Quản Trị Nguồn Nhân Lực Mang Tính Chiến Lược Bài Tập Nhà Số 2.Pdf

lOMoARcPSD|38119299 ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH UEH Bài tập nhóm MƠN HỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC BÀI TẬP NHÀ SỐ Giảng viên: TS Phan Quốc Tấn Tháng 02/2023 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM STT Họ Tên MSSV 522202070904 Nguyễn Thiện Thông Giang Quốc Thái 522202070878 Trần Quang Khánh Toàn 522202070927 Nguyễn Long Phúc 522202070839 Phạm Thị Nhật Khanh 522202070741 Châu Phan Minh Hiển 522202070702 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 NỘI DUNG PHẦN BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tóm tắt tình Câu 1: Nhận xét chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực công ty DT Câu 2: Nhóm đưa giải pháp khắc phục tình trạng nêu PHẦN TÓM TẮT PAPER 10 Paper 10 Tóm tắt 10 Mơ hình nghiên cứu 10 Kết nghiên cứu 11 Paper 13 Tóm tắt: 13 Đối tượng nghiên cứu 13 Phạm vi nghiên cứu 13 Đối tượng nghiên cứu: 13 Giả thuyết 14 Phương pháp nghiên cứu 14 Kết nghiên cứu: 14 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 PHẦN BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tóm tắt tình - Lân, Anh, Văn – người mở công ty máy tính DT – làm nhà nước, khơng cơng nhận lực (dù có du học nước ngồi) nên tự mở cơng ty A.Lân Giám đốc - Từ ngày đầu có đơn, anh khách, thuê kiểm toán, nhân viên bán hàng người gia đình - Chiến lược: vừa túi tiền người Việt - Sản phẩm: chủ yếu từ nước Asian - Sau năm, bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, khách hàng giảm - Công ty phải mở rộng sản phẩm: (+) dịch vụ đào tạo (+) cài thêm phần mềm (+) lắp đặt, đào tạo miễn phí mua từ máy trở lên… - Thuê thêm nhân viên không đủ thời gian phải khách nhiều nhân viên có chun mơn – trường - Trả lương khoán theo doanh số  Tiếp tục mở rộng thêm lớp đào tạo kỹ - Tuyển thêm nhân viên, Nhưng ko phân thành phòng ban hay sơ đồ tổ chức nào, theo phong cách động để dễ trao đổi - Phong cách quản lý có đem lại hiệu mơi trường biến động Tuy nhiên nhà quản trị không set mục tiêu dài hạn nghĩ ko cần thiết & cứng nhắt Chỉ set vòng tháng => thành viên công ty chấp nhận Tóm lại: - nhà quản trị – 11 nhân viên – trả lương theo doanh số - Nhiều sản phẩm: máy tính + dịch vụ liên quan - Khơng tổ chức phịng ban - Khơng có kể chiến lược ngắn hạn (6 tháng) – vừa túi tiền người Việt Các vấn đề nguồn nhân lực: - nhà quản trị tin tưởng hoàn toàn + trao quyền nhiều cho nhân viên  đem lại hiệu kinh doanh - Thông tin họp & đánh giá lực nhân viên chưa official + qua loa Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 - Nguồn nhân lực từ quan hệ cá nhân (gia đình, bạn bè, …), lực mức chấp nhận - Thường xuyên tuyển có thêm dịch vụ Ngồi 11 người trên, th thêm người (19 người) – đến 2018 - Chính sách nhân sự: đảm bảo thu nhập, việc làm & bảo hiểm Sự việc năm 2021: Bối cảnh COVID 19, lĩnh vực công nghệ phát triển mạnh lại - nhân viên giỏi nghỉ mở công ty riêng - nhân viên nghỉ sang công ty đối thủ trực tiếp làm - nhân viên giỏi khác nghỉ để du học Tình hình & phản ứng cơng ty DT: - Cho khơng khó tuyển người, nhu cầu lao động dịch tăng  tháng chưa tuyển người - Khách hàng tăng  động viên lời nói & với thái độ vắng mợ chợ đông (6 mợ trên) - Chưa đưa giải pháp nhân Câu 1: Nhận xét chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực công ty DT Công ty thiếu chiến lược hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể sau:  Cách phân quyền định cho nhân viên phù hợp với quy mô công ty nhỏ, cho nhân viên linh hoạt, chủ động cơng việc, nhiên khó kiểm sốt mức độ hồn thiện cơng việc cá nhân nhân sự,  Chưa đánh giá tiềm thị trường kinh doanh để đưa chiến lược nhân cho công ty Cần phải dự đốn tính hình kinh doanh tới để thu hẹp, mở rộng phát triển nhân lực công ty  Không phải thêm dịch vụ tuyển thêm người  Chưa hoạch định mục tiêu chiến lược cơng ty (thậm chí chưa đặt mục tiêu tháng)  Tất chiến lược & giải pháp thực phát sinh Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 theo nhu cầu tức thời thị trường, dẫn đến chưa có chiến lược đào tạo phát triển sách giữ chân nhân viên cho phù hợp - Mục đích ban đầu thành lập cơng ty để khai thác, tận dụng tiềm mà người lãnh đạo có với chiến lược sách bán loại sản phẩm vừa túi tiền người Việt Nam công ty Việt Nam - Sau tính cạnh tranh thị trường, BGD họp thay đổi chiến lược, mở rộng thêm loại hình dịch vụ kinh doanh: đào tạo, lắp đặt, cài đặt phần mềm  Tuyển thêm nhân viên - Mở rộng thêm dịch vụ đào tạo kỹ sử dụng máy tính văn phịng  Tuyển thêm nhân viên - Mở rộng dịch vụ thiết kế cài đặt phần mềm  Tuyển thêm nhân viên  Chưa hoạch định nhu cầu nhân viên khơng có kế hoạch tuyển dụng, tuyển dụng cần: qua lần tuyển thêm, lần công việc phát sinh trước, thiếu nhân sự, hành động tuyển dụng  Chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng Khơng có bảng mơ tả cơng việc, khơng có tiêu chí đánh giá cơng việc, việc đánh giá kết công việc thông qua việc trao đổi đánh giá đơn giản ban giám đốc gặp Hoạt động đánh giá nhân viên có tiến hành thình thoảng cần bố trí lại cơng việc để xác định mức thưởng dịp lễ tết  Chỉ có lương khoán, bảo hiểm, hoạt động đánh giá mang tính thời, để giải cho tình (công việc số nhân viên bị q tải bố trí khơng lực) xảy (xét thưởng)  Nhân viên dễ bất mãn, không hiểu nhu cầu & mong muốn tới nhân viên (bằng chứng nhân viên đi)  Khơng có sách ràng buộc nhân viên hợp đồng lao động, có bảo hiểm cho nhân viên khơng rõ ràng Khơng có sách giữ nhân viên, chưa có sách phúc lợi tốt cho nhân viên lương, thưởng, chưa có chương trình đào tạo phát triển nhân viên Trong nhân viên vừa nghỉ người có kinh nghiệm, có khả chứng tỏ thông hiệu công việc, lớp kế cận nhân viên mới, sinh viên trường, khả chuyên môn chưa đánh giá, chưa có kinh nghiệm thực tiễn dẫn tới Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 khoảng cách chuyên môn ,gây chênh lệch chất lượng công việc nhân viên cũ mới, làm suy giảm chất lượng dịch vụ cơng ty  Ban quản trị có thái độ không tốt với nhân viên  Do tư tưởng “Vắng mợ chợ đơng”  Rất dễ làm cho nhân viên cảm thấy không coi trọng Không lắng nghe tư vấn, tham mưu từ nhân viên mà nghĩ công ty nơi muốn làm việc người  Dẫn đến khơng kiểm sốt chiến lược, sách có kế hoạch nhân cụ thể  Các quản lý xuất thân không chuyên môn nghiệp vụ quản lý, lại kiêm nhiệm công việc, hoạt động đa phần thời gian nhân viên, buông lỏng, không trọng công việc quản lý, đặc biệt quản lý nguồn nhân lực dẫn đến chảy máu chất xám, bất đắc dĩ trở thành nơi đào tạo nhân lực cấp cao cho đối thủ cạnh tranh  Cuối nhân viên từ lời giới thiệu từ người nhà, mối quan hệ cá nhân khác, nên công ty khơng kinh nghiệm tuyển dụng nhân ngồi, tiêu chí, cụ thể mơ tả/u cầu cơng việc cụ thể để tuyển dụng sau, nên nhân viên thơi việc, cty khó tiến hành tuyển dụng Câu 2: Nhóm đưa giải pháp khắc phục tình trạng nêu  Hoạch định chiến lược, mục tiêu kinh doanh dài hạn cho công ty - Từ hoạch định chiến lược kinh doanh, cơng ty dự đốn tình hình thị trường kinh doanh tới  Phân bổ nguồn lực, xác định tình hình lao động thị trường để đáp ứng kịp thời (thu hẹp, ổn đỉnh hay phát triển - Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với hoạch định kinh doanh - Đánh giá lại khối lượng công viêc, phân bổ lại chức năng, công việc, phân quyền phù hợp cho vị trí, đảm bảo có người thực vai trò quản lý  Thành lập phòng Nhân Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Khi công ty ngày mở rộng, cần thành lập phòng Nhân để giải vấn đề mặt nhân mà công ty gặp phải - Thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ số nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc để tuyển dụng: người việc Các hoạt động thu hút nguồn nhân lực bao gồm: hoạch định nhu cầu công việc, phân tích cơng việc tuyển dụng nhân viên - Duy trì nguồn nhân lực:  Kích thích, động viên nhân viên: xây dựng quản lý bảng lương, thang lương Thiết lập áp dụng sách tiền lương, thưởng, thăng tiến, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp,… Đánh giá lực thực công việc nhân viên  Các công việc liên quan đến hợp đồng: ký hợp đồng lao động, BHXH, BHYT, BHLĐ,… - Đào tạo phát triển nhân viên  Huấn luyện, đào tạo nhân viên  Bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật cơng nghệ cho cán chuyên môn  Cập nhật phương pháp quản lý mới, đại cho cán quản lý  Tổ chức lại cấu phòng ban - Việc nhân viên thoải mái với phong cách tự trao quyền nhiều đem lại hiệu ngắn hạn - Cần tổ chức lại cấu phịng ban bản, để có thêm phận tiếp nhạn, xử lý giải vấn đề nhân viên Hiểu kỳ vọng, mong muốn khó khăn để có định hướng nhân sự, sách liên quan cho phù hợp tình hình tới  Cải thiện chế độ phúc lợi, cấu đánh giá lương thưởng - Ngoài lương bảo hiểm, nhân viên cần đánh giá công nhận lực  Cần tổ chức tốt tránh nói miệng qua loa - Cần tập trung vào nhu cầu nhân viên để có sách giữ người phù hợp Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299  Công tác tuyển dụng cần nâng cao trọng, tránh tuyển người quen lực mức định  Thay đổi thái độ nhìn nhận có biện pháp phản ứng nhân có biến động - Tránh thái độ tự cao - Có biện pháp thay thế, phịng ngừa có biến động nhân dự  Tránh công việc tăng cao  Áp lực, chất lượng công việc giảm  Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, động Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 PHẦN TÓM TẮT PAPER Paper EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON KNOWLEDGE MANAGEMENT BASED ON DENISON MODEL - ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN QUẢN TRỊ TRI THỨC THEO MƠ HÌNH DENISON Tóm tắt Ở kỷ 21, tổ chức phải đối mặt với thay đổi phải biết cách học quản lý tri thức, để trở nên mạnh mẽ thị trường cạnh tranh Quản trị tri thức cách để cải thiện tổ chức Khi cách thực thành công tổ chức, lĩnh vực văn hóa thích hợp mở đường cho hệ thống Khác biệt nghiên cứu cho thấy việc biết hai yếu tố điều quan trọng ưu tiên hoạt động tổ chức, ổn định tổ chức đảm bảo việc hoạch định chiến lược tổ chức Theo tầm quan trọng vấn đề, mơ hình Denison sử dụng để điều tra khía cạnh văn hóa tổ chức mơ hình Conrad Newman sử dụng để đánh giá khía cạnh quản lý tri thức, trình quản lý tri thức mối quan hệ chúng giải thích sau đề cập đến việc xem xét tài liệu Keyword: Văn hóa tổ chức, quản trị tri thức, mơ hình Denison Conrad Mơ hình nghiên cứu  Sáng tạo tri thức: đưa kiến thức vào hệ thống tìm hiểu, khám phá, thu thập kiến thức  Duy trì tri thức: Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh trí nhớ quan trọng bao gồm khả trì kiến thức tổ chức  Chuyển đổi tri thức: kiến thức không chuyển giao người mà hệ thống tự động khác yếu tố đóng vai trị trung gian Chia sẻ kiến thức quy cho việc chuyển giao lan truyền kiến thức trình mà kiến thức chuyển giao từ người sang người khác, từ cá nhân sang nhóm từ nhóm sang nhóm khác  Sư dụng kiến thức: kiến thức không chuyển giao người mà hệ thống tự động khác yếu tố đóng vai trị trung gian Chia sẻ kiến thức quy cho việc chuyển giao lan truyền kiến thức 10 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 trình mà kiến thức chuyển giao từ người sang người khác, từ cá nhân sang nhóm từ nhóm sang nhóm khác Kết nghiên cứu Theo P.F.Drucher, nguyên tắc tổ chức kỷ 21 tiền bạc, cải, chí cơng nghệ, mà tri thức Ngày nay, tiêu chí thành cơng tổ chức bao gồm số lượng tài sản trí tuệ, tính độc quyền (đã tạo lợi cạnh tranh cho nó) khả sử dụng tài sản trí tuệ tri thức Tạo điều kiện trao đổi kiến thức thơng tin quy trình quản lý tri thức tổ chức ngày Mặc dù quản lý tri thức mang lại nhiều lợi ích cho người, tổ chức nhóm việc triển khai gặp phải nhiều hạn chế Để thành công quản lý tri thức, tổ chức phải tự phát triển văn hóa học tập cung cấp điều kiện cần thiết để học tập liên tục Để thực chương trình tổ chức, cần phải tham dự văn hóa tổ chức Bởi việc tạo thay đổi đơn giản tạo điều kiện thuận lợi văn hóa ổn định định hướng tổ chức Mối quan hệ văn hóa tổ chức quản trị tri thức cho thấy quản trị tri thức thực thành công tổ chức văn hoá phù hợp phối hợp với hệ thống, tri thức vấn đề phổ biến phụ thuộc vào văn hố nhân viên Do đó, tổ chức phải tạo văn hóa phù hợp với hành động sở để quản lý tri thức thành công (Rahimnia&Alizade, 2008) 11 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299  Văn hoá tổ chức kiến tạo tri thức - Thay đổi thái độ cách nhìn quan chức vai trị vị trí tri thức - Sử dụng công cụ khen thưởng cho nhân viên có thành tích tốt, sáng tạo rủi ro - Thực chương trình chiến lược để quản lý tri thức - Tổ chức buổi tọa đàm thảo luận  Văn hoá tổ chức quản lý tri thức - Tạo niềm tin vào tổ chức để người lao động không cảm thấy không đáng tin cậy truyền tải kiến thức công việc cho người khác - Tạo điều kiện phát triển môi trường làm việc thân thiện, thoải m cởi mở tổ chức  Văn hoá tổ chức dự trử tri thức - Làm việc nhóm để trì học hỏi thêm thơng tin tổ chức - Nhìn phản đối nhân viên với hoạt động công việc 12 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 Paper HRM PRACTICES AFFECTING EXTRINSIC AND INTRINSIC MOTIVATION OF KNOWLEDGE RECEIVERS AND THEIR EFFECT ON INTRA-MNC KNOWLEDGE TRANSFER - CÁC NGHIỆP VỤ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA NGƯỜI TIẾP NHẬN KIẾN THỨC VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHÚNG ĐỐI VỚI VIỆC CHUYỂN GIAO KIẾN THỨC TRONG NỘI BỘ MNC Tóm tắt: Bài viết khám phá lý cách thức quản lý nguồn nhân lực (HRM) quan trọng việc chuyển giao tri thức tập đoàn đa quốc gia Nó xây dựng tiền đề có số thực hành HRM định ảnh hưởng đến động lực bên bên người tiếp nhận kiến thức Người ta nhận thấy có tồn bổ sung thực hành HRM lúc có tác động tích cực đến việc chuyển giao kiến thức Ba giả thuyết rút từ lập luận kiểm tra liệu từ 92 cơng ty tập đồn đa quốc gia Đan Mạch đặt 11 quốc gia Đối tượng nghiên cứu Cách thức quản lý nguồn nhân lực (HRM), chuyển giao tri thức tập đoàn đa quốc gia, động lực bên bên người tiếp nhận kiến thức Phạm vi nghiên cứu Thử nghiệm liệu 92 cơng ty MNCs có trụ sở Đan Mạch 11 quốc gia Đối tượng nghiên cứu: 92 số 305 công ty Có 20 cơng ty Đức, 17 Mỹ, 15 Nga, 14 Trung Quốc, 10 Thụy Điển, Anh, Pháp Sri Lanka, Philippines, Tây Ban Nha Bồ Đào Nha Phần lớn công ty đưa vào mẫu đặt vùng lân cận Đan Mạch: gần 40% tổng số công ty đặt Đức, Thụy Điển Vương quốc Anh Ba mươi số 92 công ty sử dụng 100 nhân viên Hơn nửa số công ty Nga lớn 25% tổng số mẫu công ty đại diện cho lĩnh vực sản xuất, phần lớn cơng ty sản xuất đặt Hoa Kỳ Châu Á Các công ty lại đại diện chủ yếu cho chức bán hàng tiếp thị Trong 13 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 số công ty có tập liệu này, có bốn cơng ty có hoạt động R&D chiếm 15%: hai công ty Trung Quốc, Nga, Thụy Điển Anh Giả thuyết  Giả thuyết Công ty áp dụng nhiều thực hành quản lý nhân ảnh hưởng đến động lực bên (chẳng hạn hệ thống quản lý hiệu suất phần thưởng), mức độ chuyển giao tri thức cho cơng ty cao  Giả thuyết Công ty áp dụng thực hành quản lý nhân tác động đến động lực nội (chẳng hạn thiết kế công việc, xếp công việc linh hoạt, phát triển nghề nghiệp) nhiều mức độ chuyển giao kiến thức cho công ty cao  Giả thuyết Thực hành HRM ảnh hưởng đến động lực bên bên ngồi bổ sung cho nhau; tính bổ sung chúng có tác động tiêu cực đến mức độ chuyển giao tri thức cho công ty Phương pháp nghiên cứu Những người hỏi yêu cầu đánh giá mức độ chuyển giao tri thức từ công ty từ trụ sở khía cạnh thang đo loại Likert năm điểm, cho thấy mức độ sử dụng tri thức thấp cho thấy mức độ sử dụng tri thức đáng kể Kết nghiên cứu: Chúng quan sát thấy tác động tích cực đáng kể HRM EXTR việc chuyển giao kiến thức Điều phù hợp với lập luận chung phần thưởng bên khuyến khích chia sẻ kiến thức Dữ liệu chúng tơi không cung cấp chứng tác động cá nhân HRM INTR việc chuyển giao kiến thức Chúng phải thận trọng giải thích kết này, thiếu sót phép đo chúng tơi (cụ thể thực hành HRM, Cronbach Alpha thấp) hạn chế liệu (số lượng quan sát, người trả lời đơn vị) Mặt khác, nhân viên có động lực nội tham gia vào hoạt động để cảm thấy có đủ lực tự định Từ quan điểm tổ chức, người có động lực nội gặp rủi ro có xu hướng tuân theo mục tiêu họ thay 14 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com) lOMoARcPSD|38119299 mục tiêu tổ chức Hơn nữa, người khác khó hợp tác với nhân viên có động lực nội cao, người có nhu cầu thống trị, niềm đam mê khơng kiểm sốt niềm tin cuồng tín vào ý tưởng họ Vì vậy, riêng việc sử dụng động lực nội khơng giải thích nhiều khác biệt việc đạt mục tiêu tổ chức chuyển giao kiến thức mức độ cao cho công ty 15 Downloaded by van nguyen (nguyenbecoi.0705@gmail.com)