Quản Trị Nguồn Nhân Lực Mang Tính Chiến Lược Bài Tập Nhà Số 2.Pdf

Câu 1: Nh ận xét về chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực trong công ty DT Công ty thiếu chiến lược hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể như sau:  Cách phân quyền quyết định cho nhân viên

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH UEH

Bài tập nhóm

MÔN H ỌC: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

MANG TÍNH CHI ẾN LƯỢC BÀI T ẬP NHÀ SỐ 2

Gi ảng viên: TS Phan Quốc Tấn

Tháng 02/2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5

N ỘI DUNG

PH ẦN 1 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 4

Tóm t ắt tình huống 4

Câu 1: Nh ận xét về chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực trong công ty DT 5

Câu 2: Nhóm đưa ra giải pháp khắc phục tình trạng nêu trên 7

PH ẦN 2 TÓM TẮT PAPER 10

Paper 1 10

Tóm t ắt 10

Mô hình nghiên c ứu 10

K ết quả nghiên cứu 11

Paper 2 13

Tóm t ắt: 13

Đối tượng nghiên cứu 13

Ph ạm vi nghiên cứu 13

Đối tượng nghiên cứu: 13

Gi ả thuyết 14

Phương pháp nghiên cứu 14

K ết quả nghiên cứu: 14

PHẦN 1 BÀI T ẬP TÌNH HUỐNG Tóm t ắt tình huống

- Lân, Anh, Văn – 3 người mở công ty máy tính DT – do làm nhà nước, không được công nhận năng lực (dù có du học nước ngoài) nên tự mở công ty A.Lân

là Giám đốc

- Từ ngày đầu đã có đơn, 3 anh đi khách, thuê 1 kiểm toán, 1 nhân viên bán

hàng đều là người trong gia đình

- Chiến lược: vừa túi tiền người Việt

- Sản phẩm: chủ yếu từ các nước Asian

- Sau 1 năm, bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, khách hàng giảm

- Công ty phải mở rộng sản phẩm: (+) dịch vụ đào tạo (+) cài thêm phần mềm (+) lắp đặt, đào tạo miễn phí nếu mua từ 5 máy trở lên…

- Thuê thêm 4 nhân viên ngoài do không đủ thời gian do phải đi khách nhiều

4 nhân viên có chuyên môn – mới ra trường

- Trả lương khoán theo doanh số  Tiếp tục mở rộng thêm lớp đào tạo kỹ năng

- Tuyển thêm 5 nhân viên, Nhưng ko phân thành phòng ban hay sơ đồ tổ chức

nào, theo phong cách năng động để dễ trao đổi

- Phong cách quản lý này có đem lại hiệu quả trong môi trường biến động Tuy nhiên 3 nhà quản trị cũng không set mục tiêu dài hạn do nghĩ ko cần thiết &

cứng nhắt Chỉ set trong vòng 6 tháng => các thành viên trong công ty đều chấp nhận

Tóm lại:

- 3 nhà quản trị – 11 nhân viên – trả lương theo doanh số

- Nhiều sản phẩm: máy tính + các dịch vụ liên quan

- Không tổ chức phòng ban

- Không có kể cả chiến lược ngắn hạn (6 tháng) – vừa túi tiền người Việt Các vấn đề về nguồn nhân lực:

- 3 nhà quản trị tin tưởng hoàn toàn + trao quyền nhiều cho nhân viên  đem lại hiệu quả kinh doanh

- Thông tin họp & đánh giá năng lực nhân viên chưa được official + qua loa

- Nguồn nhân lực từ quan hệ cá nhân (gia đình, bạn bè, …), năng lực ở mức chấp nhận

- Thường xuyên tuyển mới khi có thêm dịch vụ mới Ngoài 11 người trên, thuê thêm 5 người (19 người) – đến 2018

- Chính sách nhân sự: đảm bảo thu nhập, việc làm & bảo hiểm

Sự việc năm 2021:

Bối cảnh COVID 19, lĩnh vực công nghệ phát triển mạnh lại

- 2 nhân viên giỏi nhất nghỉ mở công ty riêng

- 2 nhân viên khá nghỉ sang công ty đối thủ trực tiếp làm

- 2 nhân viên giỏi khác nghỉ để du học

Tình hình & phản ứng của công ty DT:

- Cho rằng không khó tuyển được người, do nhu cầu lao động trong dịch tăng

 4 tháng chưa tuyển được người

- Khách hàng tăng  chỉ động viên bằng lời nói & với thái độ vắng mợ thì chợ vẫn đông (6 mợ ở trên)

- Chưa đưa ra được giải pháp nhân sự

Câu 1: Nh ận xét về chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực trong công ty DT

Công ty thiếu chiến lược hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

 Cách phân quyền quyết định cho nhân viên phù hợp với quy mô công ty nhỏ, cho nhân viên sự linh hoạt, chủ động trong công việc, tuy nhiên cũng khó kiểm soát mức độ hoàn thiện công việc của cá nhân từng nhân sự,

 Chưa đánh giá được tiềm năng của thị trường kinh doanh để đưa ra chiến lược nhân sự cho công ty Cần phải dự đoán được tính hình kinh doanh sắp tới để thu hẹp, mở rộng hoặc phát triển nhân lực tại công ty  Không phải thêm dịch vụ

là tuyển thêm người

 Chưa hoạch định được mục tiêu chiến lược của công ty (thậm chí chưa đặt ra mục tiêu 6 tháng)  Tất cả các chiến lược & giải pháp thực hiện đều phát sinh

theo nhu cầu tức thời của thị trường, dẫn đến chưa có chiến lược đào tạo phát triển và chính sách giữ chân nhân viên cho phù hợp

- Mục đích ban đầu thành lập công ty là để khai thác, tận dụng đúng tiềm năng mà 3 người lãnh đạo đang có với chiến lược chính sách là bán các loại sản phẩm vừa túi tiền của người Việt Nam và các công ty Việt Nam

- Sau đó do tính cạnh tranh của thị trường, BGD đã họp và thay đổi chiến lược, mở rộng thêm loại hình dịch vụ kinh doanh: đào tạo, lắp đặt, cài đặt phần mềm  Tuyển thêm 4 nhân viên

- Mở rộng thêm dịch vụ đào tạo kỹ năng sử dụng máy tính văn phòng  Tuyển thêm 5 nhân viên

- Mở rộng dịch vụ thiết kế và cài đặt các phần mềm  Tuyển thêm 5 nhân viên

 Chưa hoạch định được nhu cầu nhân viên do đó không có kế hoạch tuyển dụng, chỉ tuyển dụng khi cần: qua 3 lần tuyển thêm, mỗi lần đều là do công việc phát sinh trước, thiếu nhân sự, khi đó mới hành động tuyển dụng

 Chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng Không có bảng mô tả công việc, không có tiêu chí đánh giá công việc, việc đánh giá kết quả công việc cũng thông qua việc trao đổi đánh giá đơn giản khi ban giám đốc gặp nhau Hoạt động đánh giá nhân viên có nhưng chỉ tiến hành thình thoảng khi cần bố trí lại công việc hoặc để xác định mức thưởng trong các dịp lễ tết  Chỉ có lương khoán, bảo hiểm, hoạt động đánh giá mang tính nhất thời, để giải quyết cho các tình huống đã (công việc của một số nhân viên bị quá tải hoặc bố trí không đúng năng lực) hoặc sắp xảy ra (xét thưởng)  Nhân viên dễ bất mãn, không hiểu nhu cầu & mong muốn sắp tới của nhân viên (bằng chứng là 6 nhân viên đã đi)

 Không có chính sách ràng buộc nhân viên bằng hợp đồng lao động, có bảo hiểm cho nhân viên nhưng không rõ ràng Không có chính sách giữ nhân viên, chưa

có những chính sách phúc lợi tốt cho nhân viên ngoài lương, thưởng, chưa có chương trình đào tạo và phát triển nhân viên Trong khi nhân viên vừa nghỉ là những người có kinh nghiệm, và có khả năng đã được chứng tỏ thông quả hiệu quả công việc, thì lớp kế cận chỉ là nhân viên mới, sinh viên mới ra trường, khả năng chuyên môn chưa được đánh giá, chưa có kinh nghiệm thực tiễn dẫn tới

khoảng cách chuyên môn ,gây ra chênh lệch chất lượng công việc giữa nhân viên

cũ và mới, làm suy giảm chất lượng dịch vụ của công ty

 Ban quản trị có thái độ không tốt với nhân viên và  Do tư tưởng “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”  Rất dễ làm cho nhân viên hiện tại cảm thấy không được coi trọng Không lắng nghe các tư vấn, tham mưu từ nhân viên mà luôn nghĩ công

ty luôn là nơi muốn làm việc của mọi người  Dẫn đến không kiểm soát chiến lược, chính sách hoặc có kế hoạch nhân sự cụ thể

 Các quản lý xuất thân không chuyên môn trong nghiệp vụ quản lý, lại kiêm nhiệm công việc, hoạt động đa phần thời gian như một nhân viên, buông lỏng, không chú trọng công việc quản lý, đặc biệt là quản lý nguồn nhân lực dẫn đến chảy máu chất xám, bất đắc dĩ trở thành nơi đào tạo nhân lực cấp cao cho các đối thủ cạnh tranh

 Cuối cùng là nhân viên hầu như từ những lời giới thiệu từ người nhà, mối quan

hệ cá nhân khác, nên công ty không kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự ngoài, tiêu chí, cụ thể là mô tả/yêu cầu công việc cụ thể để tuyển dụng về sau, nên khi nhân viên thôi việc, cty rất khó có thể tiến hành tuyển dụng mới

Câu 2: Nhóm đưa ra giải pháp khắc phục tình trạng nêu trên

 Ho ạch định chiến lược, mục tiêu kinh doanh dài hạn cho công ty

- Từ hoạch định chiến lược kinh doanh, công ty có thể dự đoán được tình hình thị trường kinh doanh sắp tới  Phân bổ đúng nguồn lực, xác định đúng tình hình lao động trên thị trường để có thể đáp ứng kịp thời (thu hẹp, ổn đỉnh hay phát triển

- Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với hoạch định kinh doanh

- Đánh giá lại khối lượng công viêc, phân bổ lại chức năng, công việc, phân quyền phù hợp cho từng vị trí, đảm bảo có ít nhất một người thực hiện vai trò quản lý

 Thành l ập phòng Nhân sự

Khi công ty ngày một mở rộng, cần thành lập phòng Nhân sự để giải quyết các vấn đề về mặt nhân sự mà công ty đang gặp phải

- Thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ số nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc để tuyển dụng: đúng người đúng việc Các hoạt động thu hút nguồn nhân lực bao gồm: hoạch định nhu cầu công việc, phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

- Duy trì nguồn nhân lực:

 Kích thích, động viên nhân viên: xây dựng và quản lý bảng lương, thang lương Thiết lập và áp dụng những chính sách tiền lương, thưởng, thăng tiến, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp,… Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

 Các công việc liên quan đến các hợp đồng: ký hợp đồng lao động, BHXH, BHYT, BHLĐ,…

- Đào tạo và phát triển nhân viên

 Huấn luyện, đào tạo nhân viên mới

 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn

 Cập nhật phương pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý

 T ổ chức lại cơ cấu phòng ban

- Việc nhân viên thoải mái với phong cách tự do và trao quyền nhiều chỉ đem lại hiệu quả ngắn hạn

- Cần tổ chức lại cơ cấu phòng ban cơ bản, để có thêm bộ phận tiếp nhạn,

xử lý và giải quyết các vấn đề của nhân viên Hiểu được kỳ vọng, mong muốn và khó khăn để có định hướng nhân sự, chính sách liên quan cho phù hợp trong tình hình sắp tới

 C ải thiện chế độ phúc lợi, cơ cấu đánh giá và lương thưởng

- Ngoài lương và bảo hiểm, nhân viên cần được đánh giá và công nhận năng lực  Cần tổ chức tốt hơn tránh chỉ nói miệng hoặc qua loa

- Cần tập trung hơn vào nhu cầu nhân viên để có chính sách giữ người phù hợp

 Công tác tuy ển dụng cần được nâng cao và chú trọng, tránh tuyển người quen

ho ặc năng lực chỉ ở mức nhất định

 Thay đổi thái độ nhìn nhận và có biện pháp phản ứng khi nhân sự có biến động

- Tránh thái độ tự cao

- Có biện pháp thay thế, hoặc phòng ngừa khi có biến động nhân dự  Tránh công việc tăng cao  Áp lực, chất lượng công việc giảm

 Xây d ựng môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, năng động

PHẦN 2 TÓM T ẮT PAPER Paper 1

EFFECT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON KNOWLEDGE

MANAGEMENT BASED ON DENISON MODEL - ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN QUẢN TRỊ TRI THỨC THEO MÔ HÌNH DENISON

Tóm tắt

Ở thế kỷ 21, các tổ chức phải đối mặt với những thay đổi vì vậy phải biết cách học và quản lý tri thức, để trở nên mạnh mẽ trong thị trường cạnh tranh Quản trị tri thức là cách để cải thiện tổ chức Khi cách này là được thực hiện thành công trong tổ chức, lĩnh vực văn hóa thích hợp đã được mở đường cho hệ thống này Khác biệt các nghiên cứu đã cho thấy rằng việc biết hai yếu tố này là điều quan trọng nhất là ưu tiên trong các hoạt động của tổ chức, sự ổn định của tổ chức được đảm bảo bằng việc hoạch định chiến lược của tổ chức Theo tầm quan trọng của vấn đề, mô hình Denison được

sử dụng để điều tra các khía cạnh của văn hóa tổ chức và mô hình Conrad và Newman được sử dụng để đánh giá các khía cạnh của quản lý tri thức, quá trình quản lý tri thức

và mối quan hệ giữa chúng đã được giải thích sau khi đề cập đến việc xem xét tài liệu

Keyword: Văn hóa tổ chức, quản trị tri thức, mô hình Denison và Conrad

Mô hình nghiên cứu

 Sáng t ạo tri thức: đưa kiến thức mới vào hệ thống và tìm hiểu, khám phá, thu

thập kiến thức

 Duy trì tri th ức: Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh trí nhớ là quan trọng bao gồm

khả năng duy trì kiến thức của tổ chức

 Chuy ển đổi tri thức: kiến thức không chỉ được chuyển giao bởi con người mà

còn bởi các hệ thống tự động khác và yếu tố đóng vai trò trung gian Chia sẻ kiến thức đã được quy cho việc chuyển giao hoặc lan truyền kiến thức và đã chỉ ra một quá trình mà kiến thức được chuyển giao từ người này sang người khác, từ

cá nhân sang nhóm hoặc từ nhóm này sang nhóm khác

 Sư dụng kiến thức: kiến thức không chỉ được chuyển giao bởi con người mà

còn bởi các hệ thống tự động khác và yếu tố đóng vai trò trung gian Chia sẻ kiến thức đã được quy cho việc chuyển giao hoặc lan truyền kiến thức và đã chỉ ra

một quá trình mà kiến thức được chuyển giao từ người này sang người khác, từ

cá nhân sang nhóm hoặc từ nhóm này sang nhóm khác

K ết quả nghiên cứu

Theo P.F.Drucher, nguyên tắc của các tổ chức thế kỷ 21 không phải là tiền bạc, của cải, thậm chí là công nghệ, mà là tri thức Ngày nay, tiêu chí thành công của một tổ chức bao gồm số lượng tài sản trí tuệ, tính độc quyền (đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho nó) và khả năng sử dụng tài sản trí tuệ và tri thức Tạo điều kiện trao đổi kiến thức và thông tin là một trong những quy trình chính của quản lý tri thức trong các tổ chức ngày nay Mặc dù quản lý tri thức mang lại nhiều lợi ích cho con người, tổ chức và nhóm nhưng việc triển khai nó vẫn gặp phải nhiều hạn chế

Để thành công trong quản lý tri thức, các tổ chức phải tự phát triển văn hóa học tập và cung cấp các điều kiện cần thiết để học tập liên tục Để thực hiện mỗi chương trình mới trong một tổ chức, cần phải tham dự văn hóa của tổ chức đó Bởi vì việc tạo

ra những thay đổi đơn giản có thể được tạo điều kiện thuận lợi bởi văn hóa và nó ổn định định hướng mới của một tổ chức Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và quản trị tri thức cho thấy quản trị tri thức được thực hiện thành công trong một tổ chức khi nền văn hoá phù hợp đã được phối hợp với hệ thống, bởi vì tri thức hiện nay là vấn đề phổ biến

và phụ thuộc vào văn hoá của nhân viên Do đó, các tổ chức phải tạo ra văn hóa phù hợp với nó và hành động trên cơ sở đó để quản lý tri thức thành công

 Văn hoá tổ chức và kiến tạo tri thức

- Thay đổi thái độ và cách nhìn của các cơ quan chức năng đối với vai trò và vị trí của tri thức

- Sử dụng các công cụ khen thưởng cho nhân viên có thành tích tốt, sáng tạo và rủi ro

- Thực hiện các chương trình chiến lược để quản lý tri thức

- Tổ chức các buổi tọa đàm và thảo luận

 Văn hoá tổ chức và quản lý tri thức

- Tạo niềm tin vào tổ chức để người lao động không cảm thấy không đáng tin cậy khi truyền tải kiến thức công việc của mình cho người

khác

- Tạo điều kiện phát triển môi trường làm việc thân thiện, thoải m cởi

mở của tổ chức

 Văn hoá tổ chức và dự trử tri thức

- Làm việc nhóm để duy trì và học hỏi thêm thông tin của tổ chức

- Nhìn ra sự phản đối của nhân viên với các hoạt động và công việc

Paper 2

HRM PRACTICES AFFECTING EXTRINSIC AND INTRINSIC MOTIVATION

OF KNOWLEDGE RECEIVERS AND THEIR EFFECT ON INTRA-MNC KNOWLEDGE TRANSFER - CÁC NGHIỆP VỤ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

NGƯỜI TIẾP NHẬN KIẾN THỨC VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHÚNG ĐỐI VỚI

Tóm t ắt:

Bài viết này khám phá lý do và cách thức quản lý nguồn nhân lực (HRM) quan trọng đối với việc chuyển giao tri thức trong các tập đoàn đa quốc gia Nó được xây dựng trên tiền đề rằng có một số thực hành HRM nhất định ảnh hưởng đến động lực bên trong và bên ngoài của người tiếp nhận kiến thức Người ta nhận thấy rằng có tồn tại sự bổ sung giữa các thực hành HRM nhưng không phải lúc nào cũng có tác động tích cực đến việc chuyển giao kiến thức Ba giả thuyết rút ra từ những lập luận này được kiểm tra trên dữ liệu từ 92 công ty con của các tập đoàn đa quốc gia Đan Mạch đặt tại

11 quốc gia

Đối tượng nghiên cứu

Cách thức quản lý nguồn nhân lực (HRM), chuyển giao tri thức trong các tập đoàn đa quốc gia, động lực bên trong và bên ngoài của người tiếp nhận kiến thức

Phạm vi nghiên cứu

Thử nghiệm trên bộ dữ liệu của 92 công ty con của MNCs có trụ sở tại Đan Mạch

ở 11 quốc gia

Đối tượng nghiên cứu:

92 trong số 305 công ty con Có 20 công ty con ở Đức, 17 ở Mỹ, 15 ở Nga, 14 ở Trung Quốc, 10 ở Thụy Điển, 6 ở Anh, 6 ở Pháp và 1 ở Sri Lanka, Philippines, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha Phần lớn các công ty con được đưa vào mẫu được đặt ở vùng lân cận của Đan Mạch: gần 40% tổng số công ty con được đặt ở Đức, Thụy Điển và Vương quốc Anh Ba mươi trong số 92 công ty con sử dụng hơn 100 nhân viên Hơn một nửa

số công ty con ở Nga là lớn 25% tổng số mẫu của các công ty con đại diện cho lĩnh vực sản xuất, trong đó phần lớn các công ty con sản xuất được đặt tại Hoa Kỳ và Châu Á