Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh olam việt nam giai đoạn 2023 2028

Từ đó, tạo động lực để doanh nghiệp có thể phát triển sâu rộng trong ngànhNhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chiến lược kinh doanh đối vớidoanh nghiệp, qua quá trình thực tập tại c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

PHÂN HIỆU TẠI TP HCM

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH OLAM

VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2023-2028

Khóa luận tốt nghiệp đại học hệ chính quy

Ngành Quản Trị Kinh Doanh (Chương trình đào tạo chuẩn)

HỒ CHÍ MINH – 2023

1

Giảng viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Lớp

Mã số sinh viên

: : : :

Ths Bùi Phương Anh Trần Thị Kim Liên CQ.QTKD.K60 6054030030

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1 NHỮNG NỘI DUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 1

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 1

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 1

1.1.3 Bản chất của chiến lược kinh doanh 1

1.1.4 Các cấp chiến lược 1

1.1.5 Phân loại các chiến lược kinh doanh 1

1.1.6 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 1

1.1.7 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 1

1.2 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.2.4 Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.2.5 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.2.6 Các phương pháp hoạch định chiến lược kinh 1

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DÒNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH OLAM VIỆT NAM 1

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Olam Việt Nam 1

2.1.1 Khái quát chung về công ty TNHH Olam Việt Nam 1

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 1

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 1

2.1.4 Hệ thống tổ chức của công ty 1

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 1

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban bộ phận 1

2.1.5 Tình hình cơ sở vật chất công ty TNHH Olam Việt Nam 1

2.2 Năng lực hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Olam Việt Nam 1

2.2.1 Tình hình tài sản công ty TNHH Olam Việt Nam giai đoạn 2020 - 2022 1

2.2.2 Tình hình nguồn vốn công ty TNHH Olam Việt Nam giai đoạn 2020 – 2022 .1 2.2.3 Tình hình nhân sự công ty TNHH Olam Việt Nam giai đoạn 2020 - 2022 1

2.2.3.1 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 1

2.2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính 1

2.2.3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 1

2.2.3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 1

2.3 Kết quả hoạt động của Công ty TNHH Olam giai đoạn 2020 - 2022 1

3

2.4 Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH

Olam Việt Nam 1

2.4.1 Quy trình xây dựng chiến lược của công ty 1

2.4.2 Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty 1

2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô của công ty 1

2.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô của công ty 1

2.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty 1

2.4.3 Những chiến lược công ty đã thực hiện giai đoạn 2020 - 2022 1

2.5 Đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược công ty Olam Việt Nam 1

2.5.1 Những mặt đạt được 1

2.5.2 Những mặt hạn chế 1

2.5.2 Tìm hiểu nguyên nhân 1

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DÒNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH OLAM VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2023 - 2028 1 3.1 Định hướng phát triển và dự báo nhu cầu ngành sản xuất xuất khẩu nông sản đến năm 2028 1

3.1.1 Định hướng phát triển ngành chế biến nông sản 1

3.1.2 Dự báo nhu cầu tiêu thụ của thị trường đến năm 2028 1

3.2 Xây dựng các phương án chiến lược 1

3.3 Một số giải pháp nhằm cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Olam Việt Nam 1

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 1

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 1

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 1

3.3.3 Giải pháp thực hiện đa dạng hóa 1

FSC® Forest Stewardship Council - Tổ chức phi chính phủ, phi lợi

nhuận về phát triển & quản lý rừng bền vững

IQ Quality and Innovation - Bộ phận chất lượng và phát triển sản

phẩmIFC International Finance Corporation - Tập đoàn tài chính quốc tế

R&D Research and Development - Nghiên cứu và phát triển

RSPO Roundtable on Sustainable Paim Oil - Hội nghị bàn tròn về dầu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận EFE 1

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 1

Bảng 1.3 Ma trận IFE 1

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 1

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 1

Bảng 2.1 Bảng cân đối kế toán của công ty Olam giai đoạn 2020 - 2022 1

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Olam giai đoạn 2020 - 2022 1

Bảng 2.3 Thống kê nguồn lao động của công ty Olam theo độ tuổi năm 2022 1

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động của công ty giai đoạn 2020-2022 1

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Olam (IFE) 1

Bảng 2.6 Bảng so sánh sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh 1

Bảng 2.7 Bảng phân tích điểm mạnh điểm yếu của công ty Olam 1

Bảng 2.8 Thông tin về các nhà cung cấp của Olam 1

Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 1

Bảng 2.10 Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính của Olam giai đoạn 2020-2022 1 Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đối với công ty Olam (EFE) 1

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Biểu đồ chiến lược chức năng 1

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1

Hình 1.3 Mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 1

Hình 1.4 Sơ đồ ma trận SPACE 1

Hình 1.5 Mô hình Ma traabh Chiến lược chính 1

Hình 2.1 Logo công ty TNHH Olam 1

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 1

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện tổng tài sản của công ty 1

Hình 2.4 Biểu đồ thể hiện tổng nguồn vốn của công ty 1

Hình 2.5 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của Công ty 1

Hình 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2020-2022 1

Hình 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động của công ty 1

Hình 2.8 Quy trình hoạch định chiến lược của công ty Olam 1

Hình 2.9 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai Đoạn 2018 - 2022 1

Hình 2.10 Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa các năm 2018 -2022 1

Hình 2.11 Vốn đầu tư trực tiếp nước nngoài thực hiện tại Việt Nam giai đoạn 2018-2022 1

Hình 2.12 Tốc độ tăng giảm CPI tháng 12, quý IV và bình quân các năm giai đoạn 2018-2022 1

7

PHỤ LỤC

9

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Ngày nay, khi sản xuất hàng hóa ra đời và phát triển, sự trao đổi hàng hóacũng ra đời và phát triển theo Mục đích của sản xuất hàng hóa là lợi nhuận nên việctiêu thụ hết sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mọi doanh nghiệp Đểtồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đưa ra nhiều giải pháp, hoạch định nhiềuchiến lược để mang lại lợi nhuận lớn nhất, nâng cao vị thế trong bối cảnh cạnh tranhgay gắt của xã hội

Từ việc hoạch định kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp sẽ nắm được nhữnghạn chế, từ đó xây dựng những mục tiêu và đề ra đường lối thực hiện để đạt đượcmục tiêu đó Cũng như là có những hoạt động điều chỉnh, cải tiến thiết thực với thực

tế Từ đó, tạo động lực để doanh nghiệp có thể phát triển sâu rộng trong ngành

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chiến lược kinh doanh đối vớidoanh nghiệp, qua quá trình thực tập tại công ty TNHH Olam Việt Nam cùng với

những kiến thức mà em đã tích lũy được, em quyết định thực hiện đề tài:” Đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Olam Việt Nam” với mong muốn sử dụng những kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp

với thực tiễn hoạt đô ̣ng Công ty để nhận biết về thực trạng môi trường kinh doanhcủa công ty nhằm hoạch định các chiến lược kinh doanh về sau

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, nghiên cứu thựctrạng và xu hướng phát triển của ngành sản xuất xuất khẩu nói chung và sản xuấtxuất khẩu các loại hạt đóng gói nói riêng, đồng thời phân tích tình hình hoạt độngkinh doanh và vị thế của Công ty trên thương trường nhằm phát hiện những điểmmạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức, từ đó đề ra các chiến lược

kinh doanh thích hợp và các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho Côngty.

Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thíchứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh

1.2 Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành chế biến xuất khẩu

các loại hạt

- Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh (SXKD) của Công ty.

- Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu

của công ty

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức.

- Nắm bắt chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty.

- Đề ra chiến lược và các giải pháp thực hiện các chiến lược được lựa chọn giai

đoạn 2020 - 2022

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu HạnOlam Việt Nam

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Phạm vi về không gian: Đề tài này được nghiên cứu trong phạm vi của một

doanh nghiệp Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của doanhnghiệp Bên cạnh đó, đề tài cũng nghiên cứu và phân tích tình hình hoạt động kinhdoanh của ngành sản xuất, xuất khẩu hạt và gia vị : hạt điều, hạt macca, cà phê sấylạnh,… phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dòng sản phẩm hạtđóng gói của công ty

- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu 3 năm : 2020, 2021, 2022 củaCông ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Olam Việt Nam làm cơ sở nghiên cứu và phân tích,

số liệu được lấy từ cơ sở dữ liệu của công ty qua các năm trên

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1 Phương pháp thu thập số liệu:

11

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu doCông ty cung cấp; Dữ liệu lấy từ sách, báo, Internet,

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viêntrong Công ty, tham khảo, khảo sát ý kiến những người trong lĩnh vực liên quan

5.2 Phương pháp phân tích số liệu:

Phương pháp phân tích tổng hợp là phương pháp đưa ra các phân tích, nhậnđịnh trên cơ sở những dữ liệu thu thập được

5.3 Phương pháp xử lí số liệu:

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tàichính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ranhận xét

- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kếtluận, các xu hướng để đánh giá tình hình

- Phương pháp phân tích các ma trâ ̣n EFE, IFE, CPM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 NHỮNG NỘI DUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

- Theo tác giả Hofer và Schenel” các đặc trưng cơ bản của cuộc chơi mà một

doanh nghiệp thực hiện trong môi trường kinh doanh của nó được gọi là chiến lược”

- Theo Alin Charles Matinet: Chiến lược của các doanh nghiệp là nhằm pháthọa những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo

đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanhnghiệp

- Theo tác giả Alfred Chandler:” Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản

dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,phân bố nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

- Theo tác giả Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới

Như vậy, Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà DN

có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiếu hoá những bất lợi cho DN.

1.1.1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh

Từ xa xưa trong quân sự thuật ngữ “chiến lược” được dùng để chỉ nghệ thuật

sử dụng binh lược trong tay nhà chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế biến đổitình trạng so sánh lực lượng quan sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

13

để chiến thắng đối phương Người ta thường nói đến các chiến lược như chiến lượcngoại giao, chiến lược điều binh khiển tướng, …

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ này đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực:kinh tế, chính trị và văn hóa xã hội Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở phạm vi mô

vi mô Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái niệm như: “chiến lược phát triểnngành”, “chiến lược công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu”, ở ở phạm vi vi mô thuậtngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm,phạm trù quản lý doanh nghiệphình thành các thuật ngữ ”chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lượckinh doanh

Cùng với nhiều cách tiếp cận khác nhau, quan điểm về chiến lược kinh đượcthể hiện trên nhiều khía cạnh:

Theo cách tiếp cận truyền thống, quan điểm về chiến lược kinh doanh được định nghĩa như sau:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trìnhthiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lựctương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó

Theo cách tiếp cận mới:

Chiến lược là sự kết hợp của những khía cạnh trong chiến lược đã có dự định

từ trước và các chiến lược tức thời mới xuất hiện

Trong thực tiễn, chiến lược của doanh nghiệp có thể là sự phản ứng lại các yếu

tố không lường trước được trong môi trường kinh doanh, nó không chỉ là cái màdoanh nghiệp dự định làm mà còn là cái mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệpđang làm

Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanhvẫn là phác thảo đường lối kinh doanh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vựchoạt động Chiến lược kinh doanh xác định các và dài hạn, các chính sách cũng nhưcác giải pháp thiết thực để thực hiện các mục tiêu đã xác định

1.1.1.3 khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện vàkiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc khôngtheo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơhội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đườngthực hiện các mục tiêu của mình.

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nóquyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục củachiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanhnghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triểncủa đất nước về các mặt kinh tế kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tếthế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộphận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnhtoàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể cóchiến lược kinh doanh tốt

1.1.2.2 Tính nhìn xa

Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gìlàm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trongnhững nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển củadoanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốtcông tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lượcthành công thường là một chiến lược trên cơ sở dự báo đúng

1.1.2.3 Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lượckinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh

15

doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt độngtrong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải tạo doanh nghiệp

có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnhtranh

1.1.2.4 Tính rủi ro

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tươnglai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắcchắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tốkhông chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắncàng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòihỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, kháchquan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể cóđược chiến lược đúng

1.1.2.5 Tính ổn định và tương đối.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mang tính ổn định tương đối trongmột thời kỳ nhất định nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt độngthực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn củadoanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh cũngphải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan

1.1.3 Bản chất của chiến lược kinh doanh.

1.1.3 Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giànhlợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanhnghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ,khắc phục các điểmyếu, đầu tư thêm cho các mặt mạnh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho các doanh nghiệp.Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà doanh nghiệpthường phải đương đầu Có vùng an toàn, trong đó hạn chế thấp nhất khả năng rủi ro

có thể xảy ra Tránh tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã vềkhông

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thựchiện mục tiêu

+ Xác định phạm vi kinh doanh tránh dàn trải nguồn lực

+ Xác định mục tiêu phải rõ ràng  chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, thenchốt nhất

+ Có hệ thống, chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động làmtiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càngchính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ

Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại làđiều chưa biết  khi xây dựng chiến lược phải tính đến những tình huống bấtthường chiến lược kinh doanh nào sẽ được thay thế

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ

Chiến lược kinh doanh không chín muồi  doanh nghiệp chắc chắn sẽ thấtbại Tuy nhiên nếu quá cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược  mất nhiều thờigian  mất thời cơ

17

1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp vềvấn đề nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấumong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệptham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thếnào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập ),bao gồm: Chiến lược tăng trưởng, Chiến lược suy giảm, Chiến lược đổi mới

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kếthợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh,các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lượcđịnh vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dành cho từng lĩnh vực hoạt động riêngbiệt của doanh nghiệp Mỗi lĩnh vực như thế được gọi là SBU hoặc đơn vị kinhdoanh chiến lược Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một bộ phận của chiến lượccấp công ty, xác định rõ việc lựa chọn sản phẩm hoặc định dạng cụ thể thị trườngcho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp, nó xác định xem mộtdoanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đãbiết của bản thân doanh nghiệp giữa những người cạnh tranh, bao gồm: Chiến lượccạnh tranh, Chiến lược đầu tư, Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

1.1.4.3 Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồnlực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng đượcphát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đóthực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp chức năng: Áp dụng cho từng bộ phận chức năng, đó là cácphòng ban hoặc khu vực sản phẩm trên thị trường riêng biệt Chiến lược cấp bộ phậnchức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất cácnguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chứcnăng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâudài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trongviệc kiểm soát môi trường Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiếnlược chức năng: Chiến lược Marketing, Chiến lược sản xuất, Chiến lược quản trịnguồn nhân lực, Chiến lược R&D, Chiến lược tài chính, Chiến lược quản trị hệthống thông tin

Theo nhà nghiên cứu P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra sáu chiến lược chức năngtrong đó chiến lược sản xuất và marketing đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây

Chiến lược thương mại

công nghệ

Chiến lược mua sắm, hậu cần

Hình 1.1 Biểu đồ chiến lược chức năng

Chiến lược marketing là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trícủa doanh nghiệp trên thị trường

Chiên lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữanhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt rabởi thị trường vốn có

19

Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩmcần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồnsản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.

Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệpđối với thị trường lao động, nói rộng hơn đối với môi trường kinh tế xã hội và vănhóa

Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu pháttriển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng nhưcác phương pháp công nghệ đang sử dụng

Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đếnsản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm bán tốt thì chiếnlược mua nhằm” Mua tốt” và “mua tốt cũng gần như bán tốt”

Như vậy, Chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vàchiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnhcủa một doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại lẫn nhau Chiến lược này

là tiền đè để xây dựng và thực hiện chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược còn lại

1.1.5 Phân loại các chiến lược kinh doanh

Để phân loại chiến lược kinh doanh người ta dựa vào các tiêu thức khác nhau,việc phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể hơn

về chiến lược kinh doanh Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiếnlược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ralàm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanhnghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâudài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan đếnhướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằmgiải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổngquát, thông thường gồm có: chiến lược sản xuất, tài chính, thị trường, Marketing,sản phẩm, phân phối, khuyến mãi, cạnh tranh, tổ chức nhân sự, kinh doanh thịtrường quốc tế,…

 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng vàphong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược củamình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo cácchiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung mọi nổ lực và

cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cáchtăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Lợithế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọinguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểmmạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

• Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệhiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ

về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãinhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Biện pháp áp dụng:

 Tăng số nhân viên bán hàng

 Tăng cường các hoạt động quảng cáo

 Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi

Mục đích:

 Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua

21

 Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ củadoanh nghiệp.

Điều kiện vận dụng:

 Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà

 Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing

 Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thếcạnh tranh

• Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tạidoanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênhphân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnhhoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sảnxuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

Mục đích:

 Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường

 Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất

 Thu hút những khách hàng sử dụng mới

Điều kiện vận dụng:

 Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả

 Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực)

 Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá

 Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

• Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển

các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợpđồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô

hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năngmạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽcủa khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanhchóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thịtrường mới ngay trong thị trường hiện tại.

Mục đích:

 Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống

 Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thịtrường

 Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường

Điều kiện áp dụng:

 Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

 Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao

 Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: là phát triển doanh

nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp,các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liêndoanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủđộng kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

• Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyênliệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhàcung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanhnghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏidoanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinhdoanh đa dạng trên nhiều chức năng

Điều kiện áp dụng:

 Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao

 Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn

23

 Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh mộtcách đa dạng trên nhiều chức măng khác nhau.

 Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩmriêng độc đáo

• Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối vànhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiệnnay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranhvới doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiệnđang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩmđộc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

Điều kiện áp dụng:

 Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả

 Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên tế quá cao

 Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt

 Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mìnhtrên thị trường

• Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp giatăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểmsoát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận dogiảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranhđòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lýthành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trungvào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Điều kiện áp dụng:

 Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến

 Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà

 Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường.

- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên

sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sảnphẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạnchế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúptăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiếnlược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

• Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này

có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có củadoanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ chonhững sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòahoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ vàbằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sảnxuất kinh doanh

Điều kiện áp dụng:

 Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định

 Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số, sảnphẩm, chi phí

 Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hoà hoặc suy thoái

 Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao

• Đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp vềcông nghệ sản xuất, mục địch sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệthống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ đượckhách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điềunày đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

Điều kiện áp dụng:

25

 Sản phẩm mới có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có.

 Lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mới côngnghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần

 Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

 Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

• Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệptrong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệpđang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi

ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Điều kiện áp dụng:

 Doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút

 Thị trường hiện tại đã bảo hoà, nhiều thách thức

 Doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giaocông nghệ…

 Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén

 Các chiến lược khác:

- Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp có chủtrương tổ chức lại hoạt động kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí, để nhằmthực hiện mục tiêu duy trì sản xuất kinh doanh Thực hiện chiến lực này thành công

sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ bớt những chi nhánh, những lĩnh vực kinh doanh kémhiệu quả, tập trung đầu tư vào những lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho doang nghiệp

- Cắt bỏ hoạt động: Có thể là một phần của thu hẹp hoạt động Theo chiến lượcnày, doanh nghiệp có thể bán những bộ phận, chi nhánh không cần thiết, không phùhợp với điều kiện tại doanh nghiệp Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này thườngvới mục đích sắp xếp lại cơ cấu ngành và tập trung vào những ngành thế mạnh

- Liên doanh: Hình thành một tổ chức kinh doanh mới bên cạnh các tổ chứcban đầu và sự hợp nhất hay sáp nhập nhiều tổ chức kinh doanh với nhau Thực hiện

thành công chiến lược liên doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranhmới, một nguồn lực mới, một phong cách và lĩnh vực kinh doanh mới Ngày naychiến lược này được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để tận dụng nhữngthế mạnh của những thành phần liên doanh.

- Chiến lược tổng hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn lẻ lại vớinhau Đây là chiến lược thực tế nhất và được nhiều doanh nghiệp áp dụng với mongđợi cùng lúc có thể theo đuổi được nhiều mục tiêu, tuy nhiên theo đuổi chiến lượcnày làm cho doanh nghiệp phải phân tán nguồn lực, suy giảm khả năng cạnh tranh

1.1.6 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ tầm nhìn, sứ mạng,

và mục tiêu của mình

- Cùng với sự thay đổi, phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh,

trên thị trường sẽ luôn xuất hiện các cơ hội và những nguy cơ đe dọa Trong bốicảnh đó, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được cơhội và nguy cơ từ môi trường, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệphiện tại để từ đó chủ động tìm giải pháp khắc phục, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắtlấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe dọa từ bên ngoài

- Việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc để

doanh nghiệp đề ra các chính sách quyết định phù hợp với sự biến động của thịtrường

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực

của doanh nghiệp, tăng cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển liên tụcbền vững của doanh nghiệp

1.1.7 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất là, Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực củadoanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng

27

chiến lược kinh doanh phải triệt để khai thác lợi thế so sánh để tận dụng thế mạnh,khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp.

Thứ hai là, Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh chodoanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó các yếu tố mạo hiểm

mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Để đạt được yêu cầu này, chiến lượckinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưngphải ở mức thấp nhất

Thứ ba là, Chiến lược kinh doanh phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu

và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanhtrong chiến lược kinh doanh, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trảinguồn lực, hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực

Thứ tư là, Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doanhtrong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinhdoanh càng phù hợp bấy nhiêu Muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khốilượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúngđắn để có cách nhìn thực tế và sáng suốt về những gì mà doanh nghiệp có thể phảiđương đầu ở tương lai

Thứ năm là, Chiến lược kinh doanh phải có chiến lược dự phòng vì chiến lượckinh doanh là để thực thi trong tương lai Vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanhphải tính đến khả năng xấu nhất mà các doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tìnhhình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế

Thứ sáu là, Chiến lược kinh doanh phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ.Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại.Những điều tưởng như nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quáchín muồi Lý do thật đơn giản là vì tư tưởng cầu toàn trong công việc xây dựngchiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công chi tiết, kì vọng có được một chiếnlược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đãmất thời cơ

Thứ bảy là, Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa 2loại chiến lược Chiến lược kinh doanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm có

tính chất quyết định nhất) và Chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn để mangtính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, giá cả….).

1.2 NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mụctiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồnlực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực.”

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm, thị trường, khả năng sinh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinhdoanh.”

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xéttrên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược, các quan điểm trên thực sự cómối quan hệ tương đồng bổ sung cho nhau về mặt ý nghĩa Và nó được hiểu mộtcách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanhnghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

 Mục đích dài hạn

Công tác hoạch định CLKD sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương laiphát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và đánh giá về môi trường kinhdoanh,về các nguồn lực khi xây dựng một CLKD luôn được tính đến trong mộtkhoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm) Đó là khoảng thời gian màdoanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũngnhư khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện CLKD

29

phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sựnhảy vọt về chất Hoạch định CLKD luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở nhữngđiều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất

 Mục đích ngắn hạn

Hoạch định CLKD sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hànhđộng vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêuchung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêucầu của CLKD là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đónggóp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch địnhCLKD là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết cácnhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rấtquan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:

Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích,

dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vìvậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau củaquá trình quản lý chiến lược Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạtđược những mục tiêu đặt ra

Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sảnphẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thidiễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổsung, điều chỉnh sai sót kịp thời

Thứ ba, CLKD khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một CLKD được hoạchđịnh tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đangđặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp

1.2.4 Yêu cầu hoạch định chiến lược

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanhnghiệp giành được ưu tiên thế bền vững hoặc ít nhât là cầm cự lâu dài so với các đốithủ cạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Các tác động của môi trường kinhdoanh thường đem lại rủi ro đe dọa hơn là tạo ra cơ hội cho các hoạt động của doanhnghiệp Công tác hoạch định chiến lược phải đưa ra được các biện pháp nhằm hạnchế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi có thể xảy ra cho doanh nghiệp bất

cứ khi nào

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: nhiệ vụ chiến lượccủa doanh nghiệp nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thểthhif sẽ không thực hiện được

- Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai để giúp doanh nghiệp hoạtđộng hữu hiệu hơn, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin tình hình thịtrường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhất là dự báo nhu cầu của khách hàngmột cách có hệ thống

1.2.4 Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu được lợinhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trường đang khanhiếm, đang có nhu cầu cao Về mặt cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thịtrường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác độnglên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách hàng, đốithủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp ) và tiềm lực của doanh nghiệp Hai yếu tốkhách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệpchú trọng khi xây dựng chiến lược

Khách hàng

31

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách

hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trênthương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại Do đó nó ảnh hưởng xuyên suốt quá trìnhquản lý chiến lược từ hoạch định đến tổ chức thực thi

Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trường mục tiêu, thị trường đódoanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thịtrường đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu dài

Đối thủ cạnh tranh

Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trường của doanh

nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó

Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh vớiđối thủ cạnh tranh Một ưu thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là:danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp Có những lúc giá cả và chất lượng chưa hẳn đãquyết định nhu cầu Muốn có danh tiếng uy tín thì ngoài chất lượng sản phẩm cònphải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách hàng

Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất,

hệ thống cơ sở vật chất của đối thủ cạnh tranh Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnhtranh, doanh nghiệp phải dự báo khả năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnhthị trường để có kế hoạch đối phó

Tiềm lực của doanh nghiệp

CLKD phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, tránh những chiến lượcngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu quá cao, mà với khả năng tổ chức cũngnhư nguồn lực không thể đạt được, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược

Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng

nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp,nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo

ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnhcủa doanh nghiệp cũng như hạn chế, khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồngthời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương trường

1.2.5 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích các yếu tố của môi trường kinhdoanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, đánh giá được tìnhhình nội bộ của doanh nghiệp để rút ra được điểm mạnh và điểm yếu của doanhnghiệp Quy trình này gồm 6 giai đoạn như sau:

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Nguồn: Giáo trình Quản Trị Chiến lược Học viện Công nghệ BCVT.

1.2.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp:

 Sứ mạng của doanh nghiệp

Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định được sứ mệnh cho mình

vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quátrình hoạt động của công ty Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cầntìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau vềkhái niệm sứ mệnh công ty Tuy nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp chonhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem

33

Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiê ̣p

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường nô ̣i bô ̣ doanh nghiê ̣p

Hoạch định và lựa chọn chiến lược

Tổ chức thực hiê ̣n chiến lược

Kiểm tra và đánh giá chiến lược

lại điều gì cho cộng đồng - nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh Việc xácđịnh sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nóichung và quản trị chiến lược nói riêng.

 Mục tiêu của doanh nghiệp

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thànhcác kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình thành như mộtcam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thờigian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúnghướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất Những mục tiêu quantrọng nhằm hướng đến những kết quả cụ thể là điều mà các nhà quản trị luôn quantâm để có được thành công Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn hướngtới là thành tích về lợi nhuận và thành tích về hoạt động chiến lược Việc đạt đượcmục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâmvào tình trạng phá sản Còn mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạtđộng bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năngcạnh tranh của công ty trên thị trường

Có hai loại mục tiêu: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắnhạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được Chúng thể hiện được tốc độ mà nhàquản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu được trong vòng 2đến 3 năm tới Mục tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích: thứ nhất, việc xác định mụctiêu thành tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà quản trị hành động ngaythì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt ra; thứ hai, việc đề ra mục tiêu dài hạnmột cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những quyết định hiệntại vào việc đạt thành tích dài hạn

- Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

 Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như là điềukiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác Mục tiêu lợi nhuận có thể đượcxác định theo chỉ tiêu tuyệt đối như tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tương đối như

tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêu này thường phản ánh rõ nhất sựthành đạt của doanh nghiệp.

 Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cáchtổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu tăng trưởng có thể là:+ Tăng trưởng về thị trường

+ Tăng trưởng về thị phần

+ Tăng trưởng về tổng sản lượng

+ Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp

Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của khách hàng: Đây được coi

là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên.Khách hàng phải được thoả mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnhtranh của doanh nghiệp càng cao Vị thế của doanh nghiệp ngày càng củng cố dodoanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu đích thực của họ

- Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược

Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:

 Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp

 Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp

 Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, kháchhàng, lãnh đạo công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v v

 Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:

 Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi

 Mục tiêu phải có tính cụ thể

 Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất

 Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt

1.2.5.2 Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh.

35

a Môi trường vĩ mô:

 Môi trường kinh tế

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗigiai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, DN sẽ có những quyết định phù hợp choriêng mình; Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, Các chính sáchkinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế củachính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp, ; Triển vọngkinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,

 Môi trường chính trị, pháp luật

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chínhtrị, ngoại giao của thể chế luật pháp; Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật DN,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá, Chính sách: Các chínhsách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,

 Môi trường văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hộiđặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các DN quan tâm khi nghiêncứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng,mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, khác nhau

 Môi trường dân số

Dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn làlực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất vàquản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp Quy mô dân số càng lớn thì thị trườngcàng lớn và nhu cầu về nhóm sản phẩm càng lớn Thông thường các nhà quản trịphải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác địnhthị trường mục tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá củamình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp

 Môi trường công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đếncho DN rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít có ngành công nghiệp và DN nào lạikhông phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục

ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các DN Sự phát triển củacông nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những SPmới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các SP hiện cótrở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới

 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũngnhư hoạt động của DN Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quanthiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môitrường nước, không khí,…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên gópphần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN

Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm Vấn

đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm Dovậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lượckinh doanh phù hợp

b Môi trường vi mô (môi trường ngành).

Áp dụng mô hình năm áp lực của Michael E Porter được mô tả ở hình 1.3 đểphân tích cấu trúc ngành KD

Khả năng

ép giá

người mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế

Người cung

cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

Hình 1.3 Mô hình Năm Áp Lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Michael Porter,1985

 Áp lực từ khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN Sự tín nhiệm

đó đạt được do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của kháchhàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giáxuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Phân tích đối thủ cạnh tranh là trả lời các câu hỏi: Số lượng đối thủ cạnh tranh

là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩmnào họ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì? …

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Miael E.Porter làcác công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng mô ̣tngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranhđều có ảnh hưởng tới hoạt đô ̣ng kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiê ̣p

Mức đô ̣ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuâ ̣n giảm Do

đó, yếu tố cạnh tranh về giá là mô ̣t nguy cơ đối với lợi nhuâ ̣n của công ty

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doanh nghiệp không chỉ đối diện với đối thủ hiện tại mà còn từ phía đối thủtiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưng

có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của

họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suấtsinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽcản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Là những SP có cùng công năng như các SP của ngành và có khả năng thay thế

SP hiện tại của các DN cạnh tranh Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiệntheo 2 hướng:

 Thay thế bằng giá rẻ

 Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ

c Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE- External Factor Evaluation đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổnghợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnhhưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanhnghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy

cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khókhăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trongngành/ lĩnh vực kinh doanh

39

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp bạnđang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phảibằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứngtốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố đó để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiê ̣p đang phản ứng tốt với những cơ hội

và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiê ̣p đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiê ̣p đề ra

không tâ ̣n dụng được các cơ hô ̣i hoă ̣c tránh được các mối đe doạ từ bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức đô ̣ quan trọng Điểm phân loại

Số điểm quan trọng