Tổng sốtầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đóđiểm yếu lớn nhất - 1; điểm yếu nhỏ nhất - 2; điểm
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm liên quan
Nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu về chiến lược và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức (Chandler,1962); chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu (Porter,
1980) Từ những khái niệm trên có thể kết luận, chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để phát triển, ổn định và bền vững lâu dài cho doanh nghiệp
Hoạch định là một trong những chức năng quản trị cơ bản, là quá trình xác định mục tiêu và lựa chọn các phương tiện, biện pháp để đạt được mục tiêu đó Hoạch định là một quá trình suy nghĩ trước, dự đoán trước, là sự chuẩn bị trước cho những hành động trong tương lai.
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Hoạch định chiến lược xây dựng mục tiêu dài hạn, đưa ra một định hướng rõ ràng và làm cơ sở cho hai giai đoạn là triển khai và kiểm soát chiến lược.
1.1.4 Ý nghĩa hoạch định chiến lược
Hoạch định tập trung vào việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hoạch định là chức năng quản lý đầu tiên được thực hiện trong quá trình quản lý Nó chi phối sự tồn tại, phát triển và thịnh vượng của bất kỳ tổ chức nào trong môi trường
1 cạnh tranh và luôn thay đổi Chức năng lập kế hoạch được thực hiện bởi người quản lý ở mọi cấp quản lý, nó cần thiết để giải phóng tất cả các chức năng quản lý khác.
Hoạch định là một chức năng chính của quản lý Hoạch định là việc xác định các quy trình hành động để đạt được kết quả mong muốn Nó liên quan đến việc dự đoán các sự kiện trong tương lai và lựa chọn cách hành động tốt nhất Có thể nói rằng hoạch định là một nỗ lực có hệ thống để quyết định một lộ trình hành động cụ thể cho tương lai Nó dẫn đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức và các bước cần thiết để đạt được các mục tiêu cho công ty.
Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 1: Phát biểu tầm nhìn-sứ mệnh, mục tiêu
Tầm nhìn: Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà nó muốn đạt tới Tầm nhìn là hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai
Sứ mệnh: Sứ mệnh được hiểu theo các nghĩa sau: Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức Để xác định được sứ mệnh, bạn cần thông tin cho các bên liên quan của doanh nghiệp biết về sản phẩm, thị trường, giá trị và khách hàng cũng như mối quan tâm đối với hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng cũng như các nhân viên Sứ mệnh đóng vai trò hướng dẫn cho các nhà quản lý để đưa ra quyết định phù hợp
Mục tiêu: Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là phương tiện để thực hiện tầm nhìn và sứ mạng.
Bước 2: Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Để đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) đó nhằm giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và những đe dọa quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp Các bước để xây dựng ma trận EFE:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Tính tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE và đánh giá.
Hình 0.1: Môi trường bên ngoài
Bước 3: Đánh giá năng lực nội tại (IFE)
Môi trường bên trong (Internal Environment) của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó Nghiên cứu môi trường bên trong để ác định được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Môi trường nội tại bao gồm: Nguồn nhân lực, khả năng tài chính, công nghệ, marketing, văn hóa tổ chức, cơ sở hạ tầng… Hay môi trường nội tại được phân tích theo việc thực hiện chuỗi giá trị Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE -Internal Factor Evaluation Matrix) Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cần thực hiện 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất - 1; điểm yếu nhỏ nhất - 2; điểm mạnh nhỏ nhất - 3; điểm mạnh lớn nhất - 4.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận và đánh giá.
Bước 4: Xem xét lại mục tiêu Điều cần thực hiện tiếp theo trong quy trình hoạch định chính là thiết lập nhiệm vụ và các mục tiêu chung hàng năm cho các lĩnh vực và chức năng của doanh nghiệp. Các mục tiêu được đưa ra cần phải được thiết kế cụ thể để đạt được các mục tiêu, chức năng lớn hơn như mục tiêu tài chính, vận hành, tiếp thị, nhân sự…
Bước 5: Đề xuất chiến lược Để đảm bảo tính thành công cho việc hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần phải lựa chọn các chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh.
Các chiến lược được lựa chọn sẽ ở hai cấp độ chính bao gồm:
Chiến lược kinh doanh: Chiến lược này được sử dụng khi các đơn vị chiến lược hay các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm kiếm chiến lược cho một sản phẩm được bán trên một thị trường duy nhất.
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ VIỆT NAM
Tổng quan về Công ty CP Mondelez Kinh Đô Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty CP Mondelez Kinh Đô Việt Nam
Công ty mẹ Mondelez International
Mondelez International, Inc (viết tắt là Mondelēz) là một công ty thực phẩm đa quốc gia của Mỹ, có trụ sở tại Chicago, Illinois, có khoảng 80.000 nhân sự làm việc trên toàn thế giới Bao gồm các sản phẩm đồ ăn nhẹ toàn cầu và các nhãn hiệu thực phẩm của Kraft Food Inc Sau khi sản xuất ra khỏi mảng sản phẩm tạp hóa-thực phẩm ở Bắc Mỹ Tên Mondelez là một từ ghép được thông qua vào năm 2012, được đề xuất bởi các nhân viên của Công ty Thực phẩm Kraft và được lấy từ Latin từ mundus ("thế giới") và delez, một sửa đổi huyền ảo của từ "ngon" Công ty có doanh thu hàng năm khoảng 26 tỷ đô la và hoạt động tại khoảng 170 quốc gia (trong đó có Việt Nam). Công ty được xếp thứ 117 trong năm 2018 Fortune danh sách các tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ theo tổng doanh thu
Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam (“Mondelez Kinh Đô”) được thành lập năm 2015 sau khi Mondelez International mua lại thương hiệu Kinh Đô từ năm 2015 Hiện Mondelez Kinh Đô là thành viên của tập đoàn Mondelez International toàn cầu và là công ty Mỹ duy nhất tại thị trường bánh kẹo tại Việt Nam cung cấp đủ các loại bánh quy, bánh mì tươi, bánh bông lan, bánh trung thu, Chocolate, Kẹo cao su và các loại bánh kẹo khác.
Trụ sở của Mondelez Kinh Đô Việt Nam được đặt tại 138-142 Hai Bà Trưng - Phường Đa Kao - Quận 1 - TP Hồ Chí Minh
2.1.1.2 Quá trình phát triển của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, TP Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m²
Năm 1999, Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự ra đời của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô tại quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Cùng thời gian đó là hệ thống Kinh Đô Bakery - kênh bán hàng trực tiếp của Công ty ra đời.
Năm 2000, Công ty tiếp tục tăng vốn đầu tư lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m² Để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ châu Âu trị giá trên 2 triệu USD Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại thị trấn Bần Yên Nhân, tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m², tổng vốn đầu tư là 30 tỉ VNĐ.
Năm 2001 công ty đẩy mạnh việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất được BVQI chứng nhận ISO
9002, sau đó là ISO 9002:2000 Nâng vốn điều lệ lên 150 tỉ VNĐ, công ty bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu và đổi tên thành Công ty cổ phần Kinh Đô.
Ngày 01/10/2002, Công ty chính thức chuyển đổi từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước Kinh Đô giai đoạn này có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%.
Năm 2015, Mondelez International đã mua lại mảng bánh kẹo của Kinh Đô và đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam Mondelez Kinh Đô tuy là một doanh nghiệp non trẻ nhưng sở hữu bề dày lịch sử.
Hình 2 1: Logo của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam Mondelez Kinh Đô là chi nhánh tại Việt Nam của công ty đồ ăn nhanh lớn nhất thế giới – Tập đoàn Mondelez International Danh mục thương hiệu phong phú bao gồm các thương hiệu địa phương và toàn cầu nổi tiếng như Kinh Đô, Cosy, Solite,AFC, LU, Oreo, Ritz, Halls, Trident, Cadbury, Toblerone và Tang Những con người tuyệt vời của Mondelez Kinh Đô tại Mondelez đang thực hiện một sứ mệnh thú vị là trao quyền cho mọi người ăn nhẹ đúng cách Mondelez tiếp tục hoàn thành sứ mệnh dẫn đầu ngành công nghiệp ăn vặt bằng cách quảng bá những món ăn nhẹ phù hợp cho người tiêu dùng Việt Nam, tập trung vào ba ‘Quyền’: cung cấp sản phẩm sáng tạo đúng, tận dụng chiến lược phát triển tài năng đúng và triển khai các sáng kiến phù hợp để tác động đến cộng đồng.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh, danh mục sản phẩm
Mondelez Kinh Đô kết hợp với khả năng thấu hiểu nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam của đội ngũ Kinh Đô với sự sáng tạo, năng lực tiếp thị và kinh nghiệm phát triển nhân lực toàn cầu từ Mondelez International để tạo nên một doanh nghiệp lớn mạnh.Trong hơn 5 năm qua, Mondelez Kinh Đô liên tục ra mắt hơn 100 sản phẩm mới cho 4 ngành hàng khác nhau, trong đó có hơn 30 sản phẩm mới cho thị trường xuất khẩu Để đảm bảo sản phẩm đến với mọi gia đình Việt Nam, Mondelez Kinh Đô đã liên tục phát triển mạng lưới phân phối và hiện nay sản phẩm đang có mặt tại hơn 300.000 cửa hàng kinh doanh truyền thống, cùng 6000 cửa hàng thuộc kênh bán lẻ hiện đại như siêu thị và cửa hàng tiện lợi trên cả nước.
Các tuyến sản phẩm chính của
Mondelez Kinh Đô: Bánh Trung thu Kinh Đô và bánh Trăng Vàng Bánh quy: bánh giòn
AFC, bánh quy giòn Ritz, bánh quy Cosy, bánh quy Oreo Bánh mì: Bánh mì ngọt Scotti, bánh mì tươi Kinh Đô Bánh Cookies: LU.
Bánh bông lan: Solite Bánh quế: Cosy Bánh snack: Slide Bánh kem Kinh Đô Kẹo: kẹo
Halls, kẹo cao su Trident và nhiều loại khác Chocolate Toblerone, chocolate sữa Cadbury, Koko Choco Đồ uống dạng bột Tang Các sản phẩm từ sữa: sữa chua Wel Yo.
Hình 2 2: Các sản phẩm của Kinh Đô
2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty CP Mondelez Kinh Đô Việt Nam
Đánh giá chung về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Mondelez Kinh Đô Việt Nam (MCK) đã đạt được những kết quả tích cực, góp phần đưa MCK trở thành một trong những doanh nghiệp bánh kẹo hàng đầu Việt Nam
- Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: Trong giai đoạn 2017-2022, doanh thu của MCK tăng từ 7.380 tỷ đồng lên 12.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế tăng từ 1.000 tỷ đồng lên 1.500 tỷ đồng.
- Mở rộng quy mô sản xuất: MCK đã đầu tư xây dựng thêm nhiều nhà máy sản xuất mới, nâng tổng công suất sản xuất lên 500.000 tấn/năm.
- Tăng cường hoạt động xuất khẩu: MCK đã xuất khẩu sản phẩm sang hơn 50 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
11Hình 2 3: Mô hình chức vụ
- Tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển: MCK đã đầu tư hơn 100 tỷ đồng cho nghiên cứu và phát triển mỗi năm
2.2.1 Những kết quả đạt được
Những kết quả đạt được của hoạch định chiến lược kinh doanh của MCK có thể được giải thích bởi một số yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp: MCK đã xác định rõ mục tiêu chiến lược là trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam và khu vực. Chiến lược này đã được triển khai hiệu quả, giúp MCK đạt được những kết quả tích cực.
- Cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại: MCK đã đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại, đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh. 2.2.2 Những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạch định chiến lược kinh doanh của MCK vẫn còn một số hạn chế, cụ thể:
- Chưa có sự đột phá trong sản phẩm: Các sản phẩm của MCK vẫn chủ yếu là các sản phẩm truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm mới mang tính đột phá.
- Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ: Thị trường bánh kẹo Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là từ các đối thủ nước ngoài.
- Rủi ro từ biến động kinh tế: Biến động kinh tế có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của MCK.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÀNH BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ VIỆT NAM TỪ NĂM 2023 ĐẾN 2026
Tầm nhìn, sứ mệnh
Tầm nhìn của công ty CP Mondelez Kinh Đô Việt Nam năm 2026 là trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam và khu vực.
Với tầm nhìn này, MCK sẽ tập trung vào các hoạt động phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh, nhằm đạt được mục tiêu trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam và khu vực.
3.1.1.2 Sứ mệnh Đối với người tiêu dùng: Sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống Cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Đối với cổ đông: Sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. Đối với đối tác: Sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo Kinh Đô không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. Đối với cán bộ nhân viên: Kinh Đô luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên
13 Đối với cộng đồng: Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng,Kinh Đô chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.
Mục tiêu chiến lược đến năm 2026
Trở thành nơi sản xuất trọng điểm của Tập đoàn Mondelez International tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, giúp gia tăng năng lực và tầm ảnh hưởng toàn cầu. Thực hiện chiến lược phát triển bền vững không chỉ thể hiện ở những con số còn thể hiện qua môi trường, người tiêu dùng và nhãn hàng xuyên suốt trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Về sản xuất kinh doanh:
Công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư cho các nhà máy sản xuất, đặc biệt về an toàn lao động và điều kiện làm việc, gia tăng sản lượng phục vụ xuất khẩu.
Giai đoạn này, Mondelez Kinh Đô sẽ tập trung hơn vào sản phẩm bằng việc nâng cao chất lượng, kết hợp giữa chuyên môn của Kinh Đô như kinh nghiệm sản xuất bánh trung thu, với năng lực tiếp thị và quảng bá thương hiệu của Mondelez
Là đơn vị kinh doanh trong khu vực Đông Nam Á, Mondelez Kinh Đô đang đóng góp vào sự tăng trưởng trên toàn cầu Không chỉ phát triển doanh nghiệp mà còn củng cố, giới thiệu thành công thêm nhiều nhãn hàng, hạng mục sản phẩm tại thị trường Việt Nam.
Nhận thấy nhu cầu tại khu vực nông thôn Việt Nam vẫn chưa được đáp ứng đầy đủ, Kinh Đô sẽ tập trung triển khai các mô hình kênh phân phối toàn diện (Route-to- Market) để phục vụ tốt hơn người tiêu dùng nông thôn.
Tạo ảnh hưởng tích cực đến nguồn nhân lực cũng là mục tiêu quan trọng Tất cả nỗ lực sẽ trở nên vô nghĩa nếu không thúc đẩy về con người. Để tăng trưởng kinh doanh, công ty sẽ mở rộng hệ thống phân phối và tập trung khai thác cơ hội đổi mới, sáng tạo trong danh mục sản phẩm Đồng thời, để phát triển đội ngũ nhân sự, nhiều chương trình thiết thực sẽ được tổ chức nhằm bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty.
Các nhà máy của Mondelez Kinh Đô đang thay thế máy móc với công nghệ tiên tiến nhất, hệ thống xử lý nước thải hoàn chỉnh đã được xây dựng hoàn thành và sẽ tiến hành chạy thử nghiệm để đưa vào hoạt động chính thức, bên cạnh các biện pháp tiết kiệm năng lượng và sử dụng các nguồn năng lượng sạch
Mondelez Kinh đô sẽ tiếp tục thực hiện cam kết chung giảm thiểu tác động đến môi trường, hoàn thành dự án không chôn lấp rác thải, tất cả rác thải được xử lý theo phương pháp tái sử dụng và đốt để tái tạo năng lượng, tiết kiệm năng lượng tiết kiệm trên 24%, tiết kiệm nước trên 46%, giảm lượng khí phát thải trên 23% Đặt ra mục tiêu đạt được 100% chất thải có thể tái chế bao gồm cả chất thải bao bì vào năm 2025.Thực hiện cam kết trách nhiệm với cộng đồng nơi công ty đang hoạt động kinh doanh, tiếp tục chương trình “Vui đến trường - Joy Schools” Chương trình góp phần cải thiện sức khỏe của thế hệ trẻ bằng việc cung cấp kiến thức hữu ích về dinh dưỡng cho hơn 4.000 trẻ em tại Việt Nam mỗi năm.
Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và thiết lập ma trận EFE
3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Năm 2022, kinh tế thế giới tiếp tục phục hồi sau đại dịch COVID-19, nhưng đà tăng trưởng chậm lại do ảnh hưởng của nhiều yếu tố như chiến tranh Nga-Ukraine, thắt chặt chính sách tiền tệ và suy thoái của các nền kinh tế lớn Theo dự báo của IMF, tăng trưởng kinh tế toàn cầu năm 2022 đạt 3,6%, giảm 0,8 điểm phần trăm so với dự báo hồi tháng 4/2022.
Kinh tế Việt Nam năm 2022 tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao, đạt 7,7%, cao hơn mức 7,2% của năm 2021 Đây là mức tăng trưởng cao nhất của Việt Nam trong 10 năm qua Nền kinh tế Việt Nam năm 2022 đạt được kết quả tích cực nhờ những yếu tố như nền kinh tế vĩ mô ổn định, lạm phát được kiểm soát ở mức thấp, nền tảng kinh tế vĩ mô vững chắc và nền kinh tế có độ mở cao Một số ngành, lĩnh vực của nền kinh tế
Việt Nam năm 2022 đạt được mức tăng trưởng cao như sản xuất công nghiệp, thương mại dịch vụ và du lịch.
Yếu tố văn hóa-xã hội
Phong tục tập quán, lối sống: Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều cùng với lối sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của thực phẩm, đặc biệt là thực phẩm Người tiêu dùng Việt Nam còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khỏe, các thành phần và nhãn hiệu chẳng hạn như hàm lượng chất béo thấp hoặc hàm lượng cholesterol thấp Sở thích đi du lịch của người dân là một điểm đáng chú ý với các nhà sản xuất bánh kẹo du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế biến sẵn đóng gói và bánh kẹo nói riêng Dân số lao động: Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới với 90.000.000 dân và có cơ cấu dân số trẻ trong đó dân số có độ tuổi dưới 30 chiếm 51,8% đây là độ tuổi có nhu cầu bán kẹp tóc nhất Ngoài ra, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam đang cần cải thiện cũng là một yếu tố hỗ trợ tích cực cho ngành thực phẩm do chi tiêu cho thực phẩm chiếm tới 25 % tổng chi tiêu của người tiêu dùng theo khảo sát gần đây của Kantar Worldpane.
Việt Nam nằm ở khu vực Đông bán đảo Đông Dương Biên giới Việt Nam giáp với nhiều nước như Thái Lan, Trung Quốc, lào và Campuchia và biển Đông nhờ vị trí thuận lợi của Việt Nam, công ty Kinh Đô dễ dàng thông thương với các đối tác trên toàn quốc cũng như khu vực và toàn thế giới bằng các đường bộ, đường thủy và đường hàng không Tuy nhiên, khoảng cách Nam Bắc hơi lớn nên ban đầu khi thành lập các chi nhánh ở miền Bắc phân phối sản phẩm cho các chi nhánh ở miền Nam gặp nhiều khó khăn về chi phí vận chuyển, quảng bá sản phẩm, đòi hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp Bên cạnh đó, do có ảnh hưởng của gió mùa, hơn nữa sự phức tạp về địa hình nên khí hậu Việt Nam có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm trong năm và giữa các vùng miền gây khó khăn việc nghiên cứu sản phẩm của doanh nghiệp Bánh kẹo là sản phẩm chứa nhiều tinh bột đường dầu thực vật là loại thực phẩm gây khô nóng vì thế điều kiện thời tiết tự nhiên cũng ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm Nhu cầu tăng lên vào mùa lạnh, các mùa lạnh có nhiều ngày lễ tết Cụ thể bắt đầu từ trung thu nhu cầu tăng lên đến tết nguyên đán và ngược lại nhu cầu về mùa nóng giảm xuống và gây khó khăn thiệt hại cho sản phẩm
Là một trong những công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam trong nhiều năm liền công ty liên tục chiếm lĩnh thị trường và đạt được những thành tích xuất sắc ở nhiều ngành khác nhau với sự nghiêm túc cho chất lượng, luôn tiên phong sáng tạo sản phẩm đa dạng chủng loại và mẫu mã phong phú, các sản phẩm thức ăn của Mondelez Kinh Đô đã góp mặt trong mọi dịp thưởng thức của người Việt Nam Với sự cải thiện độ chính xác của việc phân tích nhu cầu khách hàng, cũng như dự báo đúng xu hướng tiêu dùng đa dạng ngày càng trở nên quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty, mới đây nhất Mondelez Kinh Đô đã triển khai dự án tích hợp ứng dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) vào trong quản lý bán hàng hàng ngày của đội ngũ kinh doanh tại doanh nghiệp Với ứng dụng này giúp phân tích dữ liệu thu thập, định vị theo cụm dân cư, theo đặc trưng của địa bàn.
3.2.2 Các yếu tố môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hiện nay, ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất kinh doanh ở nhiều mức độ sản xuất khác nhau Mặc khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và phong phú
Hình 3 1 Thị phần các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo năm 2022
Một số doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi lớn có thể kể đến như Kinh Đô, Hải Hà, Bibica, Hữu Nghị ước tính chiếm tới 75-80% thị phần Với việc không ngừng đổi mỗi chất lượng sản phẩm từ mẫu mã đến hương vị, các doanh nghiệp trong nước ngày càng khẳng định được vị thế quan trọng của mình trên thị trường bánh kẹo Việt Nam
Có thể khẳng định hiện nay vị thế cạnh tranh của Mondelez Kinh Đô trên thị trường khá tốt Trong năm 2022, thị phần bánh kẹo của Kinh Đô chiếm 19% trong toàn bộ thị trường Trong đó bánh kẹo ngoại nhập chỉ chiếm 20%-25% Tuy nhiên không thể khẳng định sức cạnh tranh này là tuyệt đối Một số đối thủ lớn cạnh tranh với Mondelez Kinh Đô:
Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa (Bibica)
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (Haihaco)
Công ty cổ phần thực phẩm Hữu Nghị (Huu Nghi Food)
Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi (Biscafun)
Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.Thông thường, Mondelez Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên có khả năng đàm phán cao Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hóa chất… Một số nhà cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô như:
Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong.
Nhóm đường: nhà máy đường Biên Hòa, đường Juna, đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên.
Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài thông qua nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt Nam
Nhóm hương liệu, phụ gia hóa chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu như: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…
Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước Các loại bao bì Kinh Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết Các nhà cung cấp bao bì chủ yếu là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết). Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Mondelez Kinh Đô: Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Mondelez Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia … Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của công ty: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả năng về vốn
Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng.
Những yêu cầu có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng tốt cho sức khỏe, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau… Có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo Mondelez Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác nhau có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Công ty phân chia khách hàng thành hai tập lớn Đó là tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng và tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn, bán lẻ Với tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng, công ty chia thành 3 khu vực thị trường chính Một là, khu vực thị trường thành thị nơi có thu nhập cao tiêu dùng các loại sản phẩm đa dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng đẹp Hai là, khu vực thị trường nông thôn nơi có nhu cầu thu nhập vừa và thấp, đòi hỏi của khách hàng là chất lượng tốt, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải chăng Ba là, khu vực thị trường miền núi nơi có thu nhập rất thấp, yêu cầu về chất lượng vừa phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng, giá phải thấp Với tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn bán lẻ là tập khách hàng quan trọng của công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm của công ty Mạng lưới các đại lý này trải rộng khắp toàn quốc, chủ yếu ở miền Bắc, miền Trung đảm bảo quá trình lưu thông và tiêu thụ sản phẩm một cách liên tục và nhanh chóng.
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Bảng 1: Các yếu tố bên ngoài tác động đến Kinh Đô
STT Các yếu tố ảnh hưởng Mức độ quan trọng Hệ số phân loại Điểm quan trọng
1 Nhu cầu tiêu thụ ngành hàng bánh kẹo ngày càng gia tăng 0.111 3.8 0.424
2 Áp dụng công nghệ sản xuất hàng đầu 0.105 3.5 0.368
3 Chính sách hỗ trợ và phát triển từ Chính phủ
4 Thị trường xuất khẩu các sản phẩm bánh kẹo đang có nhiều triển vọng 0.121 3.4 0.411
5 Sự phát triển của sàn thương mại điện tử 0.108 3.7 0.401
6 Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm 0.096 3.0 0.288
7 Thị trường hiện nay đang xuất hiện nhiều hàng giả, hàng nhái các thương hiệu lớn 0.08 2.8 0.225
8 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước
9 Giá nguyên liệu đầu vào luôn gặp nhiều biến động thất thường 0.093 2.7 0.251
10 Thị trường xuất khẩu sang các nước gặp khó khăn do gặp nhiều quy định, tiêu chuẩn hóa lý đối với các sản phẩm
Phân tích, đánh giá năng lực nội tại và thiết lập ma trận IFE
Các hoạt động cung ứng đầu vào
Toàn bộ nguyên liệu sữa dùng trong sản xuất sản phẩm bánh kẹo của công ty Kinh Đô đều được chọn lọc từ nhà sản xuất uy tín của Việt Nam và nhập khẩu từ các nước Pháp, Úc, Newzeland, UruGuay, Thái Lan
Theo quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm của công ty, Kinh Đô luôn xác định rõ yêu cầu về tiêu chuẩn nguyên liệu Các nhà cung cấp phải đảm bảo thực hiện đúng tiêu chuẩn và tuân thủ đúng theo quy trình kiểm soát chất lượng do công ty đề ra.
Năng suất của thiết bị cao do nhờ áp dụng các máy móc thiết bị hiện đại đã tạo nên lợi thế cạnh tranh lớn đối với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất giúp cho Công ty Kinh Đô đạt được hiệu quả sản xuất và đồng thời cũng giúp hạn chế chi phí sản xuất một cách đáng kể.
Các hoạt động đầu ra
Việc phân phối sản phẩm và dịch vụ nhìn chung tương đối ổn định cũng như kịp tiến độ làm giảm tỷ lệ của quá trình tồn trữ thành phẩm.
Khi nói đến chiến lược Marketing của Kinh Đô về sản phẩm, Kinh Đô không chỉ chú trọng đến sản phẩm, mà họ còn quan tâm đến hầu hết các yếu tố làm nên bản sắc thương hiệu.
Kinh Đô luôn mạnh dạn đầu tư, tiếp tục đi đầu trong việc cải tiến chất lượng, sản xuất sản phẩm của mình bằng công nghệ mới trên những dây chuyền sản xuất hiện đại nhất thế giới và nâng cấp chất lượng sản phẩm.
Kinh Đô rất thành công trong việc thu hút khách hàng nhờ vào các chương trình khuyến mãi hấp dẫn của mình Kinh Đô không áp dụng các chiến lược khuyến mãi khủng chẳng hạn mua 1 tặng 1, giảm giá 50%, … Thay vào đó, Kinh Đô hỗ trợ khách hàng mua số lượng lớn với các mức chiết khấu khác nhau cho cả 2 loại bánh cao cấp và bánh thường khi mua từ 5 hộp trở lên Các mức chiết khấu sẽ thay đổi tùy từng năm nhưng nhìn chung không dao động nhiều Ngoài ra, Kinh Đô còn có chương trình khuyến mãi tặng những món quà đặc biệt áp dụng cho 100 đơn hàng đầu tiên Một chương trình khuyến mãi khác của Kinh Đô như hỗ trợ 50 băng rôn và 50 tủ kiếng cho các cửa hàng và đại lý bán lẻ
3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ
Quản trị nguồn nhân lực
Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam có đội ngũ nhân viên đều là những người có trình độ cao, được đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết, ban lãnh đạo có tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả cho công ty Hiện nay, công ty rất chú trọng tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ cao cho công ty, đưa ra các chương trình đào tạo, các chính sách khen thưởng hấp dẫn cho nhân viên Các nhân viên luôn đoàn kết và gắn bó hết mình để phát triển doanh nghiệp Về phía các nhà quản lý, quản trị, họ luôn có lòng đam mê,
23 sự nhiệt huyết để đưa ra những tầm nhìn chiến lược sáng tạo và đột phá Từ đó, giúp doanh nghiệp phát triển vững vàng trên thị trường.
Dây chuyền được trang bị theo tiêu chuẩn thế giới giúp nâng cao năng lực sản xuất cho nhà máy, góp phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia sản xuất trọng điểm của tập đoàn tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương Việc đầu tư vào công nghệ mới được kỳ vọng giúp Mondelez Kinh Đô nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và tiềm lực xuất khẩu và với dây chuyền mới này Đặc biệt mới đây nhất, Mondelez Kinh Đô đã triển khai dự án tích hợp ứng dụng công nghệ trí thông minh nhân tạo (AI) vào trong hoạt động quản lý bán hàng hàng ngày của đội ngũ kinh doanh tại doanh nghiệp Ứng dụng này giúp phân tích dữ liệu thu thập, định vị theo cụm dân cư, theo đặc trưng của địa bàn (gần trường học, bệnh viện, cơ sở kinh doanh ), từ đó đề xuất cho cửa hàng đặt thêm những sản phẩm mới để gia tăng sản lượng bán ra tại cửa hàng dựa theo nhu cầu của từng khu vực Nhờ vậy, người tiêu dùng sẽ được phục vụ nhanh chóng và thuận tiện hơn với sản phẩm luôn sẵn có và phù hợp với nhu cầu tiêu dùng.
Các nhà xưởng sản xuất bánh đều được trang bị những máy móc thiết bị hiện đại và tiên tiến nhất, được áp dụng từ những thành tựu của nước ngoài nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Đồng thời, đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra liên tục, không bị ngắt quãng Mỗi một dây chuyền sản xuất đều là sự phối hợp tối ưu với những công suất khác nhau Nguyên vật liệu được dự trữ trong kho tương đối lớn và sử dụng cả nguyên vật liệu trong nước và nước ngoài.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Công ty luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của pháp luật về chính sách lương thưởng cho nhân viên, tuân thủ luật bảo vệ tài nguyên và môi trường theo quy định của pháp luật Các hoạt động quản trị tài chính luôn đảm bảo tính nghiêm ngặt và minh bạch Các nhà quản trị đưa ra quyết định một cách linh hoạt, minh bạch và công bằng với mọi nhân viên.
3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Bảng 2: Bảng ma trận các yếu tố bên trong IFE
Các năng lực Mức độ quan trọng
Hệ số phân loại Điểm
1 Có tiềm lực về tài chính 0.101 3.3 0.334
2 Đội ngũ tiếp thị, bán hàng quan tâm đến các hoạt động Marketing
3 Năng lực xây dựng chuỗi cung ứng 0.108 3.2 0.344
4 Hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất của Kinh Đô vượt trội
5 Sản phẩm bánh kẹo đạt tiêu chuẩn của quốc tế về an toàn vệ sinh thực phẩm
6 Bộ máy nhân sự của Công ty Kinh Đô 0.108 2.7 0.291
7 Khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị 0.101 2.7 0.273
8 Các loại bánh kẹo của Kinh Đô chỉ có vài dòng thuộc phân khúc thị trường cao cấp
(bánh Trung thu, bánh tươi)
9 Năng lực xây dựng thương hiệu cho từng loại sản phẩm
10 Xuất khẩu ra thị trường nước ngoài chưa cao, thương hiệu Kinh Đô chưa được biết đến nhiều ở nước ngoài
Nhận xét: Quan sát ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của
Mondelez Kinh Đô ta thấy một số yếu tố quan trọng tác động đến chiến lược kinh doanh của công ty: Đầu tiên, ta thấy yếu tố quan trọng nhất trong 10 yếu tố trên đó là “Năng lực xây dựng chuỗi cung ứng” với trọng số cao nhất lên tới 0.108 vì đây là yếu tố tác động
25 đến việc cung ứng sản phẩm ra thị trường Mức độ thích nghi của Mondelez Kinh Đô đối với yếu tố cũng ở mức khá 3.2 và đây là lợi thế cho công ty Mondelez Kinh Đô.
Tiếp theo, hai yếu tố quan trọng không kém là “Đội ngũ tiếp thị, bán hàng quan tâm đến các hoạt động Marketing” và “Hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất của Kinh Đô vượt trội” có trọng số xếp thứ ba là 0.098 Mức độ phản ứng của Mondelez Kinh Đô đối với hai yếu tố này lần lượt là 3.0 và 3.2 cho thấy họ phản ứng khá tốt và đây là lợi thế cho công ty Mondelez Kinh Đô.
Bên cạnh đó, hai yếu tố “Có tiềm lực về tài chính” và “Sản phẩm bánh kẹo đạt tiêu chuẩn của quốc tế về an toàn vệ sinh thực phẩm” có trọng số lần lượt là 0.101 và 0.092 Mức độ phản ứng của Mondelez Kinh Đô đối với hai yếu tố này nằm trên mức trung bình lần lượt là 3.3 và 3.1 Điều này cho thấy, chất lượng sản phẩm của công ty luôn được đánh giá cao cùng với nguồn vốn của doanh nghiệp rất vững chắc đã tạo nên lợi thế cho công ty Mondelez Kinh Đô.
Xem xét lại mục tiêu
Trở thành nơi sản xuất trọng điểm của Tập đoàn Mondelez International tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, giúp gia tăng năng lực và tầm ảnh hưởng toàn cầu.
Về sản xuất kinh doanh
Công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư cho các nhà máy sản xuất, đặc biệt về an toàn lao động và điều kiện làm việc, gia tăng sản lượng phục vụ xuất khẩu.
Mondelez Kinh Đô sẽ tập trung hơn vào sản phẩm bằng việc nâng cao chất lượng, kết hợp giữa chuyên môn của Kinh Đô như kinh nghiệm sản xuất bánh trung thu, với năng lực tiếp thị và quảng bá thương hiệu của Mondelez
Kinh Đô sẽ tập trung triển khai các mô hình kênh phân phối toàn diện (Route- to-Market) để phục vụ tốt hơn người tiêu dùng nông thôn.
Tạo cơ hội cho nhân viên đổi mới, sáng tạo và tạo ra nhiều chương trình thiết thực sẽ được tổ chức nhằm bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty.
Công ty sẽ thay đổi máy móc, áp dụng công nghệ tiên tiến để tiết kiệm năng lượng và sử dụng năng lượng sạch.
Thực hiện cam kết chung giảm thiểu tác động đến môi trường, hoàn thành dự án không chôn lấp rác thải, tất cả rác thải được xử lý theo phương pháp tái sử dụng và đốt để tái tạo năng lượng, tiết kiệm năng lượng tiết kiệm trên 24%, tiết kiệm nước trên 46%, giảm lượng khí phát thải trên 23% Đặt ra mục tiêu đạt được 100% chất thải có thể tái chế bao gồm cả chất thải bao bì vào năm 2025.
Thực hiện cam kết trách nhiệm với cộng đồng nơi công ty đang hoạt động kinh doanh, tiếp tục chương trình “Vui đến trường - Joy Schools”.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Mondelez Kinh Đô giai đoạn 2023-2027
3.5.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
Bảng 3: Bảng ma trận SWOT
SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)
O1 Nhu cầu tiêu thụ ngành hàng bánh kẹo ngày càng tăng.
O2 Áp dụng công nghệ sản xuất hàng đầu.
O3 Chính sách hỗ trợ và phát triển từ Chính phủ Việt Nam.
O4 Thị trường xuất khẩu các sản phẩm bánh kẹo đang có nhiều triển vọng.
O5 Sự phát triển của sàn thương mại điện tử
T1 Người tiêu dùng ngày nay yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm.
T2 Thị trường hiện nay đang xuất hiện nhiều hàng giả, hàng nhái các thương hiệu lớn. T3 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước
T4 Giá nguyên liệu đầu vào luôn gặp nhiều biến động thất thường. T5 Thị trường xuất khẩu sang các nước gặp khó khăn do gặp nhiều quy định, tiêu chuẩn hóa lý đối với các sản phẩm. Điểm mạnh (S) Chiến lược S-O Chiến lược S-T
S2 Đội ngũ tiếp thị, bán hàng đông, rất quan tâm đến các hoạt động Marketing.
S3 Năng lực xây dựng chuỗi cung ứng
S4 Hệ thống máy móc và dây chuyền
- Phối các điểm mạnh về tài chính, đội ngũ bán hàng của Kinh Đô và tận dụng cơ hội nhu cầu tiêu thụ của khách hàng để gia tăng doanh thu, tiếp cận khách hàng, phủ sóng thương hiệu.
-> S1+S2+O1+O4+O5: Chiến lược phát triển thị trường
- Vận dụng điểm mạnh về công nghệ sản xuất để tiếp cận với cơ
Sử dụng điểm mạnh về tài chính để hạn chế áp lực từ đối thủ cạnh tranh.
-> S1+S3+T3: Chiến lược hội nhập hàng ngang.
Sử dụng điểm mạnh về dây chuyền sản xuất,tiêu chuẩn an toàn thực sản xuất.
S5 Sản phẩm bánh kẹo đạt tiêu chuẩn của quốc tế về an toàn vệ sinh thực phẩm. hội xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
->S4+ O4: Chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ. phẩm để vượt qua đe dọa áp lực đối thủ cạnh tranh và chất lượng sản phẩm. Điểm yếu (W) Chiến lược W-O Chiến lược W-
W1 Bộ máy nhân sự của Công ty Kinh Đô cồng kềnh, phức tạp.
W2 Khả năng lãnh đạo của các nhà quản trị
W3 Các loại bánh kẹo của Kinh Đô chỉ có vài dòng thuộc phân khúc thị trường cao cấp (bánh Trung thu, bánh mì tươi).
W4 Năng lực xây dựng thương hiệu cho từng loại sản phẩm
W5 Xuất khẩu ra thị trường nước ngoài chưa cao, thương hiệu
Kinh Đô chưa được biết đến nhiều ở nước.
Tận dụng các cơ hội về chính sách hỗ trợ của chính phủ cho ngành bánh kẹo, các cơ hội xuất khẩu để hạn chế điểm yếu về phân khúc thị phần bánh kẹo hiện nay.
-> W3+O3+O4: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Tối thiểu hóa điểm yếu về nhân sự để tránh khỏi mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
-> W1+W2+T3: Chiến lược chỉnh đốn bộ máy nhân sự.
Nhận xét: Các chiến lược đề xuất trong nhóm chiến lược S-O được đánh giá là quan trọng nhất đối với Công ty Kinh Đô Các chiến lược này giúp cho Kinh
29 Đô khai thác tối ưu những cơ hội về thị trường, thị phần hay các chính sách của chính phủ bằng cách tận dụng điểm mạnh vốn có của mình thông qua tài chính, uy tín cũng như là dây chuyền sản xuất dẫn đầu
3.5.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SPACE
Biến FS và IS: 1 (xấu nhất) -> 6 (tốt nhất)
Biến CA và ES: -6 (xấu nhất) -> -1 (tốt nhất)
Bảng 4: Bảng xử lý dữ liệu ma trận SPACE của Kinh Đô
VỊ TRÍ BÊN TRONG Sức mạnh tài chính (FS) Lợi thế cạnh tranh (CA)
Các yếu tố Điểm Các yếu tố Điểm
Vốn đầu tư ban đầu cao 4,7 Thị phần dẫn đầu cả nước -1,4
Khả năng thanh toán cao 4,1 Trình độ Công nghệ cao, dây chuyền sản xuất hiện đại -2,1
Rủi ro trong kinh doanh 2,1
Hệ thống phân phối đa dạng và rộng rãi -3
Lượng hàng tồn kho 2,2 Hoạt động quản lý chất lượngđược thực hiện nghiêm ngặt -3,2 Đòi cân nợ 4,1 Chu kì sống sản phẩm -3,1
Sự tác động của môi trường (ES) Sức mạnh của ngành (IS)
Các yếu tố Điểm Các yếu tố Điểm
Hiện tượng hàng giả ngày càng tăng -4,9 Mức tăng trưởng của ngành cao 4,,9
Sự dịch chuyển thói quen người tiêu dùng -5,1
Dễ dàng thâm nhập thị trường khi có sản phẩm mới vì đã có thị trường ổn định 3,9
Sự thay đổi công nghệ - kỹ -4,4 Quy mô vốn của ngành tốt 3,7 thuật
Lãi suất có xu hướng giảm -4,3 Nam trẻ, dồi dàoLực lượng lao động của Việt 2,8
Hình 3 2: Sơ đồ chiến lược
Nhận xét: Vector nằm ở góc tấn công của ma trận SPACE, cho thấy Kinh Đô mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong ngành bánh kẹo Để phát triển lợi thế đó Kinh Đô cần thực hiện các chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
3.5.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận BCG
Tình hình tài chính của Kinh Đô
Bảng 5: Doanh thu của các sản phẩm theo từng năm
SBU Doanh thu năm 2021 (tỷ đồng) Doanh thu năm 2022 (tỷ đồng)
Doanh thu của Bibica (Tỷ đồng)
Tốc độ tăng trưởng SBU
Tốc độ tăng trưởng thị trường
Bảng xử lý dữ liệu ma trận BCG của Kinh Đô
- Đặc điểm: Trong một thị trường đã bão hòa, tỷ lệ tăng trưởng đã chậm lại và doanh nghiệp có một thị phần thống trị trong ngành có thị phần lớn trong nghành có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu khá khoảng 13% Ngành hàng bánh quy của công ty Kinh Đô nằm vị trí con bò là một vị trí tốt, ngành này mang lại nhu cầu tài chính ổn định sản sinh ra lợi nhuận nhiều Sau giai đoạn đại dịch, Công ty đã phục hồi và phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực ngành bánh kẹo cũng như nền kinh tế đất nước Đầu năm 2022, doanh thu ngành bánh đều tăng so với kế hoạch và cùng kì năm trước Đây là những
Hình 3 3: Bảng xử lý số liệu ma trận BCG của Kinh Đô dấu hiệu tích cực cho sự trở lại của thị trường bánh kẹo nội địa Tuy nhiên, Công ty Kinh Đô chưa thể thoát lỗ bởi giá vốn cũng tăng theo và các chi phí tài chính, bán hàng tăng mạnh.
- Hướng phát triển: Do SBU bò sữa có xu hướng giảm thị phần tương đối nhưng vẫn có thể duy trì sự phát triển công ty nên thực hiện chiến lược “Phát triển thị trường” nhằm đảm bảo quy mô đủ lớn cũng như phát triển dây chuyền sản xuất, hạn chế những rủi ro về an toàn thực phẩm, đem lại chất lượng, giá thành phù hợp và nhanh chóng để chiếm lĩnh thị trường bánh kẹo
- Đặc điểm: Qua thống kê doanh thu năm 2021 so với năm 2022 thì ngành hàng bánh trung thu có mức tăng trưởng cao hơn 19% Măc dù do ảnh hưởng của dịch covid nhưng có sự hỗ trợ của chính phủ nên Kinh Đô cũng đã lấy lại vị thế của SBU này và hướng mục tiêu phát triển vượt bậc so với các nghành khác trên thị trường.
- Hướng phát triển: Do SBU nằm ở vị trí ngôi sao, Công ty Kinh Đô nên thực hiện chiến lược “Phát triển sản phẩm” để tiếp tục đầu tư bổ sung cũng như để duy trì vị trí dẫn đầu hay kéo dài chu kỳ sống, tiếp tục phát triển và có khả năng thu được lợi nhuận cao.
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Dựa trên những cơ hội từ các phân tích ma trận, cơ hội phát triển ngành bánh kẹo trong tương lai, rào cản thâm nhập ngành khi quy định về an toàn thực phẩm ngày càng gay gắt Từ những lợi thế cạnh tranh trong ngành bánh kẹo cũng như lợi thế mạnh về mặt tài chính Từ đó nhóm quyết định lựa chọn chiến lược “khác biệt hóa sản phẩm” để tiếp cận cũng như mở rộng thị trường.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Bánh kẹo Kinh Đô hiện đang tập trung vào phân khúc thị trường bình dân và trung cấp Để tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm thì cần nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cao cấp hơn, hướng đến phân khúc thị trường cao cấp.
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo
33 thấp nhưng giàu các loại vitamin, canxi, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cho người tiêu dùng. Đưa ra các sản phẩm mới: bánh kẹo dinh dưỡng, bánh kẹo organic, bánh có hương vị độc đáo và có hình dạng bắt mắt. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế trong khâu kiểm tra chất lượng về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Cho ra mắt bánh kẹo hữu cơ không chứa gluten để đáp ứng nhu cầu càng tăng về các sản phẩm hữu cơ của khách hàng hiện nay.
Tận dụng cơ hội khai thác các sản phẩm trong mùa trung thu và Tết Nguyên Đán để đa dạng hóa sản phẩm, nâng cấp chất lượng sản phẩm với những thiết kế bao bì mới, đẹp, chất lượng cải tiến.
Thiết lập mục tiêu ngắn hạn và đề ra chính sách
Hình 3 4: Sơ đồ triển khai mục tiêuCác chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược:
- Chương trình khuyến mãi, giảm giá: áp dụng chương trình khuyến mãi, giảm giá để thu hút khách hàng trong các dịp lễ tết, và áp dụng chính sách giá ưu đãi cho các khách hàng mua số lượng lớn.
- Chính sách giá theo mùa: Kinh Đô áp dụng chính sách giá theo mùa để đáp ứng nhu cầu của thị trường Ví dụ, giá bánh trung thu thường cao hơn trong dịp trung thu.
Chính sách bán hàng Đặt KPI cho nhân viên bán hàng; bố trí sản phẩm, xây dựng chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng.
Chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ
- Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên về kiến thức, kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng.
- Đầu tư cho cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ để giám sát, đánh giá và cải thiện chất lượng dịch vụ.
- Mở thẻ thành viên, dịch vụ sau bán hàng để thu hút và giữ chân khách hàng. Chính sách đa dạng hóa sản phẩm
- Bổ sung các loại bánh mới vào danh mục sản phẩm của mình, chẳng hạn như bánh nhân trái cây, bánh nhân chocolate, bánh ngũ cốc,
- Phát triển các hương vị mới cho các loại bánh: chẳng hạn như bánh quy vị trà xanh, bánh quy vị khoai môn, bánh quy vị cà phê,
- Đa dạng hóa sản phẩm theo phân khúc khách hàng: bánh kẹo dành cho trẻ em, bánh kẹo dành cho người lớn, bánh kẹo dành cho người già,
- Phát triển các sản phẩm dành cho các kênh phân phối khác nhau, chẳng hạn như bánh dành cho kênh bán lẻ, bánh dành cho kênh bán buôn,
Chính sách nghiên cứu thị trường
- Thực hiện đánh giá, phân tích và dự báo xu hướng công nghệ, đặc biệt chú ýđến các công nghệ mới trên thị trường để có quyết định đầu tư thích hợp.
- Thực hiện kiểm soát, quản lý tốt chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
- Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, cải tiến phương pháp phục vụ khách hàng. Chính sách đầu từ công nghệ sản xuất
- Đầu tư vào dây chuyền sản xuất bánh tự động hóa để giảm thiểu lao động thủ công, từ đó tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất.
- Đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 để nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển các loại bánh mới giúp Kinh Đô tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Chính sách nâng cao trình độ đội ngũ bán hàng
- Tuyển dụng những nhân viên có kỹ năng phù hợp với tính chất công việc.
- Tiến hành đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ marketing & bán hàng.
- Chính sách lương, thưởng đặc biệt đối với nhân viên marketing &bán hàng; động viên kích thích họ đem về khách hàng và doanh số cho công ty. Chính sách marketing
- Thực hiện thiết kế lại catalogue bán hàng và nâng cấp website của công ty; nâng cao hiệu quả bán hàng qua hình thức catologue.
- Cải tiến, đơn giản hóa các quy trình đặt hàng, giao hàng nhanh gọn, đáp ứng nhanh chóng, kịp thời nhu cầu của khách hàng.
- Thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng: giảm giá, mức chiết khấu, khuyến mãi, tín dụng trả chậm…
Chính sách lựa chọn nguyên vật liệu mua hàng
- Chính sách nguyên vật liệu mua hàng tập trung vào việc mua các sản phẩm chất lượng và tối thiểu hóa chi phí mua hàng.
- Tiến hành phân tích, dự báo nhu cầu từng thời kỳ nhằm lên kế hoạch mua hàng,đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng.
- Thực hiện liên kết với các nhà cung cấp để tập hợp nhu cầu, nhằm tăng sứcmạnh đàm phán nhằm tối thiểu hóa chi phí mua hàng.
- Thường xuyên kiểm tra, bảo trì nhà kho nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho công tác lưu kho sản phẩm.
- Thực hiện quản lý chất lượng các sản phẩm, đảm bảo sản phẩm không bị hư hỏng hay bị giảm chất lượng.
- Thực hiện tốt công tác quản lý hàng tồn kho, lên kế hoạch tồn kho tối ưu nhằm giảm tối thiểu hóa chi phí tồn kho.
- Đảm bảo nguồn tiền để nhập các hàng hóa đầu vào.
- Quản lý tốt các khoản phải thu, không để khách hàng chiếm dụng vốn hoặc nợ khó đòi.
- Có chính sách hỗ trợ thanh toán cho các khách hàng uy tín, khách hàng thân thiết.
Chính sách tăng trưởng ổn định
- Thiết lập tốt mối quan hệ với các khách hàng của công ty.
- Tăng cường các hoạt động dịch vụ khuyến mãi.
- Ký kết các hợp đồng cung ứng dài hạn với các chuỗi cửa hàng bán l