Vận dụng thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại chi cục thuế khu vực biên hòa vĩnh cửu

Nghiên cứu của nhóm tác giả Trần Mai Đông, Phạm Quang Huy, Nguyễn Thị Ngọc Oanh 2020 với “Bàn về kinh nghiệm áp dụng bảng điểm khu vực công PSS tại một số quốc gia trong việc đánh giá kế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

ĐỒNG NAI - NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HUỲNH ĐỨC LỘNG

ĐỒNG NAI - NĂM 2023

Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô Trường Đại học Lạc Hồng, Phòng Quản lý – Đào tạo sau đại học đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu cho bản thân tác giả cũng như cho toàn khóa cao học kế toán

Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy PSG.TS Huỳnh Đức Lộng – người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo rất tận tình và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu để tác giả có thể hoàn thành đề tài này

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại CCT

KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu, những khách hàng (người nộp thuế) đã tạo điều kiện hỗ trợ tác giả tiếp cận, tìm hiểu thực tiễn và cung cấp các số liệu cần thiết cho đề tài này Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình và bạn bè

đã động viên, tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả rất nhiều trong suốt thời gian học tập

và thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!

Đồng Nai, ngày tháng năm 2023

Tác giả luận văn

Phạm Thị Linh Diễm

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả, có sự hỗ trợ từ PGS.TS Huỳnh Đức Lộng Số liệu được nêu trong luận văn là trung thực, các phân tích đánh giá là của tác giả và chưa được công bố trong bất cứ công trình nào khác

Tác giả xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được ghi rõ nguồn gốc Nếu phát hiện có bất cứ sự gian lận nào, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình

Đồng Nai, ngày tháng năm 2023

Tác giả luận văn

Phạm Thị Linh Diễm

Thẻ điểm khu vực công (PSS) là một sơ đồ chiến lược tích hợp, cải thiện dịch

vụ và khung đo lường hiệu suất, được phát triển và giới thiệu lần đầu bởi Max Moullin vào năm 2002 Nó mở rộng và điều chỉnh mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để phù hợp với văn hóa, giá trị của các tổ chức khu vực công Thẻ điểm khu vực công đã được áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới Tuy nhiên tại Việt Nam, PSS vẫn còn là một mô hình mới đối với các tổ chức thuộc khu vực công nói chung và CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu nói riêng

Là một đơn vị hành chính nhà nước, CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu có nhiệm

vụ chính là thực hiện quản lý nhà nước về thuế, đảm bảo thu ngân sách nhà nước theo

dự toán pháp lệnh được giao Tuy nhiên, hiện nay CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu vẫn chưa xây dựng được một hệ thống đo lường thành quả hoạt động nào thực sự hiệu quả Việc vận dụng PSS sẽ giúp đánh giá toàn diện thành quả hoạt động của Chi cục Thuế trên các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, thông qua việc kết nối các khía cạnh này thành một hệ thống và đo lường theo từng mục tiêu cụ thể

Mục tiêu chính của bài luận văn là hệ thống hóa lý thuyết về PSS, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu, chỉ ra những

ưu - nhược điểm trong công tác đánh giá thành quả hoạt động cũng như những nguyên nhân cụ thể, qua đó đề xuất các giải pháp và quy trình nhằm vận dụng PSS trong đánh giá thành quả hoạt động của Chi cục Thuế

Nghiên cứu đã tiến hành thu thập, phân loại, phân tích và tổng hợp các tài liệu

để hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về PSS; sử dụng phương pháp khảo sát, thống

kê để đánh giá thực trạng trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu, kiểm chứng các nguyên nhân làm ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu, từ đó xác định được căn

cứ tin cậy về những nguyên nhân gây nên hạn chế; và sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, suy luận để đề xuất các giải pháp nhằm vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị

khu vực công, lý thuyết về tổ chức thuộc khu vực công và đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức thuộc khu vực công Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ hữu ích cho Ban lãnh đạo CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu trong công tác quản trị với tầm nhìn chiến lược bao quát, đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu thông qua việc phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động Tiếp đến, luận văn dựa trên kết quả khảo sát thực tế để kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu Sau cùng, luận văn xây dựng các tiêu chí, thước đo cụ thể đối với từng phương diện để đánh giá thành quả hoạt động theo mô hình Thẻ điểm khu vực công; đồng thời xây dựng kế hoạch để triển khai vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

Từ viết tắt Nội dung

BSC Balanced ScoreCard - Thẻ điểm cân bằng

CCT KV Chi cục Thuế khu vực

CCT KV BH-VC Chi cục Thuế khu vực Biên Hòa - Vĩnh Cửu CNTT Công nghệ thông tin

KK-KTT&TH Kê khai – Kế toán thuế & Tin học

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Các nghiên cứu trước có liên quan 3

2.1 Các nghiên cứu trên thế giới 3

2.2 Các nghiên cứu trong nước 5

3 Mục tiêu nghiên cứu 9

4 Câu hỏi nghiên cứu 9

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

6 Phương pháp thực hiện 10

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 10

8 Cấu trúc của luận văn 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM KHU VỰC CÔNG 12

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm khu vực công 12

1.1.1 Khái quát về tổ chức khu vực công và đánh giá thành quả hoạt động tổ chức khu vực công 12

1.1.1.1 Tổ chức khu vực công 12

1.1.1.2 Lý thuyết về đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công 12

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Thẻ điểm khu vực công 14

1.1.3 Khái niệm về Thẻ điểm khu vực công 15

1.1.4 Đặc điểm của Thẻ điểm khu vực công 17

1.1.5 Vai trò của Thẻ điểm khu vực công 18

1.2 Nội dung Thẻ điểm khu vực công 20

1.2.1 Sứ mạng và tầm nhìn 20

1.2.2 Phương diện tài chính 21

1.2.3 Phương diện người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan 22

1.2.5 Phương diện đổi mới và học tập 23

1.2.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong Thẻ điểm khu vực công 24

1.3 Cách thức tiếp cận và đánh giá theo Thẻ điểm khu vực công 26

1.4 Kinh nghiệm đánh giá thành quả hoạt động trong đơn vị công ở một số quốc gia trên thế giới 28

1.4.1 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả khu vực công tại Hoa Kỳ 28

1.4.2 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả khu vực công tại Nhật Bản 29

1.4.3 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả khu vực công tại Singapore 30

1.4.4 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả khu vực công tại Trung Quốc 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CCT KV BIÊN HÒA - VĨNH CỬU 33

2.1 Giới thiệu chung về CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 33

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 34

2.1.3 Tổ chức, bộ máy hoạt động của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 35

2.2 Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 37

2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả về phương diện tài chính 37

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả về phương diện người sử dụng và các bên liên quan 41

2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 44

2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả về phương diện đổi mới và học tập 52

2.3 Ưu nhược điểm và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 55

2.3.1 Ưu nhược điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 55

2.3.2 Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 59

2.3.2.1 Nhận định những nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong đánh giá thành quả hoạt động của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 59

2.3.2.2 Kiểm chứng nguyên nhân 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CCT KV BIÊN HÒA - VĨNH CỬU 74

3.1 Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của ngành thuế 74

3.2 Vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 77

3.2.1 Về phương diện tài chính 80

3.2.2 Về phương diện NNT 83

3.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ 86

3.2.4 Về phương diện đổi mới và học tập 88

3.2.4.1 Năng lực cán bộ, công chức 88

3.2.4.2 Năng lực của người lãnh đạo 91

3.3 Quy trình triển khai Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 93

3.3.1 Quy trình triển khai áp dụng 93

3.3.2 Một số giải pháp hỗ trợ để thực hiện quy trình 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN CHUNG 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Cơ cấu đội ngũ CBCC tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 37 Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả thực hiện nhiệm vụ thu NSNN - CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu giai đoạn 2020-2022 38 Bảng 2.3: Chi tiết từng khoản thu NSNN giai đoạn 2020-2022 39 Bảng 2.4: Tổng hợp nợ thuế của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu giai đoạn 2020-2022 40 Bảng 2.5: Thống kê số lượng NNT do CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu KV Biên Hòa – Vĩnh Cửu quản lý giai đoạn 2020-2022 41 Bảng 2.6: Công tác tuyên truyền và hỗ trợ NNT tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu giai đoạn 2020-2022 43 Bảng 2.7: Tình hình thực hiện công tác kiểm tra thuế tại trụ sở CQT của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu giai đoạn 2020-2022 49 Bảng 2.8: Tình hình thực hiện công tác kiểm tra thuế tại trụ sở NNT của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu giai đoạn 2020-2022 51 Bảng 2.9: Thống kê số lượng phiếu khảo sát hợp lệ 64 Bảng 2.10: Ý nghĩa các giá trị trung bình 65 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát cán bộ, công chức CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 66 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát người nộp thuế 68 Bảng 3.1 Quy trình triển khai và vận dụng Thẻ điểm khu vực công tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 94

Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm khu vực công 16

Hình 1.2 Các phương diện của Thẻ điểm khu vực công 20

Hình 1.3 Cách thức hoạt động của mô hình PSS 26

Hình 2.1 Tổ chức bộ máy tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 36

Hình 2.2 Quy trình đăng ký thuế 45

Hình 2.3 Quy trình kê khai thuế 46

Hình 2.4 Quy trình quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế 47

Hình 2.5 Quy trình kiểm tra thuế tại trụ sở cơ quan thuế 48

Hình 2.5 Quy trình kiểm tra thuế tại trụ sở người nộp thuế 50

Hình 3.1: Mô hình Thẻ điểm khu vực công tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu 78

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, toàn cầu hóa nền kinh tế cùng với việc áp dụng các mô hình quản lý công mới, đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong cơ cấu tổ chức và quản trị trong khu vực công Các tổ chức khu vực công phải tập trung vào trách nhiệm giải trình

và phục vụ khách hàng nhiều hơn Do đó đối với các tổ chức thuộc khu vực công, việc đánh giá thành quả hoạt động là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao năng lực, hiệu quả của tổ chức Tuy nhiên, với đặc thù của các tổ chức khu vực công mà công tác đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức này là một vấn đề hết sức khó khăn

Là một tổ chức thuộc khu vực công, trong những năm qua Chi cục Thuế khu vực (CCT KV) Biên Hòa - Vĩnh Cửu thực hiện đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu dựa trên mức độ hoàn thành các chỉ tiêu công tác thuế do ngành Thuế và Bộ Tài chính quy định, như việc thực hiện dự toán pháp lệnh khoản thu ngân sách nhà nước, chỉ tiêu thu

nợ, chỉ tiêu số lượng và số thuế truy thu xử phạt qua thanh tra kiểm tra, tỷ lệ hồ sơ khai thuế qua mạng, công tác hoàn thuế, chỉ tiêu ban hành quyết định xử lý các doanh nghiệp

vi phạm hành chính thuế, công tác kiểm tra nội bộ ngành… Bên cạnh đó là việc so sánh mức độ tăng trưởng các chỉ tiêu của năm nay so với các năm trước để từ đó đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị Mặc dù việc đánh giá thành quả hoạt động đã tuân thủ theo quy định của các cơ quan quản lý cấp trên, tuy nhiên đơn vị vẫn chưa có được một

mô hình đánh giá thành quả hoạt động thực sự phù hợp và khoa học Thực tế cho thấy

kế toán quản trị chưa được áp dụng tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu; tầm quan trọng của kế toán quản trị trong việc cung cấp thông tin cho người quản lý và đánh giá trách nhiệm của từng bộ phận trong đơn vị chưa được nhận thức đầy đủ và rõ ràng tại đơn vị này Cụ thể, CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu chưa xây dựng được các chiến lược phát triển riêng của đơn vị mà chỉ hoạt động theo chiến lược chung của ngành thuế Bên cạnh

đó, việc đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu chủ yếu đề cập đến các thước đo tài chính, các thước đo phi tài chính vẫn chưa được quan tâm đúng

mức Ngoài ra, quy trình hoạt động nội bộ của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu dù đã được quy định cụ thể nhưng trong quá trình vận hành thực tiễn vẫn còn tồn tại sự chồng chéo giữa các bộ phận, đôi khi không xác định được trách nhiệm thuộc về bộ phận nào, điều đó có thể dẫn đến sự chậm trễ và sai sót trong việc giải quyết các yêu cầu của người nộp thuế (NNT) và từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của đơn vị

Có thể thấy công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu còn tồn tại nhiều vấn đề cần khắc phục, và đặt ra yêu cầu cấp thiết phải có một chiến lược quản lý linh hoạt để phù hợp với bối cảnh nền kinh tế đang trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch Covid – 19 Ngày nay, sẽ không còn phù hợp nếu các tổ chức công chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính để đánh thành quả hoạt động Thay vào đó, các tổ chức cần chú trọng vào các khía cạnh con người, tri thức và công nghệ Qua việc tìm hiểu về Thẻ điểm khu vực công, tác giả nhận thấy đây là một mô hình phù hợp để áp dụng tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu và mang lại những lợi ích to lớn Đầu tiên, việc vận dụng

mô hình Thẻ điểm khu vực công này sẽ giúp đơn vị đánh giá toàn diện thành quả hoạt động ở các khía cạnh: tài chính, người nộp thuế, quy trình nội bộ, đổi mới và học tập Tiếp theo, mô hình này cung cấp cách thức đánh giá thành quả hoạt động quản lý thuế một cách khách quan và khoa học với các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các chỉ số đo lường tài chính truyền thống, giúp các nhà lãnh đạo CCT quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động, chiến lược của đơn vị một cách đầy đủ, đồng thời liên kết việc kiểm soát các mục tiêu ngắn hạn với tầm nhìn chiến lược dài hạn của tổ chức Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong và ngoài nước đã cho thấy nhiều tổ chức khu vực công đã gặt hái được những thành công nhất định khi sử dụng Thẻ điểm khu vực công để đánh giá thành quả hoạt động và xây dựng, triển khai chiến lược, mục tiêu cho tổ chức của mình Với những lý do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại Chi cục Thuế khu vực Biên Hòa – Vĩnh Cửu” để thực hiện nghiên cứu Luận văn hướng đến mục tiêu là hoàn thiện việc đánh giá thành quả hoạt động của CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu từ đó đưa ra các giải pháp, kế hoạch

phù hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vị, góp phần giúp CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược cải cách của ngành thuế

2 Các nghiên cứu trước có liên quan

2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Max Moullin (2004) với “Evaluating a health service taskforce” Đánh giá hiệu quả của lực lượng đặc nhiệm được xem là việc làm cần thiết, do đó nghiên cứu này thảo luận về các phương pháp và khuôn khổ thay thế để đánh giá giá trị của lực lượng đặc nhiệm và các nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ trong y tế và các dịch vụ công cộng khác Nó sẽ cung cấp phản hồi cho những người trong ban lãnh đạo và các tổ chức tài trợ về mức độ hoạt động của lực lượng đặc nhiệm và do đó hỗ trợ trong quá trình xem xét các vấn đề liên quan có thể được giải quyết Cách tiếp cận để đánh giá các lực lượng đặc nhiệm là sử dụng lăng kính hiệu suất cùng với Thẻ điểm khu vực công là thích hợp nhất Đại diện của các bên liên quan chính cần được tham gia xuyên suốt, không chỉ trong đánh giá mức độ hoạt động của lực lượng đặc nhiệm mà còn trong việc xác định cách thức đánh giá Chiến lược đánh giá nên được phát triển sớm trong một vòng đời của lực lượng đặc nhiệm để nó có thể hỗ trợ trong việc phát triển các chiến lược và quy trình nhằm đáp ứng mục tiêu mong muốn

Serra, P (2005) với “Performance measures in tax administration: Chile as a case study” Bài nghiên cứu dựa trên các tài liệu và kinh nghiệm ở Chile đưa ra bài học cho các nhà hoạch định chính sách muốn đo lường hiệu quả hoạt động trong cơ quan quản

lý thuế Bước đầu tiên của quá trình là phát triển sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu của

tổ chức, sau đó hình thành các thước đo kết quả gắn với mục tiêu này Bước tiếp theo là xác định kết quả đầu ra thực tiễn tốt nhất Sự đa dạng giữa các bên liên quan dẫn đến nhiều mục tiêu có thể mâu thuẫn ở một mức độ nào đó Sử dụng tỷ lệ tuân thủ làm thước

đo hiệu suất lý tưởng đơn giản hóa cho cơ quan quản lý thuế, nhưng đồng thời xem xét hành vi của các biến số khác ảnh hưởng đến sự tuân thủ và đưa ra đánh giá định tính về hiệu quả hoạt động khi xem xét khía cạnh đó Tóm lại, việc đo lường hiệu suất là cần thiết cho cả trách nhiệm giải trình và thúc đẩy văn hóa hiệu quả trong khu vực công

Serra (2005) đề cập rằng các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động trong quản lý thuế tại Chile gồm: tối đa hóa việc thu thuế, giảm thiểu chi phí tuân thủ, sự hài lòng của NNT đo lường bằng các cuộc khảo sát

James, S., Svetalekth, T., & Wright, B (2007) với “Tax charters, performance indicators and the case for a more strategic approach to tax administration” Bài nghiên cứu xem xét việc sử dụng các chỉ số hiệu suất, nêu ngắn gọn về lý thuyết các chỉ số hoạt động, sự phát triển của việc sử dụng chúng trong khu vực tư nhân, trong các bộ phận khác của khu vực công và đặc biệt là sử dụng chúng trong quản lý thuế Bài báo đưa ra nghiên cứu điển hình về các chỉ số hiệu suất trong Cục quản lý thuế tiêu thụ đặc biệt ở Thái Lan Đầu vào, đầu ra, kết quả và năng suất là các mục tiêu chính của đánh giá Tuy nhiên, sự hài lòng của NNT cần được xem xét và có thể dựa trên khảo sát NNT Ngoài

ra, giảm trốn thuế và tăng tự nguyện tuân thủ thuế là các chỉ số quan trọng để giám sát Moullin, M (2009) với “Public sector scorecard: Max Moullin explains how an integrated framework can be used to measure and improve the performance of healthcare services” Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường hiệu suất trong các dịch vụ y tế và công cộng, khi được thực hiện tốt, nó có thể thúc đẩy nhân viên cải thiện hiệu suất Điều tra phản ứng của các bệnh nhân về thời gian chờ đợi để được sử dụng dịch vụ chăm sóc sức khỏe lồng ghép với quản lý rủi ro Có bảy quan điểm trong ba nhóm là khả năng, quy trình và kết quả Nghiên cứu kết luận rằng PSS cung cấp một cách tốt nhất để đảm bảo rằng việc cải thiện dịch vụ và đo lường hiệu suất tập trung vào các kết quả quan trọng đối với người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan cũng như quá trình mang lại những kết quả đó

Nghiên cứu của Moullin, M (2017) với “Improving and evaluating performance with the Public Sector Scorecard” Tác giả giới thiệu tổng quan về Thẻ điểm khu vực công - PSS (Max Moullin, 2002); cách thức hoạt động của PSS; các yếu tố thành công quan trọng để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công đó là sự tham gia của người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan, tập trung vào kết quả, làm việc trên các ranh giới tổ chức, cải tiến quy trình và năng lực, tích hợp quản lý rủi ro; văn hóa cải tiến,

đổi mới và học hỏi; từ đó giúp các tổ chức khu vực công giải quyết hai vấn đề chính là cải thiện kết quả cho người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan chính khác mà không tăng chi phí chung và phát triển các biện pháp thực hiện giúp tổ chức cải thiện và đảm bảo chất lượng mà không thúc đẩy nhân viên đạt được các mục tiêu một cách tùy ý với chi phí và dịch vụ kém cho công chúng Bằng cách đo lường hiệu suất trên các yếu tố kết quả, quá trình và năng lực, PSS cho phép nhà quản lý và những người khác xác định mức độ tiến bộ mà tổ chức đang đạt được

2.2 Các nghiên cứu trong nước

Nguyễn Hữu Tuyền (2011) với “Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam, tình huống nghiên cứu tại Chi cục Thuế Quận 1, TP Hồ Chí Minh” Đề tài giới thiệu tổng quan về quản lý thuế, các mô hình quản trị trong khu vực công, nền tảng lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balance ScoreCard – BSC) Qua việc đánh giá thực hiện công tác quản lý thuế tại Chi cục Thuế Quận 1, tác giả xây dựng hệ thống quản lý thuế bền vững, đánh giá thu ngân sách nhà nước gắn liền với công bằng

xã hội, tăng trưởng kinh tế đi đôi với sự tham gia của NNT vào quy trình quản lý thuế Nguyễn Thị Bích Ngân (2014) với “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa” Trong đề tài này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính như quan sát, phỏng vấn, thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và phân tích,… Qua việc đánh giá thực trạng của công tác đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa, bám sát tuyên ngôn ngành thuế và Chiến lược cải cách hệ thống thuế, tác giả xây dựng bản đồ chiến lược đồng thời thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế Khánh Hòa Quá trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế Khánh Hòa đã giúp Ban lãnh đạo Cục Thuế có tầm nhìn bao quát hơn và có điều chỉnh hợp lý khi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

Hồ Văn Số (2016) với “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh” Trong nghiên cứu này, tác giả đánh giá được thực trạng kết quả hoạt động giai đoạn 2012-2015 của CCT huyện Lộc Hà tỉnh

Hà Tĩnh Tiếp theo, tác giả thiết lập các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại CCT

huyện Lộc Hà dựa trên cơ sở BSC Tác giả sử dụng các phương pháp như thống kê mô

tả, so sánh, phân tích, tổng hợp,… Cuối cùng, tác giả đề xuất vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả để đánh giá thành quả hoạt động năm 2017 tại CCT

Nguyễn Ngọc Khương (2019), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục Thuế Quận 11” Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh, phân tích,… để đánh giá kết quả hoạt động của CCT Quận 11 trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển Từ đó, tác giả xây dựng kế hoạch hành động và triển khai BSC

để đánh giá thành quả hoạt động tại CCT Quận 11

Nghiên cứu của nhóm tác giả Trần Mai Đông, Phạm Quang Huy, Nguyễn Thị Ngọc Oanh (2020) với “Bàn về kinh nghiệm áp dụng bảng điểm khu vực công PSS tại một số quốc gia trong việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức công” Bài viết cung cấp một công cụ đánh giá kết quả có tính hiện đại, đo lường theo nhiều khía cạnh, đảm bảo sự công bằng giữa các tổ chức, đó là Bảng điểm cân bằng trong khu vực công hay còn gọi

là PSS Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống diễn ra tại các quốc gia, sau đó sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp những kết quả chính đạt được trong từng trường hợp để rút ra những điểm cần quan tân cho vấn

đề đang nghiên cứu liên quan đến mô hình PSS Kết quả của bài viết giới thiệu việc áp dụng và triển khai PSS tại 4 quốc gia đại diện cho các khu vực địa lý khác nhau là Hoa

Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc và Singapore, qua đó rút ra một số kinh nghiệm để Việt Nam

có thể cân nhắc vận dụng vào khu vực công trong thời gian tới

Phạm Quang Huy và Vũ Kiến Phúc (2020) với “The impact of public sector scorecard adoption on the effectiveness of accounting information systems towards the sustainable performance in public sector” Trong nghiên cứu này, tác giả Phạm Quang Huy và Vũ Kiến Phúc đã trình bày các khái niệm về hệ thống thông tin kế toán, hiệu suất bền vững, lý thuyết thiết lập mục tiêu Xem xét các tài liệu thực nghiệm và phát triển giả thiết để thấy được mối liên hệ giữa hệ thống thông tin kế toán và quản lý hiệu suất, mối liên hệ giữa hệ thống thông tin kế toán và hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời,

nghiên cứu khám phá xem việc triển khai Thẻ điểm khu vực công có liên quan đến hiệu quả của hệ thống thông tin kế toán trong việc nâng cao hiệu suất bền vững hay không với bằng chứng thu thập được từ các tổ chức thuộc khu vực công ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long Kết quả cung cấp một cơ sở đáng tin cậy cho mối liên hệ giữa việc triển khai Thẻ điểm khu vực công và hiệu quả của hệ thống thông tin kế toán, hỗ trợ các nhà lãnh đạo thiết lập, thực hiện và duy trì khuôn khổ quản lý chiến lược trong các tổ chức thuộc khu vực công Nghiên cứu có những đóng góp trên cả khía cạnh lý thuyết và thực tiễn

Trần Minh Hoàng (2020) với “Ứng dụng thẻ điểm khu vực công (Public Sector Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Chi cục Thuế quận Tân Phú” Tác giả nêu lên thực trạng của việc đánh giá thành quả hoạt động tại CCT quận Tân Phú, đề xuất các giải pháp từ đó xây dựng kế hoạch triển khai ứng dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại Chi cục Thuế thông qua bảy thước đo là NNT, chiến lược cải cách ngành thuế, tài chính, đổi mới và học hỏi, khả năng lãnh đạo và năng lực cán bộ công chức Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn, khảo sát,

so sánh, phân tích, tổng hợp và đánh giá Đây được xem là nghiên cứu đầu tiên về ứng dụng mô hình Thẻ điểm khu vực công vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại cơ quan thuế

Nguyễn Thị Hương (2021), “Vận dụng Thẻ điểm khu vực công (PUBLIC SECTOR SCORECARD-PSS) để đánh giá thành quả hoạt động quản lý thuế tại Chi cục Thuế TP Tuy Hòa” Trong nghiên cứu này, tác giả đề cập đến thực trạng đánh giá thành quả hoạt động quản lý thuế của đơn vị chủ yếu quan tâm nhiều đến thước đo tài chính mà chưa đề cập đến thước đo phi tài chính Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát để chứng minh thực tế về những nguyên nhân dẫn đến hạn chế và thông qua việc vận dụng mô hình Thẻ điểm khu vực công, tác giả đề xuất xây dựng và triển khai Thẻ điểm khu vực công tại CCT TP Tuy Hòa để giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị Tác giả đã đưa ra trong nghiên cứu này những chỉ tiêu cụ thể của các thước đo và kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đã đề ra

Nhận xét và xác định khe trống từ các nghiên cứu

Trong các tài liệu, các nghiên cứu khác nhau thì việc đánh giá thành quả hoạt động khu vực công đã thu hút nhiều sự chú ý của các nhà nghiên cứu, tuy nhiên phần lớn lại chỉ tập trung nghiên cứu làm rõ khung lý thuyết đo lường ở các nước phát triển, trong khi đó các nước phát triển còn gặp khó khăn trong việc xác định rõ các công cụ và bộ tiêu chí đo lường Tổng kết các nghiên cứu có liên quan đến đề tài đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công đều cho thấy tầm quan trọng của hệ thống đo lường

và đánh giá hiệu quả hoạt động đối với tổ chức Theo đó khung đo lường dựa trên nền tảng lý thuyết về BSC được nhiều tác giá lựa chọn, trong khi các nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng PSS trong tổ chức khu vực công còn khá mới mẻ Có thể nhận thấy các nghiên cứu được công bố trên thế giới trước hết góp phần củng cố lý thuyết về PSS, bên cạnh đó cũng nêu lên cách tiếp cận dựa trên thảo luận khuyến khích người lãnh đạo, nhân viên và người sử dụng dịch vụ xác định kết quả quan trọng với họ và trình bày một

số nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng PSS trong tổ chức khu vực công Tuy nhiên, các nghiên cứu này nếu áp dụng rập khuôn vào điều kiện cụ thể ở các tổ chức khu vực công tại Việt Nam nói chung và tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu nói riêng mà không kiểm định lại là không phù hợp Bên cạnh đó, các nghiên cứu được công bố trong nước

đa phần lựa chọn BSC là nền tảng để đánh giá thành quả hoạt động tại một số Cục Thuế, Chi cục Thuế, trong khi có rất ít nghiên cứu lựa chọn PSS là lý thuyết để ứng dụng và cũng chưa có nghiên cứu nào lựa chọn CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu làm phạm vi nghiên cứu Trên thực tế, mỗi CCT khác nhau có những đặc điểm khác nhau liên quan đến đối tượng nộp thuế, trình độ cán bộ, công chức quản lý thuế… do đó chưa thể áp dụng kết quả của các nghiên cứu được công bố trong nước từ Thẻ điểm khu vực công vào thực tiễn đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu Với những lý do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài liên quan đến ứng dụng Thẻ điểm khu vực công để thực hiện nghiên cứu tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu Việc nghiên cứu này

sẽ góp phần làm rõ nguyên nhân tồn tại trong việc đánh giá thành quả hoạt động, từ đó

đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng lý thuyết Thẻ điểm khu vực công để hoàn thiện đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

4 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi chính:

+ Câu hỏi 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm khu vực công là gì?

+ Câu hỏi 2: Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu hiện nay như thế nào?

+ Câu hỏi 3: Các giải pháp phù hợp cho việc vận dụng Thẻ điểm khu vực công để đánh giá thành quả hoạt động quản lý thuế tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu là gì?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm khu vực công và việc vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của luận văn bao gồm không gian nghiên cứu và thời gian nghiên cứu như sau:

+ Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

+ Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 6 tháng, từ tháng

01 đến tháng 6 năm 2023, trên cơ sở dữ liệu giai đoạn từ năm 2020-2022

Đối tượng khảo sát: Cán bộ công chức đang công tác tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu và đại diện người nộp thuế

6 Phương pháp thực hiện

Luận văn sử dụng phương pháp định tính cụ thể như sau: luận văn sử dụng phương pháp thu thập, phân loại, phân tích và tổng hợp các tài liệu để hệ thống hóa những vấn

đề cơ bản về Thẻ điểm khu vực công

Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát, thống kê để đánh giá thực trạng trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, suy luận để vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Về mặt lý thuyết, đề tài nghiên cứu hệ thống các cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm khu vực công, lý thuyết về tổ chức thuộc khu vực công và đánh giá thành quả hoạt động của

tổ chức thuộc khu vực công

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ hữu ích cho Ban lãnh đạo CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu trong công tác quản trị với tầm nhìn chiến lược bao quát, đánh giá được những lợi thế và hạn chế thông qua việc phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị Tiếp đến, luận văn dựa trên kết quả khảo sát thực tế để kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT

KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu Sau cùng, luận văn xây dựng các tiêu chí, thước đo cụ thể để đánh giá thành quả hoạt động theo mô hình Thẻ điểm khu vực công; đồng thời xây dựng

kế hoạch để triển khai vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn bao gồm các nội dung chính như sau:

Chương 1- Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm khu vực công

Chương 2- Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

Chương 3- Vận dụng Thẻ điểm khu vực công trong đánh giá thành quả hoạt động tại CCT KV Biên Hòa - Vĩnh Cửu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM KHU VỰC CÔNG 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm khu vực công

1.1.1 Khái quát về tổ chức khu vực công và đánh giá thành quả hoạt động tổ chức khu vực công

1.1.1.1 Tổ chức khu vực công

Theo nhà kinh tế học người Mỹ Joseph.E.Stiglitz, tổ chức khu vực công là hệ thống các cơ quan quyền lực: hành pháp, tư pháp và lập pháp; các doanh nghiệp nhà nước và các đơn vị công ích Hoạt động của các cơ quan khu vực này nhằm phục vụ cho đại đa

số lợi ích của cộng đồng, đồng thời các cơ quan trong khu vực công được giao một số quyền hạn có tính chất bắt buộc, cưỡng chế mà các tổ chức tư nhân không thể có được Tại Việt Nam, tổ chức khu vực công là các tổ chức, cơ quan hoạt động trong lĩnh vực hành chính, quản lý nhà nước, lĩnh vực sự nghiệp, dịch vụ công, hoạt động trong khuôn khổ Hiến pháp và pháp luật quy định vì mục tiêu quản lý và phục vụ xã hội Ở nước ta khu vực công đóng vai trò chủ đạo, là tác nhân chính cho sự phát triển và đi đầu trong việc hoạch định và thực hiện kế hoạch phát triển, tạo điều kiện thuận lợi và bổ trợ cho sự phát triển của khu vực tư nhân và phi lợi nhuận

1.1.1.2 Lý thuyết về đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công

Đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức khu vực công là việc vận dụng các phương pháp, cách thức, trình sự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công Xét từ góc độ vĩ mô, đó là sự đánh giá thành quả hoạt động của toàn bộ bộ máy hành chính nhà nước; từ góc độ vi mô, đó là sự đánh giá thành tích, hiệu quả hoạt động của từng cơ quan đơn vị hành chính nhà nước Đánh giá thành quả hoạt động tổ chức khu vực công là căn cứ quan trọng để hoàn thiện quy trình hoạt động, hợp lý hóa cơ cấu tổ chức bộ máy hành chính, là biện pháp nâng cao chất lượng, hiệu quả lãnh đạo của tổ chức, đồng thời nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn lực của tổ chức khu vực công

Không giống như khu vực tư nhân, các tổ chức thuộc khu vực công cung cấp các dịch vụ phục vụ lợi ích cho toàn thể xã hội và thường không có yếu tố cạnh tranh thị trường Dù vậy, với đòi hỏi ngày càng cao của xã hội, các tổ chức này ngày càng xem việc thực hiện đánh giá thành quả hoạt động là quan trọng và có xu hướng đo lường thành quả hoạt động nhằm cải tiến dịch vụ cung cấp, với mong muốn cải thiện nền kinh

tế, tính hữu hiệu và hiệu quả trong khu vực công (Wilkinson, Redman, Snape, & Marchington, 1998) Tuy nhiên, do đặc điểm của khu vực công khiến cho việc đánh giá thành quả rất khó để áp dụng và việc đánh giá có những khác biệt so với khu vực tư nhân Những đặc điểm của khu vực công được nêu ra là: môi trường phức tạp, cạnh tranh thấp, mức độ quan liêu cao, kinh nghiệm quản lý kém, mục tiêu khác biệt và chưa rõ ràng, có sự chi phối giữa cấp trên và cấp dưới, cam kết từ tổ chức không đủ mạnh và chế

độ lương thưởng thấp

Xu hướng toàn cầu hóa đã đặt ra các yêu cầu mới trong lĩnh vực quản lý đối với khu vực công Lý thuyết quản lý công mới (NPM - New Public Management) cho rằng, việc học hỏi quy trình quản lý từ khu vực tư nhân như quản lý theo mục tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, đánh giá hiệu quả lao động và trả lương theo hiệu quả lao động là cần thiết (Box, 1999; Hood, 1991) Nó tạo ra một làn sóng cho sự ra đời của các phương pháp và kỹ thuật đánh giá chất lượng như Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng - ISO (International Standard Organization), Quản lý chất lượng toàn diện - TQM (Total Quality Management)… mà quan trọng nhất là tập trung vào quá trình cung cấp dịch vụ, các tiêu chuẩn chất lượng và chấp nhận các mục tiêu cải tiến liên tục Tuy nhiên, lý thuyết này gặp phải nhiều sự phản đối do một số nhà nghiên cứu cho rằng khu vực công rất khác biệt so với khu vực tư nhân, do đó việc trao đổi kinh nghiệm giữa hai khu vực này là không hiệu quả (Boyne, 2002)

Bên cạnh đó, một số nhà nghiên cứu đã vận dụng các lý thuyết về đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên tính kinh tế, tính hiệu quả và tính hữu hiệu vào khu vực công (Mayston, 1985; Midwinter, 1994) Không giống các mô hình đo lường hiệu quả hoạt

động trước đó, mô hình đo lường của Van Peursem và các cộng sự (1995) (Van Peursem, Prat, & Lawrence, 1995) đã đưa ra nhiều tiêu chuẩn đo lường cho từng giai đoạn chính của quy trình đầu vào - đầu ra của dịch vụ công Nhưng những mô hình này cũng không tính đến các quan tâm khác nhau của các nhóm có quyền lợi liên quan Đặc biệt, khi dịch

vụ công đang ngày càng chịu áp lực về tính hữu hiệu và hiệu quả, giảm bớt sự phụ thuộc vào người nộp thuế, trong khi vẫn duy trì chất lượng và khối lượng dịch vụ cung cấp cho công chúng

Như vậy có thể thấy việc đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức khu vực công là cần thiết để thực hiện quá trình cải cách chính phủ hiện đại và nâng cao chất lượng dịch vụ công Điều quan trọng là cần có một mô hình về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phù hợp với đặc điểm của các tổ chức thuộc khu vực công, đảm bảo được

sự cân bằng, hài hòa về các phương diện trong toàn bộ tổ chức được đánh giá Xuất phát

từ những yêu cầu đó, Thẻ điểm khu vực công đã được xây dựng và được các nhà nghiên cứu đánh giá là một trong những mô hình đo lường đa phương diện hiện đại, hiệu quả, phù hợp với tổ chức công và được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên thế giới

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Thẻ điểm khu vực công

Trong những năm đầu thế kỷ XXI, hầu hết các tổ chức khu vực công và khu vực phi lợi nhuận - cả trong và ngoài châu Âu - phải đối mặt với hai vấn đề lớn: cải thiện kết quả cho người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan chính khác mà không làm tăng chi phí tổng thể; và phát triển các biện pháp thực hiện giúp họ cải thiện và đảm bảo chất lượng mà không dẫn đến những hậu quả tiêu cực không mong muốn (Moullin, 2017) Trong bối cảnh đó, năm 2002, Max Moullin – với hơn 30 năm kinh nghiệm trong vai trò

là nhà tư vấn quản lý trong các lĩnh vực công cộng và tự nguyện, được biết đến là giám đốc Trung tâm nghiên cứu thẻ điểm khu vực công, bên cạnh đó ông còn là giám sát viên nghiên cứu tiến sĩ tại Trường Kinh doanh Sheffield, nơi ông là giảng viên chính về quản

lý chất lượng, quản lý vận hành và nghiên cứu vận hành trong hơn 25 năm – đã đề xuất định nghĩa mới về đo lường hiệu suất hoạt động Ông cho rằng đo lường hiệu suất hoạt động của một tổ chức là việc “đánh giá các tổ chức được quản lý tốt như thế nào và giá

trị mà họ mang lại cho khách hàng và các bên liên quan khác” (Moulin, 2002) Dựa trên định nghĩa này, Max Moullin đã phát triển mô hình Thẻ điểm khu vực công, đó là một

sơ đồ tích hợp chiến lược, cải thiện dịch vụ và khung đo lường hiệu suất nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và quản lý hoạt động trong văn hóa cải tiến, đổi mới và học hỏi, thích hợp cho khu vực công, giúp các tổ chức giải quyết được các vấn đề khó khăn trong đánh giá thành quả hoạt động

Mô hình Thẻ điểm khu vực công mở rộng và điều chỉnh mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để phù hợp với văn hóa, giá trị của các tổ chức khu vực công và đã được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức này ở khắp nơi trên thế giới như Canada, Chile, Nam Phi và Uganda cũng như ở châu Âu (Moullin, 2017)

1.1.3 Khái niệm về Thẻ điểm khu vực công

Thẻ điểm khu vực công (PSS) là một mô hình quản lý hoạt động và cải thiện dịch

vụ tích hợp dành cho khu vực công và khu vực phi lợi nhuận (Moullin, 2002) Nó nhằm mục đích cải thiện dịch vụ và đảm bảo rằng chiến lược, quy trình và thước đo hiệu suất của tổ chức đều phù hợp với nhau và phản ánh nhu cầu cũng như mong đợi của người dùng dịch vụ

(Nguồn: Max Moullin, 2017)

Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm khu vực công

Trọng tâm của PSS là mô hình rất đơn giản nhưng mạnh mẽ ở phía bên trái (xem hình 1.1) Trong đó năng lực được xác định là các yếu tố dựa trên tổ chức, văn hóa và nguồn lực (con người, thực hành, công nghệ và cơ sở hạ tầng) cần thiết để hỗ trợ và nâng cao các quy trình để các quy trình hoạt động hiệu lực và hiệu quả Quy trình khi vận hành sẽ dẫn đến các kết quả tương ứng Mô hình lý tưởng cho việc tiếp cận dựa trên hội thảo, khuyến khích các nhà quản lý, nhân viên, những người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan xác định được kết quả quan trọng, sau đó thiết kế lại hoặc tạo ra các quy trình mới nhằm đạt được kết quả mong đợi và giải quyết các yếu tố năng lực và tổ chức cần có để các quy trình có hiệu quả trong việc đạt được các kết quả Điều này có thể được thực hiện cho một dịch vụ nói chung hoặc để giúp các tổ chức khác nhau làm việc cùng nhau nhằm tập trung vào một kết quả cụ thể

Bên phải (xem hình 1.1) cung cấp chi tiết hơn về các yếu tố khác nhau của mô hình Kết quả bao gồm những thành quả hoạt động chính mà tổ chức đang hướng đến, những kết quả được yêu cầu bởi những người sử dụng và các bên liên qua chính khác, cùng với các kết quả tài chính như hòa vốn, đảm bảo tài trợ và cung cấp giá trị dòng tiền Cung cấp dịch vụ là thước đo cho yếu tố quy trình Cung cấp dịch vụ là những gì người dùng

và các bên liên quan thực tế trải nghiệm Năng lực cụ thể là những gì cần làm để hỗ trợ nhân viên và các quy trình trong việc cung cấp các kết quả đầu ra cần thiết, gồm các kỹ năng và động lực của con người, hợp tác làm việc, sử dụng nguồn lực, cùng với một nền văn hóa của tổ chức dựa trên sự đổi mới và học hỏi - tất cả được củng cố bởi sự lãnh đạo hiệu quả và mang tính hỗ trợ

1.1.4 Đặc điểm của Thẻ điểm khu vực công

Mô hình Thẻ điểm khu vực công ra đời trên nền tảng kế thừa và phát huy những

ưu điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) BSC cũng cho thấy nhiều lợi ích tiềm năng đối với các tổ chức khu vực công, tuy nhiên ngôn ngữ, cấu trúc và phương pháp luận của mô hình BSC có xu hướng phản ánh nguồn gốc trong khu vực tư nhân, ít chú trọng đến sự tham gia của người sử dụng dịch vụ, quản lý rủi ro hoặc nhu cầu làm việc xuyên ranh giới của tổ chức

Thực tế đã có một số nỗ lực để điều chỉnh mô hình BSC cho phù hợp với khu vực phi lợi nhuận (Ví dụ: Irwin, 2002; Woodward và các cộng sự, 2004; Lawrie và Cobbold, 2004) và đã được áp dụng thành công với những mức độ khác nhau trong nhiều tổ chức thuộc khu vực công (Ví dụ: Radnor và Lovell, 2003; Niven, 2003; Greatbanks và Tapp, 2007) Tuy nhiên, nhiều chuyên gia cho rằng, thay vì điều chỉnh cơ bản mô hình khu vực

tư nhân để phù hợp với tất cả các khu vực, một phương pháp tiếp cận khác là thiết kế một mô hình dành riêng cho khu vực công trong đó đạt được những lợi ích tương tự như của mô hình BSC, đó chính là cách tiếp cận của mô hình thẻ điểm khu vực công PSS Cần lưu ý rằng, 7 thước đo của mô hình PSS khác với 4 thước đo trong mô hình BSC - tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đổi mới, học tập & phát triển (Kaplan

và Norton, 2001a) ở nhiều mặt Cụ thể là việc bổ sung “các thành quả hoạt động quan

trọng” trên đầu thẻ điểm đảm bảo rằng các mục tiêu chính của tổ chức trong khu vực công và giá trị công cộng và xã hội mà họ tạo ra là nổi bật Các thước đo tài chính được đưa vào mô hình trong khi thước đo “khách hàng” được thay thế bằng thước đo “người

sử dụng dịch vụ và bên liên quan” Thước đo “cung cấp dịch vụ” có nhiều điểm tương đồng với thước đo “hoạt động nội bộ” của mô hình BSC, trong khi thuật ngữ “tăng trưởng” được loại bỏ trong quan điểm “đổi mới và học hỏi” do đặc trưng trong hoạt động của các tổ chức khu vực công không nhằm mục tiêu lợi nhuận Bên cạnh đó, quan điểm

“năng lực” là bổ sung quan trọng cho khuôn khổ thẻ điểm, vì hiệu suất kém thường không phải do bản thân các quy trình mà do quan hệ đối tác làm việc hạn chế, nhân viên được đào tạo hoặc có động lực kém, không đủ nguồn lực hoặc do lãnh đạo yếu kém PSS cũng có một số điểm khác biệt về phương pháp luận, trong đó nhấn mạnh hơn vào sự tham gia của người dùng dịch vụ, làm việc xuyên ranh giới tổ chức, lập bản đồ quy trình, cải tiến dịch vụ và quản lý rủi ro – tất cả đều có liên quan mật thiết đối với các tổ chức khu vực công và khách hàng của họ và là những yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả quản lý trong tổ chức khu vực công

1.1.5 Vai trò của Thẻ điểm khu vực công

Với vai trò là một hệ thống đo lường và quản lý hiệu suất, được thiết kế đặc biệt cho khu vực công và khu vực tự nguyện, Thẻ điểm khu vực công hướng đến giải quyết những vấn đề quan trọng đối với sự thành công trong quản lý hiệu suất hoạt động của các tổ chức khu vực công Các vấn đề này bao gồm: (1) chú trọng vào sự tham gia của người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan, (2) tập trung vào kết quả và các động lực dựa trên bằng chứng của các kết quả (3) hoạt động xuyên các ranh giới của tổ chức, (4) cải tiến quy trình và giải quyết các vấn đề về năng lực và tổ chức, (5) tích hợp quản lý rủi ro và (6) phát triển văn hóa dựa trên sự cải tiến, đổi mới và học hỏi

Trong số những vấn đề đã nêu ở trên, PSS đặc biệt nhấn mạnh vào sự tham gia và đóng góp của người sử dụng dịch vụ và bên liên quan và quản lý rủi ro Cụ thể, PSS bắt đầu bằng việc trả lời cho câu hỏi “Các bên liên quan của tổ chức là ai và họ cần gì?” để chỉ ra rằng người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan khác là điểm khởi đầu và là động

lực thúc đẩy toàn bộ dự án PSS, giúp tổ chức tập trung vào việc đạt được kết quả cũng như hướng dẫn tổ chức hướng tới mục tiêu thực sự của mình và nâng cao trách nhiệm giải trình Tuy nhiên, điều quan trọng là phải giải quyết và giám sát các kết quả đầu ra của quá trình và khả năng đạt được các kết quả ấy Bên cạnh đó, tích hợp quản trị rủi ro với chiến lược và quản lý hiệu suất là một tính năng quan trọng khác của PSS Thật vậy, tất cả các tổ chức cần tính đến rủi ro khi xác định chiến lược, nếu không thì họ không thể đánh giá khả năng đạt được mục tiêu của mình như thế nào Như Moullin (2006) nói rằng “Việc xác định và giải quyết các rủi ro chính là điều cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào có hiệu suất cao và do đó bất kỳ đánh giá nào về hiệu quả hoạt động mà không xem xét rủi ro là không đầy đủ” Trong khi Kaplan (2009) khuyến nghị một thẻ điểm quản lý rủi ro riêng biệt để sử dụng cùng với thẻ điểm cân bằng, Thẻ điểm khu vực công tính toán rõ ràng rủi ro bằng cách kết hợp các yếu tố rủi ro chính vào bản đồ chiến lược Nó thực hiện điều này bằng cách xem việc giảm rủi ro chính là một kết quả mong muốn, trong khi các quá trình liên quan đến việc giảm thiểu rủi ro sẽ xuất hiện trong quan điểm cung cấp dịch vụ; đảm bảo rằng tổ chức có khả năng quản lý rủi ro, song cách tiếp cận với rủi ro không cản trở sự đổi mới trong tổ chức

Ngoài ra, cũng cần nhắc đến vai trò của PSS trong việc thúc đẩy sự hợp tác làm việc, tạo điều kiện thuận lợi để làm việc xuyên các ranh giới của tổ chức Dễ dàng nhận thấy, người sử dụng dịch vụ công thường không quan tâm lắm đến cách thức mà một tổ chức cụ thể đang hoạt động, nhưng họ quan tâm đến việc đạt được kết quả và hiệu quả của dịch vụ công, mà kết quả chỉ có thể đạt được khi có sự phối hợp làm việc cùng nhau của nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan PSS tạo điều kiện thuận lợi để làm việc xuyên các ranh giới của tổ chức bằng cách cho phép mọi người từ các tổ chức hoặc phòng ban khác nhau tập trung vào các kết quả chung cần thiết, thay vì các mục tiêu phòng ban hẹp hơn của họ Điều này trái ngược với thẻ điểm cân bằng, thẻ điểm này ít phù hợp hơn để làm việc xuyên ranh giới tổ chức vì nó tập trung vào việc đạt được lợi nhuận lớn hơn hoặc sứ mệnh của một tổ chức, thúc đẩy cách tiếp cận cạnh tranh, thay vì hợp tác (Moore, 2003) Về phương diện đo lường và đánh giá, PSS sẽ không chỉ đánh

giá các kết quả và quá trình, mà còn cả các yếu tố năng lực như hợp tác làm việc và tầm nhìn chung

1.2 Nội dung Thẻ điểm khu vực công

Về cơ bản, nội dung của PSS được thể hiện thông qua phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình nội bộ và phương diện đổi mới và học hỏi Các phương diện của PSS và mối liên hệ của chúng được minh họa trong Hình 1.2

(Nguồn: Moullin, 2002)

Hình 1.2 Các phương diện của Thẻ điểm khu vực công

Các phương diện của PSS có sự tác động qua lại với nhau và được đặt trong mối liên hệ mật thiết với sứ mạng và tầm nhìn chiến lược của tổ chức

1.2.1 Sứ mạng và tầm nhìn

Sứ mạng

Sứ mạng (Mission) là bản tóm tắt về những giá trị của một tổ chức ở thời điểm hiện tại, nó giải thích tính hữu ích của tổ chức, giải thích vì sao tổ chức hiện hữu, sự tồn tại này là để làm gì và phục vụ cho ai?

Tầm nhìn và Chiến lược

Tầm nhìn (Vision) là mục tiêu dài hạn của một tổ chức theo mốc thời gian cụ thể, giải thích tổ chức đang hướng đến đâu hay vị trí mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai và khi nào thì đạt được đến đích đó

Trong khi đó, Chiến lược (Strategy) cụ thể hóa cho tầm nhìn, đó là tổ hợp những quyết định, hành động, cách thức được lên kế hoạch để đạt được các mục tiêu mà tổ chức hướng đến Trong nghiên cứu về các tổ chức phi lợi nhuận, Kaplan (2001) nhấn mạnh rằng: “Sự khởi đầu của bất kỳ hệ thống đo lường hiệu suất nào cũng phải là một tuyên

bố chiến lược rõ ràng” Trong thực tế, việc phát triển các chiến lược thường không gây

ra vấn đề cho hầu hết các tổ chức thuộc khu vực tư nhân, nhưng đối với các tổ chức khu vực công thì đó lại là một vấn đề phức tạp hơn Vì lợi nhuận không phải là động lực chi phối, các tổ chức khu vực công thường gặp phải những khó khăn trong việc đưa ra các chiến lược để đạt được các mục tiêu rõ ràng (Forbes, 1998)

1.2.2 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính giúp đo lường, tổng kết việc thực hiện những hoạt động của

tổ chức một cách có hệ thống và rõ ràng bằng những con số cụ thể Thông qua thước đo tài chính, nhà quản trị cũng như ban lãnh đạo có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và xem xét thực tế nó có đóng góp vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của

tổ chức hay không Đối với các tổ chức thuộc khu vực công, mục tiêu về tài chính không chủ yếu nhằm vào việc sinh lợi nhuận mà tập trung vào các khía cạnh về hiệu quả quản

lý và sử dụng ngân sách được cấp – hiệu quả kiểm soát chi phí, mức độ hoàn thành nhiệm

vụ thu ngân sách nhà nước (đối với các cơ quan quản lý thu như cơ quan thuế, cơ quan hải quan…) Bên cạnh đó là độ chính xác của dự toán tài chính so với kết quả cuối năm đạt được Thật vậy, công tác lập dự toán tài chính cần được chú trọng bởi đó là căn cứ cho việc điều hành thu, chi ngân sách một cách khoa học và hợp lý, phù hợp với tình hình thực tế và dự báo tăng trưởng trong lĩnh vực mà tổ chức đang hoạt động cũng như phù hợp với mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội

1.2.3 Phương diện người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và các phương pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của họ Đối với các tổ chức khu vực công, khách hàng được hiểu là những người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan khác của tổ chức Như đã đề cập ở trên, PSS nhấn mạnh vai trò của người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan Thật vậy, với sự tham gia của người sử dụng dịch vụ sẽ đặt trải nghiệm và kiến thức của họ vào trung tâm của việc thiết kế và cung cấp dịch vụ công hiệu quả (Osborne, Radnor, & Nasi, 2013) Sự tham gia của nhân viên cũng rất quan trọng để quản lý hiệu suất thành công, bởi vì nhân viên không chỉ cần hiểu rõ về các mục tiêu chiến lược và các chỉ số hoạt động chính mà họ cần chia sẻ tầm nhìn của tổ chức cho người khác Ngoài

ra, cũng cần có sự tham gia của các bên liên quan khác, những người có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi các hành động của tổ chức – vì lý do hợp pháp và đạo đức cũng như nâng cao hiệu quả Bằng cách thu hút người dùng, nhân viên và các bên liên quan chính khác trong hội thảo tương tác, PSS cho phép khai thác kiến thức và hiểu biết của người tham gia về việc cung cấp dịch vụ và giải quyết nhu cầu của các bên liên quan này Điều đó dẫn đến sự thành công hơn trong quá trình thực hiện vì những người tham gia cảm thấy họ đã đóng góp vào quá trình cải tiến dịch vụ thay vì cảm thấy bị áp đặt đối với những sự thay đổi

1.2.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ hiệu lực và hiệu quả

Quy trình hoạt động nội bộ hiệu lực và hiệu quả đóng vai trò cốt lõi trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động đối với các tổ chức khu vực công, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách hàng, tổ chức và nhân viên Tùy vào đặc thù của từng lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức sẽ tự xây dựng cho mình một quy trình hoạt động nội bộ riêng biệt sau khi đã nghiên cứu về đối tượng khách hàng là người sử dụng dịch vụ do tổ chức cung cấp Với một quy trình hoạt động nội bộ hữu hiệu, tổ chức có thể tập trung nguồn lực để đạt được hiệu quả trong việc đem lại sự hài lòng cho khách hàng và hoàn thành các mục tiêu tài chính của tổ chức

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng và đánh giá được hiệu quả hoạt động của tổ chức, các tổ chức khu vực công một mặt cần đo lường và kiểm soát các quy trình hoạt động nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác họ phải cải tiến và xây dựng được quy trình mới mà tổ chức thực hiện xuất sắc Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo tổ chức triển khai thành công chiến lược của mình Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của tổ chức

Để xây dựng được một quy trình hoạt động nội bộ hiệu lực và hiệu quả theo mô hình PSS, đòi hỏi phải có sự cam kết, đảm bảo quyết liệt, sự quan tâm chỉ đạo sát sao từ phía ban lãnh đạo của tổ chức Bên cạnh đó, sự hài lòng của đội ngũ nhân viên cũng là một nhân tố then chốt tác động đến hiệu quả hoạt động của quy trình nội bộ, do đó tổ chức cần chú trọng việc phát triển môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên, có các chính sách lương thưởng phù hợp nhằm tạo động lực làm việc, khuyến khích tất cả nhân viên hoàn thành tốt trong vai trò vị trí của từng cá nhân, từ đó đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức

1.2.5 Phương diện đổi mới và học tập

Cùng với các mục tiêu về tài chính, người sử dụng dịch vụ và quy trình nội bộ, vấn

đề quan trọng mà các tổ chức khu vực công cần đặt sự chú trọng để đạt được sự thành công trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động đó là phát triển văn hóa cải tiến, đổi mới

và học hỏi, thay vì văn hóa đổ lỗi từ trên xuống (Moullin, 2004) Cần lưu ý rằng, cách tiếp cận của PSS đối với các mục tiêu được thiết lập dựa trên thước đo quản lý hiệu suất

là có chọn lọc Thay vì chỉ định mục tiêu cho từng thước đo có thể dẫn đến tác động

“xấu” là việc nhân viên ưu tiên thực hiện mục tiêu hơn là phục vụ công chúng, theo quan điểm của PSS các mục tiêu chỉ nên được sử dụng nếu chúng liên quan đến kết quả hoặc các động lực dựa trên bằng chứng của kết quả và giá trị đạt được vượt quá chi phí của

nó, hay nói cách khác khi đặt ra các mục tiêu cần phải đảm bảo rằng cùng với việc đạt được các kết quả đã đề ra thì các yếu tố rủi ro tiềm ẩn cũng có thể được xác định và giảm

thiểu Như thế, PSS nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cởi mở và tin tưởng trong văn hóa quản lý hiệu suất dựa trên cải tiến, đổi mới và học hỏi thay vì đặt nặng việc đạt được các mục tiêu

Khi xây dựng thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển, các tổ chức khu vực công cần hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên như trình độ chuyên môn, năng suất làm việc, khả năng học hỏi nghiên cứu và cải tiến liên tục Bên cạnh đó, các yếu tố về cơ sở hạ tầng công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cải tiến các quy trình hoạt động nội bộ, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả quản lý và năng suất lao động Một yếu tố khác nhưng không kém phần quan trọng đó là yếu tố về môi trường và điều kiện làm việc, khi được chú ý cải thiện theo hướng đặt sự hài lòng của nhân viên làm trung tâm, chúng sẽ góp phần thúc đẩy động lực phấn đấu, sự chủ động sáng tạo của mỗi nhân viên; khuyến khích tinh thần làm việc tập thể, sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau cũng như giữa nhân viên với tổ chức nơi họ làm việc, để từ đó đem lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng là những người sử dụng dịch vụ công

1.2.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong Thẻ điểm khu vực công

Một hệ thống đo lường hiệu suất hiệu quả nên được cân bằng, bao gồm tất cả các khía cạnh có liên quan (Kaplan và Norton, 1992) và cần có mối liên hệ rõ ràng giữa các biện pháp và chiến lược của tổ chức (Kaplan và Norton, 2001) Với việc đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đó, PSS trở thành một hệ thống quản lý và là một công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị của tổ chức khu vực công thực hiện điều hành, giám sát, liên kết những mục tiêu chiến lược của tổ chức thành những hành động cụ thể theo bốn phương diện: tài chính, người sử dụng dịch vụ/ các bên liên quan, quy trình hoạt động nội bộ và đổi mới và học tập Các khía cạnh này tác động qua lại trong một vòng tròn khép kín, có mối quan hệ mật thiết với nhau và với sứ mạng và tầm nhìn chiến lược của tổ chức

Đầu tiên, để đạt được sự hài lòng của người sử dụng dịch vụ/ các bên liên quan đòi hỏi tổ chức cung cấp dịch vụ công phải có một hệ thống quy trình hoạt động nội bộ hữu hiệu thể hiện thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, quy trình thủ tục nhanh gọn, trả kết quả đúng hẹn, tăng cường những dịch vụ gia tăng Ở chiều ngược lại,

người sử dụng dịch vụ/ các bên liên quan qua quá trình trải nghiệm dịch vụ của tổ chức,

họ sẽ đưa ra những phản hồi về mức độ hài lòng hoặc có những ý kiến đóng góp để từ

đó tổ chức điều chỉnh và cải tiến quy trình phù hợp hơn nhằm mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng

Thứ hai, để xây dựng được một quy trình hoạt động nội bộ hiệu lực và hiệu quả, đáp ứng về thời gian cũng như chất lượng của quy trình, đòi hỏi cần có một hệ thống cơ

sở dữ liệu chất lượng, sẵn sàng, có sự kết nối liên thông giữa các phòng ban, một đội ngũ nhân viên được đào tạo có năng lực, không ngừng học hỏi phát triển, gắn liền lợi ích của

cá nhân với lợi ích của tổ chức Mặt khác, với quy trình nội bộ hoạt động hiệu quả sẽ tạo

ra một môi trường làm việc tốt hơn, nó thúc đẩy và khuyến khích nhân viên chủ động sáng tạo trong công việc, cống hiến hết mình để tạo nên sự thành công của một tổ chức Thứ ba, việc không ngừng đổi mới và học hỏi giúp các tổ chức khu vực công cải thiện chất lượng dịch vụ, đổi mới quy trình hoạt động, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên và từ đó đem lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng Tuy nhiên, các yếu tố kể trên cần được đặt trong mối quan hệ với khía cạnh tài chính, bởi lẽ các báo cáo và thước

đo tài chính đóng vai trò thiết yếu trong việc kết nối các hiệu quả tài chính với những cải thiện trong chất lượng dịch vụ, hoạt động nội bộ, chăm sóc khách hàng, giúp các nhà quản trị đánh giá liệu rằng các hoạt động này có đem lại hiệu quả hơn so với ban đầu và xác định được cụ thể mức cải thiện đó là bao nhiêu

Cuối cùng, sứ mạng và tầm nhìn trong mô hình PSS có vai trò rất quan trọng thể hiện thông qua sự liên hệ mật thiết với các khía cạnh khác của mô hình Trước hết, tuyên

bố về sứ mạng và tầm nhìn giúp tổ chức xác định được mục đích hoạt động giúp khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm, dịch vụ và truyền cảm hứng làm việc cho tất cả nhân viên Tiếp theo, sứ mạng và tầm nhìn giống như một chiếc la bàn, nó giúp cho tổ chức, nhân viên trong quá trình hoạt động, có sự đổi mới, tự hoàn thiện theo đúng hướng đã vạch ra để đi đến mục tiêu cuối cùng Bên cạnh đó, việc theo sát các chiến lược được nêu ra trong tầm nhìn, sứ mạng giúp tổ chức sắp xếp nguồn lực hiệu quả hơn, tổ chức kiểm soát chi phí tốt hơn Cuối cùng, các tuyên bố về sứ mạng và tầm nhìn tạo sự gắn

kết giữa các nhân viên, các bộ phận trong một quy trình hoạt động của tổ chức, đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều làm việc vì mục tiêu chung

1.3 Cách thức tiếp cận và đánh giá theo Thẻ điểm khu vực công

PSS là một phương pháp tiếp cận dựa trên hội thảo, làm việc với nhà quản lý, nhân viên, người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan chính khác và bao gồm ba giai đoạn: lập sơ đồ chiến lược, cải thiện dịch vụ và đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động (Hình 1.3)

(Nguồn: Max Moullin, 2017)

Hình 1.3: Cách thức hoạt động của mô hình PSS Lập sơ đồ chiến lược:

Sơ đồ chiến lược được phát triển sau một chuỗi các hội thảo tương tác với nhà quản

lý cấp cao, nhân viên, người sử dụng dịch vụ và các bên liên quan khác Các hội thảo này bắt đầu bằng cách xác định các kết quả mong muốn – chiến lược, người sử dụng

dịch vụ, bên liên quan và kết quả tài chính Những người tham gia hội thảo sau đó xem xét đầu ra mà các quy trình khác nhau có liên quan cần phải đạt được để mang lại các kết quả khác nhau

Mối liên kết giữa năng lực, quy trình và kết quả sau đó được minh họa trong sơ đồ chiến lược phác thảo, được xem xét tại hội thảo tiếp theo Các yếu tố rủi ro sau đó sẽ được xác định trong một hội thảo về quản trị rủi ro và được thêm vào sơ đồ chiến lược phác thảo bằng cách xem xét việc giảm thiểu các rủi ro trọng yếu như một kết quả mong muốn

Cải thiện dịch vụ:

Điều này liên quan đến việc thiết kế lại các quy trình và giải quyết khả năng để cải thiện kết quả Thiết kế lại quy trình có thể được thực hiện với các công cụ như tư duy hệ thống, lập bản đồ quy trình và phương pháp tiếp cận tinh gọn, trong khi giải quyết các vấn đề về năng lực sẽ cho phép hỗ trợ nhân viên và quy trình đạt được các kết quả cần thiết Các yếu tố năng lực là các vấn đề khác nhau về tổ chức, văn hóa và nguồn lực sẽ cho phép con người và quy trình đạt được các kết quả khác nhau

Đo lường và đánh giá:

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc xác định các biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động có thể có cho từng yếu tố trong sơ đồ chiến lược Việc thảo luận sẽ diễn ra với những người tham gia hội thảo, với các chuyên gia trong tổ chức, và với các bên liên quan và các nhà tài trợ về các yêu cầu thông tin của họ và tính hiệu quả chi phí của các giải pháp khác nhau Điều quan trọng là các giải pháp được lựa chọn được cả nhân viên

và người sử dụng dịch vụ coi là hợp lý

Các thước đo hiệu suất không nhất thiết phải là định lượng Trong nhiều trường hợp, đặc biệt là về một số lĩnh vực năng lực, các tiếp cận định tính được xem là phù hợp hơn Việc phân tích và học hỏi từ các thước đo hiệu suất cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách các tổ chức đang hoạt động tốt như thế nào trong các lĩnh vực khác nhau của bản

đồ chiến lược

Hoàn thiện chu trình:

Thông tin về hiệu quả hoạt động sau đó được sử dụng để sửa đổi sơ đồ chiến lược, xác định các cải tiến dịch vụ tiếp theo và xây dựng các biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động tốt hơn – và vì vậy chu trình tiếp tục

1.4 Kinh nghiệm đánh giá thành quả hoạt động trong đơn vị công ở một số quốc gia trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả khu vực công tại Hoa Kỳ

Hoa Kỳ là một trong các quốc gia đi đầu trong việc ứng dụng các nghiên cứu lý thuyết vào thực tiễn đánh giá hiệu quả hoạt động các cơ quan, tổ chức trong khu vực công Những nỗ lực về đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động đã được thực hiện bởi Văn phòng nghiên cứu thành phố New York kể từ năm 1912 Theo Williams (2003), các nhà lãnh đạo của cơ quan này đã xác định lại vai trò của ngân sách không chỉ là một công cụ của kế toán mà còn có khả năng xác định hiệu quả hoạt động của chính phủ, thúc đẩy sự minh bạch Sau đó, hàng hoạt các tổ chức lần lượt ra đời như Ủy ban quốc gia về hiệu suất (1913), nay là Trung tâm quốc gia về hiệu quả trong khu vực công, Viện Nghiên cứu hiệu quả quản lý (1916) và Ủy ban Quốc gia về tiêu chuẩn địa phương (1928) với mục đích nghiên cứu xây dựng các chỉ số tiêu chuẩn, chuẩn mực để làm căn cứ đánh giá Như vậy, đến năm 1930, đánh giá hiệu quả hoạt động đã trở thành một công cụ quản trị của chính phủ Từ đó, một xu hướng phổ biến trong đánh giá kết quả hoạt động của các

cơ quan khu vực công ở Mỹ là dựa vào các chỉ số hiệu suất, các phương pháp đánh giá hiệu quả và chất lượng như phương pháp đánh giá điểm chuẩn (benchmarking), Thẻ điểm cân bằng khu vực công (PSS) và Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) được

áp dụng rộng rãi

Trong cuộc khảo sát định kỳ năm 1999 của Rigby (2001) về kỹ thuật quản trị, đã ghi nhận 44% các tổ chức Bắc Mỹ được khảo sát sử dụng PSS Thẻ điểm cân bằng khu vực công là công cụ giúp các tổ chức tạo ra sự thay đổi lâu dài, bền vững theo đúng yêu cầu của Đạo luật về Hiệu suất và Kết quả của Chính phủ Hoa Kỳ (GPRA) Các thành phần của PSS đáp ứng tất cả các yêu cầu mà GPRA đưa ra Các cơ quan hành chính,