Bài thảo luận quản trị học nhóm 1

BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: Vận dụng lý thuyết quản trị học để giải quyết tình huống của nhà quản trị Steve Jobs ở Apple GVHD: ThS. Đào Hồng Hạnh Lớp học phần: 2176BMGM0111 Nhóm: 1 Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học quản trị giúp chúng ta biết các lý thuyết một cách có hệ thống và vận dụng để giải quyết các vấn đề thực tiễn, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân. Nghệ thuật quản trị chính là khả năng nhà quản trị vận dụng linh hoạt và sáng tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tận dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với hiểu biết khoa học. Đóng vai trò là nền tảng của quản trị chính là các kỹ năng, kiến thức quản trị. Nhà quản trị thực hiện các kỹ năng quản trị để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức giải quyết các tình huống khó khăn mà chính công ty đang vấp phải. Với tình huống quản trị học này nhóm em sẽ làm rõ về các kiến thức của nhà quản trị, bao gồm cơ sở lí luận, các nội dung khái niệm để mọi người hiểu rõ hơn về nó. Đồng thời qua đó chúng ta sẽ tìm hiểu rõ về nhà quản trị Steve Jobs của công ty Apple đã làm thế nào để đưa Apple đến tầm vĩ đại như ngày hôm nay và rút ra bài học cho những nhà quản trị tương lai.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ & THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

Giảng viên hướng dẫn: Đào Hồng Hạnh

Hình thức: họp trực tuyến qua Google Meet

Thời gian: 20h30 ngày 16, tháng 9, năm 2021

Thành viên tham gia: đủ 10 thành viên

Nội dung họp: cùng đưa ra ý kiến, xây dựng dàn ý cho đề tài

Buổi họp kết thúc lúc 21h10, các thành viên rất nhiệt tình đưa ra ý kiến, buổi họp đạt kếtquả tốt

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Giảng viên hướng dẫn: Đào Hồng Hạnh

Hình thức: họp trực tuyến qua Google Meet

Thời gian: 21h00 ngày 24, tháng 9, năm 2021

Thành viên tham gia: đủ 10 thành viên

Nội dung họp: phân công nhiệm vụ cho các thành viên như sau:

5 Vũ Ngọc Anh K56I2 Nhóm trưởng, tìm tài liệu, thuyết trình, phản biện

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 6

I TÌNH HUỐNG ĐỀ RA 6

II LÝ THUYẾT VẬN DỤNG ĐỂ GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 6

1 Quản trị sự thay đổi 6

1.1 Tính khách quan của thay đổi và quản trị sự thay đổi 6

1.2 Phương pháp tiếp cận thay đổi 7

1.3 Quy trình quản trị sự thay đổi 7

2 Vai trò nhà quản trị 9

2.1 Vai trò liên kết 9

2.2 Vai trò thông tin 10

2.3 Vai trò quyết định 10

3 Nhà quản trị cấp cao 11

3.1 Khái niệm 11

3.2 Bản chất 11

3.3 Nội dung công việc của nhà quản trị cấp cao 11

3.4 Kỹ năng của nhà quản trị cấp cao 12

4 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị 12

4.1 Kỹ năng chuyên môn 12

4.2 Kỹ năng nhân sự 13

4.3 Kỹ năng tư duy 13

5 Mô hình cấu trúc tổ chức chức năng 13

6 Phong cách lãnh đạo 14

6.1 Phong cách chuyên quyền 14

6.2 Phong cách dân chủ 15

III GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 16

1 Giới thiệu về công ty Apple 16

1.1 Apple là gì? 16

1.2 Lịch sử hình thành của Tập đoàn Apple 16

2 Nguyên nhân Apple lâm vào khủng hoảng năm 1996-1997? 17

3 Steve Jobs lúc đó làm gì để công ty của mình có thể tồn tại và phát triển? 18

4 Giải pháp quản trị của Steve Jobs và thành công của Apple 19

4.1 Các giải pháp quản trị của Steve Jobs 19

4.2 Nhận xét về phương pháp quản trị của Steve Jobs 31

IV BÀI HỌC RÚT RA 35

1 Phương pháp tác động lên con người 35

2 Chiến lược về sản phẩm 38

3 Kết luận 39

I TÌNH HUỐNG ĐỀ RA

Ngày nay, chúng ta đều biết đến gã khổng lồ công nghệ Apple với hàng loạt sảnphẩm đình đám như Iphone, Macbook hay Ipad Thế nhưng ít ai biết rằng trước khi cóđược thành công vang dội như hiện tại, vào những năm 1996 - 1997 đã có lúc Apple lâmvào khủng hoảng nặng nề bởi sự cạnh tranh của Microsoft trong khi công ty này vẫn dậmchân tại chỗ, sự khác biệt dần bị xói mòn và lần lượt đánh mất đi vị thế và thị phần vốn

có của mình Đứng trước bờ vực sụp đổ đó Steve Jobs CEO của Apple lúc bấy giờ sẽphải làm gì để doanh nghiệp của mình có thể tiếp tục tồn tại và phát triển?

II LÝ THUYẾT VẬN DỤNG ĐỂ GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG

1 Quản trị sự thay đổi

1.1 Tính khách quan của thay đổi và quản trị sự thay đổi

Các nhà quản trị một tổ chức luôn phải đương đầu với sự tác động của môi trườngluôn thay đổi Đó là những thay đổi về chính trị, luật pháp, kinh tế - xã hội hội, văn hóa,tiến bộ khoa học - công nghệ, sức ép của toàn cầu, hội nhập cạnh tranh ngày càng tăngcùng với những hình thức phương pháp và thủ thuật mới, sự thay đổi nhanh chóng củanhu cầu thị hiếu hành vi mua của khách hàng Những thay đổi này có thể dẫn đến đếnnhững cơ hội và rủi ro không lường trước được Nhà quản trị của tổ chức phải nghiên cứumôi trường, nhận diện, đánh giá cơ hội để tận dụng giảm thiểu rủi ro đảm bảo hoạt động

Thay đổi luôn gặp khó khăn nhưng là một phần tất yếu trong cuộc sống doanhnghiệp Đơn giản vì chúng luôn thay đổi và tác động tích cực lên nhau

1.2 Phương pháp tiếp cận thay đổi

a) Phương pháp tiếp cận kinh tế (thuyết E)

Mục tiêu mà thuyết E và tới tâm sự thay đổi là gia tăng giá trị của tổ chức chongười chủ thường được vận dụng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính

Thưởng cho nhân viên bộ phận theo năng suất Cắt giảm nhân sự bộ phận khôngchứng minh được khả năng tạo ra giá trị công việc

Bán tài sản cơ cấu lại tổ chức và nguồn lực theo chiến lược đã được thay đổi.Doanh nghiệp triển khai các hoạt động trên nhờ sự tư vấn của chuyên gia tư vấn chiếnlược, chuyên gia thẩm định và ngân hàng trong mua bán, cơ cấu lại tài sản, vốn Chuyêngia tư vấn sự giúp tái cấu trúc lại nguồn nhân lực theo định hướng đã thay đổi

b) Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức thuyết (O)

Mục tiêu mà thuyết O hướng tới là nâng cao năng lực tổ chức, tạo ra một đội ngũnhà quản trị và nhân viên năng động, ham học hỏi và năng lực cao Con đường mình làtạo ra một môi trường văn hóa mà ở đó mỗi cá nhân đều có cơ hội học tập, tập nâng caotrình độ và thể hiện tối đa khả năng của bản thân Thuyết O đòi hỏi mức độ tham gia tíchcực của nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định và những ràng buộc chặt chẽ của nhân viên vớidoanh nghiệp Mỗi phương pháp tiếp cận đều có những ưu và hạn chế Thuyết E với mụctiêu cải thiện tình hình kinh tế một cách nhanh chóng song xét về dài hạn lại không thể vì

sự cải thiện tình hình kinh tế lại phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ Ngược lại theo tiếpcận lý thuyết O thì ngay một lúc nhưng không thể nâng cao năng lực đội ngũ để cải thiệntình hình kinh tế Vận dụng linh hoạt cả hai lý thuyết để để đạt được hiệu quả tốt nhất

1.3 Quy trình quản trị sự thay đổi

a) Xác định vấn đề của doanh nghiệp và phát triển giải pháp cho vấn đề nảy sinh

Đây là bước mà doanh nghiệp phải xác định những vấn đề trở thành lý do chủ yếuphải thay đổi trong tổ chức Xác định các nguyên nhân từ phía môi trường làm nảy sinhvấn đề Vì chỉ hiểu rõ được vấn đề và nguyên nhân thì thay đổi và thuyết phục lãnh đạomới thành công Việc chẩn đoán vấn đề và nguyên nhân của chúng là việc làm của tất cảlãnh đạo và nhân viên - những người trực tiếp và gián tiếp sẽ thực hiện thay đổi Sau khixác định thì công việc tiếp theo là phát triển giải pháp để xử lý vấn đề Nhân viên lànhững người hiểu rõ nhất họ sẽ tìm được giải pháp cho giải quyết vấn đề cùng với cácnhà lãnh đạo

b) Phát triển tầm nhìn và truyền thông tầm nhìn đến các thành viên của tổ chức

Các nhà lãnh đạo tổ chức phải phát triển tầm nhìn về một tương lai mà việcchuyển đổi tổ chức sẽ hướng tới Tầm nhìn phải có sức thuyết phục, phải hướng dẫn cácthành viên của tổ chức tạo động lực mạnh mẽ cho họ theo đuổi tầm nhìn hiệu quả Nộidung cốt lõi của tầm nhìn phải đảm bảo truyền cảm hứng tạo động lực mạnh mẽ cho cácthành viên hành động, đồng thời phải tương thích với giá trị cốt lõi mà tổ chức có saucùng lãnh đạo phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn để mọi người hiểu đúng và cảm thấyhào hứng thực hiện nó.

c) Tập hợp, quy tụ những nhà lãnh đạo thích hợp để thay đổi

Để thực hiện sự thay đổi phải có đội ngũ nhà lãnh đạo giỏi, có khả năng thu húttập trung và sử dụng các nguồn lực hữu hiệu để thực thi sự thay đổi theo kế hoạch Họ lànhững người dẫn dắt, tư vấn truyền cảm hứng cho cấp dưới thực hiện chịu trách nhiệm vềnhững thành công và thất bại trong quá trình thực hiện sự thay đổi

Theo Beer Eisenstat và Spector những người lãnh đạo thành công thường có: niềmtin kiên định và sự thắng lợi cuối cùng của sự thay đổi có khả năng thuyết phục mọingười bằng tầm nhìn tin cậy hấp dẫn; có kỹ năng nhân sự kiến thức về tổ chức và kinhnghiệm điều hành để thực hiện mục tiêu

d) Hành động tập trung vào kết quả không phải hành động

Thực tế cho thấy trong quản trị sự thay đổi lãnh đạo thực hiện các hoạt động lấy

đó là mục tiêu như: đánh giá, đãi ngộ, đào tạo huấn luyện khuyến khích sự sáng tạo củacác nhóm và các hoạt động khác để đạt mục tiêu Thì những nỗ lực lấy kết quả là mụctiêu thực tế sẽ giúp tránh được tập trung vào những hoạt động trên của các nhà lãnh đạo,

mà đôi khi không đem lại những kết quả cụ thể do không đưa ra các biện pháp cải thiệnthực hiện công việc để có kết quả cụ thể Tức là phải lấy kết quả là mục tiêu thay vì lấyhoạt động là mục tiêu

e) Thay đổi từ vòng ngoài sau đó sang các bộ phận khác mà không cần phải thúc đẩy từ bên trên

Thực tiễn cho thấy việc tiến hành cùng lúc thay đổi ở tất cả các bộ phận, các đơn

vị trực thuộc ít thành công hơn là bắt đầu thay đổi ở những bộ phận nhỏ, đơn vị nhỏ cónhiều quyền tự chủ Sau đó từ thành công của các bộ phận, đơn vị này sẽ mở rộng phạm

vi áp dụng cho các bộ phận đơn vị khác và đến toàn bộ doanh nghiệp

f) Thể chế hóa thành công qua hệ thống chính sách

Từ thành công do tiến hành sự thay đổi trong doanh nghiệp lãnh đạo cần phải đúcrút những kinh nghiệm, bài học và thể chế hóa chúng thành những chính sách Quy định

rõ cách thức quy trình triển khai thực hiện công việc, xây dựng hệ thống thông tin củng

cố và phát triển các quan hệ mới được thiết lập đảm bảo tổ chức thực hiện thành công cácchính sách thông qua việc giáo dục, đào tạo, các bộ nhân viên nhận thức đúng và tráchnhiệm thực thi các quy định thể chế đã ban hành.

g) Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

Quá trình triển khai các chương trình biện pháp nhằm thay đổi tổ chức luôn nàysinh các vấn đề ngoài dự kiến Một mặt do lãnh đạo không dự báo viết được những tìnhhuống cơ hội thách thức những khó khăn trong thực thi sự thay đổi Mặt khác bản thânmôi trường cũng luôn có các yếu tố dẫn đến sự thay đổi Do đó các nhà lãnh đạo quản lýcấp phải luôn chủ động nắm bắt phân tích và đánh giá những thay đổi về môi trường điềukiện thực hiện sự thay đổi để có thể điều chỉnh chiến thuật, tác nghiệp thậm chí cả chiếnlược Nếu cần thiết lãnh đạo phải chủ động có những kế hoạch biện pháp và nguồn lựccần thiết để thực hiện sự điều chỉnh

2 Vai trò nhà quản trị

2.1 Vai trò liên kết

Nhà quản trị là người đại diện: Nhà quản trị là người thể hiện hình ảnh của tổ

chức, thay mặt tổ chức trong các mối quan hệ với các cá nhân tổ chức khác Ở một mức

độ nhất định nhà quản trị tượng trưng cho tổ chức thể hiện những nét cơ bản về tổ chức.Những lời nói và hành vi của nhà quản trị khi thực hiện chức trách không còn là là của cánhân họ mà là đại diện cho tổ chức

Nhà quản trị là người lãnh đạo: nhà quản trị được phân công phụ trách bộ phận

nào tổ chức nào thì điều khiển hoạt động của bộ phận đó tổ chức đó Trước hết nhà quảntrị định hướng hoạt động của bộ phận tổ chức mình, sau nữa phân công công việc tổ chứctriển khai kiểm tra giám sát tình hình thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận dướiquyền Nhà quản trị có thể hiện trực tiếp hay gián tiếp vai trò lãnh đạo trong tổ chức.Chẳng hạn như tuyển dụng đào tạo động viên khen thưởng là những việc mà nhà quản trị

có thể trực tiếp làm Những chính sách những quy định, tiêu chuẩn, chức danh hay chấtlượng công việc Nhà quản trị thực hiện vai trò lãnh đạo gián tiếp đối với nhân viên Nhàquản trị cũng phải làm gương là người đi đầu trong các hoạt động của bộ phận đơn vịmình phụ trách có như vậy nhà quản trị mới lôi kéo được các thành viên đi theo một cách

tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các công việc Như vậy nhà quản trị không chỉ đơnthuần điều khiển công việc của các bộ phận cá nhân dưới quyền mà họ còn có nghệ thuậtlãnh đạo để tạo cảm hứng, tạo động lực cho các cá nhân và tổ chức

Nhà quản trị là người tạo ra các mối quan hệ: Nhà quản trị quan hệ với nhân viên,

bộ phận dưới quyền thông qua phân công công việc, phối hợp hoạt động của các cá nhân,

bộ phận trong tổ chức, quan hệ với cá nhân,… chính là thực hiện vai trò cầu nối liên lạc

giữa các cá nhân, với cá nhân ăn cá nhân với tổ chức, tổ chức này với tổ chức khác Tạo

ra các mối quan hệ nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu đặt ra Các mối quan hệ trongquản trị có thể là mối quan hệ chính thức thông qua hệ thống tổ chức chính thức bằngviệc xây dựng cơ cấu tổ chức và phân quyền và có thể là mối quan hệ không chính thứcthông qua hệ thống không chính thức Với vai trò là người tạo ra các mối quan hệ, nhàquản trị có cơ sở và điều kiện phát triển hệ thống thu nhập xử lý thông tin quản trị đề raquyết định quản trị đúng đắn và kịp thời

2.2 Vai trò thông tin

Nhà quản trị là người tiếp nhận thông tin: Nhà quản trị muốn quản trị được thì

phải có thông tin, từ thông tin các nhà quản trị nắm bắt hoạt động đang diễn ra, phát hiệnnhững vấn đề cần giải quyết Nhà quản trị tiếp nhận thông tin từ bên ngoài vào tổ chứctheo các kênh thông tin và thông tin bên trong tổ chức Các thông tin đó bao gồm: thôngtin sơ cấp và thứ cấp Họ không thụ động tiếp nhận mà chủ động tìm kiếm thông tin cảchính thức và không chính thức

Nhà quản trị là người xử lí thông tin: Nhà quản trị xử lý thông tin để thông tin trở

thành tin tức có giá trị, có ích cho việc ra quyết định quản trị Họ cần phân tích, đánh giábiết chọn lọc những thông tin phù hợp trong từng giai đoạn và yêu cầu đặt ra của quyếtđịnh quản trị Đây là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn phương án xử lý tối ưu

Nhà quản trị là người truyền đạt và cung cấp thông tin: nhà quản trị truyền đạt và

cung cấp những thông tin cấp dưới về những vấn đề liên quan đến cá nhân hay công việccủa họ Nhà quản trị truyền đạt và cung cấp thông tin cho cấp trên những vấn đề và cácyêu cầu Sự truyền đạt và cung cấp thông tin có thể bằng văn bản hoặc không qua vănbản, theo các kênh phù hợp với điều kiện và yêu cầu của các bên truyền và nhận thôngtin

Như vậy thông qua các mối quan hệ với các yếu tố môi trường, nhà quản trị thựchiện vai trò này bằng cách xem xét, phân tích bối cảnh môi trường hoạt động Để cungcấp những thông tin có thể đem lại cơ hội hay rủi ro đe dọa hoạt động của tổ chức, nhàquản trị có thể tìm hiểu thông tin qua các phương tiện thông tin đại chúng, văn bản, hayqua trao đổi tiếp xúc trực tiếp Những thông tin tiếp nhận cần được chính xác, thích hợp,chính nhà quản trị cũng có thể thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các tổ chức cánhân bên ngoài tổ chức để hiểu tổ chức mình, để bảo vệ tổ chức mình hoặc để tranh thủ

sự ủng hộ

2.3 Vai trò quyết định

Nhà quản trị là người phụ trách: Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình nhà

quản trị phải sử dụng các công cụ, phương tiện đảm bảo điều kiện tổ chức hai bộ phận

mình phụ trách, thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ được giao Tìm các cách thức

để cải tiến hoạt động Nhà quản trị thường là người chủ trì và khởi xướng những ý tưởngmới và chỉ dẫn thành viên nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả công việc

Nhà quản trị là người loại bỏ các vi phạm: Trong quá trình hoạt động, đối phó với

những tình huống phát sinh biến cố bất ngờ, nguy cơ đe dọa Hơn ai hết nhà quản trị với

dự báo được những thay đổi của môi trường, phân tích những tác động tích cực, tiêu cựccủa sự thay đổi này ảnh hưởng tới họ Chủ động nắm bắt phòng ngừa, hạn chế xảy ra

Nhà quản trị là người phân phối các nguồn lực: Các nguồn lực trong tổ chức bao

gồm nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật… Nhà quản trị quyết định cácnguồn lực này sao cho cho tốt nhất các chức năng hoạch định, tổ chức của họ

Nhà quản trị là người tiến hành các cuộc đàm phán: Nhà quản trị thay mặt tổ

chức, hiệp hội, các cá nhân trao đổi thỏa thuận đối với các cá nhân, tổ chức khác Họquyết định nội dung và kết quả thương lượng Họ phải có những hiểu biết nhất định, nănglực và khả năng phán đoán để đưa ra quyết định đúng đắn trong cuộc đàm phán

Nhà quản trị có vai trò rất quan trọng, quyết định thành bại của một tổ chức

3 Nhà quản trị cấp cao.

3.1 Khái niệm

Nhà quản trị cấp cao là những nhà quản trị đứng đầu doanh nghiệp, chịu tráchnhiệm điều hành, phối hợp các hoạt động chung của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm vềđường lối, chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp vàchịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của doanh nghiệp

Hay có thể hiểu theo cách đơn giản: Nhà quản trị cấp cao là các nhà quản trị ở cấp

3.2 Bản chất

- Công việc của nhà quản trị cấp cao là xây dựng chiến lược hành động và phát

triển tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn và các giải pháp lớn để thực hiện…

- Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là chủ tịch, tổng giám đốc,

giám đốc, hiệu trưởng…

- Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ so với các cấp

quản trị khác

3.3 Nội dung công việc của nhà quản trị cấp cao

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp trong từng thời kì, phương hướng, biên pháp

lớn

- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương

trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giaotrách nhiệm, ủy quyền, thăng cấp, quyết định mức lương

- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan

- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

- Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra,

thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh

nghiệp

- Báo cáo trước hội đồng quản trị và đại hội công nhân viên chức

3.4 Kỹ năng của nhà quản trị cấp cao

- Nhà quản trị cấp cao cần có kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư

duy Cụ thể:

 Kỹ năng kỹ thuật là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một lĩnh vựcchuyên môn cụ thể nào đó Chẳng hạn, đó là kỹ năng hoạch định chiến lược/kế hoạchkinh doanh, kỹ năng tổ chức hoạt động marketing, kỹ năng tổ chức lao động khoa học

 Kỹ năng nhân sự (còn gọi là kỹ năng quan hệ với con người) chính là khả nănglàm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng cácmối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc

 Kỹ năng tư duy là kỹ năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đedọa của môi trường kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh sát với thực tiễn sẽxảy ra với sự tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối thiểu các đe dọa

- Nhà quản trị cấp cao nhấn mạnh vào kỹ năng tư duy, bởi họ phải đưa ra những

quyết định rất phức tạp, mang tính chiến lược, có ảnh hưởng lâu dài đến sự thành cônghay thất bại của doanh nghiệp

4 Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị

4.1 Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng chuyên môn hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là những hiểu biết, nhữngkiến thức chuyên môn về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do nhà quản trị phụ trách Nhàquản trị cần có kỹ năng chuyên môn để có thể hiểu biết được các công việc của bộ phậnmình phụ trách, từ đó ra các quyết định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn, hướngdẫn, chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp các nhàquản trị có thể xử lý kịp thời các tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tổchức Kỹ năng chuyên môn của các nhà quản trị có thể có được bằng con đường học tập

trong nhà trường và học ngay ở trong chính quá trình làm việc Trong thực tiễn kinhdoanh, có rất nhiều nhà quản trị không những có kiến thức chuyên môn rộng mà còn làbậc thầy trong lĩnh vực chuyên môn hẹp nhất định.

4.2 Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp nhân sự, là khả năng làm việcvới người khác, khả năng giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp hoạt động củacác cá nhân, bộ phận Nhà quản trị luôn phải tiếp xúc hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp vớinhiều người khác nhau: nhân viên dưới quyền, các nhà quản trị cùng cấp, các nhà quản trịcấp trên, những các nhân và các tổ chức bên ngoài đơn vị họ phụ trách Kỹ năng nhân sự

là cơ sở chính hình thành nên năng lực giao tiếp, cho phép nhà quản trị đạt hiệu quả caokhi tác động đến những người khác, chẳng hạn trong việc thỏa thuận với bên ngoài, làmhài lòng các nhà quản trị cấp trên và các cơ quan nhà nước, tạo ra sự tuân thủ của cấpdưới,… Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sửdụng đúng khả năng của các thành viên trong tổ chức mình Nhà quản trị có kỹ năng nhân

sự là nhà quản trị biết lắng nghe ý kiến người khác và dung hòa các chính kiến, các quanđiểm khác nhau, tao ra môi trường làm việc trong đó các cá nhân cảm thấy hài lòng, kíchthích họ đóng góp ý kiến, tham gia vào quá trình gia quyết định quản trị Kỹ năng nhân

sự cho phép các nhà quản trị hình thành nên “nghệ thuật dùng người”

4.3 Kỹ năng tư duy

Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bàay nhữngvấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ẩn hay trong tương lai Khả năng nhậnthức, phán đoán giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tổ chức, định hướng cho hoạtđộng của tổ chức Nhà quản trị là người lo cho người khác làm nên phải biết lo trước,nhìn thấy trước những điều mà nhân viên của mình chưa nhìn thấy Nhà quản trị có quanđiểm tổng hợp, biết tư duy có hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các cá nhân, bộphận, các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường, biết giảm thiểu sự phức tạp đóxuống một mức độ có thể đối phó được Kỹ năng tư duy giúp cho nhà quản trị phát triểnnhững năng lực cá nhân và nề nếp văn hóa của tổ chức Kỹ năng tư duy đặc biệt cần thiếtkhi các nhà quản trị hoạch định hay đưa ra quyết định nói chung

5 Mô hình cấu trúc tổ chức chức năng

Đặc điểm

Chia tổ chức thành các tuyến chức năng mỗi tuyến là bộ phận hai đơn vị đảm nhậnthực hiện một số chức năng nhiệm vụ nào đó của tổ chức

Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyếnchức năng Ví dụ trong một doanh nghiệp cấu trúc tổ chức có thể chia theo chức năng,sản xuất thương mại, nhân sự, tài chính Marketing,…

Mô hình cấu trúc tổ chức chức năng:

Ưu điểm:

- Phản ảnh logic chức năng

- Tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa công việc

- Nêu bật vai trò của các chức năng chủ yếu

- Đơn giản hóa việc đào tạo và huấn luyện nhân sự, không đòi hỏi các nhà quảntrị phải có kiến thức toàn diện

- Sử dụng được các chuyên gia giỏi ở từng chức năng

Marketing

6.1 Phong cách chuyên quyền

- Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sửdụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền

- Các đặc điểm cơ bản của phong cách chuyên quyền:

 Thiên về sử dụng mệnh lệnh

 Luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối

 Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để tự đề racác quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị

 Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với các hoạt động của cấp dưới

 Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện các chức năng quảntrị mà chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc

 Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống

tổ chức chính thức

- Các ưu điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:

 Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt

khoát khi đưa ra các quyết định quản trị Điều này giúp cho họ giải quyết mọi vấn

đề một cách nhanh chóng Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trịchuyên quyền có thể chớp được các cơ hội kinh doanh

 Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách nhiệm cá nhân về cácquyết định của mình, “dám làm, dám chịu”, và do vậy phát huy được đầy đủ các năng lực

và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân

- Các nhược điểm chủ yếu của phong cách chuyên quyền:

 Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trítuệ của tập thể, của những người dưới quyền

 Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấpnhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới

 Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ,

lệ thuộc Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyênquyền

6.2 Phong cách dân chủ

- Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uytín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền Nói cách khác, họ rất

ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến những người dưới quyền

- Các đặc điểm cơ bản của phong cách dân chủ:

 Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, hướng dẫn đối với cấpdưới

 Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.

 Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tậpthể vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định

 Các quyết định của nhà quản trị có tính mềm dẻo, định hướng và hướng dẫnđược chú ý nhiều hơn

 Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệthống tổ chức không chính thức

- Các ưu điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:

 Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạocủa cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc

 Quyết định của các nhà quản trị dân chủ thường được cấp dưới chấp nhận,đồng tình, ủng hộ và làm theo

 Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được ê kíplàm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức

- Các nhược điểm chủ yếu của phong cách dân chủ:

 Nếu thiếu sự quyết đoán cần thiết, nhà quản trị dễ trở thành người theo đuôicấp dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ

 Nhà quản trị dân chủ nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu tráchnhiệm cá nhân về các quyết định của mình, từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới

 Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới

III GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG

1 Giới thiệu về công ty Apple

1.1 Apple là gì?

Apple hay Apple Inc là một tập đoàn công nghệ của Mỹ có trụ sở chính đặt tại Cupertino, California Doanh nghiệp được thành lập vào ngày 01/014/1976 dưới tên Apple Computer, Inc, sau đó mới được đổi tên thành Apple Inc vào đầu năm 2007.

Trong hơn 40 năm tồn tại của mình, Apple đã có tổng cộng 7 vị CEO Nhưng nổibật nhất vẫn là Steve Jobs và Tim Cook vì hai vị này đã giúp Apple đạt được nhữngthành tựu to lớn như ngày hôm nay

Sản phẩm đầu tiên của công ty là chiếc Apple I có giá trị 666.66 USD Đó là một

bộ mạch chủ cùng bộ xử lý và bộ nhớ Cho đến ngày nay công ty đã có thêm rất nhiềusản phẩm công nghệ mới, hiện đại, đáp ứng nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng

1.2 Lịch sử hình thành của Tập đoàn Apple

 Ngày 01/04/1976: Apple được thành lập bởi 3 người là Steve Wozniak, Steve

Jobs và Ronald Wayne trong một gara để xe ở Los Altos, California (Hoa Kỳ) Đây là

một đặc điểm khá thú vị khi mà 2 nhà sáng lập “ông lớn” Google cũng khởi nghiệp từmột gara để xe.

 Tháng 7/1976: Sản phẩm đầu tiên Apple I chỉ gồm 1 bo mạch chủ CPU, RAM

và chip xử lý đồ họa cơ bản Người dùng phải mua kèm một bộ vỏ máy cùng bàn phím vàmàn hình riêng tùy sở thích được bán ra thị trường với giá 666.66 USD

 Năm 1980: Steve Jobs rời khỏi Apple và John Sculley trở thành giám đốc điềuhành công ty

 Năm 1990: Sản phẩm máy tính xách tay Macintosh, PowerBook được sản xuất

 Năm 1997: Steve Jobs quay lại công ty và trở thành CEO của Apple

 Năm 1998: Apple thay đổi thiết kế IMac và phát triển đồng thời dòng sảnphẩm Mac OS X

 Tháng 10/2001: Công ty giới thiệu sản phẩm máy nghe nhạc IPod cầm tay

 Năm 2002: Apple thỏa thuận với các hãng ghi âm về việc bán bản quyền nhạctrên ITunes Music Store

 Ngày 09/01/2007: Giới thiệu chiếc Iphone đầu tiên với màn hình cảm ứng 3.5

inch Đây chính là chiến thắng rực rỡ nhất trong lịch sử phát triển của Apple, giúp SteveJobs ghi tên mình vào danh sách các huyền thoại công nghệ và đưa Apple trở thành mộttrong những thương hiệu có giá trị nhất thế giới

 Ngày 09/06/2008: Trình làng Iphone 3G, smartphone chạy trên băng tần 3G

 Ngày 27/01/2010: Ra mắt dòng sản phẩm đột phá mới với những tính năngphục vụ nhu cầu giải trí là Ipad

 Ngày 04/10/ 2011: Cho ra mắt dòng Iphone 4s với chíp lõi kép A5 và camera8MP

 Năm 2014: Mẫu Iphone 6 với thiết kế đột phá và độ mỏng đáng kinh ngạcđược ra mắt

 Liên tục trong các năm từ 2014 đến 2021, Apple vẫn liên tục cho ra mắt cácdòng sản phẩm điện thoại thông minh, máy tính bảng với các phiên bản nâng cấp khácnhau Trong tương lai, công ty vẫn sẽ không ngừng cho ra đời những sản phẩm mới với

sự cải tiến cả về kỹ thuật, kiểu dáng để hợp thị hiếu người tiêu dùng

2 Nguyên nhân Apple lâm vào khủng hoảng năm 1996-1997?

Trước khi Steve Jobs quay trở lại Apple, công ty Apple gặp hàng loạt khó khăn, lỗhàng tỷ USD mỗi năm và chỉ còn cách thời điểm phá sản vài tuần Quá trình đi xuống củaApple thực sự đã bắt đầu trước đó hàng chục năm John Sculley làm CEO tại Apple từnăm 1983 nhưng doanh số bán hàng sụt giảm cùng với những sai lầm như với thiết bị trợ

lý cá nhân Newton đã khiến ông rời công ty vào năm 1993 Sculley cũng được cho làngười đã sa thải Steve Jobs vào năm 1985, chỉ hai năm sau khi được chính ông này mời

về làm việc Người lên thay sau đó là Michael Spindler nhưng không khiến tình hình khảquan hơn Thất bại lớn nhất của Spindler được coi là việc không bán Apple cho tập đoànSun với giá 6 USD mỗi cổ phiếu

Trong suốt giai đoạn này, Microsoft tiếp tục giành thị phần với Window bằng cáchtập trung vào việc cung cấp phần mềm cho các máy tính cá nhân rẻ tiền, trong khi Appleđang cung cấp trải nghiệm được thiết kế phong phú nhưng đắt tiền Apple dựa vào tỷ suấtlợi nhuận cao và không bao giờ phát triển một phản ứng rõ ràng Vào thời điểm này, mộtloạt sản phẩm lớn bị thất bại và bị trễ thời hạn đã làm ảnh hưởng đến danh tiếng củaApple, và cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự khủng hoảng của apple vàothời điểm bấy giờ

3 Steve Jobs lúc đó làm gì để công ty của mình có thể tồn tại và phát triển?

Bài phân tích trên tạp chí Wired thời điểm đó cho rằng Apple có lẽ không nên tiếp

tục dấn sâu vào cuộc chiến sản xuất phần cứng Thay vào đó, công ty nên tìm cách đểcạnh tranh với Microsoft Thời điểm đó, Apple không tiếp tục sản xuất phần cứng tại

Mỹ mà chuyển sang các nhà máy tại Trung Quốc, xu hướng sau đó được các công tyđồng hương áp dụng Thiết bị trợ lý Newton, eMate, máy ảnh kỹ thuật số, máy quét và

hàng loạt thiết bị phần cứng không hiệu quả khác được Steve Jobs thẳng tay dẹp bỏ Ông

tin rằng chỉ nên tập trung vào chất lượng thay vì đa dạng chủng loại thiết bị

Wired cũng từng "khuyên" Apple đừng rời bỏ các chuỗi bán lẻ bởi lợi ích lớn mà

nó mang lại cũng như chi phí kinh doanh được giảm tối đa Tuy nhiên, Jobs lại quyết

định mở chuỗi hệ thống Apple Store riêng biệt vào năm 2001 Đây cũng là một trong

những lý do Apple khẳng định được vị thế, cá tính riêng của thương hiệu

Ở thời điểm khó khăn năm 1997, Apple cũng từng được khuyên bán bộ phậnPowerPC cho IBM hoặc Motorola Điều trớ trêu là trong cả ba công ty máy tính này, hiệnchỉ còn Apple sản xuất máy tính và lại đang có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Mộtlời khuyên khác, "Apple hãy thử hợp tác với Sony, công ty đang có những tham vọng lớn

ở thị trường máy tính", bài đăng của tạp chí Wired viết Nhưng kết quả là Apple không

những không hợp tác với Sony mà còn ra mắt sản phẩm cạnh tranh iPod Thiết bị

được coi là cách mạng với thị trường âm nhạc số, đánh bại thương hiệu Walkman củaSony

Một trong những điều đầu tiên mà Jobs làm được để cứu Apple là cuộc gọi vớiBill Gates Khi thời điểm phá sản chỉ còn cách Apple vài tuần, nhà lãnh đạo củaMicrosoft tuyên bố đầu tư 150 triệu USD vào công ty này "Thời đại mà chúng ta nghĩrằng phải cạnh tranh với Microsoft đã chấm dứt", Steve Jobs phát biểu trong sự kiệnMacWorld tháng 8/1997 Tại thời điểm năm 2000, Microsoft được định giá khoảng 556

tỷ USD nhưng nay đã giảm còn khoảng 340 tỷ USD Trong khi đó, từ công ty yếu kém vàđược định giá khoảng 3 tỷ USD, nay con số này đã là 700 tỷ USD với Apple

Cụ thể, nhờ khoản đầu tư này, Microsoft đã nhận được những cổ phiếu không cóquyền biểu quyết của Apple (non-voting share) Đồng thời, Steve Jobs cũng đồng ý sẽgiới thiệu trình duyệt độc quyền Internet Explorer của Microsoft trên các mẫu máy tínhMac Đổi lại, ngoài số tiền 150 triệu USD, tập đoàn công nghệ của Bill Gates còn phảicam kết sẽ hỗ trợ các phần mềm Office cho Mac trong thời hạn ít nhất là 5 năm

Trong thời điểm khó khăn khi ấy, Apple vẫn đang nắm trong tay khoảng 1,2 tỉUSD tiền mặt dự trữ Tuy nhiên, thừa còn hơn thiếu, khoản đầu từ 150 triệu USD vẫn là 1món quà quý giá mà họ nhận được từ phía Microsoft Quan trọng hơn, đây cũng là đượcxem là biện pháp hóa giải những tranh chấp giữa 2 thương hiệu này Trong suốt 1 thập kỷtrước đó, nhà Táo đã liên tục gửi đơn kiện Microsoft vì hành vi sao chép giao diện của hệđiều hành macOS

Sau khi Jobs trở lại nắm quyền, chỉ có 2 thành viên trong hội đồng cũ được giữ lại,bao gồm Gareth Chang và Edward Woolard Jr, cũng là 2 người đóng vai trò quan trọngtrong việc giúp ông hạ bệ người tiền nhiệm

Rời khỏi Apple, Steve Jobs bán toàn bộ cổ phiếu của hãng (chỉ giữ lại 1 cổ phiếuduy nhất) với giá 11 triệu USD Số tiền đó sau này giúp ông thành lập công ty máy tínhNeXT vào năm 1989, cứu sống 1 studio film hoạt hình sắp phá sản, biến nó thành huyềnthoại của thế giới hoạt hình - Pixar Animation Studios

Đến năm 1996, Apple trả hơn 400 triệu đô la Mỹ để mua lại công ty máy tínhNeXT Steve Jobs trở về với công ty do chính mình sáng lập, ngay lập tức thay thế Giámđốc điều hành Apple lúc đó

Ông nhanh chóng giải quyết tình trạng doanh thu thấp của Apple bằng cách hủy

bỏ những điện tử Steve Jobs cũng là một trong những nhân vật mang lại sự thay đổi tíchcực cho Apple trên các dòng iPhone, iPad, iPod ngày nay

4 Giải pháp quản trị của Steve Jobs và thành công của Apple

4.1 Các giải pháp quản trị của Steve Jobs

a) Giải pháp tác động lên con người

- Tổ chức công ty theo mô hình cấu trúc tổ chức tập trung và cấu trúc tổ chứcchức năng

Vào năm Steve Jobs trở lại công ty, Apple đang được tổ chức theo cấu trúc thôngthường, giống như các công ty cùng quy mô và phạm vi hoạt động khác Công ty đượcchia thành nhiều đơn vị kinh doanh (business unit) khác nhau, mỗi đơn vị có trách nhiệm

về doanh thu và lợi nhuận (P&L) riêng Nhóm sản phẩm Macintosh, bộ phận thiết bị

thông tin và bộ phận sản phẩm máy chủ, cùng những nhóm khác, được quản lý bởi cáctổng giám đốc (các GM).

Như thường thấy ở các công ty tổ chức theo cấu trúc phi tập trung, các vị GMnày của Apple có xu hướng đấu tranh với nhau, đặc biệt là về giá chuyển nhượng SteveJobs cho rằng cách quản trị thông thường này kìm hãm sự đổi mới sáng tạo Vì thế, ngaytrong năm đầu tiên trở lại làm CEO, ông đã sa thải tất cả GM của các đơn vị kinh doanh

đó chỉ trong vòng một ngày Toàn bộ công ty giờ đây hướng về một P&L duy nhất, vàhợp nhất các bộ phận có cùng chức năng đang bị phân tán trong các đơn vị kinh doanhquy về thành một tổ chức chức năng thống nhất Điều này có nghĩa là Apple được tái cấutrúc theo cấu trúc chức năng Chính điều này đã giúp cho Job có thể kiểm soát mọi hoạt

động của nhân viên cấp dưới một cách dễ dàng ,đồng thời tiết kiệm được rất nhiều nhân

lực không cần thiết để tập trung cho việc phát triển ,sáng tạo các sản phẩm mới