Phân tích case study best buy

Để tiếp tục có được lợi thế cạnh tranh b n về ững, trước hết các ngu n l c liên quan phồ ự ải là “không thể ắt chước” bhoặc “tốn kém để ắt chước”, cụ b thể là các đối thủ cạnh tranh khôn

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING –

KHOA THƯƠNG MẠI

6 2021008896 Dương Văn Lâm

Giảng viên hướng d n: ẫ Trần Th Lan Nhung ị

TP HCM, tháng 2 năm 2022

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 1

1 Gi i thiớ ệu sơ lược về Best Buy 1

2 Thành t u 1ự

3 Quá trình kinh doanh của công ty 1

4 Vi c kinh doanh c a công ty 3ệ ủ

3 RBV của Quản lý Chiến lược 7

4 Chiến lược hoạt động toàn c u d a trên ngu n l c 7ầ ự ồ ự

CHƯƠNG 3 Trả lời câu hỏi 11

1 Câu h i 11ỏ

2 Tr l i 11ả ờ

1

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

1 Giới thi ệu sơ lược về est uy B B

Best Buy là m t nhà bán l ộ ẻ điệ ử tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ có trụ sở t i Richfield, n t ạMinnesota (Hoa Kỳ) Ban đầu nó được Richard M.Schulze và James Wheeler thành lập vào

có tên Sound of Music Năm 1983, nó được đổi tên thành tên hiện tại với trọng tâm là điệ ử n ttiêu dùng

Loại hình: Công ty đại chúng

Số lượng trụ sở: 1,008 (FY FEB 3, 2018)

Khu vực hoạt động: United States, Canada, Mexico, Puerto Rico

Sản phẩm: Đ ện t tiêu dùng, i ử đồ gia dụng,…

2 Thành t u ự

ty b n v ng nhề ữ ất ở Hoa Kỳ” của Barron năm 2019 Hubert Joly trước đây từng là ch t ch và ủ ị

bán l l n nh t trong ngành bán lẻ ớ ấ ẻ điệ ửn t tiêu dùng Hoa K Công ty x p th 72 trong danh ỳ ế ứ

3 Quá trình kinh doanh của công ty

Trong 1967-1971, Schulze ti p t c mua lế ụ ại các đối tác của mình

cải tổ l i công ty, m r ng mạ ở ộ ặt hàng kinh doanh:

Đổi tên công ty thành Best buy Co , Inc ,(1982) doanh số trong năm này đạt 9300000 USD

p tNăm 1991 đến năm 1994, Best buy tiế ục tăng trưởng trung bình 23%/Năm

Trong những năm tiếp theo, Best buy mua thêm 47 c a hàng và bử ắt đầu chuyển đến khu

Circuit City

cửa hàng, doanh s ố tăng 21% , đạt 10 t USD, l i nhuỷ ợ ận tăng 138% đạt 224.400.000 USD, giá

Trong những năm tiếp theo 2000-2004 với tài chính mạnh và muốn mở rộng thị trường của mình Best Buy đã mua lại các công ty bán l , xây d ng các chu i c a hàng Canada, M ẻ ự ỗ ử ở ỹ

và 48 qu c gia ố

Trong những năm tiếp theo 2000-2004 với tài chính mạnh và muốn mở rộng thị trường của mình Best Buy đã mua lại các công ty l n hàng cớ ấp cao điệ ử tiêu dùng như là: Seattlen t -based Magnolia Hi-Fi, Musicland, Burnaby và Bristish Columbia,… Và mua lại Minneapolish Geek Squak, m t công ty chuyên cung c p d ch v ộ ấ ị ụ cài đặt, b o hành, b o trì, h ả ả ổ trợ công ngh ệ

và s a ch a máy tính Xây d ng các chu i c a hàng ử ữ ự ỗ ử ở Canada, Mỹ và 48 quốc gia Năm 2006 Best Buy thu được lợi ích lớn trong việc mua lại đa số cổ phần của tập đoàn bán lẻ lớn thứ tư của Trung Qu c- ố Jiangsu Five Star, đánh dấu s xâm nh p c a Best Buy vào th ự ậ ủ ị trường Trung

vào Five Star)

Năm 2012 đánh dấu tận cùng khủng hoảng khi cổ phiếu Best Buy giảm chỉ còn 11,29 USD, mức thấp k lỷ ục kể ừ t khi lên sàn

một đồng nghi p n ệ ữ

bằng việc:

(1) T p trung vào nhân viên; ậ

(3) Đầu tư vào con người

3

dụng

bán l i 50% c ph n c a mình trong The Carphone Warehouse cho nhà bán lạ ổ ầ ủ ẻ điện tho i di ạ

động có trụ s tại Anh Vụ ở mua bán trị giá khoảng 775 triệu đô la Mỹ

COVID-19)

Trong th i gian ng ng hoờ ừ ạt động và t n su t làm vi c tầ ấ ệ ại nhà tăng lên do đại d ch ịCOVID-19 gây ra, Best Buy thông báo doanh s bán hàng tr c tuy n t i M c a h (mua máy ố ự ế ạ ỹ ủ ọtính, máy in, máy tính b ng, công cả ụ thể ụ d c công ngh cao và các thi t b khác) trong quý 2 ệ ế ị

sa thải hơn 5.000 nhân viên vào đầu năm 2021…

4 Việc kinh doanh c a công ty ủ

Best Buy bán thi t bế ị tiêu dùng điệ ửn t và nhi u lo i hàng hóa liên quan, bao gề ạ ồm phần mềm, trò chơi điệ ửn t , âm nhạc, điện thoại di động, máy nh k thu t s , dàn âm ả ỹ ậ ốthanh nổi trên xe hơi và máy quay video, ngoài các thiết b gia dị ụng (máy gi t, máy sặ ấy

và t l nh), trong mủ ạ ột môi trường bán hàng không y quyủ ền Dưới thương hiệu Geek Squad, Best Buy cung c p các gói d ch v s a ch a máy tính, b o hành và gói b o hiấ ị ụ ử ữ ả ả ểm tai nạn Best Buy cung c p diấ ễn đàn cộng đồng tr c tuyự ến cho các thành viên, nơi người tiêu dùng có thể thảo lu n vậ ề trải nghi m s n phệ ả ẩm, đặt câu h i và nh n câu tr l i t ỏ ậ ả ờ ừcác thành viên khác ho c chuyên gia bán l s n phặ ẻ ả ẩm

Mặt ngoài tòa nhà c a các củ ửa hàng mang thương hiệu Best Buy thường có màu nâu nhạt, v i lớ ối vào được thi t k trông giế ế ống như một chi c h p màu xanh n i lên giế ộ ổ ữa cấu trúc Các nhân viên c a công ty hoủ ạt động dưới một môi trường làm vi c ch có kệ ỉ ết quả t ừ năm 2005 đến tháng 3 năm 2013, khi Hubert Joly, Giám đốc điều hành Best Buy

bỏ phong cách quản lý cũ

Tính đến ngày 29 tháng 10 năm 2016, Best Buy đã vận hành 1.026 cửa hàng Best Buy, 331 cửa hàng độ ậc l p c a Best Buy Mobile và 28 củ ửa hàng Pacific Sales độ ập c ltại Hoa K ỳ Best Buy cũng hoạt động: 135 c a hàng Best Buy và 53 cử ửa hàng độ ập c lBest Buy Mobile Canada; và 18 c a hàng Best Buy và 5 c a hàng Best Buy Express ở ử ử

ở Mexico Best Buy đã rời khỏi thị trường Châu Âu vào tháng 4 năm 2013

5 Nhãn hàng riêng

Best Buy cũng sản xu t các s n phấ ả ẩm dưới tám thương hiệu nội bộ:

- Dynex Bán thi t b– ế ị điện t và máy tính giử ảm giá như đầu đĩa Blu-ray, dữ liệu

và cáp nguồn, HDTV, đồ dùng văn phòng, phương tiện lưu trữ và webcam

- Init Các s n ph– ả ẩm lưu trữ như bộ lưu trữ đa phương tiện, túi đựng thiết bị, túi đựng đồ và đồ nội th t cho r p hát t i nhà ấ ạ ạ

- Insignia – Thiết bị điện tử, đồ gia d ng nh và phụ ỏ ụ kiện bao g m bồ ộ điều h p, ợcáp, HDTV, t l nh mini và máy tính bủ ạ ảng

- Magnolia Design Center (t i m t s c a hàng Best Buy ch n lạ ộ ố ử ọ ọc) – Thiết k và ếlắp đặt rạp hát t i nhà tùy chạ ỉnh

- Magnolia Home Theater (t i m t s cạ ộ ố ửa hàng Best Buy ch n l c) ọ ọ – Các tùy chọn rạp hát t i nhà cao c p cho c thi t b âm thanh và hình nh, bao g m 4K, 3D và ạ ấ ả ế ị ả ồ

TV l n, máy chi u, b thu và loa ớ ế ộ

- Modal – phụ kiện di động theo định hướng phong cách, bao g m loa Bluetooth, ồcáp và v ỏ

- Pacific Sales (t i mạ ột số c a hàng Best Buy ch n lử ọ ọc) – Đồ gia d ng cao c p ụ ấ

- Platinum – Thương hiệu n i bộ ộ chất lượng cao của công ty, sản xuất nhiều sản

phẩm, ch ng hẳ ạn như dây cáp, phụ kiện điện thoại di động, phụ ện máy tính kibảng và thi t b hình nh k thu t s ế ị ả ỹ ậ ố

- RocketFish – Cáp ch yủ ếu đượ ử ục s d ng với cài đặt và thi t l p rế ậ ạp hát gia đình, cũng như trên máy tính và phụ ện chơi game ki

- RocketFish Mobile – V ỏ điện tho i, v gel, k p và b sạ ỏ ẹ ộ ạc cho điện thoại di động, GPS và các s n ph m cao cả ẩ ấp độc quy n khác ề

-

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG TOÀN CẦU DỰA TRÊN NGUỒN LỰC

1 Giới thiệu v các nguề ồn lực của m t công ty ộ

Một công ty thường có hai nhóm ngu n l c: h u hình và vô hình ồ ự ữ

Có các ngu n l c h u hình v vồ ự ữ ề ật chất (nhà máy, văn phòng, thiết bị, nhà kho, xe cộ, ); tài chính (Tiền m t, ch ng khoán) ặ ứ và con người (Các nhà qu n lý, k ả ỹ sư, công nhân)

Tài nguyên vô hình Có thể được phân thành hai nhóm: các ngu n l c ph thuồ ự ụ ộc vào con người (Danh ti ng, mế ạng lưới cá nhân và t ổ chức, nh n th c v ậ ứ ề phẩm ch t, ấkhả năng học hỏi, bí quyết của nhân viên, nhà cung c p và nhà phân ph i) và các ấ ốnguồn lực không ph thu c vào con ụ ộ ngườ Cơ sở ữ liệi ( d u, hợp đồng và gi y phép, bí ấmật thương mại, quy n s h u trí ề ở ữ tuệ) (Hall 1993)

Một gói ngu n l c thích h p có th tồ ự ợ ể ạo ra l i th c nh tranh Ví d ợ ế ạ ụ như Carrefour

sở h u m t lo t các ngu n l c mang l i l i th cữ ộ ạ ồ ự ạ ợ ế ạnh tranh trong lĩnh vực bán l toàn ẻcầu Do đó, hiệu suất vượt trội sẽ dựa trên vi c phát tri n m t tệ ể ộ ập h p các ngu n lợ ồ ực khác bi t có tính c nh tranh và tri n khai chúng trong m t chiệ ạ ể ộ ến lược hoạt động được hình thành tốt

2 Nguồn lực và L i th cợ ế ạnh tranh

2.1 Khung VRIO của Barney

Barney (1991) cho r ng công ty có l i th c nh tranh, khi mằ ợ ế ạ ột công ty đang th c hi n ự ệchiến lược tạo giá tr , n u b t k i th c nh tranh hi n t i và tiị ế ấ ỳ đố ủ ạ ệ ạ ềm năng nào không đồng thời thực hiện chiến lược này Barney (1991) cho r ng công ty có l i th c nh tranh b n v ng n u ằ ợ ế ạ ề ữ ếcác công ty khác không th ể nhân đôi lợi ích c a chiủ ến lược này Để giữ lợi thế cạnh tranh bền vững tài nguyên ph i có b n thu c tính ( hi m, giá tr , không thay thả ố ộ độ ế ị ế được, không th bể ắt chước)

20 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT NĂM…

an ninhmạng 100% (2)

160

6

Để có được l i thế cạnh tranh, m t ngu n l c phải có ít nhất hai thuộc tính Đầu ợ ộ ồ ựtiên, ngu n l c phồ ự ải “có giá trị” trong việc n m bắ ắt cơ hội cho m t công ty, vô hi u hóa ộ ệcác mối đe dọa ho c b o vặ ả ệ công ty trước mối đe dọa Th hai, tài nguyên phứ ải là “độhiếm” trong thời buổi cạnh tranh tiềm năng và hiện nay Để tiếp tục có được lợi thế cạnh tranh b n về ững, trước hết các ngu n l c liên quan phồ ự ải là “không thể ắt chước” bhoặc “tốn kém để ắt chước”, cụ b thể là các đối thủ cạnh tranh không thể có được hoặc tích lũy các nguồn lực với các thuộc tính mong muốn Khi đó, các nguồn lực liên quan phải là “không thể thay th ế” hoặc “tốn kém để thay thế”, cụ thể là các đối th c nh tranh ủ ạkhông th p c n các ngu n lể tiế ậ ồ ực để thực hi n cùng m t chiệ ộ ến lược

Barney và Hesterly (2010) phát tri n thêm khung VRIO, m t công c n i ti ng trong ể ộ ụ ổ ếthực tế So v i Barney (1991), họ thay đổi câu hỏi thứ ớ tư thành câu hỏi về tổ chức để kiểm tra xem công ty có tổ chức, s n sàng và có th khai thác tài nguyên hay không ẵ ể

Để đạt được l i thế cạnh tranh b n v ng, tất cả bợ ề ữ ốn điều kiện sau đây phải được đáp

ứng ( hiếm, giá trị, không thể bđộ ắt chướ khac, i thác bởi tổ ch c) ứ đây là cách áp dụng khung VRIO

Một công ty có th ể kiểm tra từng câu hỏi và đánh giá mức độ ạnh tranh và kinh t c ế

ý nghĩa thông qua các khả năng và kết qu khác nhau ả

2.2 Khung của Peteraf

Peteraf (1993) cho rằng để đạt

được l i th c nh tranh b n v ng, tợ ế ạ ề ữ ất

đáp ứng (không đồng nh t, bấ ất động,

giới hạn trước, gi i h n sau th c t ) ớ ạ ự ế

Điều kiện đầu tiên là sự không đồng

nhất của các ngu n lồ ực, trong điều

kiện đó, một công ty có thể tạo ra

một kho n lả ợi nhu n chênh l ch Ba ph n còn lậ ệ ầ ại là “giớ ạn trước” đố ới cạnh tranh, “giới i h i vhạn sau thực tế” đối v i cớ ạnh tranh và bất động tài nguyên

2.3 Ma trận sức mạnh ngu ồn lự – ầm quan tr ng chi c t ọ ến lược

(2009), để xác định chiến lược hoạt động của các nguồn lực để đạt được lợi th cạnh tranh ế

chiến lược này như sau:

Xác nh và mô t các ngu n l c và chiđị ả ồ ự ến lược

Xác định v trí chiị ến lược b ng cách s d ng ma trằ ử ụ ận “sức m nh ngu n lạ ồ ực-tầm quan trọng chiến lược” như hình trên

Phát triển và ti p tế ục đầu tư vào các thế mạnh chính Cải thiện những điểm yếu chính để

3 RBV của Qu n lý Chiả ến lược

RBV c a công ty là m t lu ng quan tr ng trong qu n lý chiủ ộ ồ ọ ả ến lược Có nhiều quan điểm khác nhau để gi i thích làm th ả ế nào để đạt được lợi th c nh tranh So sánh RBV và hai khuôn ế ạkhổ cạnh tranh, đó là “lực lượng cạnh tranh” và “xung đột chiến lược” RBV khẳng định r ng ằcác công ty không đồng nh t v ngu n lấ ề ồ ực hoặc tài trợ Ngoài ra, các ngu n tài nguyên ít nhiồ ều

có tính ch t k t dính RBV không t p trung vào l i nhu n kinh t t viấ ế ậ ợ ậ ế ừ ệc định vị thị trường sản ph m ho c vào ẩ ặ ảnh hưởng đến hành vi của các đối th , mà t p trung vào giá thuê t các ủ ậ ừ

riêng c a công ty và tài nguyên VRIO ủ

4 Chiến lược hoạt động toàn c u d a trên nguầ ự ồn lự c

RBV xem xét hai loài ngu n l c (1) ngu n l c có th ồ ự ồ ự ể mua được trong thị trưởng nhân tố hoặc hệ thống bên ngoài và (2) ngu n lồ ực được phát tri n bên trong công ty N u ngu n l c ể ế ồ ự

suất và mang l i lạ ợi thế ạ c nh tranh RBV là m t chộ ủ đề nghiên c u quan tr ng ứ ọ ở các c p ấ độ

8

chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty (hay cấp độ công ty trong tài liệu về RBV)

chiến lược hoạt động của RB Schroeder và cV ộng sự (2002) đề xuất mô hình chiến lược sản xuất dựa trên nguồn l c ự

Trong mô hình này, h c t p n i bọ ậ ộ ộ có nghĩa là học tập trong tổ chức, ví dụ, đào tạo các nhân viên đa chức năng và kết hợp các đề xuất của nhân viên Schroeder và cộng sự (2002)

hàng và nhà cung c p Mô hình c a h l p lu n r ng h c t p bên trong và bên ngoài trong các ấ ủ ọ ậ ậ ằ ọ ậ

cơ sở sản xuất dẫn đến các quy trình và thiết bị độc quyền độc quyền, hiệu suất sản xuất tốt

và do đó lợi thế c nh tranh vì các ngu n l c không có sạ ồ ự ản cho các đối thủ cạnh tranh trong th ịtrường nhân tố mặc dù phần này chủ yếu gi i thi u v RBV, có ớ ệ ề ảnh hưởng đáng k ể đến chiến lược hoạt động, nhưng “chiến lược hoạt động dựa trên RBV” là mộ ập h p con của t t ợ “chiến

cạnh tranh” và “xung đột chiến lược”, chiến lược công ty của họ v n cẫ ần s hự ỗ trợ c a ủ chiến lược hoạt động liên kết bao g m phần nguồn lực Chiồ ến lược hoạt động toàn cầu đựa trên nguồn lực là kế hoạch dài hạn để phát tri n và tể ối ưu hóa các nguồ ực toàn cần l u và liên quan đến các quyết định về quy mô, loại và địa điểm cũng như các quyế định đột ng về tài s n hoả ặc

Ví dụ trường h p Best Buy ợ

Năm 2011, công ty điện tử Best Buy của Mỹ, nhà bán lẻ điện tử tiêu dùng lớn nhất thế

sở

Bảng trên cho th y các ngu n l c h u hình và vô hình c a Best Buy ấ ồ ự ữ ủ ở Trung Qu ốc.(1) Tài nguyên h u hình ữ

Best Buy lớn nhất trên thế gi i Best ớ Buy đã mở tám c a hàng l n khác t t c u các khu ử ớ – ấ ả đề ởvực trung tâm c a các thành ph lủ ố ớn như Bắc Kinh và Thượng Hải Nó t p trung vào vi c xây ậ ệdựng các cửa hàng hàng đầ ớn, như ởu l Mỹ, thay vì các c a hàng bán l nhử ẻ ỏ hơn, có vị trí thuận ti n Tuy nhiên, vì tình tr ng t c ngh n giao thông và thiệ ạ ắ ẽ ếu bãi đậu xe, người tiêu dùng

Với nh ng c a hàng kh ng l này, Best Buy có th cung c p nhi u lo i s n ph m chữ ử ổ ồ ể ấ ề ạ ả ẩ ất

Buy tương đối cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác ở Trung Quốc, ngay cả đối với các sản ph m gi ng h t nhau M c dù Best Buy r t gi i trong vi c bán l b c c và qu n lý danh ẩ ố ệ ặ ấ ỏ ệ ẻ ố ụ ảmục, thu n ti n cho khách hàng, nhi u nhà bán l ậ ệ ề ẻ địa phương đã bắt chước cách b trí và qu n ố ả

lý danh mục của nó

và có 136 c a hàng thi t b vào thử ế ị ời điểm đó Thương hiệu 5 Sao đã có mặt trên th ị trường lâu

10

(2) Tài nguyên vô hình

Best Buy n i ti ng M ổ ế ở ỹ và thương hiệu cũng đã có tên tuổi Thông qua danh ti ng này, ế

nhiên, Best Buy không được người Trung Qu c biố ết đến và nó thi u mế ạng lưới v i chính ớquyền địa phương, nhà cung cấp và nhà phân phối

Trong ngành bán lẻ điệ ử ủn t c a Trung Qu c, các nhà quố ản lý xác định hai hợp đồng và các ch hoế độ ạt động Trong lần đầu tiên, gọi là “chế độ Trung Quốc”, một nhà bán l ẻ điệ ửn t chia không gian bán l c a mình thành các khu v c khác nhau và cho các nhà s n xuẻ ủ ự ả ất điện tử khác thuê các khu v c này Các nhà s n xuự ả ất điệ ửn t này cử nhân viên bán hàng để qu ng bá ảsản ph m trong khu v c c a h Nhà bán lẩ ự ủ ọ ẻ điệ ử tính “phí chiến t m d ng m t b ng bán lụ ặ ằ ẻ” tương đối cao và có th hoãn thanh toán cho các nhà s n xuể ả ất ics điệ ử Đây là mộn t t hợp đồng

có l i cho các nhà bán l không ph i nhà s n xuợ ẻ ả ả ất Ngượ ại, trong “chế độc l Mua t t nhố ất”,

cao hơn nhiều

Vào năm 2001, Best Buy đã thực hi n m t khái ni m gệ ộ ệ ọi là “trung tâm”, có nghĩa là nhìn doanh nghiệp qua lăng kính khách hàng hơn là nhà sản xu t Best Buy cung c p các d ch v ấ ấ ị ụ

khuyên h u ích trong cữ ửa hàng vì trình độ và k ỹ năng của h ọ