Kinh Tế - Quản Lý - Kinh tế - Quản lý - Marketing KINH TÊ VA OUÀM L^r CÁC NHÂN TÔ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIẺN TẠI VNPT CÁC TỈNH VÙNG TÂY NGUYÊN Nguyễn Trường Son Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Năng Email: sonntdue.edu.vn Nguyễn Nhật Minh Trường RMIT Việt Nam Email: nhatminhl911yahoo.com Ngày nhận: 14122021 Ngày nhận lại: 0812022 Ngày duyệt đăng: 12012022 viết nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhản viên tại VNPT các tinh vùng Tây Nguyên. Dựa trên các lý thuyết về động lực, mô hình các nhăn tố tác động đến động lực của Kovach và một so nghiên cứu trước kết hợp với nghiên cứu định tính, nghiên cứu này đã đề xuất mô hình và thang đo các nhân tổ tác động đến động lực của nhân viên VNPT các tinh Tây Nguyên. Dựa trên kết quả khảo sát dữ liệu từ một mẫu 280 phần tử, thực hiện kiểm định độ tin cậy cùa thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và hồi quy, kết quả của nghiên cứu đã xác định được 8 nhân tố và mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc cùa nhân viên, theo thứ tự lần lượt là: (l)Thu nhập và phúc lợi, (2) Sự hỗ trợ cùa lãnh đạo, (3) Điều kiện làm việc, (4) Chính sách khen thường và công nhận, (5) Chính sách phát triển và thăng tiến, (6) Yếu tổ công việc, (7) Quan hệ với đồng nghiệp, (8) Văn hóa doanh nghiệp. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng các giài pháp nhằm tăng cường động lực, tăng sự gan kết và hiệu suất làm việc của nhân viên tại VNPT vùng Tây Nguyên. Từ khóa: Động lực, nhản viên, phân tích nhân to, VNPT, Tây Nguyên. JEL Classifications: C12, M50, MỈ2, M54 1. Đặt vần đê Cách mạng công nghiệp 4.0, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đang đặt ra những cơ hội và những thách thức vô cùng to lớn cho sự đổi mới và phát triển cùa các doanh nghiệp. Trong bối cảnh mới nhân lực dần trở thành nguồn lực quan ưọng nhất, quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thay thế cho vai trò của các yếu tô truyền thống như tài chính, công nghệ, nguỵên vật liệu... Con người chính là chìa khóa tạo ra vôn, phát minh và sử dụng công nghệ mới và những ý tưởng mới và ngàỵ càng trở thành yếu tố tài sản quan trọng nhất của bat kỳ tổ chức nào (Khan K.u 2010). Có nhiều yếu tố tác động đến năng suất của người lạo động, trong đó động lực làm việc được xem là yếu tô quan trọng nhất, từ đó tác đông đền hiệu suât công việc chung của tổ chức (Kuranchie-Mensah 2016). Người lao động khi không có động lực làm việc cao, sẽ không hoàn toàn đặt tâm trí và sức lực của mình vào công việc, họ chỉ làm việc theo yêu cầu của cấp trên, miễn cưỡng, làm sao để không bị nhắc nhở là đủ. Họ không đặt trái tim minh vào công việc, vào sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu của doanh nghiệp. Họ quan tâm nhiều đến sự thành công của cá nhân hơn là thành công của doanh nghiệp... Một người lao động, nếu không có động lực làm việc cao, họ sẽ không khát khao vươn lên, làm việc thiếu nhiệt tình, thiêu tinh thần cống hiến và tập trung cho công việc, họ sẽ như “cái xác không hồn” trong tổ chức của mình. Tạo ra động lực làm khoa học . thương mại 3Sổ 1662022 KINH TẼ VA QUẢN LÝ việc cho nhân viên là điều kiện quan trọng nhất để đạt hiệu suất cao và mục tiêu của các doanh nghiệp (Devadass 2011). Trong quản trị doanh nghiệp, vấn đề quan trọng nhất chính là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, trên cơ sở đó mới thay đổi và điều chỉnh chính sách tạo động lực (K. Kovach 1995). Tại các tình vùng Tây Nguyên với một khu vực thị trường không lớn, ngành viễn thông ngoài VNPT còn có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trên cùng các loại dịch vụ, áp lực giữ thị phần, giữ khách hàng diễn ra vô cùng khốc liệt, nhân viên của VNPT phải làm việc với cường độ cao và chịu không ít áp lực trong công việc. Hàng năm, số lượng nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển qua các doanh nghiệp khác đang có xu hướng tăng lên, việc thu hút lao động giỏi gặp nhiều khó khăn. Các chính sách tạo động lực chưa thay đổi kịp để thích ứng, các nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề này cũng chưa được thực hiện. Đây chính là lý do để thực hiện nghiên cứu này với mục đích: (1) xác định các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT các tình Vùng Tây Nguyên; (2) đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên; (3) đề xuất hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên và giúp VNPT các tinh nâng cao được năng suất lao động, thu hút, giữ chân được nhân tài gắn bó dài lâu với công ty. 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1. Động lực làm việc Động lưc là sự khát khao và tư nguyện của con người nhàm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Herzberg 1959). Động lực cũng chính là một quá trình tâm lý thúc đẩy và duy trì hành động của cá nhân liên quan đến công việc, nhiệm vụ hoặc tổ chức cùa họ (Hitka 2019). Động lực đóng một vai trò quan ưọng đối với năng suât của nhân viên và là một trong những thành phần chính của quá trinh quản lý, các nhà quản lý và lãnh đạo cần có hiểu biết đầy đủ về các yếu tố và lực lượng tăng cường động lực. Như vậy, động lực là một yếu tố chính của tiềm năng lao động mà nhân viên ưải qua tại nơi làm việc của họ có liên quan mật thiết đến năng suất cùa nhân viên (Cantele 2018). Động lực của người làm việc chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố, các nghiên cứu hiện tại đều khá thống nhất với ba nhóm nhân tố sau: khọạ học . 4 thương mại - Nhóm 1: Những yếu tố thuộc về con người. Đây là những yếu tố nội tại, xuất hiện trong chính bản thân mỗi người, thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của mỗi người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, năng lực cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm. - Nhóm 2: Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến nhân viên như: văn hóa tổ chức, các chính sách về nguồn nhân lực. - Nhóm 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc. Đây là các yếu tố chính xác định mức lương của người lao động trong một tổ chức, chẳng hạn như sự ôn định và tự chủ của công việc, mức độ chênh lệch của một nhiệm vụ, trách nhiệm, độ phức tạp của nhiệm vụ và sức hấp dẫn của công việc. (Quân 2013) 2.2. Tổng quan nghiên cứu Do tính chất và tầm quan trọng của việc tạo ra động lực làm việc cao cho nhân viên, những nghiên cứu để nhận biết về các nhân tố tác động đến động lực đã thu hút nhiều nhà nghiên cứu tham gia. Một trong những nghiên cứu xuất hiện khá sớm, được ứng dụng rộng rãi và được phát triển rất đa dạng bởi những nhà nghiên cứu tiếp theo là mô hình 10 nhân tố của Kennett s.Kovach (Kovach’s Ten Factor Model). Trong mô hình này từ việc phát triển kết quả nghiên cứu của Foreman Facts (1946), Kovach đã tổng hợp được 10 nhân tố tác động đến động lực của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ thành tích; (3) Cảm nhận vai trò cá nhân; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Kovach 1987). Rất nhiều nhà khoa học đã tiếp tục phát triển nghiên cứu của Kovach cho nhiều ngành nghề và lĩnh vực, tại nhiều quốc gia để bổ sung, điều chinh những nhân tố tác động đến động lực của nhân viên cho phù họp với bối cảnh nghiên cứu của mình, điển hình như: Charles và Mashal (Charles 1992), Wong, Siu và Tsang (Wong 1999), Yang (Yang 2011), Barzoki và cộng sự (Barzoki 2012), Taguchi N (Taguchi 2015), Khan và cộng sự (Khan, et al. 2014)... Tại Việt Nam, các nghiên cứu phát triển từ mô hình Kovach cũng được thực hiện khá nhiều cho nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong khoảng 5 năm gần đây cũng đã có một số nghiên cứu trong ngành viễn Số 1662022 KINH TÊ VA QUẢN LỸ thông nói chung và các VNPT ở các địa phương. Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021) khám phá các yếu tố ảnh hưởng và mức độ tác động cùa chúng đến động lực làm việc cùa nhân viên trong Công ty Cổ phẩn Viễn thông Thế Kỷ đã xác định được 7 nhân tố tác động đến động lực của nhân viên gồm: quản lý trực tiếp, thu nhập và phúc lợi, chính sách khen thưởng và công nhận, môi trường làm việc, thương hiệu và văn hóa, công việc ổn định (Trần Đình An 2021). Nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự đã xác định được các nhân tố tác động đến động lực của VNPT tại thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm Lương và phúc lợi, Sự tự chủ ttong công việc, Lãnh đạo trực tiếp, Công việc thú vị và thách thức, Chính sách khen thưởng và công nhận, Khoán quản địa bàn (Lê Quang Hùng 2019)... 2.3. Mô hình các yểu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Dựa trên nền tảng lý thuyết và mô hình về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Kovach (1987), kết hợp với việc tham khảo các mô hình nghiên cứu của các tác giả trong nước, nghiên cứu này đã đề xuất mô hình ban đầu bao gồm nhân tố tác động đến động lực tại VNPT các tình vùng Tây Nguyên như sau: (1) Sự hỗ trợ của lãnh đạo, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Chính sách khen thưởng và công nhận, (4) Quan hệ với đồng nghiệp, (5) Văn hóa doanh nghiệp, (6) Yếu tố công việc, (7) Chính sách phát triển và thăng tiến, (8) Điều kiện làm việc. Các đề xuất này được thảo luận với 30 quàn trị cấp trung và nhân viên đang công tác tại VNPT các tỉnh vùng Tây Nguyên. Kết quả nhận được của quá trinh thảo luận chủ yếu là sự thay đổi hoặc điều chỉnh cách diễn đạt các yéu tổ cũng như thang đo sau này. Sự hỗ trợ của lãnh đạo đổi với nhân viên: Lãnh đạo là người định hướng, tạo càm hứng và niềm tin cho nhân viên thực hiện công việc, nhất là trong bối cành khủng khoảng, căng thăng và nhiều khó khăn. (Kovach 1987) cho rằng để tạo động lực cho nhân viên thì cấp trên phải tôn trọng và tin cậy nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tô chức. Khi cần góp ý, phê bình nhân viên, cấp trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị. Đồng thời cấp trên phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn cùa nhân viên. Khi lãnh đạo quan tâm, lăng nghe ý kiên của nhân viên và hiểu được nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017), (Nguyễn Thị Phương Hảo 2019), (Lê Quang Hùng 2019). Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập bao gồm tiền lương và các đãi ngộ tài chính, yêu tô này chỉ vê mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của minh. Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên ưong rất nhiều nghiên cứu trước đây. Theo Kovach, để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà nhân viên nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc (Kovach 1987). Luhans cũng cho rằng tiền lương tạo ra động lực mạnh cho nhân viên không chỉ là việc đáp ứng được những nhu cầu căn bản của nhân viên mà còn cà những nhu cầu cấp cao của họ (Luthans. 2011). Các nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã kiểm chứng được sự tác động này (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017), (Trần Đình An 2021). Chính sách khen thưởng và công nhận: Công nhận thành tích thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người (Kovach, 1987). Neu nhân viên hiểu rõ sự minh bạch trong đánh giá và công nhận thành tích, mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả đánh giá và phần thưởng nhận được qua các chính sách khen thưởng sẽ có tác động lớn trong việc tạo động lực (Bartol 1998) và (Khan A 2018)7 (Lê Quang Hung 2019). Quan hệ với đồng nghiệp: Trong một tổ chức, nếu môi trường làm việc trong đó đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, tận tâm với công việc, đáng tin cậy và trung thực, sẵn sàng phối hợp trong công việc sẽ tạo nên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, qua đó tạo sự thoải mái và tăng động lực làm việc cho mọi nhân viên (Bùi Thị Minh Thu 2014). Nghiên cứu của Kangas và cộng sự (1999) trước đó cũng đã khẳng định môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. (Kangas 1999), (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017). khoa hoc . 0,3 là đạt yêu cầu. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ...
Trang 1KINH TÊ VA OUÀM L^r
N guyễn Trường Son Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Năng
Email: sonnt@due.edu.vn
N guyễn Nhật Minh Trường RMIT Việt Nam Email: nhatminhl911@yahoo.com
Ngày nhận: 14/12/2021 Ngày nhận lại: 08/1/2022 Ngày duyệt đăng: 12/01/2022
viết nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhản viên tại VNPT các tinh vùng Tây Nguyên Dựa trên các lý thuyết về động lực, mô hình các nhăn tố tác động đến động lực của Kovach và một so nghiên cứu trước kết hợp với nghiên cứu định tính, nghiên cứu này đã đề xuất mô hình và thang đo các nhân tổ tác động đến động lực của nhân viên VNPT các tinh Tây Nguyên Dựa trên kết quả khảo sát dữ liệu từ một mẫu 280 phần tử, thực hiện kiểm định độ tin cậy cùa thang đo, phân tích nhân tố, phân tích tương quan và hồi quy, kết quả của nghiên cứu đã xác định được 8 nhân tố và mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc cùa nhân viên, theo thứ tự lần lượt là: (l)Thu nhập
và phúc lợi, (2) Sự hỗ trợ cùa lãnh đạo, (3) Điều kiện làm việc, (4) Chính sách khen thường và công nhận, (5) Chính sách phát triển và thăng tiến, (6) Yếu tổ công việc, (7) Quan hệ với đồng nghiệp, (8) Văn hóa doanh nghiệp Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng các giài pháp nhằm tăng cường động lực, tăng sự gan kết và hiệu suất làm việc của nhân viên tại VNPT vùng Tây Nguyên.
Từ khóa: Động lực, nhản viên, phân tích nhân to, VNPT, Tây Nguyên.
JEL Classifications: C12, M50, MỈ2, M54
1 Đặt vần đê
Cáchmạng côngnghiệp 4.0, sựthay đổi nhanh
chóngcủa môi trườngkinhdoanh đang đặtra những
cơ hội vànhững thách thức vô cùng to lớncho sự
đổi mới và phát triển cùa cácdoanh nghiệp Trong
bối cảnh mới nhânlực dầntrở thành nguồn lựcquan
ưọng nhất, quyết định năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thay thế cho vai trò của các yếu tô
truyền thống như tài chính, công nghệ, nguỵên vật
liệu Con người chính là chìa khóatạo ra vôn, phát
minhvà sử dụng công nghệ mới và những ý tưởng
mới và ngàỵ càngtrởthành yếu tố tài sản quan trọng
nhất của bat kỳ tổ chức nào (Khan K.u 2010) Có
nhiều yếu tốtác động đến năng suất của người lạo
động,trong đó động lực làmviệc được xem là yếu
tô quan trọng nhất, từ đó tác đông đền hiệu suât công việc chung của tổ chức (Kuranchie-Mensah
2016) Người lao động khi không có độnglực làm
việc cao, sẽ không hoàn toàn đặttâm trí và sức lực của mình vào công việc, họ chỉ làm việc theoyêu
cầu củacấptrên, miễn cưỡng, làm sao để không bị
nhắc nhở làđủ.Họkhôngđặt trái timminh vào công
việc, vào sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu của doanh nghiệp Họ quan tâm nhiềuđến sự thành công của cá nhân hơn là thành công của doanh nghiệp Mộtngười lao động, nếu không có động lực làm việc cao, họ sẽ không khát khao vươn lên, làm việc thiếu nhiệt tình, thiêu tinhthần cống hiến
và tậptrung cho côngviệc, họ sẽ như “cái xác không hồn” trongtổchức của mình.Tạora động lực làm
khoa học thương mại 3
Sổ 166/2022
Trang 2KINH TẼ VA QUẢN LÝ
việc chonhân viên là điều kiện quan trọngnhấtđể
đạt hiệu suất caovàmụctiêu của các doanh nghiệp
(Devadass 2011) Trong quản trịdoanh nghiệp, vấn
đề quan trọng nhấtchính là cảm nhận chínhxác các
yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên,
trên cơsởđó mới thay đổi vàđiềuchỉnhchính sách
tạo động lực(K Kovach 1995)
Tại các tình vùngTây Nguyên với một khu vực
thị trường khônglớn, ngànhviễnthông ngoài VNPT
còncó rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trên cùng
các loạidịchvụ, áp lực giữ thị phần, giữ khách hàng
diễnra vôcùng khốc liệt, nhânviêncủa VNPT phải
làm việc với cường độ cao và chịukhông ít áp lực
trong công việc Hàng năm, số lượng nhân viên nghỉ
việc hoặc chuyển qua các doanh nghiệp khác đang
có xu hướng tăng lên, việc thu hút laođộng giỏi gặp
nhiều khó khăn Các chính sách tạo động lực chưa
thay đổi kịp để thích ứng, các nghiên cứu chuyên
sâu về vấn đề này cũng chưa đượcthực hiện Đây
chính làlýdođể thực hiện nghiêncứu nàyvới mục
đích: (1) xác định các yếu tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
VNPT các tình Vùng Tây Nguyên; (2) đo lường
mức độ tác động của từng yếu tố đến động lựclàm
việc của cán bộ nhânviên; (3) đềxuất hàm ý quản
trị nhằmtạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên
vàgiúpVNPT các tinhnângcao được năng suấtlao
động,thuhút, giữ chân được nhân tài gắn bó dàilâu
với công ty
2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
2.1 Động lực làm việc
Động lưc là sự khát khao và tư nguyện của con
người nhàm tăng cường sự nỗ lực đểđạt được mục
đíchhay một kếtquả cụthể(Herzberg 1959) Động
lực cũng chính làmột quá trình tâm lý thúcđẩy và
duy trì hành động của cá nhân liên quanđếncông
việc,nhiệm vụ hoặctổchức cùa họ (Hitka 2019)
Động lực đóng một vai trò quan ưọng đối với
năngsuât của nhân viênvàlàmột trong những thành
phần chínhcủaquátrinh quản lý, các nhà quản lý và
lãnh đạo cầncóhiểubiết đầy đủ về các yếu tố vàlực
lượng tăngcường động lực Như vậy, động lực là
một yếutố chính của tiềm năng lao độngmànhân
viênưải qua tạinơilàmviệc củahọ có liên quan mật
thiếtđến năng suấtcùanhân viên (Cantele 2018)
Độnglựccủangười làm việc chịu tác động bởi
rất nhiều yếu tố, các nghiên cứu hiện tại đều khá
thốngnhất với banhómnhân tố sau:
khọạ học _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4 thương mại
- Nhóm1: Nhữngyếu tố thuộcvề con người Đây
là những yếutố nội tại, xuất hiện trong chính bản thân mỗi người, thúcđẩy conngười làm việc như: lợi
íchcủa mỗingười,mục tiêu cá nhân, tháiđộcủa cá nhân, năng lực cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm
- Nhóm 2: Cácyếutố bênngoài ảnhhưởng đến nhân viên như: văn hóa tổ chức, các chính sách về nguồn nhân lực
- Nhóm3: Các yếutốthuộcvề nội dung bảnchất
công việc Đây là các yếu tố chính xác định mức lương củangườilao động trong một tổchức, chẳng
hạn nhưsự ôn định vàtựchủcủa công việc, mứcđộ
chênh lệchcủamột nhiệmvụ,trách nhiệm, độ phức
tạp của nhiệm vụ và sức hấp dẫn của công việc (Quân 2013)
2.2 Tổng quan nghiên cứu
Do tính chất và tầmquantrọng của việc tạo ra động lực làm việc cao cho nhân viên, những nghiên cứu để nhận biếtvề các nhân tốtác động đến động lực đã thu hút nhiều nhà nghiên cứu tham gia Một trong những nghiên cứu xuất hiện khá sớm, được
ứngdụngrộng rãi và được phát triển rất đa dạng bởi nhữngnhà nghiên cứu tiếp theo là môhình 10nhân
tố của Kennett s.Kovach (Kovach’s Ten Factor
Model) Trong mô hình này từ việc phát triển kết quả nghiên cứu của Foreman Facts (1946), Kovach
đãtổnghợp được 10 nhân tố tác động đến động lực của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ thành tích; (3) Cảm nhận
vai trò cá nhân; (4) Công việc ổn định; (5)Lương
cao; (6) Sự thăngtiếnvà phát triển nghề nghiệp; (7)
Điềukiện làm việc tốt; (8) Sựgắn bó của cấp trên
với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị;
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Kovach 1987)
Rất nhiều nhà khoa học đã tiếp tục phát triển nghiên cứu của Kovach cho nhiều ngành nghề vàlĩnh
vực, tại nhiều quốcgiađểbổ sung, điềuchinhnhững
nhân tố tác động đến động lực củanhânviên cho phù
họp với bối cảnh nghiên cứu của mình, điển hình
như: Charles và Mashal (Charles 1992), Wong,Siu và Tsang (Wong 1999), Yang (Yang 2011), Barzoki và cộng sự (Barzoki2012), Taguchi N (Taguchi 2015),
Khan và cộng sự (Khan, etal 2014)
Tại ViệtNam, các nghiêncứu phát triển từ mô hình Kovach cũng được thực hiện khá nhiều cho nhiều lĩnh vực khác nhau Trong khoảng 5năm gần đâycũng đãcó một số nghiên cứu trong ngành viễn
Số 166/2022
Trang 3KINH TÊ VA QUẢN LỸ
thông nói chung vàcác VNPT ởcác địa phương
Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021) khám
phá các yếu tố ảnh hưởng vàmức độ tác động cùa
chúng đến động lực làmviệc cùa nhân viên trong
Công ty Cổ phẩn Viễn thông Thế Kỷ đã xác định
được 7 nhân tố tác động đếnđộng lực của nhân viên
gồm: quản lý trực tiếp,thunhập vàphúclợi, chính
sách khen thưởng và công nhận, môi trường làm
việc, thương hiệu và văn hóa, công việc ổn định
(Trần Đình An 2021) Nghiên cứu của Lê Quang
Hùng vàcộng sự đã xác định được cácnhântố tác
động đến động lựccủa VNPTtại thành phố Hồ Chí
Minh, bao gồm Lương và phúclợi, Sự tự chủttong
công việc, Lãnh đạo trực tiếp, Công việc thú vị và
thách thức, Chính sách khen thưởng và công nhận,
Khoán quản địabàn(Lê QuangHùng 2019)
2.3 Mô hình các yểu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc
Dựa trên nền tảng lý thuyết vàmô hình về các
yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
của Kovach (1987), kết hợp với việc tham khảocác
mô hình nghiên cứu của các tác giả trong nước,
nghiên cứu nàyđãđề xuấtmô hìnhban đầubao gồm
nhân tố tác động đến động lực tại VNPT các tình
vùng Tây Nguyên như sau: (1) Sựhỗ trợcủa lãnh
đạo, (2)Thu nhậpvà phúc lợi, (3) Chính sáchkhen
thưởngvà công nhận, (4)Quan hệ với đồngnghiệp,
(5) Văn hóa doanh nghiệp,(6) Yếu tố công việc, (7)
Chính sách phát triểnvà thăng tiến, (8) Điều kiện
làm việc Các đề xuất này được thảo luận với 30
quàntrị cấp trung vànhân viên đang công tác tại
VNPT các tỉnh vùng Tây Nguyên Kết quả nhận
đượccủa quá trinh thảo luậnchủyếu là sự thayđổi
hoặc điều chỉnh cáchdiễn đạt các yéu tổ cũngnhư
thang đo saunày
Sự hỗ trợ của lãnh đạo đổi với nhân viên: Lãnh
đạo là ngườiđịnh hướng,tạo càm hứng và niềmtin
cho nhânviên thực hiệncông việc, nhất làtrong bối
cành khủng khoảng, căng thăng và nhiều khó khăn
(Kovach 1987) cho rằng để tạo động lựccho nhân
viênthìcấp trên phải tôn trọng và tin cậy nhân viên,
xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tô
chức Khi cần góp ý, phê bình nhân viên, cấp trên
phảithểhiệnsựkhéo léo, tếnhị Đồng thời cấptrên
phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong
giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn cùa
nhân viên Khi lãnhđạoquantâm, lăng nghe ý kiên
củanhânviên và hiểu được nhu cầucủa họ, việc đó
sẽ làm tăngchấtlượng côngviệc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017), (Nguyễn Thị Phương Hảo2019), (Lê Quang Hùng 2019)
Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập bao gồm tiền lương và các đãi ngộ tài chính,yêu tô này chỉvêmọi loại phầnthưởngmàmột cá nhân nhận đượcđể đổi lấy sức lao động củaminh Thu nhập vàphúclợithể
hiệnở nhu cầu sinh lývà an toàn trong thuyết nhu cầucủa Maslow(1943), làyếutố quantrọng nhất đối vớinhân viên ưong rất nhiềunghiên cứu trước đây Theo Kovach, để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà nhân viên nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộcsống
cá nhân vàđược tăng lươngkhi hoàn thành tốt công
việc (Kovach 1987) Luhans cũng cho rằng tiền lương tạora động lực mạnh cho nhân viên khôngchỉ
là việc đáp ứng được những nhu cầu căn bản của
nhân viên mà còn cànhững nhu cầu cấp cao củahọ (Luthans 2011) Cácnghiên cứu tạiViệtNam cũng
đã kiểmchứngđược sự tác độngnày (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017), (Trần Đình An2021)
Chính sách khen thưởng và công nhận: Công
nhận thànhtíchthểhiện khi nhân viênhoànthànhtốt
công việc,tổ chứcghi nhận sự đóng góp củahọ vào
thànhcôngcủa công ty vàhọ được đánh giá cao về
năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thânngười đó hoặc từ sự đánh giá của cấptrên, của mọi người (Kovach, 1987).Neu nhân viên hiểurõ sự
minhbạch trongđánh giá vàcông nhận thành tích,
mối liênhệ rõ ràng giữa kết quảđánh giávà phần
thưởngnhận được qua cácchínhsáchkhenthưởng
sẽ có tác động lớn trong việc tạo động lực (Bartol
1998) và (Khan A 2018)7(Lê QuangHung 2019)
Quan hệ với đồng nghiệp: Trong một tổ chức,
nếu môi trường làm việc trong đó đồng nghiệpvui
vẻ, hòa đồng,sẵnsàngchia sẻkinhnghiệm và giúp
đỡ trong công việc, tậntâm với côngviệc, đáng tin cậy và trungthực, sẵn sàngphối hợp trong công việc
sẽ tạo nên sự tin tưởng và tôn trọnglẫnnhau, qua đó tạo sự thoải mái và tăng động lực làm việc cho mọi nhân viên (Bùi Thị Minh Thu 2014) Nghiên cứu của Kangas và cộng sự (1999) trước đó cũng đã
khẳng địnhmôi trường làmviệccósự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làmviệc và sự hàilòngtrongcôngviệccủa
nhân viên (Kangas 1999), (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017)
khoa hoc <z-thtftfng mại 5
Sô 166/2022’
Trang 4KINH TÊ VÀ QUẢN LY
Văn hóa doanh nghiệp'. Văn hóa doanh nghiệp là
hệ thốngcác giá trị,niềmtin, các mốiquan hệ và
quytắc ứng xửtrong doanh nghiệp Văn hóa doanh
nghiệplàcơsởvà nêntảng cho các hànhvi và hoạt
động của mỗi thành viên trong tổ chức (Nguyễn
TrườngSơn 2021) Văn hóa doanh nghiệptạo điều
kiện cho tât cà các thành viênnhậnra được những
sắcthái riêng màmột tổ chức muốn vươntới, tạora
sự cam kếttự nguyện đối với những gìvượt ra ngoài
phạmvi niêm tin và giá trị cùa mỗi cánhân Văn hóa
doanhnghiệp đóngvaitrò rất quan trọngtrongviệc
xâydựng môi trường làm việc thân thiện, thúc đẩy
sự họp tác,hỗtrợlẫn nhau giữa các thành viêntừ đó
tạo ra động lực làm việc cho mọi thành viên
(Recardo 1997)
Yeu tổ công việc Yếu tốcông việc là sự đadạng,
sáng tạo, mang tính tháchthức,tạo cơ hội đểsửdụng,
phát huy các kỹ năngcá nhân.Tổchứccông việc hợp
lý sẽ tạo động lựclàmviệc ngay từ bên trong người
lao động, tạo đứợc sự thỏa mãn và hiệu quả công
việc Yếu tố này đượcpháttriểntừ yếu tố “công việc
thú vị”,“Sự tự chủtrongcông việc” và “Côngviệc ổn
định” trong nghiên cứu của Kovach (1987) Nhiều
mô hình nghiên cứu đượcthực hiện nhằm xác định
yếu tốđộng viên nhân viên cũng chú trọngvàocác
thuộc tính củacông việc.TạiViệt Nam,nghiên cứu
LêQuangHùng (2019) cũng cho thấy vai tròcùa yếu
tốbản chất công việc tác độngđến việc tạo sự hứng
thú làm việc của các nhân viên trong doanhnghiệp
Chính sách phát triền và thăng tiến : TheoTanvà
Waheed (2011)cho rằng sự thăng tiến ởđây chính
là các hoạtđộng học tập vượtra ngoài phạm vi công
việc trước mắtcùa người lao động nhăm mởra cho
họnhữngvị trí caohơn dựa trêncơ sởđịnhhướng
tương lai củatổ chức (Waheed 2011) Một công việc
mới cóthể phát huy nănglực của người lao động có
động lực làmviệc năng suấtvàhiệu quàhơn Cũng
theo nghiên cứu này, sự thỏa mãn với vị trí công
việc,cócơ hội thăng tiếnđềucóảnhhưởng đến việc
thực hiện công việc củanhân viên, đặc biệt đối với
trường hợp các nhàquảnlýcấp cao.Việc thăng tiến
phảiđượcxemxétcảmộtquátrinhlaođộnglâudài
một cách nghiêm túc, công băng, tiến hành công
khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng
góp,thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng
lực và nhucầu của người laođộng nhằm đề bạt đúng
người phù họp với vị trí công việc và được mọi
người tán thành Điều này cũngđàm bảo được sự
-6 thươngmạĩ
công bằng giữa các nhânviên trongtổ chức Nóđem lạilợiích cho tổ chức và tạo động lực khuyến khích
người lao động phấn đấu hết mìnhtrong công việc
vìlợiíchthiết thực của bảnthân vàlợiíchcủadoanh nghiệp (Nguyễn Ngọc Duy Phương 2017)
Điều kiện làm việc tốt:
Điều kiệnlàm việctốt, được trang bịđầy đù các ửang bị để hỗ trợcông việc, điều kiện an toàn, vệ
sinhlao động,thoáng mát,không bị rủi ro vàcỏ đầy
đủcác thiết bị bảo hộ lao động cần thiết Cơ sở vật
chấtcàngđầyđủ và hiện đại thì năng suất lao động
càng cao,giải phóng được sứclao động chântayvà góp phần giúp nhân viên thoải mái trongquá trình làmviệc (Kovach 1987)
Từ việc phân tích và tổng hợp nêu trên cóthể đề
xuất các giảthuyết và môhình nghiên cứunhưsau:
Mô hình nghiêncứu đề xuất (hình 1)
Các giả thuyết:
Giảthuyết H1: Sự hỗ trợ cùa lãnh đạo có ảnhhưởng
thuận chiều đến độnglực làm việc của nhân viên Giả thuyết H2:Thu nhậpvà phúclợicó ảnh hưởng
thuận chiều đến động lực làm việc củanhânviên
Giả thuyết H3: Chính sách khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng thuận chiêu đên động lực làm
việc của nhânviên
Giả thuyết H4: Quan hệ với đồng nghiệp có ảnh
hưởng thuậnchiêu đên động lực làm việc của nhân viên Giả thuyếtH5: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng thuậnchiêu đên độnglực làm việccủanhân viên Giảthuyết Hg: Yếutố công việc có ảnh hưởng thuận chiều đên động lực làmviệccủa nhân viên Giả thuyết H7: Chính sách phật triển và thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm
việc của nhân viên
Giả thuyết Hg: Điều kiện làmviệc tốtcó ảnh hưởng thuậnchiều đến động lực làm việc của nhân viên
3 Phưoug pháp nghiên cứu
3.1 Quy trình và phương pháp nghiên cứu
Đổthựchiện mụctiêu, nghiên cứu nàyđượcthực hiệnqua hai giai đoạn: (i) nghiên cứu sơ bộ và (ii) nghiên cứu chính thức
(i) Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện chù yếu băngcác phương phápnghiên cứu định tính nhằm đảm bàorăngmôhìnhnghiên cứu và các biến quan
sát của các thang đo là phùhợp với đốitượng nhân
viên đang làm việctại VNPT các tinh Tây Nguyên
Kỹ thuật sử dụng trong nghiêncứusơ bộ là phỏng
vân sâu (in-depth interview) và thảoluận nhóm
Sô 166/2022
Trang 5KINH TÊ VA QUẢN LY
(Nguồn: Tác giả đế xuắt)
HinhJ. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Phỏng vân sâu được thựchiện với cácnhânsự
quản lý bao gồm Phó Giám đốc VNPT các tỉnh;
trưởng các phòng: Nhân sự- Tổng họp, Kế toán - Ke
hoạch, Kỹ thuật - Đầu tư và Giám đốc các Trung
tâm viễn thông trực thuộc Mục tiêulà nhằm thào
luận và thống nhất các yếu tố ảnhhường đến động
lực làmviệccủa nhân viên tạiVNPT.Một giànbài
thảo luận cócấu trúc linh hoạt với các câu hỏi mang
tính chất gợi mờ được chuẩn bị sẵn, các nhà quản lý
sẽ được tự do trongviệc thể hiện quan điểmriêng
củamìnhvề các yếu tốảnh hưởng đếnđộng lực của
nhân viên tạicác VNPT nơi họcông tác, cũng như
ý kiến của họ về mứcđộphù hợp củamô hình và
thang đo sử dụng cùng những bổ sungcầnthiết Ket
quả của các cuộc phỏng vấn được tổng hợp, chọn
lọc vàghinhận những ý kiến có nhiều quạn điểm
chung Kết quàchính thếhiệnqua một số điểm: Yếu
tố Lãnh đạo” trong các mô hình trước đây được
điều chỉnhthành “Sự quantâm của lãnh đạo”, thê
hiện mong muốn đượchỗtrợ của nhân viên từ người
lãnh đạo của họhơn việc định hướng dài hạn Kêt
quảcủa phỏng vânsâuđã cho phép giữ lại 8nhân tổ
trongmô hình nghiên cứu đề xuất; bên cạnh đó là
nhữngthang đo đề xuất cho các yếutố nói trên Thào luận nhóm được thực hiện với nhóm gồm
5 thànhviênlà những nhânviêntrựctiếpcủa VNPT
tại TâyNguyên Do điềukiệnhạn chế đi lại do tác động củadịchbệnh Covid 19, việc thảo luận nhóm được thực hiệndưới hình thứconline Mục tiêu của việc thào luận là đểnhóm nhân viên đánh giá mức
độ phù hợp về ngữ nghĩa, mức độdễ hiểu của từng biến quan sát của thang đo, có sự thay đổi, điêu chỉnh cần thiết để đảm bảo đối tượng khảo sát là
nhân viên có thể hiểu đúng và trả lời được Đồng thời, cuộc thảo luận còn nhằm bổ sung thêm các biến quan sát màtheo đối tượng nhân viênlà có ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên Ket quà của phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm đã
bổ sung và điều chình một số thang đo trong các biến độc lập của mô hình như LD4: Lãnh đạo
khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo; VH2: Sự bình đăng, không
khoa học «•
Huffing mại 7
Sổ 166/2022
Trang 6KINH TÊ VA QUẢN LÝ
phân biệt đối xửtrong môi trường làm việc; VH3:
Khơi dậy lòng tự hào về tổ chức VNPT; VH4:
Khuyển khích thực hiện trách nhiệm cộng đồng đối
với vùng khó khăn; DK1: Các quy trình làm việc
đơn giản và dễ hiểu; DK2: Nhân viên được hỗ trợ
phương tiện đi lại trong những vùng sâu, vùng xa
Các itemsnàycóthể đượcxemlàđặc trưng của các
VNPT vùngTây Nguyên nơicókhá nhiều nhân viên
thuộc các dân tộcít người, địabàn công tác trài rộng
với nhiềuvùng sâu, vùng xa
Thang đo dùng để đo lường các biến trênđược
kế thừatừcác nghiên cứu khác vàđượcđiềuchỉnh
thông qua thào luận nhóm Đổ đo lường các khái
niệm nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo Likert 5
mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với hoàn toàn không
đồng ý đếnhoàn toànđồng ý cho 36biến quan sát
Thang đo chính thức được diễn đạt vàmã hóanhư
bảng 1
(ii) Nghiêncứu chính thức được thực hiện chủ
yếu bằng cáckỹthuậtnghiêncứu định lượng nhằm
mụctiêukiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ
sốCronbach’salphavà phân tích nhân tố khám phá
EFA (Exploratory Factor Analysis) Phântích tương
quan, hồi quy tuyến tínhbội theo hồi quy đa biến
thông thường được sử dụng để kiểm địnhmô hình
nghiêncứu, kiểmđịnh giả thuyết vàcuối cùng thảo
luận kết quả xử lý số liệu và phân tích nguyên
nhân Dữ liệu được thu thập thông quađiều tra qua
mẫu với bảng câu hỏi được chuẩn bị sẵn Dữ liệu
hợp lệ được phân tích qua các bước như sau: (1)
Thốngkê mô tà mẫu nghiên cứu; (2) Đánh giáđộtin
cậy của thang đo quahệ soCronbach’sAlpha; (3)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA); (4)Phân tích
hồi quy đa biến nhằm kiểm định các giả thuyết
nghiêncứu
3.2 Phương pháp chọn mẫu
Đối tượng hướngđến để khảo sát trong nghiên
cứu này là nhân viên đang làm việc tại VNPT các
tỉnhvùng Tây Nguyên
Theo(Hachter 2002)kích cỡ mẫubàng ítnhất 5
lầnbiến quan sát.Những quy tắckinh nghiệm khác
trong xác địnhcỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA
thông thường thì kích thước mẫu ít nhất phải từ 4
đến 5 lần số biến trong phântích nhân tố Mô hình
khảo sát ưong nghiên cứu này gồm 36 biến, do vậy
quy mô mẫucần thiết là từ 36 X 5= 180 quan sát
Tuy nhiên, để tăng độ tin cậy của dữ liệu,nâng
cao tính đạidiệncủamẫu nghiên cứu trong tổng thể,
Ịựiọa học _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
8 thươngmạĩ
tác giả thực hiện khảo sát khoảng 350 nhân viên Quymô mẫunày đàm bảotínhtin cậy khi áp dụng các phântích định lượng cầnthiết
về phương pháp, mẫu được chọn theo phương
pháp thuận tiệncóphân tầng.Các tầngđược chia là
sự kết hợp các tiêu thức: ranh giới địa lý các tinh thuộc vùng TâyNguyên, theo giới tính, theo tuổi, theosố thâm niên công tác Trong mỗi tầng, phần tử quan sátđượcchọntheosự thuận tiện Điềunày dẫn đến một số hạnchế, tuy nhiên trong điều kiện tiếp xúc khó khăndo địahình khảo sát phức tạp vàtrài I
rộng,người lao động trựctiếpcủa VNPT di chuyển
liên tục thì phương pháp này tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho việc khảo sát
4 Kết quả nghiên cứu
4.1 Kết quả khảo sát
Việc khảo sát dữ liệu được tiến hànhtại VNPT
05 tỉnh vùng Tây Nguyên, mẫu được chọn theo
phươngphápphi xác xuấtvới kỹthuật “phát triển
mầm”từ sựgiới thiệuban đầu củacác nhà quản lý
và sau đó làsự giớithiệu tiếp tục của các nhân viên
đượcphỏng vấn Kỹ thuật khảo sátđược thựchiện theo phươngpháp phỏng vấntrực tiếp đối với nhân
viên là cácdân tộc ítngười hoặc có điều kiện tiếp xúc trực tiếp, phỏngvấngiántiếp(email, zalo, face
book) đối với những nhânviênkhác Tỷ lệ trả lờiđạt 80% (280/350) Thống kê mô tả mẫu khảo sật thể hiện trong bảng 2.Phân tích đặcđiểm mẫu điềutra cho thấy, tỳ lệ nam chiếm đến 68.5%, điềunày phù hợp với đặc điểm lao động ngành viễn thông, chủ
yếulàlaođộngkỹ thuật Lao động ttong VNPT các tỉnh Tây Nguyên khátrẻ với 91.5% dưới50 tuổi,tỷ
lệ trên 50 tuổi chỉ chiếm 8.5% vềtrinhđộ chuyên
môn,đasốđược đào tạo cơbản, với 45% tốtnghiệp đại học và đên 20%được đào tạo sau đạihọc Thu nhập chủyếucủa người lao độngnằm trong khoảng 10-15 trđ/tháng, mức thu nhập chỉ ở mức trung bình so với các ngànhnghề khác trong vùng
4.2 Kết quả kiểm định thang đo
Phân tích hệ sốtin cậy Cronbach’sAlpha dùng
để loại biến không thích hợp được dùng để kiểm định độ tin cậycủa thangđo Theo đó, hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng 0,6 <
Cronbach’s Alpha< 0,95 vàtươngquan biến tổng> 0,3 là đạt yêu cầu Kết quả phân tích Cronbach’s
Alphathể hiệntrênbảng 3
Các thang đo đều có hệ số tin cậy Alpha khá
cao, thấp nhất là Cronbach's Alpha cùa thang đo
Số 166/2022
Trang 7KINH TÊ VÃ QUẢN LÝ
Bảng 1 Diễn đạt và mã hóa thang đo
Tên biến Mã
hóa Thang đo Nguồn
Sự hỗ trợ
của
lãnh đạo
LD1 Lãnh đạo luôn giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn Nguyễn Ngọc Duy
Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017); Lê Quang Hùng (2019), Kovach (1987)
LD2 Lãnh đạo tạo môi trường cho nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định LD3 Lãnh đạo bào vệ quyền lợi của nhân viên
LD4 Lãnh đạo khuyến khích và hỗ trợ nhân viên tham gia các chương
trinh đào tạo
Ket quà thào luận nhóm
Thu nhập
và
phúc lợi
TN1 Công ty thiết lập rõ ràng các mục tiêu cụ thể cho nhân viên Trần Đinh An và Ngô
Huỳnh Hương (2021) Kovach (1987); Lê Quang Hùng (2019),
TN2 Công ty xây dựng hệ thống đo lường phù hợp với kết quả làm việc
TN3 Công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên
TN4 Công ty có nhiều chương trình phúc lợi cho nhân viên
TN5 Công ty luôn quan tâm đến đời sống cùa nhân viên và gia đình
Chinh
sách
khen
thưởng
và công
nhận
CS1 Khen thưởng nhân viên kịp thời Trân Đinh An và Ngô
Huỳnh Hương (2021),
Lê Quang Hùng (2019),
Bartol (1988), Khan (2018)
CS2 Đánh giá công bằng giữa các nhân viên
CS3 Tiêu chí đánh giá được công khai
CS4 Đánh giá năng lực được thiết lập rõ ràng
CS5 Đánh giá năng lực có tiêu chí cụ thể
Quan hệ
với đồng
nghiệp
Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017), Bùi Thị Minh Thu (2014), Kangas (1999)
DN2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ khi gặp khó khăn
DN3 Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ trong làm việc nhóm
DN4 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm trong công việc
Văn hóa
doanh
nghiệp
VH1 Môi trường làm việc trong công ty rất thân thiện Trần Đình An và Ngô
Hụỳnh Hương (2021) Kết quà thảo luận nhóm
VH2 Sự bình đẳng, không phân biệt đối xử trong môi trường làm việc
VH3 Khơi dậy lòng tự hào về tồ chức VNPT
VH4 Khuyến khích thực hiện trách nhiệm cộng đồng đối với vùng khỏ
khăn Yen tố
công việc
CV1 Nhân viên luôn hiểu rõ về mục tiêu công việc mà minh đàm nhận Nguyễn Ngọc Duy
Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017 CV2 Nhân viên được bố trí công việc phù hợp với năng lực cùa bản thân
CV3 Nhân viên cảm thấy công việc thú vị
CV4 Nhân viên cảm thấy công việc có nhiều thách thức
Chinh
sách phát
triển và
thăng
tiên
TT1 Công ty tạo cơ hội phát triển kỹ năng nghề nghiệp nhân viên có thành tích tốt trong công việc Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021),
Bùi Thị Minh Thu (2014)
TT2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực
TT3 Công ty công bằng trong việc tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có
năng lực
Điều kiện
làm việc
DK1 Các quy trình làm việc đơn giản và dễ hiểu Kết quả thảo luận
nhóm Trần Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021)
DK2 Nhân viên được hỗ trợ phương tiện đi lại nong những vùng sâu, vùng xa
DK3 Nơi làm việc tạo được sự an toàn cho sức khỏe
DK4 Nhân viên được cung cấp đầy đù công cụ phục vụ cho công việc
Động lực
làm việc
DL1 Anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm việc Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Bùi Thị Minh Thu (2014)
DL2 Anh/chị được động viên khi làm việc
DL3 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt
(Nguồn: Tác già tổng hợp)
khoa học thương mại
Trang 8KINH TÊ VA QUẢN LỸ
Bảng 2. Thống kê mô tả mẫu khảo sát
Giói tính Độ tuổi (tuổi) Thâm niên
công tác (năm)
Thu nhập (triệu đồng/tháng)
Trình độ chuyên môn
(Nguồn: Kết quà kháo sát)
Bảng 3 ' Ket quả đánh giả độ tin cậy của thang đo
(Nguồn: Kết quà xừ lý dữ liệu của tác giá)
7 Chính sách phát triển và thăng tiến 0,923
Động lực làm việc (DL) = 0,783 (> 0,6)và tương
quan biến -tổng cũng cao,thấp nhấtlà tương quan
biến -tổng của biếnquan sát DL1 trong thang đo
Động lực làm việc (TT) bằng 0,553 (>0,3) Dovậy,
các thangđo này đủđiểukiện để phân tích nhântố
khám phá EFA
4.3 Kết quả phân tích nhân tổ khám phá (EFA)
Mụcđích củaphântích EFA là để kiêm định giá
trị các khái niệm của thang đo Trong nghiên cứu
này, phương pháp trích hệ số thành phần chính
(Principalcomponent) được sử dụng với phépxoay
B ảng 4 Kiểm đị
nhân tố Varimax vàchi số đại diện cho lượngbiến
thiên được giải thích bởi nhân tố lớn hơn 1
(Eigenvalue^) Kếtquả kiểm địnhKMO và Bartlet
về điều kiện áp dụng phân tích nhântố được trình bàytrong bàng 4
Phântích nhân tô được sử dụng khi hệsô Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) có giá trị lớn hơn 0,5 Kiểm định Bartlett's có Sig = 0.000 nhỏ hơn mức 0,05 đạt
độ tin cậy với mứcýnghĩa cho phép, chothấyđiều
kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố làcác biến
phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu Chì số
KMO và Bartlet
(Nguồn: Kết quà phân tích dữ liệu cùa tác giả)
KMO and Bartlett's Test
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) 0,808 Kiểm định Bartlett's
Kiểm định Chi-Bình phương 6764,962
Mức ý nghĩa (Sig.) 0,000
khọạhọc
Trang 9KINH TẼ VÀ QUẢN LÝ
KMO = 0,808 > 0,5 cho thấy điều kiệnđủ để phân Kết quảsử dụng ma trận xoay để phân tích các tích nhân tốlàthích hợp(Hair 1998) nhântố33 biến quan sát đượcphân vào 8 nhỏm cụ
thể đúng như các già thuyết (bàng 5)
Bảng 5 Ma trận xoay các nhân tổ trong kết quả phân tích nhản tố khám phá
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác già)
TN2 0,847
TN3 0,784
Eigenvalues 8,843 3,450 3,134 2,735 2,625 2,301 1,945 1,592 Phương sai
rút trích (%) 26,797 37,251 46,747 55,036 62,989 69,961 75,855 80,681
khọạ học thương mại 11
Sô 166/2022
Trang 10KINH TÊ VA QUẢN LÝ
Kết quả ở Bảng 5 cho thấy có 8 nhân tố được
trích tại Eigenvalues là 1,592 và tổng phương sai
trích đượclà 80,681 % >50%, điều này nói lên ràng
8 nhân tố được trích ra này có thể giải thích được
80,681 %biếnthiên của dữliệu, đây làkếtquảchấp
nhận được Các hệ số tảinhântố của thang đóđều
đạt yêu cầu>0,5 Như vậy, có thểkếtluậnqua phân
tíchEFA các thang đo đều đạtyêu cầu
4.4 Kiểm định sự phù hợp cùa mô hình nghiên cứu
Phân tích tương quan
Kiểm địnhhệ sốtươngquan pearson được dùng
đểkiểm tra mối liên hệ tuyếntính giữa các biến độc
lập và biến phụ thuộc trước khi phân tích hồi quy
Trong phân tíchtương quan Pearson,không có sự
phânbiệt giữa biến độc lậpvàbiến phụthuộcmà tất
cả các biến đều được xem xét như nhau Kết quà
phân tích ma trận tương quan giữa các biến trong
nghiên cứu này cho thấytấtcả các biến độc lập LD,
™, cs, DN, VH, cv, TT, DK đều có tương quan
với biến phụ thuộcDL (hệ sốtương quan >0 và Sig<
0,05) Vìvậy, tất cả các biếnđộc lập đều được sử
dụng trongkiểm định hồi quy
Phăn tích hồi quy
Phân tích hồiquy được thực hiện nhằm xácđịnh
mức độ tác động của 8 nhân tố đến động lực làm
việccủa nhân viên tại VNPT các tinhTây Nguyên
Mô hình hồi qui có dạngnhưsau:
DL= Po+Pị LD+02 TN+Pj CS+P4 DN+P5
VH+P6cv+p7 TT+P8 DK+ Hi
Trong đó:
- DL: Biến phụ thuộc (Y)thểhiệnĐộng lựclàm
việc của nhân viên tạiVNPT vùng Tây Nguyên
- Các biến độc lập: Sự hỗ trợcủa lãnh đạo (LD),
Thu nhập và phúc lợi (TN), Chính sách khen thưởng
và công nhận (CS), Quan hệ với đồng nghiệp (DN),
Văn hóa doanh nghiệp (VH), Yếu tố công việc
(CV),Chínhsách phát triển và thăng tiến (TT), Điều
kiện làm việc (DK)
- Po: Hệsố tự do, thể hiện giáưịcủa DL khi các
biến độc lậptrong môhình bằng0
- Pị (i=(l,8)): Hệ số hồiquyriêng phầncủa các
biến độc lập tương ứng LD,TN,cs,DN, VH, cv,
TTvà DK
khoa học ■
12 thươngmạĩ
- Pị: saisố Toàn bộ kếtquả phântích hồi quy đượctổnghợp trong bảng 6
Trong Bảng 6, hệ số r2hiệuchỉnhlà0,646,điều
đó cho thấycác biến độc lập trongmô hình có thể giải thích được 64,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc (động lực làm việc của nhân viên) Hệ số phóngđại phươngsai VIF nhỏhơn 10 cho thấycác
biến độc lập này khôngcóquanhệ chặt chẽ với nhau
nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra (Pallant 2016) Kết quảkiểmđịnhgiátrị F = 79,924 với mức ý nghĩa sig.=o,ooo, điều đó cho thấy mô
hình hồi quy tuyến tính xâydựng phùhợp với tập dữ liệu, các biếnđộclập trongmô hình có quan hệ với
biến phụ thuộc nên mô hình có thể sử dụngđược
Các hệso Beta đềulớnhơn không, do vậy cácbiến ảnh hưởng đến động lực làmviệc cùa nhân viên lần
lượt là sự hỗ trợ của lãnh đạo, thu nhậpvà phúc lợi, chính sách khen thưởng và công nhận, quan hệ với
đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, yếu tố công việc, chính sách phát triển và thăng tiến, điều kiện làm việc với các hệ số lần lượt là 1,184; 0,403;
0,138; 0,116; 0,097; 0,128; 0,131; 0,148 Dođó các
giả thuyết Hl, H2, H3, H4, H5, H6, H7, H8 được chấpnhận Môhìnhhồiquy tuyến tínhbội thể hiện
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại VNPT các tỉnhvùng Tây Nguyên là:
DL= 0,403*TN + O,Ĩ84*LD + 0,148*DK + 0,138*CS + 0,13I*TT + 0,126*CV -I- 0,116*DN +
0,097*VH
5 Thảo luận và hàm ý giải pháp
Kết quả nghiên cứu đãxác đinh được 8 nhân tố
tác động đến động lực làmviệc của nhân viênVNPT cáctỉnh vùng Tây Nguyên, bao gồm Thu nhập và phúc lợi, Sự hỗ trợ của lãnh đạo,Điều kiệnlàmviệc, Chính sách khen thưởng và công nhận, Chínhsách
phát triển và thăng tiến, Yếutốcông việc, Quanhệ
với đồng nghiệp, Vănhóadoanh nghiệp.So vớicác nghiên cứu trước đó, nghiên cứu này cho thấy tại
VNPT vùng TâyNguyên bên cạnh việcgiữnguyên giá trịnhư cácyếutố của mô hìnhKovach, yếu tố
văn hóa doanh nghiệp đã tác động đến động lực
Động lực làm việc của nhân viên tại đây chịutác
Số 166/2022