Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh kiên giang

1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm trở lại đây nguồn nhân lực dần dần chiếm vị thế quan trọng trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Nó trở thành yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của các tổ chức. Ngành Hải Quan nói chung và Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang nói riêng cũng không nằm ngoài xu thế đó. Kể từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới (WTO), thực hiện cam kết trong quan hệ đa phương và song phương như AFTA, APEC, hiệp định thương mại Việt Mỹ…Đòi hỏi hoạt động của ngành hải quan cũng phải thực hiện theo thông lệ quốc tế và các cam kết quốc tế theo lộ trình mà chúng ta đã ký kết bằng phương pháp quản lý hải quan hiện đại. Đứng trước xu thế hội nhập nói trên, đặt ra những yêu cầu mới cho công tác quản lý hải quan, vừa phải tận dụng thời cơ, vượt qua các khó khăn thách thức, xây dựng lực lượng, đổi mới phương thức quản lý, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ góp phần tạo thuận lợi cho hoạt động, phát triển sản xuất trong nước, thu hút đầu tư nước ngoài, đảm bảo nguồn thu cho NSNN. Nhằm góp phần nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ cũng như ý thức trách nhiệm của mỗi người cán bộ công chức (CBCC) hết sức quan trọng. Muốn cho CBCC tích cực làm việc và họ sẵn sàng cống hiến hết mình để phục vụ tổ chức cơ quan thì cần có một hệ thống đánh giá thành tích khách quan, chính xác thì mới xác định đúng năng lực làm việc của từng người cũng như sự đóng góp của từng nhân viên trong tổ chức. Hay nói cách khác công tác đánh giá thành tích nhân viên có vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức. Tổ chức có hệ thống đánh giá thành tích công việc tốt là yếu tố cơ bản tạo nên động cơ làm việc cho người lao động. Thực tế tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang hiện nay việc đánh giá thành tích chỉ căn cứ vào luật CBCC và việc tổ chức đánh giá còn mang nặng thủ tục hành chính. Cho tới nay tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang chưa có một công trình nghiên cứu nào về đánh giá thành tích cán bộ công chức hành chính công một cách có hệ thống và toàn diện dưới góc độ quản lý. Là một cán bộ công chức đang làm việc tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang, qua thực tiễn tôi nhận thấy nhiều điểm bất cập cần được thay đổi và bổ sung với mục tiêu hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang. Với những lý do nêu trên nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.

 -DƯƠNG THỊ NHƯ NGỌC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hữu Phú

ĐÀ NẴNG – NĂM 2019

Trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướngdẫn, giúp đỡ quý báu của quý thầy cô, các anh chị em và các bạn Với lòng kínhtrọng và biết ơn sâu sắc tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:

Ban giám hiệu, Khoa Sau đại học trường Đại học Duy Tân đã tạo mọiđiều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

TS Nguyễn Hữu Phú là người thầy kính mến đã hết lòng giúp đỡ, động

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình hoàn thànhluận văn tốt nghiệp

Xin chân thành kính cảm ơn các quý lãnh đạo, anh chị em, đồng nghiệp tạiCục Hải Quan tỉnh Kiên Giang đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình họctập và hoàn thành luận văn

Tác giả luận văn

Dương Thị Như Ngọc

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trongbất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Dương Thị Như Ngọc

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC 7

1.1 KHÁI NIỆM VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Các chức năng của đánh giá thành tích nhân viên 10

1.2 NỘI DUNG CỦA TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 12

1.2.1 Thiết lập các tiêu chí đánh giá 12

1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá 18

1.2.3 Tiến hành đánh giá thành tích 23

1.2.4 Xem xét thành tích người được đánh giá 25

1.2.5 Thảo luận kế hoạch hành động trong tương lai 26

1.3 MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 27

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 27

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 28

NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH KIÊN GIANG 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN TỈNH KIÊN GIANG 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang 31

2.1.2 Vị trí và chức năng của Cục Hải quan tỉnh Kiên Giang 32

2.1.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của Cục Hải quan tỉnh Kiên Giang 32

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Cục Hải quan tỉnh Kiên Giang 34

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Cục Hải Quan Kiên Giang 38

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH KIÊN GIANG 43

2.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá thành tích tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang 43

2.2.2 Thực trạng xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang 49

2.2.3 Thực trạng sử dụng phương pháp đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan Kiên Giang 53

2.2.4 Thực trạng thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan Kiên Giang 56

2.2.5 Xem xét kết quả đánh giá 61

2.2.6 Công tác sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viê tại Cục Hải Quan Kiên Giang 61

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN KIÊN GIANG 62

2.3.1 Những mặt thành công 63

2.3.2 Những mặt hạn chế 64

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 65

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN KIÊN

GIANG 67

3.1 CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN KIÊN GIANG 67

3.1.1 Mục tiêu chiến lược của Cục Hải Quan Kiên Giang 67

3.1.2 Mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên 68

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN KIÊN GIANG 69

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 69

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá thành tích công việc 71

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 76

3.2.4 Hoàn thiện khâu tổ chức đánh giá thành tích nhân viên 77

3.2.5 Xem xét và sử dụng kết quả đánh giá 82

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 84

3.3.1 Kiến nghị với Tổng cục Hải Quan 84

3.3.2 Kiến nghị với Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CBCC Cán bộ công chức

Số hiệu

1.1 Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích 17

2.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Cục hải quan tỉnh Kiên

2.2 Kết quả thống kê danh hiệu thi đua tại Cục hải quan

Kiên Giang giai đoạn (2016 -2018) 45

2.3 Qui định xếp loại nhân viên để trả thu nhập tăng thêm

2.4 Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá

2.5 Các tiêu chí đánh giá thành tích được áp dụng 50

2.6 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thành

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1.1 Trình tự đánh giá công việc 212.1 Sơ đồ tổ chức của Cục hải quan Kiên Giang 36

3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích

3.2 Sơ đồ đánh giá thành tích nhân viên 78

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm trở lại đây nguồn nhân lực dần dần chiếm vị thế quantrọng trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất Nó trở thành yếu tốquan trọng quyết định sự thành bại của các tổ chức Ngành Hải Quan nóichung và Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang nói riêng cũng không nằm ngoài xuthế đó Kể từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chứcthương mại thế giới (WTO), thực hiện cam kết trong quan hệ đa phương vàsong phương như AFTA, APEC, hiệp định thương mại Việt Mỹ…Đòi hỏihoạt động của ngành hải quan cũng phải thực hiện theo thông lệ quốc tế vàcác cam kết quốc tế theo lộ trình mà chúng ta đã ký kết bằng phương phápquản lý hải quan hiện đại

Đứng trước xu thế hội nhập nói trên, đặt ra những yêu cầu mới cho côngtác quản lý hải quan, vừa phải tận dụng thời cơ, vượt qua các khó khăn tháchthức, xây dựng lực lượng, đổi mới phương thức quản lý, thực hiện thắng lợinhiệm vụ góp phần tạo thuận lợi cho hoạt động, phát triển sản xuất trongnước, thu hút đầu tư nước ngoài, đảm bảo nguồn thu cho NSNN

Nhằm góp phần nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ cũng như ý thứctrách nhiệm của mỗi người cán bộ công chức (CBCC) hết sức quan trọng.Muốn cho CBCC tích cực làm việc và họ sẵn sàng cống hiến hết mình để phục

vụ tổ chức cơ quan thì cần có một hệ thống đánh giá thành tích khách quan,chính xác thì mới xác định đúng năng lực làm việc của từng người cũng như sựđóng góp của từng nhân viên trong tổ chức Hay nói cách khác công tác đánhgiá thành tích nhân viên có vai trò hết sức quan trọng đối với tổ chức Tổ chức

có hệ thống đánh giá thành tích công việc tốt là yếu tố cơ bản tạo nên động cơlàm việc cho người lao động

Thực tế tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang hiện nay việc đánh giá thànhtích chỉ căn cứ vào luật CBCC và việc tổ chức đánh giá còn mang nặng thủ tụchành chính Cho tới nay tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang chưa có một côngtrình nghiên cứu nào về đánh giá thành tích cán bộ công chức hành chính côngmột cách có hệ thống và toàn diện dưới góc độ quản lý Là một cán bộ côngchức đang làm việc tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang, qua thực tiễn tôi nhậnthấy nhiều điểm bất cập cần được thay đổi và bổ sung với mục tiêu hoàn thiệncông tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang Với

những lý do nêu trên nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang” làm đề tài cho

luận văn thạc sĩ của mình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá thành tích nhân

viên tại các Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang

môn của Văn phòng của Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang và khảo sát mẫu tạimột số chi cục ở một số huyện)

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Thời gian nghiên cứu là 3 năm từnăm 2016 đến năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạtđộng cần thu thập thông tin

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị vềcông việc liên quan đến đề tài

- Phương pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thậpthông tin cần thiết

- Phương pháp dữ liệu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đãthực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồnthông tin khác nhau Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thuthập từ những nguồn sau:

+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trongsách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tạiCục hải quan tỉnh Kiên Giang

+ Nguồn thông tin sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tácquản trị thành tích, sau đó thiết kế bảng hỏi

Khảo sát 90 CBCC được lựa chọn ngẫu nhiên ở các phòng, bộ phận vàtương đương thuộc Văn phòng Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang và một số cácchi cục tại các huyện như Phú Quốc, Giang Thành, Kiên Lương…

- Phương pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp,phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn Phiếu khảo sát được phân tích dựavào phần mềm SPSS

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng biểu,danh mục hình vẽ, mở đầu, tổng quan tài liệu, kết luận nội dung nghiên cứuđược trình bày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trongcác tổ chức

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục HảiQuan tỉnh Kiên Giang

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục HảiQuan tỉnh Kiên Giang

6 Tổng quan tài liệu

Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứunhiều sách, giáo trình, luận văn thạc sỹ, bài báo khoa học, các công trìnhnghiên cứu, các văn bản hướng dẫn của Nhà nước, của Cục Hải Quan tỉnhKiên Giang, các dữ liệu liên quan đến công tác đánh giá thành tích công việccủa cán bộ nhân viên tại đơn vị trong những năm qua làm cơ sở để đánh giálại những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế, từ đó đề ra những giảipháp để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục hải quantỉnh Kiên Giang nhằm nâng nâng cao chất lượng đánh giá thành tích côngviệc tại đơn vị đồng thời góp phần nâng cao chất lượng nhân sự tại Cục hảiQuan tỉnh Kiên Giang Các luận văn đã nghiên cứu, cụ thể:

- “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh” của Tác giả: Bùi Thanh Bình hoàn thành năm 2014 tại

Đại học Duy Tân Trong luận văn này tác giả đã hệ thống hóa được hệ thốnglý luận về công tác đánh giá thành tích công việc cho nhân viên được nêu cụthể tại chương 1 Trong chương 2 tác giả tiến hành đánh giá thực trạng đánhgiá thành tích tại đơn vị trong thời gian và kết hợp với việc điều tra khảo sát

nên làm cho đề tài đã phân tích rất sát với thực tế tại đơn vị Trong chương 2tác giải đã phân tích khá cụ thệ về hệ thống đánh giá thành tích tại đơn vịtrong thời gian qua và tác giả đã chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong côngtác đánh giá thành tích công việc tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh khá cụthể Trong chương 3 tác giả đã đưa ra một số giải pháp khá phù hợp với điềukiện hiện tại của công ty cũng như giải quyết được những hạn chế mà tác giả

đã trình bày trong chương 2 Có thể nói rằng luận văn của tác giả Bùi ThanhBình là tài liệu tham khảo hết sức cần thiết để làm nền tảng trong công tácđánh giá thành tích nhân viên

- “Luận văn tốt nghiệp của tác giả Lê Hoàng Minh Tuấn với đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đà Nẵng”

hoàn thành năm 2015 tại Đại học Duy Tân Trong luận văn nêu trên tác giả đãhệ thống được phần cơ sở lý luận khá cụ thể về công tác đánh giá thành tíchcông việc Căn cứ vào thực trạng đánh giá thành tích tại đơn vị tác giả đã phântích thực trạng hệ thống đánh giá thành tích công việc đang áp dụng tại cơ quanhết sức sâu sắc Từ những phân tích trong thực trạng tác giả đã rút ra nhữngmặt thành công và hạn chế trong công tác đánh giá thành tích và cuối cùng tácgiả đã đưa ra các giải pháp hết hết sức cụ thể và mang tính thực tiễn cao

- “Luận văn Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Điện lực 3”của

Nguyễn Thị Phương Giang năm 2018 tại Đại Học Đà Nẵng Luận văn đã chỉ

ra các tồn tại và nguyên nhân trong công tác đánh giá thành tích nhân viên,chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương pháp đánh giá như chưa chú trọngđến việc phân tích công việc để phân công công việc hợp lý cũng như hệthống tiêu chuẩn đánh giá chuẩn xác Tuy nhiên trong các giải pháp tác giảchưa chú trọng đến việc đào tạo công tác đánh giá cho lãnh đạo cũng nhưnhân viên tham gia đánh giá thành tích, hình thức phỏng vấn Các kỹ năng cần

thiết của người lãnh đạo để phân công công việc trên cơ sở bản mô tả côngviệc, bản tiêu chuẩn chức danh

Như vậy, thông qua việc khảo cứu một số các công trình nghiên cứu cóliên quan, tác giả nhận thấy rằng việc nghiên cứu về công tác đánh giá thànhtích CBCCtrong các doanh nghiệp, các đơn vị hành chính công đã được rấtnhiều tác giả thực hiện trước đó Tuy nhiên đặt trong bối cảnh không giannghiên cứu tại Cục hải quan tỉnh Kiên Giang thì chưa có tác giả nào thực hiện

từ trước cho đến nay

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 KHÁI NIỆM VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá thành tích công việc của nhân viên là một nội dung rất quantrọng mà từ xa xưa đã được áp dụng đối với các nước có nền kinh tế pháttriển Các ông chủ của các công ty, các tập đoàn lớn trên thế giới đã quan tâm

và vận dụng vấn đề này trong quá trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vịmình vào những năm cuối thập niên 80 Từ đó cho đến nay có rất nhiều nhànghiên cứu và ứng dụng vấn đề này vào thực tiễn Hiện nay, có rất nhiều cáckhái niệm, định nghĩa và các quan điểm phân tích nhằm làm rõ hơn tính chấtcủa đánh giá thành tích nhân viên Sau đây là một số khái niệm có liên quan:Đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức duyệt xét và nhận định sựhoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ [9, tr.318]

Đánh giá thành tích thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó vớingười lao động [11,tr134]

Trong thực tế, hệ thống đánh giá thành tích công tác của tổ chức thườngđược thể hiện trên hai cấp độ:[11,tr22]

- Cấp độ 1: Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ: Ở cấp độ này, tổchức quan tâm xem nhân viên hoàn thành được bao nhiêu % kế hoạch đề ra

Quá trình đánh giá thường chú trọng vào kết quả, ít quan tâm đến quá trìnhhoàn thành nhiệm vụ

- Cấp độ 2: Quản lý thành tích: Các tổ chức xây dựng hệ thống đánh giánhằm quản lý thành tích sẽ chú trọng đến yếu tố con người trong đánh giá.Quá trình đánh giá không chỉ dừng lại ở chỗ xem xét mức độ hoàn thành côngviệc vào cuối kỳ mà nó được bắt đầu ngay từ khâu lập kế hoạch Vai trò củahệ thống đánh giá thành tích là định hướng và hỗ trợ cá nhân hoàn thànhnhiệm vụ

1.1.2 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên

Đã từ lâu các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã cho rằngđánh giá thành tích công việc là công cụ có vai trò hết sức quan trọng trongcông tác quản lý nguồn nhân lực Việc đánh giá không những giúp cho nhânviên xác định được thực trạng hoàn thành công việc và mục tiêu của họ màcòn được xem như là một công cụ quan trọng ghi nhận và tán dương thànhtích của nhân viên đó trong một thời gian xác định Việc đánh giá thể hiệnmục đích, sự gắn kết của tổ chức trong các chiến lược phát triển con ngườicủa tổ chức

1.1.2.1 Đối với tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên giúp tổ chức phát triển bền vững Bởi vìnhững tổ chức nào làm tốt công tác này sẽ giúp tổ chức đó phát hiện sự dưthừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình Từ đócông tác hoạch định nguồn nhân lực được đảm bảo, sẽ giúp tổ chức tránhđược tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực trong nền kinh tế tri thức với sựcạnh tranh hết sức khốc liệt như hiện nay

Thông qua hoạt động đánh giá thành tích sẽ làm tăng cường sự hiểu biếtlẫn nhau giữa tổ chức và người lao động Là cơ sở vững chắc để tổ chức phát

huy hết tiềm năng của nhân viên, đồng thời làm căn cứ để cải tiến các chínhsách mà tổ chức đang áp dụng.

Bên cạnh đó, đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt những mụctiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, từng nhân viên Gắn kết mụctiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của từng cá nhân cụ thể, đảmbảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổchức Cung cấp các thông tin cơ bản cho tổ chức khi quyết định các hoạt độngquản trị nguồn nhân lực như xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhânviên; đánh giá năng lực tiềm tàng và triển vọng thăng tiến của nhân viên từ đóxây dựng các kế hoạch hành động Giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp;làm cơ sở xác định mức trả lương, khen thưởng, tạo động lực làm việc chonhân viên; thuyên chuyển nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức Đặc biệt côngtác đánh giá thành tích nếu được ghi nhận và thực hiện một cách bài bản,hoàn chỉnh sẽ là một kênh tiếp nhận và phản hồi thông tin của nhân viên vềphương pháp quản lý cũng như mức độ phù hợp của các chính sách mà công

ty đang áp dụng, tạo cơ sở cho việc điều chỉnh, tái cơ cấu công ty khi cầnthiết.[10, tr.162]

1.1.2.2 Đối với người lao động

Nếu như trước đây nhà quản lý xem nguồn nhân lực là yếu tố chi phí đầuvào của quá trình sản xuất thì bây giờ con người là tài sản quý báu của một tổchức Mối quan tâm hàng đầu của người lao động là họ muốn biết được khảnăng thực sự của mình, các thành tích, cống hiến cho tổ chức có được ghinhận hay không Hay nói cách khác tổ chức nhìn nhận họ như thế nào, vai tròcủa họ trong tổ chức ra sao? Chính vì thế, các thông tin phản hồi từ việc đánhgiá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá chính thứccủa nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêuchuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích nhân viên cho họ biết được kếtquả công việc trong quá khứ và làm thế nào để cải thiện hiệu quả làm việc

trong tương lai, đồng thời tạo cơ hội để người lao động cải thiện tình hìnhthực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tươnglai, duy trì lòng trung thành với tổ chức mà họ đang cống hiến, đang làm việc.[10, tr.161]

1.1.3 Các chức năng của đánh giá thành tích nhân viên

1.1.3.1 Là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thứckhác nhau; đánh giá nhân viên không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năngnhiệm vụ nhân viên đó thực hiện trong một khoản thời gian xác định, mà còn

là sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng và cải thiện việc phát triển thànhtích và đào tạo nhân viên Thông qua hoạt động đánh giá thành tích giúp cho

tổ chức làm tốt các mặt sau:

- Củng cố và duy trì thành tích: thông qua hoạt động đánh giá thành tíchnhằm cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người quản lý có thểkhuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạtđược Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi vànhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc các nhà quản lýkhen, thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cốthành tích cho nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác

nỗ lực hơn để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

- Cải thiện nâng cao thành tích của nhân viên: Trên cơ sở đánh giá mứcđộ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng chonhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thờigian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh,điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong côngviệc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốthơn Người quản lý có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, giúp đỡ nhân viênxác định mục tiêu và tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác

quan trọng Đồng thời có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũngnhư thời gian để đạt được các mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Các cuộc đánhgiá thành tích mang lại cho người quản lý và nhân viên cơ hội để thảo luậncác mục tiêu và kế hoạch dài hạn cho nhân viên Người quản lý có thể chỉ racho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được mục tiêu này Dựa trên cơ

sở các kỹ năng quá khứ, người quản lý có thể đưa ra các gợi ý cụ thể nhằmđạt được mục tiêu trong ngắn hạn cho nhân viên và hướng dẫn nhân viên làmthế nào để cải thiện thành tích Từ đó giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghềnghiệp trong dài hạn Kết quả đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cáchthức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo và bồi dưỡng là một trong các công

cụ giúp nhân viên tiếp tục hoàn thiện và phát triển Các cuộc họp đánh giánhân viên là dịp để người quản lý và nhân viên cùng thảo luận về các mụctiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng vànăng lực hiện tại của từng nhân viên dựa trên kết quả hoàn thành công việccủa thời gian qua, người quản lý có thể đề xuất những cách thức nhân viêncần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người quản lýcũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhaugiữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

1.1.3.2 Là công cụ hành chính nhằm quản trị nguồn nhân lực

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóngvai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thànhtích được sử dụng để kết nối phần thưởng với thành tích và để đánh giáhiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của tổ chức

- Cầu nối giữa phần thưởng và thành tích: Đánh giá thành tích là cấuthành hệ thống thưởng, phạt của một tổ chức Các nhân viên, những ngườinhận được kết quả đánh giá tốt có thể nhận được các phần thưởng của tổ

chức, chẳng hạn như tăng lương, thưởng; trong khi đó, các nhân viên bị đánhgiá thấp sẽ bị nhận những hình thức phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức

hoặc sa thải Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện” Bởi đánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thưởng

phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thốngthưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với từng nhân viên

- Đánh giá chính sách và chương trình quản trị NNL: Thông tin đánh giáthành tích cũng có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trìnhquản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi cósự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tácđộng xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo,làm giàu công việc, tái thiết kế công việc,… Điều này có ý nghĩa là thông tinđánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quảcủa các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mốiliên hệ mật thiết với nhau

1.2 NỘI DUNG CỦA TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Hiện nay tiến trình đánh giá thành tích công việc của nhân viên được cácnhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đưa ra khá nhiều quan điểm Songtheo quan điểm của tác giả thì việc đánh giá thành tích nhân viên phải đượcthực hiện thông qua các bước sau:

1.2.1 Thiết lập các tiêu chí đánh giá

1.2.1.1 Khái niệm về tiêu chí đánh giá

Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống các chỉ tiêu, thể hiện cácyêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng

1.2.1.2 Căn cứ thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích

- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lược của tổ chức:

Tất cả các tiêu chí đưa ra để đánh giá thành tích nhân viên đều phải dựatrên căn cứ chính là mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Mục tiêu và chiến lược quyết định tính chất và vai trò của các tiêu chuẩntrong đánh giá thành tích nhân viên.

- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

Tiêu chí đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiệncông việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánhgiá khả thi, phù hợp thì điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phảinắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc củanhân viên người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô

tả công việc

- Trên cơ sở nội dung bản mô tả công việc:

Người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viêncần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cầnđạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tìnhtrạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện củanhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khảnăng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứkết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thểxác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyếtđịnh thang điểm đánh giá phù hợp

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo cóthể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện côngviệc đó Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một

cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

1.2.1.3 Các yêu cầu khi xác định các tiêu chí đánh giá

Có thể thấy rằng, việc xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viêndựa trên chủ yếu từ những yêu cầu, đòi hỏi kết quả công việc cần đạt được

Nó gắn liền với mục tiêu công việc và vì thế nó phải đáp ứng tiêu chí sau:

- Cụ thể: phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải xác định rõnhững gì cần đạt được, những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cầnlàm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh mập mờ.

- Có thể đo lường được: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, baonhiêu và khi nào; điều này bao gồm việc mô tả kết quả công việc, hoặc nhữngchuẩn mực để thực hiện công việc Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích đượcdiễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánhgiữa tiêu chuẩn với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Khả thi (có thể đạt được): Tiêu chí phải nằm trong khả năng thực hiệnvới những nguồn lực sẵn có như con người, phương tiện, nguyên liệu, tàichính, thông tin và thời gian Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhânviên Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình

có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhấtgiữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năngthực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khảnăng thực hiện để dễ đạt thành tích Hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằngcần thiết phải có đa tiêu chí để đánh giá thành tích một cách toàn diện Nhiềutiêu chí được bổ sung vào theo phương pháp thống kê hay được kết hợp lại đểtạo thành một phương pháp đánh giá đa chiều Việc lựa chọn tiêu chí khôngphải là một quy trình đơn giản Người ta phải đánh giá cẩn thận cả hoạt động(chẳng hạn, số cuộc gọi mà một nhân viên kinh doanh đã thực hiện) và kết quảthu được (chẳng hạn, doanh thu bằng đô-la) Để xây dựng được tiêu chí như ýmuốn thì phải xem xét kết hợp cả hoạt động và kết quả thu được

- Đạt được sự nhất trí: Tiêu chuẩn đặt ra phải dễ hiểu đối với những người

sẽ thực hiện, bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên, đượcnhân viên chấp nhận Tiêu chuẩn không được đồng nhất vì có những nhân tốnằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

- Độ nhạy : Bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng phải có thể phản ánh được mứckhác biệt giữa người lao động giỏi và người lao động kém Tức là, người laođộng giỏi và người lao động kém sẽ nhận được những thang điểm đánh giáphản ánh chính xác như mức chênh lệch trong hiệu quả công việc của họ

1.2.1.4 Các loại tiêu chí đánh giá

Những nghiên cứu gần đây cho thấy các nhà quản trị thường sử dụngnhững tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau Quyết định quan trọng

là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân:

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá thành tích hoặccác đặc điểm cá nhân của nhân viên Phương pháp đánh giá này dùng choviệc đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữađặc điểm cá tính của nhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và

kỹ năng lãnh đạo – được xem là quan trọng - đối với công việc và tổ chứcnói chung Người ta cho rằng phương pháp đánh giá theo đặc điểm cá tínhthông dụng nhất chỉ đúng phần lớn do việc sử dụng phương pháp này dễdàng, thoải mái Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là ngườinhư thế nào nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm

Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó bộc lộnhiều hạn chế Thứ nhất, các đặc điểm được đánh giá theo loại này thườngkhông liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử công việc bởi vìhành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường.Thứ hai, nếu không được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tíchcông việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể dễ rơi vào thànhkiến và chủ quan Hạn chế cuối cùng của đánh giá dựa trên đặc điểm là nókhông hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

- Đánh giá dựa trên hành vi:

Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc được pháttriển để mô tả cụ thể những hoạt động nào nên hoặc không nên thể hiệntrong công việc Vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đếncách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này đựơc pháp luật chấp nhậnhơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích chomục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viênnên làm khác biệt

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vibởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quảcông việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc

sử dụng hành vi khác nhau

- Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất làm việc:

Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiệncông việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả củanhân viên – kết quả mà họ đạt được thông qua công việc Các tiêu chí kếtquả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sửdụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việcquan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng đểđạt được kết quả

Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phươngpháp này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn Xem xétcác kết quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra, và những dữ liệutương tự khác sẽ không mang tính chủ quan và vì vậy sẽ khó xảy ra thái độthành kiến khi đánh giá Hơn thế nữa, phương pháp đánh giá dựa trên kết quảthường hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây ra

khi mà họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoànthành công việc Đây là sự phân quyền trong giải quyết công việc.

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất vàhành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xửhoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các nănglực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý nhưhoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những nănglực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết

để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên.Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

tổ chức

Nhiều tiêu chí không liênquan tới công việc Độ tincậy thấp Không hữu íchtrong việc cung cấp thôngtin phản hồi cho nhân viên

Tốn nhiều thời gian, tiềnbạc khi phát triển phươngpháp Tiềm ẩn về lỗi bìnhchọn do không bao hàm tất

cả những hành vi liên quanđến công việc

Kết quả

thực hiện

công việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan

Được lãnh đạo và nhân viênchấp nhận Liên kết giữa thực

Tốn thời gian khi pháttriển, sử dụng Khôngkhuyến khích sự hợp tác

Loại tiêu

hiện công việc của nhân viênvới hoạt động của tổ chức

giữa các nhân viên Khônghữu ích cho ở góc độ pháttriển nhân viên

Khó xác định năng lực thựcsự liên quan đến công việc,nhất là những công việcphức tạp, khó định nghĩa vàđịnh lượng

Thật khó để có được một loại tiêu chuẩn cụ thể nào có thể bao hàm toànbộ nội dung công việc, thể hiện hết vai trò của người lao động, đồng thời mỗiloại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên.Nên trên thực tế, các tổ chức thường không sử dụng một loại tiêu chuẩn duynhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thểđánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy và hữu íchnhất Tuy nhiên, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc là tiêu chuẩn quantrọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên Sẽ vô nghĩa nếu một nhân viên

có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có nhiều tiềm năng pháttriển nhưng lại không đạt được kết quả trong công việc hiện tại

1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Có rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau mà tổ chức có thể sử dụng(trong luận văn này tập trung vào một phương pháp thường được sử dụngnhất, cơ bản nhất) trong đánh giá thành tích nhân viên

1.2.2.1 Đánh giá cá nhân (đánh giá tuyệt đối)

- Phương pháp lưu giữ bằng các sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghichép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vihoặc thành tích đạt được một cách có hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự

kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu nàyđược sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên Nói một cách đơn giản thìphương pháp này đòi hỏi những nhân viên đánh giá phải liên tục ghi chépnhững tình tiết hành vi, qua đó thể hiện tính hiệu quả hay không hiệu quảtrong công việc của mỗi người lao động Những tình tiết này được gọi lànhững sự kiện quan trọng Bởi vì những tình tiết này không thể đem so sánhtrực tiếp cho những người được đánh giá khác nhau nên dưới sự tư vấn củagiám đốc điều hành chuyên môn, các chuyên gia nguồn nhân lực sẽ đưa ramột danh sách liệt kê những sự kiện chuẩn Do đó, đánh giá tức là ghi chép lạinhững hành vi và nhân viên cấp dưới thực hiện.

- Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thựchiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần sốnhắc lại của các hành vi, nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiệncông việc chung của nhân viên

Một lợi ích khác của phương pháp đánh giá hành vi là nó giúp các giámđốc có thể tập trung vào những sự kiện quan trọng vốn làm nên công việchiệu quả Nhờ những tình tiết này, giám sát viên có thể thảo luận với nhânviên cấp dưới về những dạng công việc hiệu quả và không hiệu quả, và việclàm này khiến cho sự phản hồi trở nên có thể thấp hơn so với việc các giámsát cứ thảo luận về những điểm chung chung, không rõ ràng

1.2.2.2 Đánh giá bởi nhiều người (đánh giá tuyệt đối)

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

Tất cả các nhân viên trong tổ chức sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từngười có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại vềnhững điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổnghợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực

hiện công việc yếu nhất Hiểu theo nghĩa đơn giản nhất, xếp hạng tức là giámsát viên phải đưa ra một danh sách liệt kê các nhân viên cấp dưới theo thứ tựdựa theo một số các tiêu chí chung nhất Có thể rất khó để thực hiện điều nàynếu như công ty yêu cầu giám sát viên phải xếp hạng nhiều nhân viên cấp dưới(trên 20 nhân viên chẳng hạn) Bên cạnh đó, theo một cách thức đáng tin cậycác giám sát viên sẽ dễ dàng tiến hành xếp hạng lao động giỏi nhất và lao độngyếu kém nhất, hơn là xếp hạng những người lao động trung bình Do khó khănnày nên có nhiều cách xếp hạng đơn giản để người ta lựa chọn Theo phươngpháp này, các nhân viên đánh giá chọn nhân viên xuất sắc xếp vào vị trí số 1,kế đến là nhân viên yếu kém nhất xếp ở hạng cuối Rồi sau đó họ chọn nhânviên xuất sắc đứng vị trí thứ hai và nhân viên yếu kém đứng vị thứ 2… Quytrình này chỉ kết thúc khi tất cả các nhân viên đều đã được đánh giá.

- Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luânphiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặpnhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người đượcđánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đượccho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm và người đượcđánh giá yếu hơn được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau

sẽ được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn rangười có số điểm cao nhất đến thấp nhất

Hạn chế chính của các so sánh theo cặp số chính là số lần tiến hành các

so sánh, đặc biệt là trong những nhóm đông người Nếu n là số người cầnđược xếp hạng thì phải thực hiện n (n-1)/2 lượt so sánh Do đó, với một nhómchỉ có 10 nhân viên thì giám sát sẽ thực hiện 10 (10-1)/2 hay 45 lượt so sánh.Với một nhóm đông nhân viên thì đây là một nhiệm vụ quá đơn điệu đối vớimột giám sát viên

- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

MBO không đơn thuần chỉ là một chương trình và quy trình đánh giá Nóđược nhìn nhận như là một triết lý về nguyên tắc quản lý, phương pháp hoạchđịnh, tổ chức, kiểm soát, giao tiếp và thảo luận của lãnh đạo và nhân viên cấpdưới Bằng cách thiết lập các mục tiêu thông qua quá trình tham gia hay sựphân công từ cấp trên; nhân viên cấp dưới sẽ được cho theo học một khóa học

và cung cấp các mục tiêu để nhắm đến trong khi thực hiện công việc Thôngthường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như sau:

+ Các cá nhân thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình, và

họ đồng ý về nội dung công việc và tầm quan trọng của các nhiệm vụ chính –

đó là việc cần phải làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

+ Cá nhân đề ra các mục tiêu hoàn thành công tác

+ Gặp cấp trên để thảo luận về chương trình mục tiêu của cá nhân đó.+ Cả hai bên đều đề ra các chỉ tiêu để đánh giá tiến độ và đề ra cách để

đo lường tiến bộ đó

+ Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận các kếtquả nỗ lực của cấp dưới có đạt được các mục tiêu đã đề ra trước đây hay không

Mục đích

của cá

nhân

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô

tả công việc và mục đích của

tổ chức

Đánh giá

thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lương khen thưởng, đào tạo

Mục đích

của tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân Thông tin phản hồi tổ chức

Hình 1.1 Trình tự đánh giá công việc

Để đạt được kết quả đòi hỏi phải truyền thông hai chiều trong suốt giaiđoạn đánh giá hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộcphỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn

-Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phươngpháp bảng điểm Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Nhà quản trị cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếugì đối với nhân viên thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việcMỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình,yếu và kém Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệuquả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viênMột nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặtkhác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽđược căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số củacác yêu cầu đó, theo công thức sau:

i

x i

n i tb

1

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theoyêu cầu i

Nếu Gtb>=8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc

Nếu 7=< Gtb <8,5: nhân viên được đánh giá là khá

Nếu 5,5 =<Gtb < 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu Gtb< 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu

1.2.3 Tiến hành đánh giá thành tích

1.2.3.1 Lựa chọn thời điểm đánh giá

Khi tiến hành một quá trình đánh giá thành tích nhân viên, một nhiệm vụ

vô cùng quan trọng đặt ra là việc xác định thời điểm đánh giá và khi nào thìthực hiện xong việc đánh giá Đó là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiệncông việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định

Tùy thuộc vào mục tiêu, phương pháp đánh giá mà thời điểm tiến hànhđánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, 6 tháng hay định kỳ hằng năm.Nếu việc đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm đi ýnghĩa của công tác đánh giá

1.2.3.2 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

- Tự đánh giá

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc

họ sẽ có thể tự đánh giá Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được bảnthân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiếntrình đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chươngtrình quản trị mục tiêu

- Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương phápđược áp dụng rất nhiều trong giai đoạn hiện nay Có nhiều lý do giải thích tại

sao nhiều tổ chức áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trựctiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai làcấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trựctiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tốquan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ củamọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cầnphải kết hợp chặt chẽ.

- Cấp dưới

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối vớicác nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hànhcủa mình Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bànluận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trảđũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phảiđược đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòngban nhỏ Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướngxuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.Tuy nhiênphương pháp này sẽ làm cấp trên ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quảntrị tốt hơn

- Đồng nghiệp đánh giá

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tíchcủa nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tậptrung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Theo các chuyên gia, đồngnghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sátnhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm cótác động qua lại lẫn nhau

- Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Nhữngđánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà cómức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so vớinhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bênngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực baogồm cả nhân viên của tổ chức Tuy nhiên thông tin này chính xác hay khôngtùy thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.

- Đánh giá 360 0

Nếu kết hợp tất cả các đối tượng cùng tham gia vào đánh giá như trênchúng ta có được một hình thức đánh giá khá phổ biến hiện nay: đánh giá 360độ Kết quả đánh giá của nhân viên bao gồm bản tự đánh giá, bản đánh giácủa sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng lớn…Đốivới nhân viên thì hình thức đánh giá 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với

họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo mà là mộtdịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên

1.2.3.3 Thu thập thông tin sử dụng đánh giá

Để có thông tin đánh giá giá chính xác thì phải tiến hành thu thập thôngtin Sau đây là một số kênh thông tin để thu thập

- Các báo cáo về sản lượng; doanh số; chi phí; lợi nhuận

- Các báo cáo liên quan đến cá nhân như đảm bảo ngày giờ công; kết quảhọc tập; tuân thủ nội quy quy chế; quan hệ khách hàng; quan hệ đồng nghiệp

- Kết quả trắc nhiệm thành tích

- Kết quả hoạt động của bộ phận liên quan

1.2.4 Xem xét thành tích người được đánh giá

- Xem xét kết quả của người được đánh giá trong mối quan hệ với mụctiêu của việc đánh giá thành tích mà tổ chức đã đặt ra;

- Xem xét kết quả của người được đánh giá trong mối quan hệ với các vịtrí công tác khác trong tổ chức;

- Xem xét kết quả đánh giá thành tích của người được đánh giá trongmối quan hệ với các kết quả mà họ đã được đánh giá trong quá khứ

1.2.5 Thảo luận kế hoạch hành động trong tương lai

Căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích của mỗi nhân viên đã đạt đượctrong thời gian qua Vấn đề tiếp theo là các tổ chức nên sử dụng kết quả đánhgiá này đề làm gì? Để trả lời câu hỏi này việc sử dụng kết quả đánh giá nhằmthực hiện các hành động sau:

1.2.5.1 Kết quả đánh giá và việc thực hiện các chính sách nhân sự

- Sử dụng kết quả nhằm:

+ Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

+ Hoạch định tài nguyên nhân sự

+ Tuyển mộ và tuyển chọn

+ Phát triển tài nguyên nhân sự

+ Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

+ Lương bổng và đãi ngộ

+ Quan hệ nhân sự nội bộ

+ Đánh giá tiềm năng của nhân viên

- Thực hiện các chính sách nhân sự:

+ Duy trì khuyến khích các chính sách vượt trội

+ Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt+ Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia quyết định quản trị am hiểu+ Làm nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức, mục tiêu của công ty

+ Tăng cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềmnăng

+ Cấp quản trị luôn giúp đỡ kèm nhân viên, lực lượng lao động của mình

+ Không vi phạm luật lệ nhà nước công ty, không phân biệt đối xử

1.2.5.2 Phản hồi kết quả đánh giá

Việc đánh giá sẽ không mang lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giáxong mà không phản hồi kết quả đánh giá lại cho người lao động Như chúng

ta đã biết, mục tiêu của đánh giá thành tích công tác của nhân viên là giúp cảithiện hiệu năng công tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để xác địnhlương bổng và đãi ngộ, giúp nhà quản trị ra quyết định chính xác thuộc lĩnhvực tương quan nhân sự và đãi ngộ Vì vậy, công tác phản hồi thông tin cóvai trò vô cùng quan trọng, nó giúp cho nhân viên nhận ra các thiếu sót vàgiúp họ khắc phục kịp thời

1.2.5.3 Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá

- Kết quả đánh giá và kế hoạch thay đổi của nhân viên

- Hoạch định phát triển cá nhân

+ Kế hoạch học tập à phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực

+ Tập trung vào công việc hiện tại

+ Mở rộng năng lực của nhân viên và trách nhiệm rộng

- Kiểm soát sự thay đổi

Khi có kết quả đánh giá nhà quản trị sẽ dựa trên kết quả này để có nhữngthay đổi đồng thời cũng phải theo dõi sự thay đổi của nhân viên so với kết quảđánh giá như: nhân viên có nỗ lực hơn hay không? Sau một thời gian thayđổi, lại tiến hành đánh giá lại

1.3 MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

- Quan điểm, chính sách của Đảng: Quá trình xây dựng đội ngũ cán bộtrong sạch, vững mạnh, ngang tầm với đòi hỏi của nhiệm vụ cách mạng cầnbắt đầu làm tốt từ việc tìm hiểu, nhận xét và đánh giá thành tích cán bộ

- Luật lao động của nhà nước: Bộ luật Lao động ngày 18/ 6/ 2012 cóhiệu lực thi hành từ 01/ 5/ 2013 quy định cụ thể quyền và nghĩa vụ của ngườilao động và của người sử dụng lao động.

- Văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồnnhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế

- Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển đã mở ra nhiều cơ hội việclàm cho người lao động

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

- Thái độ người lãnh đạo: Người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thành

tích nhân viên thì công tác đánh giá thành tích nhân viên có chất lượng hơn,thiết thực hơn và không mang tính hình thức, chiếu lệ

- Văn hóa tổ chức: Đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những

đặc điểm về giá trị chung của tổ chức như thái độ đối với công việc thiên vềtrách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trảlương và tiền thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng gópcủa cá nhân, mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệhợp đồng…

- Công đoàn và các đoàn thể: Công đoàn thường gây áp lực với các cấp

quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựavào thành tích công tác… nhất là các cơ quan nhà nước đối với tiêu chuẩnđánh giá thành tích nhân viên là thành viên của các đoàn thể có thêm nhữngqui định khác của các tổ chức này

- Cơ cấu tổ chức của đơn vị: Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc,

nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khósâu sát và dễ bị nhiễu Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánhgiá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản

- Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá: Hoạt

động đánh giá thành tích phải được nhất quán từ cấp trên xuống cấp dưới.Nhận thức được điều đó thì hoạt động đánh giá thành tích nhân viên mới manglại kết quả cao Đồng thời việc sử dụng kết quả sau đánh giá để làm gì cũngảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đánh giá thành tích trong tổ chức

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 của luận văn tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý luậnvề công tác đánh giá thành tích nhân viên nói chung Đồng thời cũng tậptrung phân tích, làm rõ khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc và đánh giávề việc đánh giá thành tích nhân viên Phân tích nội dung, định hướng côngtác đánh giá thành tích nhân viên là làm rõ tính tất yếu của việc đánh giáthành tích nhân viên

Trong chương này tác giả cũng chỉ ra rằng các đơn vị hành chính sựnghiệp nói chung và Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giang nói riêng đều có một môitrường làm việc đặc thù đó là đa số các công chức làm việc luôn đòi hỏi họphải có kỹ năng, có kinh nghiệm và độ nhanh chóng, chính xác Sự hoànthành tốt công việc của họ có ảnh hưởng lớn đến sự hoàn thành công việc củacác ngành chức năng khác

Đây sẽ là khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạngCông tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục Hải Quan tỉnh Kiên Giangtrong chương 2