cho

tổ chức, đồng thời thỏa mãn đòi hỏi của cá nhân viên chức, người lao động

Để tạo động lực cho người lao động thì phải kết hợp từ nhiều yếu tố: yếu

tố hữu hình và yếu tố vô hình Trong mỗi con người luôn tiềm ẩn một khả năng thiên phú và ở mỗi con người có những tính cách, tâm lý và điều kiện phát triển khác nhau nên có những yêu cầu, đòi hỏi phát triển khác nhau, và

để có thể khai thác được tiềm năng này cống hiến cho tổ chức thì cần có sự khơi thông, truyền cảm hứng, kích thích, thúc đẩy mỗi cá nhân mong muốn,

tự nguyện cống hiến tư duy, công sức của mình cho tổ chức Để làm được việc này thì nhà lãnh đạo quản lý phải biết vận dụng một cách khoa học và nghệ thuật (khoa học vì nó có mặt mang tính quy luật, có các nguyên lý và các mối quan hệ tương hỗ khác với các ngành học khác; nghệ thuật là vì nó bao hàm các hành vi và thái độ giữa các yếu tố tham gia trong đó) các thủ thuật thúc đẩy họ làm việc

Quản lý tạo động lực cho viên chức và người lao động là quản lý các hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động trong tổ chức Quản lý tạo động lực làm việc bao gồm 04 nội dung công tác trong một chu trình quản lý để hoàn thành chức năng của nhà quản lý đối với việc tạo động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức, gồm: i) xây dựng chính sách và

lập kế hoạch thực hiện chính sách; ii) tổ chức thực hiện kế hoạch; iii) lãnh đạo

và điều hành; iv) Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chính sách và xây dựng kế hoạch thực hiện chính sách cho kỳ sau

Bốn nội dung cơ bản của quản lý tạo động lực trên đây phải được quán triệt và thực hiện tốt khi các nhà quản lý bảo tàng thực hiện từng nội dung trong số 05 nội dung tạo động lực làm việc nói trên

1.1.3.4 Vai trò của quản lý tạo động lực làm việc cho người lao động

Bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn nhân viên của mình có động lực làm việc và vì thế tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ của nhà quản lý (Ủy ban Dân tộc, 2021, tr.54)

Vai trò của quản lý tạo động lực là nhằm tạo động lực một cách bài bản, khoa học và đạt hiệu lực, hiệu quả cao hướng tới sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lực con người và do đó không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức

a Với cá nhân người lao động

Tạo động lực làm việc giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân, có cơ hội

để thành công trong công việc và cuộc sống Một người có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ lực (sự cố gắng, cường độ làm việc cao), có mục đích định hướng và kiên trì theo đuổi các mục tiêu Khi

có động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Đơn vị sự nghiệp công lập là đơn vị tự chủ hoàn toàn về các mặt: Thực hiện nhiệm vụ, tài chính, nhân sự, tổ chức bộ máy thì động lực làm việc của viên chức vô cùng quan trọng, chính là yếu tố quyết định trực tiếp đến sự tồn tại của đơn vị Viên chức có động lực làm việc sẽ giúp đơn vị không chỉ hoàn thành mục tiêu hoạt động, mà còn giúp tổ chức nâng cao hiệu quả công việc

và phát triển ngày càng vững mạnh, có sức cạnh tranh với các tổ chức, đơn vị

khác Vì vậy, động lực làm việc của viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập có ý nghĩa rất lớn đối với cá nhân và đơn vị, cụ thể: viên chức có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ lực cao, có mục đích định hướng và kiên trì theo đuổi các mục tiêu Có động lực làm việc, viên chức sẽ hài lòng với công việc và có ý thức tự phát triển và hoàn thiện bản thân; có cơ hội để thành công trong công việc và cuộc sống

b Đối với tổ chức:

Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của viên chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của viên chức; tạo nên bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa tổ chức, nâng cao uy tín, khẳng định vị trí của tổ chức; sẽ tạo nên đội ngũ viên chức giỏi, có tâm với nghề, gắn bó lâu dài với tổ chức Từ đó, giúp tổ chức đạt được những mục đích sau:

- Làm cho tổ chức sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất: Bất cứ tổ chức nào cũng yêu cầu phải có đủ nguồn lực vật chất, tài chính và con người

để thực hiện được mục tiêu của mình Những người lao động của tổ chức nếu

có động lực làm việc họ sẽ sẵn sàng làm việc và sử dụng hiệu quả nguồn lực

sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức Tất cả những điều kiện

đó có thể đạt được nếu người lao động trong tổ chức có động lực làm việc

- Thu hút giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xã hội: Tạo động lực làm việc trong tổ chức sẽ xây dựng một môi trường làm việc tốt, hiệu quả công việc đảm bảo, hình ảnh đẹp của tổ chức được giữ gìn

và phát huy Trong một tổ chức, càng nhiều người lao động có động lực làm việc thì nguồn nhân lực của tổ chức càng ổn định, gắn bó lâu dài với tổ chức, giúp tổ chức có một lực lượng lao động ổn định, duy trì được những người có kinh nghiệm làm việc và giúp cho tổ chức giảm được chi phí đào tạo cho người mới thay thế Đây là cơ sở để xây dựng thương hiệu cho tổ chức và khẳng định vị trí của tổ chức

- Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức: Nhiều nghiên cứu đã chứng minh người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái hơn và hăng say làm việc với nhiệm vụ được giao Như vậy tạo cơ hội cho người lao động thể hiện tính sáng tạo, đổi mới sẽ giúp tổ chức thích ứng và tạo ra những thay đổi

- Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức: Tạo động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản kháng tiêu cực

1.1.4 Nội dung của quản lý công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức và người lao động tại bảo tàng công lập

Nhằm tạo được động lực cho người lao động, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:

1.1.4.1 Quản lý tạo động lực cho cán bộ viên chức và người lao động thông qua tiền lương

Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, động cơ thúc đẩy con người làm

việc Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức Do đó

để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Toàn bộ tiền lương của bảo tàng trả cho người lao động là động lực vốn

có tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt, vươn tới tầm cao của tài năng, của năng lực sáng tạo góp phần thúc đẩy nhân tài phát triển

Tiền lương được trả của NLĐ chưa gắn liền với sức lao động bỏ ra khiến năng suất lao động, kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh, mức tăng trưởng của nền kinh tế chưa đạt được như mong muốn do bản chất động lực làm việc của NLĐ có liên quan đến thu nhập, tiền lương được hưởng Trong nền kinh tế thị trường thì sức lao động chính là hàng hoá, người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận lại từ người lao động một khoản tiền gọi là tiền lương hay tiền công Tiền lương có vai trò rất lớn trong việc tạo động lực trong lao động và cũng là nhân tố quan trọng nhất để người lao động

có thể làm việc nhằm duy trì sự tồn tại của chính họ và cả gia đình họ

Về chính sách và kế hoạch hóa tiền lương: Chính sách tiền lương: là số

tiền trả cho viên chức một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm) Tiền lương là yếu tố quan trọng không chỉ góp phần tái sản xuất sức lao động, mà còn là một công cụ đắc lực, là động lực để viên chức làm việc hăng hái, tận tụy, toàn tâm, toàn ý với công việc

Thu nhập tăng thêm:

Thưởng: Là khoản tiền ngoài lương để trả cho viên chức, là một trong những công cụ quan trọng của động lực làm việc, làm tăng thêm thu nhập cho viên chức, khuyến khích họ hăng say, nhiệt tình hơn

Các chế độ phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của viên chức trong tổ chức như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, lương hưu, trả tiền cho những ngày nghỉ lễ, tết, nghỉ phép, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Chính sách khen thưởng, kỷ luật: Khen thưởng nhằm tôn vinh, động viên kịp thời các thành tích, cống hiến cho những viên chức tận tụy với công việc, có công lao, thành tích xuất sắc bằng các hình thức như giấy khen, bằng khen, huy chương, huân chương có kèm theo tiền hoặc hiện vật hoặc nâng bậc lương trước thời hạn

Kỷ luật là hình thức trừng phạt đối với viên chức chây lười, không hoàn thành nhiệm vụ được giao hoặc vi phạm quy chế Tùy theo lỗi nặng nhẹ mà tiến hành các hình thức kỷ luật khác nhau theo thứ tự từ thấp đến cao theo quy định Việc thưởng, phạt công bằng, văn minh là cơ sở để viên chức phát huy những mặt tích cực, ngăn ngừa những mặt tiêu cực ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

Hiện nay công tác trả lương cho viên chức và người lao động tại Bảo tàng văn hóa các dân tộc Việt Nam đều thực hiện theo các văn bản hướng dẫn của Sở văn hóa thể thao và Du lịch

Do bảo tàng là đơn vị công lập do đó chính sách tiền lương bị chi phối bởi các văn bản của Nhà nước

Các văn bản liên quan chính sách tiền lương mà Bảo tàng đang áp dụng

là những văn bản mới hiện hành

Hiện nay đối với chính sách tiền lương Bảo tàng đang xây dựng đó là tiền lương cơ sở theo quy định hiện hành của Nhà nước Ngoài ra do đặc thù khối công lập có một phần được tự thu vì vậy mà bảo tàng cũng đã mạnh dạn xây dựng thêm chính sách tiền lương thu nhập tăng thêm theo quý cho viên chức người lao động tại Bảo tàng Đây cũng là một trong những cách mà nhà quản lý tăng thêm động lực làm việc cho người lao động tại Bảo tàng Mặc dù mức lương xây dựng chưa thực sự cao nhưng phần nào cũng đã thể hiện được sự nỗ lực của nhà quản lý và người lao động trong Bảo tàng Do nguồn thu nhập tăng thêm này có được do các hoạt động làm thêm cũng như kinh doanh các dịch vụ được Sở văn hóa thể thao và du lịch cho phép đó cũng là động lực để cán bộ viên chức và người lao động tại bảo tàng nỗ lực hơn nữa trong công tác của mình

Về tổ chức thực hiện kế hoạch tiền lương: Hằng năm, Bảo tàng xây dựng

và đăng ký quỹ lương với Sở văn hóa thể thao và du lịch dựa trên số viên chức và người lao động tại Bảo tàng Sau khi được sở Văn hóa thể thao và du lịch phê duyệt đó cũng là căn cứ để Bảo tàng xây dựng chính sách tiền lương cho đơn vị mình

Theo kế hoạch cứ cuối mỗi năm Bảo tàng xét nâng lương cho cán bộ viên chức và người lao động trong bảo tàng theo đúng văn bản hướng dẫn cấp trên

- Hệ thống tiền lương của bảo tàng cần phải tuân thủ theo quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương

- Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng và mọi người có thể hiểu được,

hiện công tác tiền lương nhằm kiểm tra giám sát việc thực hiện công tác này đối với viên chức và người lao động

- Bộ phận hành chính có trách nhiệm chấm công kiểm tra tình hình thực

tế lao động của cán bộ viên chức và người lao động của Bảo tàng thông qua bảng chấm công Sau khi hoàn tất chữ ký của lãnh đạo thì bảng chấm công được gửi về bộ phận tài vụ thực hiện chi trả theo đúng kế hoạch

- Hằng năm bộ phận hành chính phải có trách nhiệm báo cáo giám đốc

về thực trạng công tác nâng bậc lương thường xuyên và trước hạn cho cán bộ viên chức và người lao động thông qua các báo cáo nội bộ

- Để có được bảng chấm công chính xác đảm bảo công bằng cho người lao động trong Bảo tàng thì các lãnh đạo từng đơn vị trực thuộc phải có trách nhiệm xác nhận khối lượng công việc thực tế phân công cho viên chức và người lao động trong đơn vị mình

Thanh tra, kiểm tra, giám sát: Để đảm bảo công bằng và hạn chế sai sót,

bản thân người lao động cũng phải tự đối chiếu tiền lương của mình Nếu có thấy vấn đề chưa rõ ràng có thể hỏi bộ phận liên quan

Hằng năm thực hiện chế độ tiền lương cho cán bộ viên chức và người lao động của Bảo tàng đã thành lập hội đồng xét nâng bậc lương cho cán bộ viên chức người lao động Do đó mà nhà quản lý sẽ nắm được các văn bản áp dụng

có đúng theo hướng dẫn không? nhằm đảm bảo đúng chế độ và công bằng cho người lao động tại Bảo tàng

Đánh giá, điều chỉnh kế hoạch và chính sách lương: Sự đánh giá và

điều chỉnh kế hoạch cũng như chính sách lương của Bảo tàng thực chất cũng không thay đổi nhiều chủ yếu vẫn bị động áp dụng theo các quy định của cấp trên, mà chưa tự chủ để xây dựng chính sách lương cho phù hợp đảm bảo hiệu quả trong công việc Mặc dù có hội đồng xét nâng lương hằng năm nhưng nhiệm vụ hội đồng này chủ yếu là kiểm tra giám sát chứ chưa thực sự đánh giá được thực trạng vị trí việc làm với tiền lương để xây dựng chính

sách tiền lương hoàn thiện hơn nữa tại Bảo tàng nhằm tạo thêm động lực cho người lao động

1.1.4.2 Quản lý tạo động lực cho cán bộ viên chức và người lao động thông qua tiền thưởng, phúc lợi và khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Nhà lãnh đạo, quản lý cần phát động nhiều phong trào thi đua trong lao động, sản xuất để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Đi đôi với việc làm đó là chăm lo khen thưởng, động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Chính sách thi đua, khen thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Khi họ đạt được thành tích, nhà lãnh đạo quản lý phải biết cách biểu dương, khen thưởng kịp thời, việc này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên có thành tích đột xuất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tuần, tháng hay hàng quý

Việc bầu chọn phải hết sức chính xác, công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng, ý nghĩa thiết thực Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng và đảm bảo tính lan tỏa rộng rãi trong xã hội

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho bảo tàng

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ doanh nghiệp của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Phúc lợi là

bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà doanh nghiệp trả cho người lao động

và có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc Các phúc lợi mà người lao động quan tâm bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, trợ cấp nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệp, nhà ở, đi lại, trả lương ngoài giờ…

Tuỳ thuộc vào từng đơn vị cụ thể mà tổ chức có thể đưа rа các chính sách về phúc lợі hợp lý, phù hợp vớі đіều kіện hoạt động cũng như chі phí mà đơn vị có thể chі trả trong khі thực thі các chính sách đó trong thực tế