Kỹ Năng Mềm - Kinh tế - Thương mại - Y - Dược NGHIÊN CỮU THỰC NGHIỆM VẼ KHÁ NĂNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐÔT VÀ ĐAO ĐỨC NGHÉ NGHIỆP... Nghiên cứu thực nghiệm về khả năng lãnh đạo, văn hóa tổ chức, xung đột và đạo đức nghề nghiệp trong việc xác định hiệu quả công việc ở tổ chức giáo dục tại Việt Nam Nguyễn Văn Hưởng Trần Thị Tuyết Linh” Đỗ Hữu Hải Ngày nhận bài: 21042022 I Biên tập xong: 0252022 I Duyệt đăng: 1052022 TÓM TẮT: Nghiên cứu nhằm mục đích kiềm tra ảnh hưởng cùa xung đột, lãnh đạo, văn hóa tổ chức và đạo đức nghề nghiệp đối với hiệu quả công việc (HQCV) của nhân viên tại các tố chức giáo dục Việt Nam. Điều này trở nên quan trọng bởi vì tồ chức giáo dục không phải là một hình thức tổ chức hướng tói lợi nhuận, vì vậy, cần hiểu biết để đưa ra về cách thúc đầy HQCV. Phương pháp định lượng hồi quy tuyến tính đã được sửdụng để thực hiện nghiên cứu này, trong đó dữ liệu được thu thập trực tiếp và được sử dụng để phân tích dữ liệu trong nghiên cứu. Kết quả cho thấy năng lực lãnh đạo, xung đột, văn hóa tổ chức và đạo đức nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến HQCV của nhân viên. Từ đó, gợi ý rằng các tổ chức nên chú ý hơn khi tuyển dụng những người ở cấp điều hành và các nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy mức độ tín nhiệm cùa nhân viên hoặc nhân viên tương lai bởi vì những người có mức độ tín nhiệm cao có xu hướng đi kèm đạo đức nghề nghiệp cao. TỪ KHÓA: Lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, xung đột, đạo đức nghề nghiệp, hiệu quả công việc. Mã phân loại JEL: M12, M14, L30,120, D20, D22. 1. Giới thiệu Trong hoàn cảnh và điếu kiện làm việc ngày nay, nỗ lực cải thiện HQCV của nhân viên gần như là mục tiêu hàng đấu của bộ phận nhân sự. Nhân sự cấn được quản lý một cách chuyên nghiệp để tạo ra sự hài hòa giữa lợi ích của nhân viên và lợi ích của tổ chức nhằm nỗ lực phát triển tổ chức (Mappamiring, Akob, Putra, 2020). Hơn nữa, vai trò của nhà lãnh đạo trong một tổ chức là rất cần thiết để đưa ra chiến lược và thành công của tổ chức (Bauer ctg, 2006; Hall, Melin, Nordqvist 2001), và năng lực cốt lõi của lành đạo trong (,) Trần Thị Tuyết Linh - Trường Đại học công nghiệp Thực phẩm TP.HCM; 140 Lê Trọng Tấn, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, Thành phổ Hồ Chi Minh; Email: tuyetlinhtran84gmail.com. 54 TẠP CHÍ KINH TẾVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 5.2022 SỐ194 NGUYỄN VĂN HƯỞNG TRÁN THỊ TUYẾT LINH Đỗ HỮU HẢI một tổ chức là đê’ gầy ảnh hưởng và tạo điểu kiện cho các nỗ lực của cá nhân và tập thể nhằm hoàn thành các mục tiêu của họ (Yukl, 2012). Lãnh đạo được biết đến như một yếu tố thiết yếu quyết định HQCV của nhân viên trong tổ chức cao hay thấp (Al Khajeh, 2018; Berson, Oreg, Dvir 2008; McColl-Kennedy Anderson, 2002; Đỗ Hữu Hải, 2019; Raja ctg, 2020). Tuy nhiên, chỉ riêng yếu tổ lãnh đạo là không đủ trong việc tối đa hóa hiệu suất làm việc của nhân viên. Một số yếu tố khác được dự báo là có là ảnh hưởng đến HQCV, cụ thê’ là văn hóa tổ chức, xung đột, đạo đức nghề nghiệp (Barker ctg, 1987; Graham ctg, 2017; Lau Cobb, 2010; Lee ctg, 2011; McColl-Kennedy ctg, 2002; Schaubroeck, Lam, Peng, 2011; Wang ctg, 2014). Văn hóa tổ chức là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực được áp dụng rộng rãi cho một tổ chức (Guiso, Sapienza, Zingales, 2015; O’Reilly ctg, 2014). Không thể xem nhẹ vàn hóa tổ chức bởi vì vai trò của văn hóa tạo nên bản sắc cho một tổ chức, cho một doanh nghiệp (Cheung, Wong, Wu 2011). Graham ctg (2017) cho rằng, có đến 91 giám đốc điểu hành xem văn hóa là một yếu tố chuẩn mực trong công ty của họ và 78 xem văn hóa là một trong ba yếu tố hàng đẫu ảnh hưởng đến giá trị công ty của họ. Do đó, văn hóa tổ chức có thể hoạt động như một “sự điếu chỉnh hành vi xã hội”. Hơn nữa, nhóm tác giả cho rằng, con người là trung thực và đáng tin cậy, tuy nhiên họ có khả năng xử lý, tiếp nhận và truyến tải thòng tin rất hạn chế, từ đó làm cho văn hóa được định nghĩa là kho kiến thức được chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức cụ thể. Việc hấp thụ được kiến thức này là một khoản đầu tư có hiệu quả trong tương lai. Một số nghiên cứu trước đây cũng đã chỉ ra rằng, xung đột công việc có liên quan đến việc vận hành suôn sẻ hành trình của một tổ chức (Lau ctg, 2010). Do đó, người ta biết rằng xung đột có một số lợi ích đối với môi trường bên trong của tổ chức, chẳng hạn như ngăn cản thỏa thuận sớm (Stasser Birchmeier, 2003). Ngoài ra, với các tình huống đơn lẻ, xung đột cũng có thê’ làm tăng khá năng sáng tạo của nhân viên (De Clercq, Mohammad, Belausteguigoitia, 2017). Tuy nhiên, nếu có quá nhiếu xung đột xảy ra, thay vì tác dộng tích cực đến tổ chức, nó sẽ trở thành trở ngại cho tổ chức. Nhiều nghiên cứu khác nhau đã chỉ ra rằng, xung đột có mối tương quan cao với hành vi bắt nạt trong tổ chức (Ayoko, Callan, Hartel, 2003). Nêu điều này không được quản lý một cách chính xác, nó sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh trong tổ chức. Nhiểu nghiên cứu khác nhau xem xét tác động của xung đột trong các lĩnh vực công việc khác nhau đã chứng minh tác động này (Blomme ctg, 2010; De Clercq ctg, 2009; Sharma Nambudiri, 2015). Xung đột có thê’ được hiểu là sự bất đồng vê'''' lợi ích hoặc ý tưởng trong tổ chức. Tuy nhiên, nhìn chung, xung đột cá nhân thường xảy ra khi ai đó không chắc chắn vế những nhiệm vụ phải làm, đó là do người giám sát không rõ ràng (Henry, 2009). Xung đột có thê’ được giải quyết theo hai cách tiếp cận khác nhau. Cách thức phản ứng mạnh hay yếu đối với xung đột là khi các bên liên quan chọn cách bỏ qua, hoặc mỗi bên đếu cố gắng giành chiến thắng (Barker ctg, 1988). Cách tiếp cận thứ hai là xung đột hiệu quả. Xung đột hiệu quả là một cách tiếp cận mang tính xây dựng đối với xung đột xảy ra khi mọi người đối phó với các hoạt động không đổng bộ của họ và sau đó cố gắng giải quyết xung đột (Tjosvold, 1985). Do vậy, xung đột ít khi được giải quyết nhanh chóng, nên xung đột cấn phải được quản lý một cách thích hợp để công ty hoặc tổ chức có thể tiến lên (Barker ctg, 1987). Đạo đức nghễ nghiệp cũng đã được chứng minh là có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc (Blau Ryan, 1997; Meriac, 2015; Đỗ Hữu Hải, 2019). Mối quan hệ giữa đạo đức và hiệu quả này không chỉ xuất hiện trong công việc Số194 Tháng 5.2022 TẠPCHÍ KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 55 NGHIÊN CỨU TH ực NGHIỆM VỂ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tồ CHỨC, XUNG ĐỘT VÀ ĐẠO ĐỨC NGHÉ NGHIỆP... mà còn trong các hoạt động học tậpgiáo dục (Meriac, Slifka, LaBat, 2015). Theo thời gian, khi đê cập đến các nghiên cứu thảo luận vê'''' đạo đức nghê nghiệp, một số hành vi gắn liến với đạo đức nghê'''' nghiệp mạnh mẽ là khổ hạnh, chính trực, độc lập, siêng năng, động lực, trung thành và đáng tin cậy. Hơn nữa, theo Miller, Woehr, Hudspeth (2002), một công cụ được sử dụng để đo lường việc xây dựng đạo đức nghề nghiệp thông qua các câu hỏi định tính, bảy yếu tố hình thành đạo đức nghể nghiệp, đó là: tập trung làm việc, độc lập, làm việc chăm chỉ, thoải mái, đạo đức, trì hoãn sự hài lòng và lâng phí thời gian. Nói chung, đạo đức nghê'''' nghiệp được định nghĩa là một tập hợp các niềm tin và thái độ phản ánh các giá trị cơ bản của công việc (Meriac ctg, 2010). Bên cạnh đó, đạo đức nghề nghiệp cũng đóng một vai trò như một câu trúc nhân cách và có xu hướng không thay đổi (ổn định) theo thời gian (Ter Bogt, Raaijmakers, Van Wel, 2005). Do đó, nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu HQCV, đặc biệt là các nhân viên của tổ chức giáo dục ở Việt Nam. Điểu này trở nên quan trọng bởi vì tổ chức giáo dục thường không hướng đến lợi nhuận, vì vậy nó cẩn được nghiên cứu thực nghiệm. Theo sự hiểu biết của nhóm tác giả, hấu hết các chủ đê'''' nghiên cứu này vẫn tập trung nghiên cứu vàn hóa doanh nghiệp, đạo đức trong kinh doanh, hiếm có các nghiên cứu vể đánh giá các mâu thuẫn, xung đột, văn hóa tổ chức và đạo đức nghề nghiệp đến HQCV trong một tổ chức. Do đó, nhóm tác giả đưa ra các giả thuyết sau: Hl: Xung đột có liên quan tiêu cực đến HQCV; H2: Khả nàng lãnh đạo có liên quan tích cực đến HQCV; H3: Văn hóa tổ chức có liên quan tích cực đến HQCV; H4: Đạo đức nghề nghiệp có liên quan tích cực đến HQCV. 2. Phương pháp nghiên cứu 2.1. Các thang đo Nghiên cứu sử dụng 35 biến được tạo ra để phản ánh năm thang đo được kê thừa từ các tác giả như Meriac (2015), Đỗ Hữu Hải (2019), Raja ctg (2020),... Các thang đo được sử dụng là thang đo likert 5 điểm, từ rất đổng ý đến rất không đổng ý. Tuy nhiên, cuối cùng 28 biến được sử dụng để đo lường mỗi nhân tố cấu thành trong mô hình nghiên cứu. 2.2. Tổng thể và cỡ mầu Tổng thể trong nghiên cứu này là tất cả các nhân viên làm việc tại các tổ chức giáo dục ở phía Bắc, Việt Nam, tồng cộng là 470 người. Đê'''' cập đến việc lựa chọn mẫu trong nghiên cứu của Đỗ Hữu Hài (2018), cỡ mẫu ít nhất gấp mười lần các biên được sử dụng để đo lường các thang đo. Tuy nhiên, cơ sở này vẫn được coi là quá lớn trong tổng thể chọn mẫu. Do đó, nhóm tác giả tham khảo khuyến nghị của Đỗ Hữu Hải (2018) đê xuất rằng kích thước mẫu được điêu chỉnh theo phần tích công suất. Đó là lý do tại sao để xác định số lượng mẫu phù hợp trong nghiên cứu. 2.3. Thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu bàng cách sử dụng bảng câu hỏi khảo sát được phân phối trực tiếp đến văn phòng tổ chức giáo dục ở phía Bắc Việt Nam, tổng số 470 phiêu điểu tra đã được trả lời từ người được hỏi (tất cả các mẫu) đã được thu thập. Với tổng số mẫu (n = 470) được chia thành 197 nam (41,9) và 273 nữ (58,1). Trong khi đó, khi xem xét các mẫu từ trình độ học vấn, 54 người tốt nghiệp trung học phổ thông (11,5), 106 người có bằng tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng (22,6), 184 người có trình độ đại học (39,1), 60 người có bằng thạc sĩ (12,8), và 66 người có bằng tiến sĩ (14) (Bảng 1). 2.4. Phân tích dù'''' liệu 56 TẠP CHÍ KINH TỂ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 5.2022 số 194 NGUYỄN VÀN HƯỞNG TRẦN THỊ TUYẾT LINH . Đỗ Hữu HẢI Bàng 1: Mô tả các biến quan sát Số lượng Giới tính Trình độ í Nam 197 41,9 Nữ 273 58,1 Trung học phổ thông 54 11,5 Trung cấp, Cao đằng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ 106 184 60 66 22,6 39,1 12,8 14 Mô hình hôi quy tuyến tính được sử dụng để phân tích dữ liệu trong nghiên cứu này. Mặc dù mối quan hệ giữa các biến đã phổ biên ở nghiên cứu trước đây như một phương pháp phân tích mối quan hệ phức tạp giữa các biến quan sát và tiêm ẩn. Trên thực tế, hổi quy tuyến tính-SEM hiện đã được ứng dụng rộng rãi trong nhiều ngành khoa học xã hội, bao gồm trong các lĩnh vực kinh tế để đánh giá và đo lường mô hình (Đỗ Hữu Hải, 2018). 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Đánh giá đo lường mô hình Bước đầu tiên là kiềm tra đo lường mô hình. Đánh giá đo lường mô hình ở độ tin cậy và tính hợp lệ của các thang đo tương ứng của chúng. Có ba yêu tố trong việc xác định sự chấp nhận của mô hình đo lường, đó là giá trị hội tụ, độ tin cậy nhất quán và giá trị phân biệt. Trong phân tích thang đo, nhóm tác giả đã sử dụng 500 mẫu phụ theo khuyên nghị của Đỗ Hữu Hải (2018). Trong lần phân tích đầu tiên, mô hình đo lường không đáp ứng yêu cấu vì nó có giá trị trung bình và Cronbach’s Alpha thấp, do đó có một số biến bị loại là: A6, A7, B6, B7, C7, H7, H8. 3.2. Đánh giá mô hình nghiên cứu Khi các bước được xác nhận là đáng tin cậy và hợp lệ, bước tiếp theo là thực hiện đánh giá kết quả của mô hình nghiên cứu. Kết quả Bảng 3 cho thây, mối quan hệ giữa lãnh đạo và HQCV là có ý nghĩa p = 0,435, p values = 0,000. Điêu này cho thấy rằng lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực lớn nhất đến HQCV. Tiếp đến là Văn hóa doanh nghiệp cho thấy có tác động tích cực đáng kể đến HQCV, 3 = 0,426, p values = 0,000. Đạo đức nghề nghiệp cũng cho thấy tác động tích cực đáng kể đến HQCV, với p = 0,165, p values =0,000. Ngoài ra, Xung đột cũng cho thấy tác động tích cực đáng kể đến HQCV, p - 0,059, p values = 0,012. Trong đó: A - Lãnh đạo; B - Văn hóa doanh nghiệp; c - Xung đột; D - Đạo đức nghế nghiệp; và H - HQCV Bên cạnh đó, thước đo được sử dụng phổ biên nhất trong đánh giá mô hình là hệ số xác định (giá trị R2). Hệ số xác định giải thích Bảng 2: Kết quả của các thang đo Thang đo Mã hóa Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình Sig.Level Cronbach''''s Alpha Lãnh đạo A1 1,0057 3,1106 0,000 0,759 A2 0,9275 3,0723 0,000 A3 0,9999 3,1531 0,000 A4 0,9232 2,8851 0,000 A5 1,0099 3,2595 0,000 số 194 Tháng 5.2022 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 57 NGHIÊN CỨU TH ực NGHIỆM VÉ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐỘT VA CẠO Đức NGHÉ NGHIỆP... Bàng 2: Kết quà của các thang đo (tiếp theo) Thang đo Ị I Mã hóa Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình Sig.Level Cronbach''''s Alpha văn hóa doanh nghiệp 0,882 B1 0,8265 3,4511 0,000 B2 0,8432 3,5064 0,000 B3 0,8912 3,4553 0,000 B4 0,8988 3,2809 0,000 B5 0,8905 3,3915 0,000 Xung đột 0,881 C1 0,9085 3,0426 0,000 C2 0,9042 2,9660 0,000 C3 0,8602 2,8979 0,000 C4 0,9024 3,0043 0,000 C5 0,9418 3,0000 0,000 C6 0,9524 2,9021 0,000 Đạo đức nghề nghiệp 0,936 D1 1,1803 3,4851 0,000 D2 1,0705 3,6596 0,000 D3 1,1300 3,7191 0,000 D4 1,0612 3,7319 0,000 D5 1,0267 3,8298 0,000 D6 1,0819 3,8468 0,000 HQCV 0,846 H1 1,0472 2,8298 0,000 H2 0,9183 3,1872 0,000 H3 0,9926 2,6553 0,000 H4 1,0139 2,6809 0,000 H5 0,9653 3,1660 0,000 H6 0,9528 3,0681 0,000 được bởi tất cả các biến độc lập được liên kết với biên phụ thuộc hay biến nội sinh (Đỗ Hữu Hải, 2018). Giá trị nằm trong khoảng từ 0 đến 1. Kết quả từ Bảng 3 cho thấy, hệ số R2 là 0,884, điếu đó hàm ý R2 là có ý nghĩa và ngụ ý ràng bổn biến độc lập giải thích 88,4 sự thay đổi của biến phụ thuộc. Hơn nữa từ Bảng 3, chúng ta có thê’ kết 58 TẠP CHÍ KINH TỄVÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 5.2022 số 194 NGUYỄN VĂN HƯỞNG . TRẤN THỊ TUYẾT LINH Đỗ HỮU HẢI Bảng 3: Bàng tống hỢp của mô hình nghiên cứu Tên biên Hệ SÔ Beta Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn P-values A—>H 0,435 3,1481 0,49903 0,000 B^H 0,426 3,0962 0,69511 0,000 C—>H 0,059 3,4170 0,71753 0,012 D^H 0,165 2,9688 0,72258 0,000 R2 0,884 0,000 luận nếu Xung đột và Lãnh đạo được xem là quy mô ảnh hưởng lớn, thì Văn hóa tổ chức và Đạo đức nghê nghiệp được xem là quy mô ảnh hưởng trung bình. 4. Thảo luận Nghiên cứu đã xem xét ảnh hường của xung đột, lãnh đạo, văn hóa tổ chức và đạo đức nghề nghiệp đối với HQCV của nhân viên. Do đó, nhóm tác giả sử dụng phần mềm SPSS, Stata để phân tích dữ liệu. Kết quả đưa ra vê'''' độ tin cậy và tính hợp lệ của mô hình đo lường (Bảng 2 và Bảng 3). Từ đánh giá kết quả nghiên cứu, cho thấy rằng hệ số R2 có giá trị 0,884, là phù hợp. Liên quan đến việc kiểm tra giả thuyết, kết quả thực nghiệm đối với các mẫu cho thấy lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất đến HQCV của người sử dụng lao động. Do đó, kết quả này tương tự với Lau ctg (2010), những người đã phát hiện ra rằng xung đột có thể ảnh hưởng tiêu cực đến HQCV của nhân viên. Bên cạnh đó, kết quả cũng không phù hợp với các nghiên cứu trước đây đã chứng minh tác động tiêu cực của xung đột đối với HQCV của nhân viên (Jehn Bendersky, 2003). Theo đánh giá của các tác giả này, tình cảm, cảm xúc tiêu cực ảnh hường đến thái độ và hành vi của cá nhân nhiều hơn cảm xúc tích cực. Không chỉ vậy, Rispens Demerouti (2016) cũng chỉ ra rằng, xung đột không chỉ làm gia tăng sự tức giận mà cả cảm giác tội lỗi và đau khổ. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu được thực hiện bởi De Clercq ctg (2017) đã chứng minh thuận chiều với nhóm tác giả khi họ phát hiện ra rằng xung đột ảnh hưởng tích cực đến nhân viên, vì xung đột có thể làm tăng khả năng sáng tạo của nhân viên. Tuy nhiên, tác động tích cực này có các yêu cầu; xung đột công việc chỉ có thể làm phong phú thêm sự sáng tạo chỉ đối với những nhân viên có định hướng học tập ở cấp độ cao hơn và bạn nên giữ những xung đột trong môi trường làm việc ở mức tối thiểu. Đây là lúc mà vai trò của các nhà lãnh đạo trở nên thiết yếu trong việc thực hiện hành vi quản lý xung đột, để vượt qua các mối quan hệ xung đột-căng thẳng của nhân viên (Romer ctg, 2012). Ngoài ra, việc lãnh đạo phát hiện các xung đột sớm có ảnh hưởng tích cực và đáng kế đến HQCV của nhân viên. Có vẻ hợp lý là lãnh đạo trong tổ chức có thê ảnh hưởng và tạo điêu kiện cho các nỗ lực của cá nhân và tập thể để hoàn thành các mục tiêu chung (Yukl, 2012; Đỗ Hữu Hải, 2019). Kết quả phù hợp với nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã chứng minh tác động tích cực của lãnh đạo đối với HQCV (Rus ctg, 2010; Wang ctg, 2014). Hành động của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng vì ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên bằng cách thay đổi từ từ các giá trị của họ tương ứng gấn sát hơn với các giá trị của tổ chức (Ribiere Sitar, 2003), và khi nhàn viên tin tưởng vào các nhà quản lý, do đó kết quả kinh doanh của công ty sẽ càng tảng tương ứng. Tuy nhiên, các tài liệu thảo luận chi tiết hơn về phong cách lãnh đạo có thể hình thành HQCV của nhân viên cũng cẩn được xem xét. Sô 194 Tháng 5.2022 TẠP CHÍ KINH TỄ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 59 NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VÉ KHẢ NÃNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐỘT VÀ ĐẠO ĐỨC NGHỀ NGHIÈP... Điều này là do, khi tham khảo kết quả nghiên cứu do các học giả khác thực hiện, không phải phong cách lãnh đạo nào cũng có thể thúc đầy HQCV. Nguyên nhằn bởi phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến HQCV là phong cách lãnh đạo chuyển đồi (Dvir ctg, 2002; Erkutlu, 2008; Thamrin, 2012). Chủ đê'''' này là một hạn chế trong nghiên cứu vì nhóm tác giả không phân chia cụ thê’ hơn phong cách lãnh đạo. Hơn nữa, nhóm tác giả đã kiểm chứng lại mô hình nghiên cứu với kết quả nghiên cứu của Chen Silverthorne (2005) và Paais Pattiruhu (2020), trong đó không nêu mối quan hệ giữa khả nàng lãnh đạo và HQCV của nhân viên. Phát hiện này trái ngược với phát hiện của các tác giả, những người nhận thấy rằng khả năng lãnh đạo ảnh hưởng tích cực và ...
Trang 1NGHIÊN CỮU THỰC NGHIỆM VẼ KHÁ NĂNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐÔT VÀ ĐAO ĐỨC NGHÉ NGHIỆP
Nghiên cứu thực nghiệm về khả năng lãnh đạo, văn hóa tổ chức, xung đột
và đạo đức nghề nghiệp trong việc xác định hiệu quả công việc ở tổ chức giáo dục tại Việt Nam
Nguyễn Văn Hưởng • Trần Thị Tuyết Linh ” • Đỗ Hữu Hải
Ngày nhận bài: 21/04/2022 I Biên tập xong: 02/5/2022 I Duyệt đăng: 10/5/2022
TÓM TẮT: Nghiên cứu nhằm mục đích kiềm tra ảnh hưởng cùa xung đột,
lãnh đạo,văn hóa tổ chức và đạođức nghề nghiệp đối với hiệu quả côngviệc
(HQCV) của nhân viên tại các tố chức giáo dục Việt Nam Điều này trở nên
quan trọngbởi vì tồ chức giáo dục không phải là một hình thức tổ chứchướng
tói lợi nhuận, vì vậy, cần hiểu biếtđểđưa ra về cách thúc đầyHQCV Phương
phápđịnh lượng hồi quy tuyến tính đã được sửdụng đểthựchiện nghiên cứu này, trong đó dữ liệu được thu thập trựctiếp và được sử dụng để phân tích dữ
liệu trong nghiên cứu Kết quả cho thấy năng lực lãnh đạo, xung đột, văn hóa
tổ chức và đạo đức nghề nghiệpcó ảnh hưởng tích cực đến HQCV của nhân
viên.Từ đó, gợi ý rằng các tổ chứcnên chú ý hơn khi tuyển dụng nhữngngười
ở cấp điều hành và các nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy mức độ tín nhiệm cùa
nhân viên hoặc nhân viên tương lai bởi vì những người có mức độ tín nhiệm cao có xu hướng đi kèm đạo đức nghề nghiệp cao
TỪ KHÓA: Lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, xung đột, đạo đức nghề nghiệp,
hiệu quả công việc
Mã phân loại JEL:M12,M14, L30,120, D20, D22
1 Giới thiệu
Trong hoàn cảnh và điếu kiện làm việc
ngày nay, nỗ lực cải thiện HQCV của nhân
viêngần như làmục tiêu hàng đấucủa bộ phận
nhân sự Nhân sựcấn được quản lý mộtcách
chuyênnghiệpđểtạora sự hài hòa giữalợiích
của nhân viên và lợi ích của tổ chức nhằmnỗ
lực phát triển tổ chức (Mappamiring, Akob,
& Putra, 2020) Hơn nữa, vai trò của nhà
lãnh đạo trongmột tổ chứclàrất cần thiết để
đưara chiếnlược và thànhcông của tổ chức
(Bauer & ctg, 2006; Hall, Melin, &Nordqvist 2001),và nănglực cốt lõicủa lành đạo trong
(,) Trần Thị Tuyết Linh - Trường Đại học công nghiệp Thực phẩm TP.HCM; 140 Lê Trọng Tấn, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, Thành phổ Hồ Chi Minh; Email: tuyetlinhtran84@gmail.com
54
Trang 2NGUYỄN VĂN HƯỞNG • TRÁN THỊ TUYẾT LINH • Đỗ HỮU HẢI
một tổ chức là đê’ gầyảnh hưởngvà tạo điểu
kiện cho các nỗ lực của cá nhân và tập thể
nhằm hoàn thành các mục tiêu củahọ (Yukl,
2012) Lãnh đạo được biếtđến như một yếu
tố thiết yếuquyếtđịnh HQCV củanhân viên
trong tổ chức cao hay thấp (Al Khajeh, 2018;
Berson, Oreg, & Dvir 2008; McColl-Kennedy
& Anderson, 2002; Đỗ Hữu Hải, 2019; Raja
& ctg, 2020) Tuy nhiên, chỉ riêng yếu tổlãnh
đạo là khôngđủ trong việc tốiđa hóa hiệu suất
làm việc của nhân viên Một số yếu tố khác
được dự báo là có là ảnh hưởng đến HQCV,
cụ thê’ là văn hóa tổ chức, xung đột, đạo đức
nghề nghiệp (Barker & ctg, 1987; Graham &
ctg, 2017; Lau &Cobb, 2010;Lee & ctg, 2011;
McColl-Kennedy & ctg, 2002; Schaubroeck,
Lam, & Peng, 2011;Wang & ctg,2014)
Văn hóa tổ chức là một tập hợp các
nguyên tắc, chuẩn mực được áp dụng rộng
rãi cho một tổ chức (Guiso, Sapienza, &
Zingales, 2015;O’Reilly & ctg, 2014) Không
thể xem nhẹ vàn hóa tổ chức bởi vì vai trò
của văn hóatạo nên bản sắccho mộttổ chức,
cho một doanh nghiệp (Cheung, Wong, &
Wu2011) Graham & ctg (2017) cho rằng, có
đến 91% giám đốcđiểu hành xem văn hóa là
mộtyếu tố chuẩn mực trong công ty củahọ
và 78% xem văn hóa là một trong ba yếu tố
hàngđẫu ảnh hưởng đến giá trị công ty của
họ Do đó, văn hóatổ chức cóthểhoạt động
như một “sựđiếu chỉnh hành vi xãhội” Hơn
nữa, nhóm tác giả cho rằng, con người là
trungthực và đáng tin cậy, tuy nhiên họ có
khả năngxửlý, tiếp nhận và truyếntải thòng
tin rất hạn chế, từ đó làmcho văn hóa được
địnhnghĩalà kho kiến thứcđượcchia sẻ bởi
các thành viên trongmộttổ chức cụ thể Việc
hấp thụ được kiến thức nàylà mộtkhoản đầu
tư có hiệu quả trong tương lai
Mộtsố nghiên cứu trước đây cũng đã chỉ
ra rằng, xung đột công việc có liên quan đến
việc vận hành suôn sẻ hành trình của một
tổ chức (Lau & ctg, 2010) Do đó, người ta
biết rằng xung đột có một số lợi ích đối với
môi trường bên trong của tổ chức, chẳng hạn như ngăn cản thỏa thuận sớm (Stasser
& Birchmeier, 2003) Ngoài ra, với các tình
huốngđơn lẻ, xung đột cũng có thê’ làm tăng
khá năng sáng tạo của nhân viên (De Clercq,
Mohammad, & Belausteguigoitia, 2017) Tuy nhiên, nếu có quá nhiếu xung đột xảy ra,
thay vì tác dộng tích cực đến tổ chức, nó sẽ
trởthànhtrở ngại cho tổ chức Nhiều nghiên
cứukhácnhau đã chỉra rằng, xung độtcómối tương quan cao với hành vi bắt nạt trong tổ chức (Ayoko, Callan, & Hartel, 2003) Nêu điều nàykhôngđược quảnlý mộtcách chính xác,nó sẽtác động đến hoạt độngkinh doanh
trong tổ chức Nhiểu nghiên cứu khác nhau xem xét tácđộngcủaxung đột trongcáclĩnh vựccông việc khác nhau đã chứngminh tác độngnày (Blomme & ctg,2010;De Clercq & ctg, 2009; Sharma &Nambudiri,2015) Xung độtcó thê’ được hiểu là sự bất đồng vê' lợi ích
hoặc ý tưởngtrong tổ chức Tuy nhiên, nhìn chung, xung đột cá nhân thườngxảy ra khi
ai đó không chắc chắn vế những nhiệm vụ
phải làm, đó là do người giám sát không rõ
ràng (Henry, 2009) Xung độtcóthê’ đượcgiải
quyếttheo hai cách tiếp cận khác nhau Cách thứcphản ứng mạnhhayyếu đốivới xung đột
là khi các bên liên quan chọn cách bỏ qua,
hoặc mỗi bên đếu cố gắng giànhchiến thắng (Barker& ctg, 1988) Cách tiếp cận thứ hailà
xung độthiệuquả.Xungđột hiệu quả làmột
cách tiếp cận mang tính xâydựng đốivớixung
đột xảy ra khi mọi người đối phó với các hoạt động không đổng bộ của họ vàsau đó cốgắng giải quyết xungđột (Tjosvold, 1985) Do vậy, xung độtítkhi được giải quyết nhanh chóng,
nên xungđột cấn phảiđược quản lýmột cách
thích hợp để côngty hoặctổ chức có thể tiến
lên (Barker & ctg, 1987)
Đạođức nghễ nghiệp cũng đã được chứng minh là có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc (Blau & Ryan, 1997; Meriac, 2015; Đỗ Hữu
Hải,2019) Mốiquan hệ giữa đạo đứcvà hiệu quả này không chỉxuất hiện trong công việc
Số194 Tháng 5.2022 TẠPCHÍ KINH TÊ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 55
Trang 3NGHIÊN CỨU TH ực NGHIỆM VỂ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tồ CHỨC, XUNG ĐỘT VÀ ĐẠO ĐỨC NGHÉ NGHIỆP
mà còn trongcác hoạt động học tập/giáo dục
(Meriac, Slifka, & LaBat, 2015) Theo thời
gian, khi đê cập đếncác nghiên cứu thảo luận
vê' đạo đức nghê nghiệp, một sốhành vi gắn
liến với đạođức nghê' nghiệp mạnh mẽlàkhổ
hạnh, chính trực, độc lập, siêng năng, động
lực, trung thành và đáng tin cậy Hơn nữa,
theo Miller,Woehr, &Hudspeth (2002), một
công cụ được sử dụngđểđo lường việc xây
dựng đạo đứcnghề nghiệp thông qua các câu
hỏiđịnhtính, bảyyếutố hìnhthành đạo đức
nghể nghiệp, đó là: tập trung làm việc, độc
lập, làm việc chăm chỉ, thoải mái, đạo đức,
trì hoãnsự hàilòngvà lâng phíthời gian Nói
chung, đạo đức nghê'nghiệp đượcđịnh nghĩa
là mộttập hợp các niềm tin và tháiđộ phản
ánhcác giátrịcơ bản của công việc (Meriac &
ctg, 2010).Bên cạnh đó, đạo đứcnghềnghiệp
cũng đóng mộtvaitrò như mộtcâutrúc nhân
cách và cóxu hướngkhôngthayđổi (ổn định)
theo thời gian (Ter Bogt, Raaijmakers, & Van
Wel, 2005)
Do đó, nghiên cứu này nhằm mục đích
tìm hiểu HQCV, đặc biệt là các nhân viên
của tổ chức giáo dục ở Việt Nam Điểu này
trở nên quan trọng bởi vì tổ chức giáo dục
thườngkhônghướng đếnlợi nhuận, vì vậy nó
cẩn được nghiên cứu thực nghiệm Theo sự
hiểu biết của nhóm tác giả, hấuhết các chủ
đê' nghiên cứu nàyvẫn tập trung nghiên cứu
vàn hóa doanh nghiệp, đạo đức trong kinh
doanh, hiếm có các nghiên cứu vể đánh giá
các mâu thuẫn, xung đột, văn hóa tổchứcvà
đạo đức nghề nghiệp đến HQCV trong một
tổ chức Do đó, nhómtác giả đưa ra các giả
thuyếtsau:
Hl: Xung đột có liên quantiêu cực đến
HQCV;
H2: Khả nàng lãnh đạo có liên quan tích
cực đến HQCV;
H3: Văn hóa tổ chức có liên quan tíchcực
đến HQCV;
H4: Đạo đức nghề nghiệp có liên quan
tíchcực đến HQCV
2 Phương pháp nghiên cứu
2.1 Các thang đo
Nghiên cứu sử dụng 35 biến được tạo ra
đểphản ánh năm thang đo được kê thừa từ
các tác giả như Meriac (2015), Đỗ Hữu Hải (2019), Raja & ctg (2020), Các thang đo
được sửdụng làthang đolikert 5 điểm, từ rất đổng ý đếnrất khôngđổngý Tuy nhiên, cuối cùng 28 biến được sử dụng để đo lường mỗi nhântố cấu thành trong mô hìnhnghiên cứu
2.2 Tổng thể và cỡ mầu
Tổng thể trong nghiên cứu này là tất cả
các nhân viên làm việc tại các tổ chức giáo
dục ở phía Bắc, Việt Nam, tồng cộng là 470
người Đê' cập đến việc lựa chọn mẫu trong
nghiên cứu của Đỗ Hữu Hài (2018), cỡ mẫu
ítnhất gấp mườilần các biên được sử dụng để
đo lường các thang đo Tuy nhiên, cơ sở này
vẫn được coi là quálớn trong tổng thểchọn
mẫu Do đó, nhóm tác giả thamkhảokhuyến nghị củaĐỗHữu Hải (2018) đê xuất rằng kích thước mẫu được điêu chỉnh theo phần tích
công suất Đó là lý do tại sao để xác định số
lượngmẫuphù hợp trong nghiên cứu
2.3 Thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu bàng cách sửdụng bảng
câu hỏikhảosát được phânphối trực tiếp đến
văn phòng tổ chức giáo dục ở phía Bắc Việt Nam, tổng số470 phiêu điểutra đãđược trả lời từ ngườiđược hỏi (tấtcả các mẫu) đã được
thu thập Với tổng số mẫu (n= 470) được chia thành 197 nam (41,9%) và 273 nữ (58,1%)
Trong khi đó, khi xem xét các mẫu từ trìnhđộ học vấn, 54 người tốt nghiệp trung học phổ thông (11,5%), 106 người có bằngtốt nghiệp
trung cấp, cao đẳng (22,6%), 184 người có trình độ đại học (39,1%), 60 người có bằng thạc sĩ (12,8%), và 66 người có bằng tiến sĩ (14%) (Bảng 1)
2.4 Phân tích dù' liệu
56
Trang 4NGUYỄN VÀN HƯỞNG • TRẦN THỊ TUYẾT LINH Đỗ Hữu HẢI
Bàng 1: Môtả các biến quan sát
Số lượng %
Giới
tính
Trình
độ
í
Trung học
Trung cấp,
Cao đằng
Đại học
Thạc sĩ
Tiến sĩ
106 184 60 66
22,6 39,1 12,8 14
Mô hình hôi quy tuyến tính được sử
dụng để phân tích dữ liệu trong nghiên cứu
này Mặc dù mối quan hệ giữa các biến đã
phổ biên ở nghiên cứu trước đây như một
phương pháp phân tích mối quan hệ phức
tạp giữa các biến quan sát và tiêm ẩn Trên
thực tế, hổi quy tuyến tính-SEM hiện đã
được ứng dụng rộng rãi trong nhiều ngành
khoa học xã hội,bao gồmtrong các lĩnh vực
kinhtế để đánhgiá và đo lường mô hình (Đỗ
Hữu Hải, 2018)
3 Kết quả nghiên cứu
3.1 Đánh giá đo lường mô hình
Bước đầu tiên là kiềm tra đo lường mô
hình.Đánh giá đo lường mô hìnhở độ tin cậy
vàtính hợp lệ của các thang đo tương ứng của
chúng Có ba yêu tố trong việc xác định sự chấp nhận của mô hình đo lường, đó là giátrị
hộitụ, độtin cậynhất quán và giátrị phân biệt
Trongphântích thang đo,nhóm tácgiả đã sử dụng 500 mẫu phụtheo khuyên nghị của Đỗ HữuHải(2018) Tronglần phân tích đầu tiên,
mô hình đo lường không đáp ứng yêu cấu vì
nó có giátrịtrung bình vàCronbach’s Alpha thấp, dođó có một số biến bị loạilà: A6, A7, B6, B7,C7, H7, H8
3.2 Đánh giá mô hình nghiên cứu
Khi các bước đượcxác nhận là đáng tin
cậy vàhợp lệ,bước tiếp theo là thực hiện đánh giá kết quảcủa mô hình nghiên cứu Kết quả Bảng cho thây, mối quan hệ giữa lãnh đạo
và HQCV là có ý nghĩa p = 0,435, p values
= 0,000 Điêu này cho thấy rằnglãnh đạo có
ảnh hưởngtíchcựclớnnhất đến HQCV Tiếp
đến là Văn hóa doanh nghiệp cho thấycó tác
động tích cực đángkểđến HQCV, |3 = 0,426, p
values =0,000.Đạođứcnghề nghiệp cũng cho
thấytác động tích cựcđángkể đến HQCV, với
p=0,165, p values =0,000 Ngoài ra, Xungđột
cũng cho thấy tác động tích cựcđángkể đến
HQCV, p - 0,059, p values =0,012
Trong đó: A - Lãnh đạo; B - Văn hóa
doanh nghiệp; c - Xung đột; D - Đạo đức nghế nghiệp; và H -HQCV
Bên cạnhđó, thước đo được sửdụng phổ biên nhất trong đánh giá mô hình là hệ số
xác định (giátrịR2) Hệ số xác định giảithích
Bảng 2: Kết quả của các thang đo
chuẩn
Giá trị
trung bình Sig.Level
Cronbach's Alpha
Lãnh đạo
0,759
số 194 Tháng 5.2022 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 57
Trang 5NGHIÊN CỨU TH ực NGHIỆM VÉ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐỘT VA CẠO Đức NGHÉ NGHIỆP
Bàng 2: Kết quà của các thang đo (tiếptheo)
Thang đo Ị
Độ lệch chuẩn
Giá trị
trung bình Sig.Level
Cronbach's
Alpha
văn hóa
Đạo đức nghề
được bởi tất cả các biếnđộc lập đượcliên kết
với biên phụ thuộc hay biếnnộisinh(ĐỗHữu
Hải, 2018) Giá trị nằm trongkhoảng từ 0 đến
1 Kết quảtừBảng3cho thấy, hệ số R2 là0,884,
điếu đó hàm ý R2 làcó ý nghĩa và ngụ ý ràng
bổn biến độc lập giải thích 88,4% sựthay đổi của biến phụ thuộc
Hơn nữa từ Bảng 3, chúng ta có thê’ kết
58
Trang 6NGUYỄN VĂN HƯỞNG TRẤN THỊ TUYẾT LINH • Đỗ HỮU HẢI
Bảng 3:Bàng tống hỢpcủa mô hình nghiên cứu
Tên biên Hệ SÔ Beta Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn P-values
luận nếu Xung độtvà Lãnh đạo được xem là
quymô ảnh hưởnglớn, thì Văn hóa tổ chức
và Đạo đức nghê nghiệpđược xem là quy mô
ảnh hưởng trungbình
4 Thảo luận
Nghiên cứu đã xem xét ảnh hường của
xung đột, lãnh đạo, văn hóa tổ chức và đạo
đức nghề nghiệp đối với HQCV của nhân
viên Do đó, nhóm tác giả sử dụng phần mềm
SPSS, Stata để phântích dữ liệu Kết quả đưa
ra vê' độtincậy vàtính hợp lệ của mô hình đo
lường (Bảng 2 và Bảng 3)
Từ đánh giákếtquảnghiên cứu, cho thấy
rằng hệsốR2cógiátrị 0,884, làphù hợp Liên
quanđến việc kiểm tra giả thuyết,kết quả thực
nghiệm đối vớicác mẫu cho thấy lãnhđạocó
ảnh hưởng mạnh nhấtđến HQCV của người
sử dụng lao động Do đó, kết quả nàytương
tự vớiLau &ctg (2010), những người đã phát
hiện ra rằng xungđột có thể ảnhhưởng tiêu
cực đến HQCV của nhân viên Bêncạnh đó,
kết quả cũng khôngphù hợpvới các nghiên
cứu trước đây đã chứng minh tác động tiêu
cực của xung đột đối với HQCV của nhân
viên (Jehn & Bendersky, 2003) Theo đánh
giá của các tácgiảnày,tìnhcảm, cảm xúc tiêu
cực ảnhhường đến tháiđộ và hànhvi của cá
nhân nhiều hơn cảm xúc tích cực Không chỉ
vậy, Rispens &Demerouti (2016) cũng chỉra
rằng, xung đột không chỉ làm gia tăng sự tức
giận mà cả cảm giác tội lỗi và đau khổ Tuy
nhiên,kết quả nghiên cứu được thựchiệnbởi
DeClercq &ctg(2017) đã chứngminh thuận
chiều với nhóm tác giả khi họ phát hiện ra
rằng xung đột ảnh hưởng tích cực đến nhân
viên, vì xung đột có thể làm tăng khả năng sáng tạo của nhânviên Tuy nhiên, tác động tích cựcnày có các yêu cầu;xung đột công việc chỉcó thể làmphongphúthêm sự sáng tạochỉ
đối với những nhân viên có định hướng học tập ở cấp độ cao hơn và bạn nên giữ những xung độttrong môi trường làm việc ở mức tối thiểu Đâylà lúc mà vai trò của các nhà lãnh đạo trở nên thiết yếu trong việc thực hiện hành vi quản lý xungđột,để vượt qua các mối
quanhệ xung đột-căng thẳng của nhân viên (Romer& ctg,2012)
Ngoài ra, việc lãnh đạo pháthiện cácxung đột sớm có ảnh hưởng tíchcực và đángkế đến HQCV của nhân viên Có vẻ hợp lý là lãnh đạo trong tổ chức có thê ảnh hưởng và tạo điêu kiện cho các nỗ lực củacá nhân và tập thể để hoàn thành cácmụctiêu chung (Yukl,
2012; ĐỗHữu Hải, 2019) Kếtquảphùhợp với
nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã chứng
minh tác động tích cực của lãnhđạođốivới HQCV (Rus &ctg, 2010; Wang & ctg,2014) Hành động của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng vì ảnh hưởng đến hành vi của nhân
viên bằng cách thay đổitừ từcác giá trị của
họ tương ứng gấn sát hơn với các giá trị của tổ chức (Ribiere &Sitar, 2003), vàkhinhànviên
tin tưởng vào các nhà quản lý, dođó kết quả kinh doanh của công ty sẽ càng tảng tương
ứng Tuynhiên, các tài liệu thảo luận chi tiết hơn về phong cách lãnh đạo có thể hình thành
HQCV của nhânviên cũng cẩn được xem xét
59
Trang 7NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VÉ KHẢ NÃNG LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐỘT VÀ ĐẠO ĐỨC NGHỀ NGHIÈP
Điều này là do, khi tham khảo kết quả nghiên
cứu do các họcgiả khác thựchiện, khôngphải
phong cách lãnh đạo nào cũng có thể thúc
đầy HQCV Nguyên nhằn bởi phong cách
lãnh đạo ảnh hưởng đến HQCV là phong
cách lãnh đạo chuyển đồi (Dvir & ctg, 2002;
Erkutlu, 2008; Thamrin,2012) Chủ đê' nàylà
một hạn chế trong nghiêncứu vì nhóm tác giả
không phânchia cụ thê’ hơnphong cách lãnh
đạo Hơn nữa, nhóm tác giả đãkiểm chứng
lại mô hình nghiên cứu với kết quả nghiên
cứu của Chen & Silverthorne (2005) và Paais
& Pattiruhu (2020), trong đókhông nêu mối
quan hệ giữa khả nàng lãnh đạo và HQCV
của nhân viên Phát hiện này trái ngược với
phát hiện của các tác giả, nhữngngười nhận
thấy rằng khả năng lãnh đạoảnh hưởng tích
cực và rất lớn đến HQCV Hơn nữa,việcphát
hiện của nhóm tác giả cũng được nhiêu học
giả khácủng hộ (Ribiere &Sitar, 2003; Rus&
ctg, 2010; Wang & ctg, 2014; Yukl, 2012) Sự
khác biệt trong kết quả nghiên cứu có thể do
Chen&ctg(2005) sử dụng các kỹ thuật thống
kê không phù hợp như họ không giải thích
rô ràngcác biến số, tham sổ trongphân tích
thốngkêđã được sử dụng
Hơn nữa, kết quả phản tích định lượng
cũng giải thích rằng văn hóa tồ chức có ảnh
hưởng tích cực đáng kề đến HQCV của nhân
viên Mặc dù, thực tế này nghe có vẻ hợp lý
và không thể nghi ngờ, nhưng bằng chứng
thực nghiệm vẫn còn ít(Berson &ctg, 2008)
Graham & ctg(2017) đã đề cập rằngcác chuẩn
mực văn hóa, đạo đức cũng quan trọng như
các hệ thống giátrịcốtlõitrongviệcđạt được
thành cóng Đó là lý do tại sao nghiên cứu
này làm phong phú thêm pháthiện từnghiên
cứu trước Kết quả của nghiên cứu này phù
hợpvới các nghiên cứu trước đây đãkhẳng
định rằng thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp ảnh
hưởng đến hiệu suất đổi mới (Zhao & ctg,
2018).Ngoàira, 89% giám đốcđiều hànhtin
rằng văn hóa làquan trọng đốivới côngty của
họvà 69% xêpvăn hóa vàotop ba hoặc năm
yếu tố thúc đẩygiá trị hàngđẩu (Graham &
ctg, 2017; Đỗ HữuHải, 2019) Điếu nàyủng
hộ các tài liệu trước đó chỉ rarằng,văn hóa tổ
chúcđóngvai trò quan trọng trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nghiêncứu này làm phong phúthêmcác kết quả nghiên cứu
trướcđây thực hiện bằng việc bác bỏcác kết
quả nghiên cứu của Pawirosumarto, Sarjana,
&Gunawan (2017), trong đó nói rằng vànhóa
tổ chức không ảnh hưởng đángkể và tíchcực đến hiệu suất của nhân viên Các tác giảcũng
nghi ngờ kết quả nghiên cứu đượcthực hiện bởi Pawirosumarto & ctg (2017) vì họ không
giải thích các giả định trước khi thực hiện
phân tích thống kê Trong khi hổi quy tuyến tính-SEM là yêu cấu dữliệu phải đápứng tính
khẳng định, chẳng hạn như tính chuẩn đa biến và các biến tiềm ẩn, kiểm soát (Đỗ Hữu
Hải,2018)
Kếtquả nghiên cứucũng chỉ ra rằng,đạo đứcnghênghiệp được tìm thấy là tích cựcvà
ảnhhưởng đáng kêđênHQCV của nhânviên Hơn nữa, những kết quả này hỗ trợ lập luận
rằngđạođức nghề nghiệp ảnhhưởngđángkể
đến hiệusuất, cả trực tiếp và gián tiếp thông
qua hành vi làm việc sáng tạo (Javed & ctg, 2017) Điếu này bởi vì đạo đức nghê' nghiệp
bao gốm hành vi đạo đức của một cá nhân,
họ có xu hướng làm việc trung thành và tận tâm (Khan & ctg, 2013) Những cá nhân có
hành vi đạo đứctốt, đánh giá từ sự làmviệc chăm chỉ với mức độ tận tâm cao để đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức của họ Ngoài vai tròđạo đứcnghế nghiệp đóngvaitrò như trung gian trong việc ảnh hưởng đến HQCV
của nhân viên trong một tổ chức, kết quà nghiên cứu được thực hiện bởi Raja & ctg (2020) nói rằngsự lãnh đạo chuyên quyến có
thể ảnh hưởng đáng kể đếnhiệu suấtcông việc
khiđạođứcnghênghiệp của người Hổi giáo ở mức cao Vớivaitrò của đạođức nghề nghiệp,
đây cóthể làmột yếutốdự báo hoặc mộtbiên
trung gian, sự chúý của người giámsát đối với đạo đức nghể nghiệp mà nhân viên có trong
60 TẠP CHÍ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á Tháng 5.2022 số 194
Trang 8NGUYỄN VĂN HƯỞNG • TRẦN THỊ TUYẾT LINH • Đổ HỮU HẢI
tổ chức của họlàđiều cần thiết Đừng để tình
trạng sa sút đạo đức nghê' nghiệpxảy ra với
nhân viên trong tổ chức vì tác động của nó
đến HQCV là rất lớn
5 Kết luận
Sự ảnh hưởng của môi trường làm việc
khiến các tổ chức cần phải chuyển đổi cách
thức quản lý và vận hành tổ chức của họ
Vì vậy, việc hiểu rõ làm thếnào để đạt được
HQCV tối ưu là điếu tối quan trọng Do đó,
nghiên cứunày để xuấtmột hàm ýchuẩnmực
để đạt đượcnó Nămyêu tố, cụthể là lãnh đạo,
văn hóa tổ chức, xung đột và đạo đức nghê'
nghiệp, được đưarađể xác định HQCV của
nhân viên
Mô hình nghiên cứu đê' xuất giải thích
mộtcáchhiệu quả của hiệu suất công việc với
R2 = 0,884 Từ việcđánhgiá mô hình cấutrúc,
tấtcả các giả thuyết được để xuất đều có ảnh
hưởng tích cựcvà đáng kể đếnHQCV Khám
phá nàycho thấy rằng để đạt đượchiệu suất
công việc cao, tổchức cần thúcđẩy sự hỗtrợ
từ lãnh đạo ít nhất khi đê cập đến một số
hành vi cụ thể màmột nhà lãnh đạo hiệuquả
cầnphải có, bao gồm: (i) Hành vitheo định
hướng nhiệm vụ, bao gôm khả năng lập kê
hoạch, kiểm tra, giámsát và giảiquyết vấn để;
(ii) Các hành vi định hướng quanhệ, bao gôm
khả năng hỗ trợ, pháttriển, công nhận và trao
quyến; (iii)Cáchành vi địnhhướng thayđổi,
bao gốm khả năng ủng hộ sự thay đổi, hình
dung ra sựthay đổi, khuyến khích đổi mới và
tạo điềukiện cho việc học hỏi thuthậpthông
tin; và (iv) Các hành vi lãnh đạo bên ngoài,
bao gổm các kỹnăng kết nối mạng, giám sát
bên ngoàivà đạidiệnchotổ chức
Ngoài ra, nghiên cứucũng gợiý rằng các
tổchức nênchú ýhơn khi tuyểndụng những
người ở cấp điếu hành Điếu này là do tính
cách của một nhà lãnh đạo (hướng nội hay
hướng ngoại) cũng ảnh hưởng đến HQCV của
nhânviên (Bauer & ctg,2006) Lýtưởng nhất
là một tổchức nên giảm bớt sự luân chuyển
của những ngườiở cấp điểu hànhbởivì,bên cạnh quá trình tuyển dụng tốn kém, một số
tổ chức phải giữ bí mật công ty củahọ Một
số cách đơn giản có thể được thựchiện như cung cấp các bài kiểm tra đo lường các loại
tính cách, các công cụ đo lường khả năng lãnh đạo, ví dụ, bảng cầuhỏi trao quyên cho lãnh
đạo (ELQ) (Arnold& ctg, 2000).Tuynhiên, vê'
mặt văn hóa tổchức,yếutốnày có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến HQCV củanhân viên
Pháthiệnnày gợi ý rằng các tổ chứcthamgia vào các hoạt động xây dựng văn hóa tổ chức mang tính tích cực Tuy nhiên, các tổ chức
cẩn phảitìm ra văn hóa của riêng mình để xây
dựng Vaitrò của các nhà lãnh đạo trongviệc
định hìnhvăn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng bởi vì những CEO cởi mở với những trải nghiệm mới có xuhướng tạo ra một văn hóa
tổ chức nơi họ cũng có xu hướng có khả năng thích ứng cao (O’Reilly & ctg, 2014) Hơn nữa, ngay cả văn hóatiếp tục thích ứng này cũng có ảnhhưởng tốt đến sự thành công của tổ chức
và không có gì ngạc nhiên khi cáccông ty có vănhóa tiếp tục thích ứngcóxu hướng cóthể
manglại lợi nhuậncao cho công ty (O’Reilly
& ctg,2014 ) Kết quả cũng cho thấyxung đột
có ảnh hưởngtích cực đếnHQCV Tất nhiên, kết quả này có liên quan đến sự lan rộng xung
đột trongmôitrường làm việc, khiến việc giao
tiếp giữacác nhân viên ítbị gián đoạn Nghiên
cứu này cho thấy rằng, các nhà lãnh đạo giải quyết những hiểulấm giữa các nhân viêncàng sớm càng tốt Cuối cùng, nghiên cứu này đã
chỉ ra rằng đạo đức nghề nghiệp ảnhhưởng tích cựcvà đáng kể đến HQCV Điểu này ngụ
ý rằng,điều cẩn thiết là đảm bảo những người được tuyển dụngcó tinh thầnlàm việc caovà tạo ra bầu không khí hỗ trợđểnhân viên tiếp
tục trung thực trong công việc hàng ngày của
họ Hàm ý của điếu này là các nhàlãnh đạo
tổ chức có thể nhìn thấymức độ tín nhiệm của nhân viên hoặc nhân viên tương lai bởi
vì những người có mức độ tín nhiệm cao có
xu hướng cóđạo đức nghềnghiệp cao (Javed
61
Trang 9NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO, VÃN HÓA Tổ CHỨC, XUNG ĐỘT VÀ ĐẠO ĐỨC NGHÉ NGHIỆP
& ctg,2017; Raja & ctg>2020) Thườngxuyên
đo lườngđạo đức nghê' nghiệp củanhân viên
cũng có thể được sử dụng Đây là một biện
pháp nhằm ngănngừa sựsuygiảm hiệu suất
của nhânviêntrong tồ chức Sau khitổ chức
phát hiệnnhân viên bịnghi ngờ đạođứcnghê'
nghiệp thấp, tổ chức có thểcung cấp tư vấnđể
cải thiện đạođức nghế nghiệp của họ
Tài liệu tham khảo
Al Khajeh, E H (2018) Leadership styles on organizational performance J Hum Resour
Manag Res. 1-10 DOI: 10.5171/2018.687849
Arnold, J A., Arad, s., Rhoades, J A., Drasgow, F (2000) The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors J
Organ Behav 21(3), 249-269.
Ayoko, o B., Callan, V J., & Hartel, c E J (2003) Workplace conflict, bullying, and counterpro ductive behaviors Int J Organ Anal 11(4), 283-301
Barker, J., Tjosvold, D., & Andrews, I R (1988) Conflict approaches of effective and ineffective project managers: a field study in a matrix organization J Manag Stud 25(2), 167-178
Barker, L L., Kathy, J w., Kittle, w w., & Robert, J K (1987) An Introduction to Small Group Communication Pretence Hall, Englewood Cliffs, New Jessey
Bauer, T N., Erdogan, B., Liden, R C., & Wayne, s J (2006) A longitudinal study of the moderating role of extraversion: leader-member exchange, performance, and turnover during new executive development J Appl Psychol 91(2), 298-310
Berson, Y, Oreg, s„ & Dvir, T (2008) CEO values, organizational culture and firm outcomes J
Organ Behav 29(5), 615-633
Blau, G., Ryan, J., 1997 On measuring work ethic: a neglected work commitment facet J Vocat
Behav 51(3), 435-448
Blomme, R J., Van Rheede, A., & Tromp, D M (2010) Work-family conflict as a cause for turnover intentions in the hospitality industry Tourism Hospit Res 10(4), 269-285
Chen, J c„ & Silverthorne, c (2005) Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness Leader Organ Dev J 26(4), 280-288
Cheung, s o., Wong, p s p., & Wu, A w Y (2011) Towards an organizational culture framework
in construction Int J Proj Manag 29(1), 33-44
De Clercq, D., Mohammad, R z., & Belausteguigoitia, I (2017) Task conflict and employee creativity: the critical roles of learning orientation and goal congruence Hum Resour Manag 56(1), 93-109
De Clercq, D„ Thongpapanl, N., & Dimov, D (2009) when good conflict gets better and bad conflict becomes worse: the role of social capital in the conflict-innovation relationship J. Acad
Market Sci 37(3), 283-297
Dvir, T., Eden, D„ Avolio, B J., & Shamir, B (2002) Impact of transformational leadership on follower development and performance: a field experiment Acad Manag J 45(4), 735-744 Erkutlu, H (2008) The impact of transformational leadership on organizational and leadership
effectiveness: the Turkish case J Manag Dev 27(7), 708-726.
62 TẠP CHÍ KINHTẼ VÀ NGÀN HÀNGCHÀUÁ Tháng 5.2022 SỐ194
Trang 10NGUYỄN VÂN HƯỞNG • TRÁN THỊ TUYẾT LINH • Đổ HỮU HẢI
Graham, J., Harvey, c., Popadak, J„ & Rajgopal, s (2017) Corporate culture: evidence from the field (No W23255) Natl Bure Econom Res 53(9)
Guiso, L„ Sapienza, p., & Zingales, L (2015) The value of corporate culture J Financ Econ 117(1), 60-76
Đỗ Hữu Hải (2019) Văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân
Đỗ Hữu Hải (2018) Xác xuất thống kê và Phương pháp định lượng trong kinh tế, Nhà xuất bản Lao động
Hall, A., Melin, L., & Nordqvist, M (2001) Entrepreneurship as radical change in the family business: exploring the role of cultural patterns Fam Bus Rev 14(3), 193-208
Henry, o (2009) Organisational conflict and its effects on organisational performance Res J
Bus Manag 3(1), 16-24.
Javed, B., Bashir, s., Rawwas, M Y A., & Arjoon, s (2017) Islamic Work Ethic, innovative work behaviour, and adaptive performance: the mediating mechanism and an interacting effect Curr
Issues Tourism 20(6), 647-663.
Jehn, K A., & Bendersky, c (2003) Intragroup conflict in organizations: a contingency perspective on the conflict-outcome relationship Res Organ Behav 25,187-242
Khan, K., Abbas, M., Gul, A., & Raja, u (2013) Organizational justice and job outcomes: moderating role of Islamic work ethic / Bus. Ethics. 126(2), 235-246
Lau, R s., & Cobb, A T (2010) Understanding the connections between relationship conflict and performance: the intervening roles of trust and exchange / Organ Behav 31(6), 898-917
Lee, p K c., Cheng, T c E., Yeung, A c L., & Lai, K h (2011) An empirical study of transfor mational leadership, team performance and service quality in retail banks Omega 39(6), 690-701 Mappamiring, M„ Akob, M., & Putra, A H p K (2020) What millennial workers want?
McColl-Kennedy, J R., & Anderson, R D (2002) Impact of leadership style and emotions on subordinate performance Leader Q 13(5), 545-559
Meriac, J p (2015) Examining relationships among work ethic, academic motivation and performance Educ. Psychol 35(5), 523-540.
Meriac, J p., Slifka, J s., & LaBat, L R (2015) Work ethic and grit: an examination of empirical redundancy Pers Indiv. Differ 86,401-405.
Miller, M J., Woehr, D J., & Hudspeth, N (2002) Idle meaning and measurement of work ethic: construction and initial validation of a multidimensional inventory J. Vocat Behav 60(3), 451-489.
O’Reilly, c A., Caldwell, D E, Chatman, J A., & Doerr, B (2014) The promise and problems
of organizational culture: CEO personality, culture, and firm performance Group Organ Manag 39(6), 595-625
Pawirosumarto, s., Sarjana, p K., & Gunawan, R (2017) The effect of work environment, leadership style, and organizational culture towards job satisfaction and its implication towards
employee performance in Parador hotels and resorts, Indonesia Int J LawManag 59(6), 1337-1358.
Paais & Pattiruhu (2020)
Raja, u., Haq, I u., De Clercq, D., & Azeem, M u (2020 When ethics create misfit: combined effects of despotic leadership and Islamic work ethic on job performance, job satisfaction, and psychological well-being Int. J Psychol 55(3), 332-341.
So 194 Tháng 5.2022 TẠP CHỈ KINH TẾ VÀ NGÂN HÀNG CHÂU Á 63