Hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm di động vinaphone tại vnpt kiên giang

Trong thời đại phát triển công nghệ 4.0, xu thế hướng tới sự kết hợp cao độ giữa hệ thống siêu kết nối vật lý và kỹ thuật số với tâm điểm là internet, vạn vật kết nối (IoT) và trí tuệ nhân tạo để hướng đến giải phóng con người khỏi công việc trí tuệ. Việc trải nghiệm dùng thử và sử dụng dịch vụ của khách hàng cũng như các công cụ đánh giá chất lượng là việc đo lường độ hài lòng của khách hàng cũng ngày một tăng cao để phù hợp với xu thế của công nghệ là một tất yếu. Trong các ngành phát triển dịch vụ và công nghệ hiện nay, Vinaphone cũng là một trong những ngành hoạt động, kinh doanh và phát triển theo công nghệ và xu hướng của thời đại. Năm 1993 là điểm mốc đánh dấu sự xuất hiện dịch vụ di động tại Việt Nam .., đến năm 2016 hệ thống đã được nâng lên 4G, và hiện nay đã nâng lên 5G. Với việc hiện diện và tác động tích cực của công nghệ đã tạo đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển và tăng sự lựa chọn và trải nghiệm cho khách hàng, điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông CNTT nói chung, Vinaphone nói riêng việc trong việc nâng cao chất lượng trên cả yếu tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như yếu tố con người để thỏa độ hài lòng của khách hàng là yếu tố tiên quyết thể hiện về chất lượng cũng như kết quả của doanh nghiệp. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong việc sử dụng công nghệ để kết nối mạng xã hội, thông tin liên lạc thì việc sử dụng dịch vụ di động là một tất yếu và lợi thế bởi tính di động của nó có thể sử dụng ở bất cứ nơi nào nên việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng trên dịch vụ di động là mục tiêu cấp thiết cho các doanh nghiệp.

Trang 2

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS VÕ THANH HẢI

ĐÀ NẴNG - 2021

Trang 3

Phòng Quản lý đào tạo – Khoa Sau Đại học, các Khoa, Phòng ban, Quý thầy,

cô giáo trường Đại học Duy Tân Đà Nẵng đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện

cho tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy giáo TS Võ

Thanh Hải là người trực tiếp hướng dẫn khoa học và đã giúp đỡ tôi trong suốt

quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tập thể lãnh đạo, nhân viên Trung

tâm Kinh doanh VNPT Kiên Giang đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận

lợi cho tôi trong công tác nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho

luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng cũng không tránh khỏi những sai

sót, khiếm khuyết trong quá trình thực hiện, tôi mong nhận được sự góp ý

chân thành của quý thầy, cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày… tháng … năm 2021

Học viên

Trần Thị Liên Minh

Trang 4

nguồn thông tin và dữ liệu được thu thập tại Trung tâm Kinh doanh VNPTKiên Giang Các số liệu và kết quả nghiên cứu chưa từng được ai công bốtrong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã được cảm ơn, các thôngtin trích dẫn có ghi nguồn gốc rõ ràng

Học viên

Trần Thị Liên Minh

Trang 5

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 3

5 Tổng quan về đề tài nghiên cứu 4

6 Bố cục của đề tài 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1.1 Khái niệm Hoạch định chiến lược marketing 8

1.1.2.Vai trò Hoạch định chiến lược marketing 8

1.1.3 Phân loại Chiến lược marketing 9

1.2.TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.2.1 Xác định Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 10

1.2.2 Thiết lập Mục tiêu 11

1.2.3 Định dạng Chiến lược 13

1.2.4 Xác định ngân sách 34

1.2.5 Thực thi Chiến lược marketing 35

1.2.6 Kiểm tra Chiến lược marketing 40

1.3 ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM DI ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC BƯU CHÍNH VÀ VIỄN THÔNG 47

Trang 6

1.4.1 Kinh nghiệm Hoạch định chiến lược marketing trong các doanh nghiệp

dịch vụ 49

1.4.2 Kinh nghiệm Hoạch định chiến lược marketing trong các doanh nghiệp dịch vụ và Bài học cho VNPT Kiên Giang 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 53

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI VNPT KIÊN GIANG 54

2.1 TỔNG QUAN VỀ VNPT KIÊN GIANG 54

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT Kiên Giang 54

2.1.2 Chức năng - Nhiệm vụ của VNPT Kiên Giang 55

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VNPT Kiên Giang 56

2.1.4 Mô tả sản phẩm, dịch vụ tại VNPT Kiên Giang 59

2.2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI VNPT KIÊN GIANG 61

2.2.1 Xác định Sứ mệnh 61

2.2.2 Thiết lập Mục tiêu 62

2.2.3 Định dạng Chiến lược 62

2.2.4 Xác định ngân sách 68

2.2.5 Thực thi Chiến lược marketing 69

2.2.6 Kiểm tra Chiến lược marketing 73

2.3 HẠN CHẾ - NGUYÊN NHÂN TRONG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM DI ĐỘNG NINAPHONE TẠI VNPT KIÊN GIANG 73

2.3.1 Phân tích kết quả khảo sát chính sách marketing(7P) 73

Trang 7

PHẨM DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI VNPT KIÊN GIANG 91

3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, GIÁ TRỊ CỐT LÕI 91

3.2 THIẾT LẬP MỤC TIÊU 92

3.2.1 Mục tiêu của VNPT Kiên Giang 92

3.2.2 Mục tiêu marketing cho sản phẩm di động 92

3.3 ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC 94

3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 94

3.3.2 Phân tích cạnh tranh 96

3.3.3 Phân đoạn môi trường nội bộ 103

3.3.4 Định vị sản phẩm trên thị trường 105

3.3.5 Hình thành chiến lược 107

3.3.6 Lựa chọn Chiến lược marketing 110

3.4 XÁC ĐỊNH NGÂN SÁCH 114

3.5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC MARKETING 115

3.5.1 Giải pháp sản phẩm 115

3.5.2 Giải pháp chiến lược giá 116

3.5.3 Giải pháp chiến lược kênh phân phối 116

3.5.4 Giải pháp chiến lược chiêu thị 117

3.5.5 Giải pháp con người 118

3.5.6 Giải pháp quy trình 120

3.5.7 Giải pháp minh chứng hữu hình 121

3.6 KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC MARKETING 122

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 124

KẾT LUẬN 125

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang 9

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động SXKD của VNPT Kiên Giang giai đoạn

2018-2021 62

Bảng 2.2 Kết quả thực hiện chi phí của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2018-2021 63

Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 65

Bảng 2.4 Mô hình đánh giá môi trường bên trong 66

Bảng 2.5 Ma trận cạnh tranh PCM 67

Bảng 2.6 Chính sách sản phẩm dịch vụ di động 74

Bảng 3.1 Bảng Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 95

Bảng 3.2 Mô hình đánh giá môi trường bên trong sau khi hiệu chỉnh 97

Bảng 3.3 Biến động tiêu dùng trong kết cấu doanh thu di động 98

Bảng 3.4 Ma trận QSPM của các chiến lược 111

Bảng 3.5 Bảng ngân sách thực hiện chiến lược giai đoạn 2021-2025 115

Trang 10

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 56

Hình 3.1 Biểu đồ biến động nhu cầu các dịch vụ 98

Hình 3.2 Biểu đồ biến động nhu cầu sử dụng combo dịch vụ 99

Hình 3.3 Biểu đồ thị phần dịch vụ di động 100

Hình 3.4 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu mạng vụ di động 101

Trang 11

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại phát triển công nghệ 4.0, xu thế hướng tới sự kết hợpcao độ giữa hệ thống siêu kết nối vật lý và kỹ thuật số với tâm điểm làinternet, vạn vật kết nối (IoT) và trí tuệ nhân tạo để hướng đến giải phóng conngười khỏi công việc trí tuệ Việc trải nghiệm dùng thử và sử dụng dịch vụcủa khách hàng cũng như các công cụ đánh giá chất lượng là việc đo lường

độ hài lòng của khách hàng cũng ngày một tăng cao để phù hợp với xu thếcủa công nghệ là một tất yếu Trong các ngành phát triển dịch vụ và côngnghệ hiện nay, Vinaphone cũng là một trong những ngành hoạt động, kinhdoanh và phát triển theo công nghệ và xu hướng của thời đại

Năm 1993 là điểm mốc đánh dấu sự xuất hiện dịch vụ di động tại ViệtNam , đến năm 2016 hệ thống đã được nâng lên 4G, và hiện nay đã nâng lên5G Với việc hiện diện và tác động tích cực của công nghệ đã tạo đòn bẩythúc đẩy sự phát triển và tăng sự lựa chọn và trải nghiệm cho khách hàng,điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thôngCNTT nói chung, Vinaphone nói riêng việc trong việc nâng cao chất lượngtrên cả yếu tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như yếu tố con người đểthỏa độ hài lòng của khách hàng là yếu tố tiên quyết thể hiện về chất lượngcũng như kết quả của doanh nghiệp

Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong việc sử dụng công nghệ để kếtnối mạng xã hội, thông tin liên lạc thì việc sử dụng dịch vụ di động là một tấtyếu và lợi thế bởi tính di động của nó có thể sử dụng ở bất cứ nơi nào nên

việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng trên dịch vụ di động là mục

tiêu cấp thiết cho các doanh nghiệp

Để giải bài toán này, một nghiên cứu nhằm hiểu rõ thực trạng

Trang 12

Marketing hiện tại cũng như định hướng cho chiến lược Marketing cho thờigian tới là điều vô cùng cần thiết Xuất phát từ thực tế đó, cùng với nhữngkiến thức đã được trang bị tại nhà trường, tôi xin mạnh dạn lựa chọn đề tài

"Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm di động Vinaphone tại

VNPT Kiên Giang" làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu nghiên cứu và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đốivới chính sách Marketing hiện tại của VNPT Kiên Giang, từ đó đề xuất cácgiải pháp giúp doanh nghiệp nắm bắt, hoàn thiện chiến lược Marketing, chútrọng trên những điểm yếu làm khách hàng chưa thỏa mãn và đưa ra giải phápđịnh hướng điều chỉnh hoạt động Marketing một cách hiệu quả dựa trên quátrình nghiên cứu

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về Marketing

Khám phá các nhân tố ảnh hường đến chiến lược Marketing của hệthống đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với chính sách Marketinghiện tại của doanh nghiệp

Hoàn thiện chính sách Marketing

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược Marketing cho dịch vụ di động của

VNPT Kiên Giang

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là những khách hàng đang sử

dụng dịch vụ di động, bao gồm nhà quản lý, nhân viên giao dịch và kháchhàng

Trang 13

Số liệu sơ cấp được tiến hành điều tra vào tháng 03/2021.

Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung vào nghiên cứu các hoạt động

marketing về nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh và các chính sách liênquan đến sản phẩm, giá, phân phối trên cơ sở số liệu và tình hình thực tiễn tạiTrung tâm

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp thảo luận: Phương pháp này thực hiện thông qua việc

tiến hành tham khảo ý kiến của các đối tượng như sau:

Thảo luận tay đôi: Phỏng vấn tay đôi hay phỏng vấn sâu là kỹ thuật thuthập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người: nhà nghiên cứu và đốitượng nghiên cứu

Thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm là kỹ thuật thu thập dữ liệu phổ biếnnhất trong nghiên cứu định tính Các dữ liệu được thu thập thông qua mộtcuộc thảo luận giữa một nhóm đối tượng nghiên cửu (nhóm tập trung haynhóm chuyên đề) dưới sự dẫn dắt của người điều khiển chương trình(moderator)

Phương pháp Phỏng vấn trực tiếp dựa trên bảng câu hỏi: Phỏng

vấn là cuộc hỏi đáp giữa một bên là vấn viên (người hỏi) và một bên là đápviên (người được hỏi hay người được phòng vấn) dựa trên nội dung có sẵncủa bảng câu hỏi Các bước thực hiện:

Trang 14

Nghiên cứu định lượng, thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hànhđiều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràng nhằm thu được kết quả để có thểđạt được mục tiêu nghiên cứu.

Phỏng vấn chính thức: dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, người phỏngvấn giải thích nội dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chínhxác theo những đánh giá của họ

Kết quả của nghiên cứu giúp nhà quản lý có thêm một cách thức tiếpcận thích hợp để đánh giá hiệu quả marketing sản phẩm Từ đó, đưa ra cácgiải pháp phù hợp để cải thiện tình hình marketing cũng như việc kinh doanhsản phẩm di động

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn khác nhau:

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến VNPT Kiên Giang nhưdoanh thu, chiến lược Marketing hiện tại, kết quả hoạt động kinh doanh từcác phòng ban chức năng Các giáo trình Marketing có liên quan để lấy cơ sởlý thuyết cho đề tài nghiên cứu Một số công trình nghiên cứu và luận văn tốtnghiệp cao học Ngoài ra, còn thu thập thông tin liên quan đến đề tài nghiêncứu từ Internet

Dữ liệu sơ cấp: Đối với dữ liệu sơ cấp, thì đây là loại dữ liệu được thu

thập bằng bảng câu hỏi thông qua việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên và được

sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏinghiên cứu

5 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu giúp VNPT Kiên Giang có được bức tranhtoàn cảnh về thị trường sản phẩm đánh giá dịch vụ cho Doanh Nghiệp, từ đóđiều chinh cách thức hoạt động marketing của mình nhằm, đáp ứng nhu cầuthị trường và thị hiếu, thái độ của khách hàng

Trang 15

Nghiên cứu này khái quát các vấn đề cơ bản về mô hình marketing,giúp VNPT Kiên Giang cần nắm bắt được những nội dung quan trọng để tổchức các phương pháp marketing trong hoạt động kinh doanh Trên cơ sở đó,VNPT Kiên Giang tiếp cận và áp dụng vào thực tế nhằm phục vụ khách hàngtốt hơn.

Qua việc phân tích và đánh giá thực trạng đề xuất những giải phápmarketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của VNPT Kiên Giang trongkinh doanh sản phẩm di động đối với thị trường mục tiêu được lựa chọn

Một số đề tài luận văn tham khảo:

Công trình “Chiến lược Marketing tại Hội An Beach Resort” của tácgiả Huỳnh Thị Phương Giang (2012) Đây là luận văn thạc sĩ quản trị kinhdoanh đã bảo vệ tại Đại học Đà Nẵng Công trình đã nêu được các vấn đề lýluận cơ bản về chiến lược marketing gồm một số khái niệm về marketing,chiến lược, chiến lược marketing; và chiến lược marketing xác định giá trịtrọng tâm là tiến trình hoạch định chiến lược marketing xác định giá trị Quanghiên cứu thực tế về chiến lược marketing tại Hội An Beach Resort vớinhững đặc thù riêng của dịch vụ nghỉ dưỡng, kết hợp những vấn đề lý luận vềchiến lược marketing trong doanh nghiệp, luận văn đã phân tích và đưa ra mộtsố giải pháp, cách thức tiếp cận marketing áp dụng trong lĩnh vực nghỉ dưỡngsao cho hiệu quả nhất, tạo dựng được lợi thế vượt trội so với các đối thủ, gópphần vào sự phát triển của Hội An Beach Resort Tuy nhiên đề tài chỉ kháiquát hóa một chiến lược marketing cụ thể, chưa bao quát chiến lượcmarketing chung cho cả doanh nghiệp

Hạn chế còn tồn tại của luận văn nghiên cứu: Tác giá không sử dụng

ma trận SWOT đưa ra chiến lược cụ thể để thực thi chiến lược Marketing tạidoanh nghiệp và hướng gợi mở nghiên cứu mới cho đề tài chưa thể hiện trongluận văn

Trang 16

Công trình “Chiến lược marketing cho sân gôn Montgomerie LinksVietnam” của tác giả Đoàn Anh Thư (2010) Đây là luận văn thạc sĩ quản trịkinh doanh đã bảo vệ tại Đại học Đà Nẵng Công trình đã hệ thống hóa cơ sởlý luận về dịch vụ và chiến lược marketing gồm các khái niệm về dịch vụ,chiến lược, chiến lược marketing Công trình phân tích thực trạng kinh doanhcủa sân gôn Montgomerie Links Vietnam và đề xuất chiến lược marketingcho Montgomerie Links Vietnam

Tuy nhiên đề tài chỉ tập trung vào marketing định hướng giá trị giúpdoanh nghiệp xây dựng chiến lược marketing dựa trên một yếu tố trọng tâmlà khách hàng nghĩa là xác định giá trị mà khách hàng mong muốn, cung cấpchúng bằng mọi cách, truyền thông tới khách hàng và chuyển giao giá trị tớikhách hàng Giá trị khách hàng ở đây liên quan tới những sản phẩm hay dịch

vụ có thể giải quyết những vấn đề của khách hàng chứ không phải bản thânsản phẩm hay dịch vụ Tập trung vào khách hàng có nghĩa là tập trung vàogiải quyết những vấn đề mà khách hàng đang phải đối mặt Mặt khác đề tàicũng chỉ khái quát hóa một chiến lược marketing cụ thể, chưa bao quát chiếnlược marketing chung cho cả doanh nghiệp

Đề tài “Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm Gas Petrolimexcủa công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên”: Đây là công trình nghiên cứu của tácgiả Hoàng Tuấn Dũng trong chương trình đào tạo thạc sĩ chuyên ngành Quảntrị kinh doanh của trường Đại học Đà Nẵng Luận văn được thực hiện dưới sựhướng dẫn khoa học của TS Lê Văn Huy, được bảo vệ tại Hội đồng chấmluận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng ngày

10 tháng 10 năm 2011 Nội dung đề tài đã đưa ra tiến trình hoạch định chiếnlược Marketing, phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài từ đórút ra được điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức, sử dụng ma trậnSWOT để đưa ra chiến lược Marketing và giải pháp phù hợp tại công ty

Trang 17

Hạn chế của đề tài: Tác giả phân tích, đánh giá đối thủ cạnh tranh cònsơ sài, chưa đi sâu vào việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnhtranh ở các mặt sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối để đưa ra kế hoạch đốiphó Số liệu thu thập để dự báo kinh doanh còn chủ quan, cho nên dự báo kếhoạch tiêu thụ sản phẩm thiếu cơ sở khoa học.

6 Bố cục của đề tài

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược Marketing trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm

di động Vianephone tại VNPT Kiên Giang

Chương 3: Hoạch định chiến lược Marketing cho Sản phẩm di độngVianphone tại VNPT Kiên Giang

Trang 18

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm Hoạch định chiến lược marketing

Thuật ngữ “Hoạch định” - Plan có nguồn gốc của từ planus là mức độ,

cấp độ hay bề mặt phẳng trong tiếng Latin Ngày nay, thuật ngữ này đã được

hiểu một cách rộng rãi và phát triển hơn về mặt ngữ nghĩa Hoạch định là

một chức năng căn bản đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó cácnhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra hành độngnhằm thực hiện mục tiêu ấy

Ad Chandler đã quan niệm rằng Chiến lược bao gồm việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hoạt động cũng như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.

Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được

thực hiện ở các cấp cao của tổ chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch địnhchiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cũng được hình thành

Hoạch định chiến lược Marketing - Planning Marketing Strategies

là cách các doanh nghiệp xây dựng chiến lược Marketing và xác định các biệnpháp cụ thể vào thị trường mục tiêu

1.1.2.Vai trò Hoạch định chiến lược marketing

Hoạch định giúp tập trung mọi nỗ lực; Hoạch định giúp cải thiện hiệuquả công việc; Hoạch định giúp phát triển tầm nhìn; Hoạch định giúp thể hiệnrõ giá trị thu được; Hoạch định giúp giảm thiểu rủi ro; Hoạch định giúp giảiquyết các mâu thuẫn

Trang 19

1.1.3 Phân loại Chiến lược marketing

Chiến lược marketing được chia ra làm 2 loại chính bao gồm: Theo cácyếu tố trong marketing mix & Theo các phương án lựa chọn thị trường mụctiêu

1.1.3.1 Theo các yếu tố trong marketing mix

Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là tổng hợp các quyết định

về triển khai hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm với điều kiện thỏa mãnnhu cầu người tiêu dùng cũng như đảm bảo các mục tiêu Marketing của doanhnghiệp Chiến lược sản phẩm là một trong 4 chiến lược quan trọng nhất trongmarketing-mix Sản phẩm là vũ khí cạnh tranh cốt lõi, có tác động bền vững vàlâu dài nhất trong Marketing - Mix Vì vậy, chiến lược sản phẩm có vai trò đặcbiệt quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược giá: Chiến lược giá là chiến lược hay chiến thuật vạch ra

các phương hướng về giá của sản phẩm/dịch vụ giúp doanh nghiệp, cửa hàngcá nhân đạt được một hay nhiều mục tiêu marketing (gia tăng thị phần, doanhsố bán hàng, tối đa lợi nhuận ) chủ yếu thông qua việc áp dụng một mức giáhợp lý cho sản phẩm /dịch vụ tại một thời điểm xác định

Cần phân biệt rõ khái niệm chiến lược giá và phương pháp định giá trongMarketing vì cả hai khái niệm đều mang tính tương đồng trong việc áp dụng mộtmức giá cho sản phẩm/dịch vụ, rất dễ nhầm lẫn nếu không xác định rõ

Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối được hiểu đơn giản là hệ

thống các hoạt động nhằm chuyển sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất, qua cáchệ thống trung gian đến nơi tạo điều kiện thuận lợi nhất đưa sản phẩm, dịch

vụ đến tay người tiêu dùng Một số loại phân phối phổ biến: Phân phối đại trà;Phân phối độc quyền; Phân phối chọn lọc

Chiến lược truyền thông: Truyền thông Marketing (Marketing

Communication) là một phần căn bản và không thể thiếu trong những nỗ lực

Trang 20

tiếp thị của một doanh nghiệp Nói một cách đơn giản, truyền thông trongMarketing có thể được mô tả như là tất cả các thông điệp và phương tiệntruyền thông mà doanh nghiệp có thể triển khai để tiếp cận tới thị trường tiềmnăng của mình.

1.1.3.2 Theo các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

Chiến lược marketing không phân biệt: Doanh nghiệp coi toàn bộ

người tiêu dùng trên thị trường là thị trường mục tiêu Không chú ý đến phânđoạn thị trường

Chiến lược marketing phân biệt: Doanh nghiệp lựa chọn một vài phân

đoạn là thị trường mục tiêu Có phân đoạn thị trường và phân tích tiềm lực đốithủ

Chiến lược marketing tập trung: Doanh nghiệp chỉ chọn một phân

đoạn tốt nhất làm thị trường mục tiêu

1.2.TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Xác định Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

Sứ mệnh:

Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mìnhmục tiêu mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mụctiêu đó như thế nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức

Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứmệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gìđể tồn tại.Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câuhỏi sau:

Mục tiêu của tổ chức là gì? Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vựchoạt động, khách hàng) ? Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho

Trang 21

các hoạt động của tổ chức? Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả thườngphải đáp ứng các tiêu chí sau:

Rõ ràng, dễ hiểu Ngắn gọn và cô đọng; Chỉ ra được tại sao ta làm việcđó và lý do tồn tại của tổ chức là gì?; Phải đưa ra được định hướng cho cáchoạt động thích hợp và không quá hẹp; Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ rađược cái mà xã hội nhớ đến chúng ta; Phù hợp với các khả năng riêng có củata; Phải thấy được cam kết của chúng ta

Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và

lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trởthành

Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng

ta muốn, chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào?

Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền

tảng và bền vững của tổ chức Những nguyên tắc này:

Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài

Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức

Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờxác định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trướckiểm định của thời gian

Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữlàm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cáchthức quản trị

Như vậy việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyênbố chiến lược của tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ khôngphải chỉ là câu chữ đơn thuần, chỉ để phát biểu cho hay

1.2.2 Thiết lập Mục tiêu

Trang 22

Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là một quá trình động viên nhânviên và làm rõ vai trò của họ thông qua các mục tiêu thực hiện công việc.

Nhiều tổ chức áp dụng tiến trình thiết lập mục tiêu có tên phổ biến là MBO

(Management by Objectives - quản lý bằng mục tiêu) Theo tiến trình này,mục tiêu của tổ chức sẽ được đưa xuống cho từng đơn vị sản xuất, từng cánhân Mục tiêu đặt ra phải có những đặc điểm sau:

- Cụ thể: nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể

nhiệm vụ của mình Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cố gắng làm việc hếtmình, họ sẽ cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cố gắng hết mình để làm việc gì

- Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng

kiểm soát của nhân viên Ví dụ, mục tiêu tiết kiệm nguyên liệu sản xuất sẽkhông phù hợp với nhân viên văn phòng vì công việc của họ không liên quanđến sử dụng nguyên liệu sản xuất

- Có tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu

cầu thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên Dĩ nhiên, khi đặt ra mụctiêu này phải xét đến yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũngnhư không quá áp lực cho họ Ví dụ, đặt cho nhân viên bán hàng một mứcdoanh số cao trong năm nay có thể sẽ là một thách thức

- Có cam kết thực hiện: để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì

nhà quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tối ưu vàcó khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này Đưa ra một mụctiêu vượt quá khả năng của họ (như tăng doanh số bán trong một thị trườngđang suy thoái nghiêm trọng) có thể sẽ làm triệt tiêu động lực thực hiện mụctiêu đề ra của họ

- Tham gia đưa ra mục tiêu: nếu nhân viên được tham gia vào quá

trình đề ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khảnăng và nguồn lực cần thiết hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp

Trang 23

với kiến thức, và thông tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chấtlượng hơn.

- Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: việc phản hồi cho nhân viên

biết được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạtđược mục tiêu là hết sức cần thiết Ngoài ra, phản hồi cũng là một hình thứcđộng viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

1.2.3 Định dạng Chiến lược

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Hình 1.1 Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát):

Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm mọi nhân tố của nền kinh tếquốc dân nằm ngoài môi trường ngành tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của nền kinh tế quốcdân bao gồm:

Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng cótính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Cácnhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các

Trang 24

doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổnđịnh hay suy thoái.

Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến cácdoanh nghiệp theo 2 hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập củacác tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điềunày dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu.Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàngcủa nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanhnghiệp này Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư

mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ởmức ổn định Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướngtiêu cực đối với các doanh nghiệp

Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuấtvà tiêu dùng Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầugiảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm, không khuyến khích sản xuất và đầutư giảm

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đếnkinh doanh của bản thân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tác động đến công tác kiểm tra,kiểm soát, giám sát của nhà nước Điều này thể hiện ở việc tác động đến huyđộng và sử dụng vốn kinh doanh, chi tiêu, tiết kiệm của dân cư, cầu của ngườitiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông quanguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp

Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.

Trang 25

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụthuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệthống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảmbảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp cócơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữangười sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chânchính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng… Điều này tác độngtích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính Nếu ngược lại sẽ tác độngđến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống,đời sống của người tiêu dùng Đến lượt mình, các vấn đề này lại tác động tiêucực trở lại đối với sản xuất.

Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt độngkinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lượng hoạt động của các cơ quanquản lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ côngquyền tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh đã làm cho các cơ quanquản lý nhà nước về kinh tế làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn cáchoạt động đầu tư tránh để tình trạng cung vượt quá cầu, hạn chế việc pháttriển độc quyền, tạo ra môi trường bình đẳng giữa các doanh nghiệp

Các chính sách đầu tư, chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơcấu… sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từngvùng kinh tế cụ thể, do đó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

Tác động của nhân tố kỹ thuật - công nghệ trong nước.

Trang 26

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật - côngnghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đốivới khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp.

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanhchóng của khoa học, kỹ thuật - công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trựctiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có liên quan Với trình

độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta thì hiệu quả của các hoạt độngứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh

mẽ tới các doanh nghiệp Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước taphải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệpđạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vaitrò rất quan trọng Vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóngkhả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyên giao, làm chủ công nghệngoại nhập mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến

Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn chặt với sự phát triển củacông nghệ thông tin Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý

sẽ góp phần nâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt lànhững thông tin về thị trường Xóa bỏ các hạn chế về không gian, tăng năngsuất lao động

Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thểkhai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ởtrong nước cũng như ở từng khu vực Các điều kiện tự nhiên có thể ảnhhưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiênnhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thờitiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành nông, lâm, thủy, hảisản từ đó tác động đến các doanh nghiệp chế biến Địa hình và sự phát triểncơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp, khí

Trang 27

hậu, độ ẩm sẽ ảnh hưởng đến việc bảo quản, nguyên vật liệu, thành phẩm vàđiều kiện sản xuất của doanh nghiệp.

Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho doanhnghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ởmức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở cácđịa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực vàtích cực

Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp hơn song cũng rất sâusắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề

về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… cóảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường Nhân tố này tác độngtrực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, doanhnghiệp dệt may, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống

Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường vănhóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của cácnhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng

1.2.3.2 Phân tích cạnh tranh

Hiện nay, vẫn chưa có sự thống nhất trong cách hiểu về môi trường cạnh

tranh Hiểu theo nghĩa hẹp, môi trường cạnh tranh là nơi các doanh nghiệp

trực tiếp có mối quan hệ liên kết kinh tế với nhau và cạnh tranh lẫn nhau

Nghiên cứu về môi trường cạnh tranh

Nghiên cứu cạnh tranh của các quốc gia cần tập trung vào các khíacạnh sau:

+ Đặc trưng môi trường cạnh tranh chung: bao gồm các qui định liênquan đến cạnh tranh trên thị trường quốc gia và quốc tế, các qui định, hiệpđịnh về cạnh tranh giữa các quốc gia, hiệp hội, khu vực thị trường…

Trang 28

+ Các qui định liên quan đến điều kiện cạnh tranh chung và cạnh tranhngành như các qui định cạnh tranh không lành mạnh, các rào cản gia nhậpngành kinh doanh…

+ Các áp lực cạnh tranh trên thị trường từ các doanh nghiệp khác nhau,cũng như áp lực từ khách hàng đến doanh nghiệp…

+ Nghiên cứu các mức độ cạnh tranh như cạnh tranh về nhu cầu, cạnhtranh về mong muốn, cạnh tranh giữa các loại sản phẩm cùng loại và cạnhtranh giữa các nhãn hiệu sản phẩm

+ Các đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh trên thị trường có thể đượcchia thành 4 loại: đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường (marketleader), đốithủ cạnh tranh thách thức thị trường (Marketchallanger), đối thủ cạnh tranhtheo sau (marketfollower) và đối thủ cạnh tranh thị trường ngách(Marketnicher)

Việc nghiên cứu môi trường cạnh tranh giúp doanh nghiệp nắm vữngcác qui định trên thị trường liên quan đến cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh,các áp lực cạnh tranh… từ đó đề xuất các chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp phù hợp và có hiệu quả

Trong kinh doanh quốc tế, đối thủ cạnh tranh của một doanh nghiệpcần phải được xác định rõ ràng Đối thủ cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệplà các doanh nghiệp không cùng quốc gia

Trong nghiên cứu môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp thường tiếnhành phân tích các áp lực cạnh tranh trên thị trường, từ đó có những đối sáchphù hợp Theo giáo sư về chiến lược kinh doanh của trường đại học Haward –Michael Porter, một doanh nghiệp tồn tại trong một ngành kinh doanh trongnước hay quốc tế đều bị tác động bởi 5 áp lực cạnh tranh là: Áp lực cạnhtranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong cùng một ngành; Áp lực cạnhtranh của các doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành; Áp lực cạnh tranh của các

Trang 29

doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế; Đe dọa từ phía các nhà cung ứng;

Áp lực cạnh tranh từ sự trả giá của người mua

Trong 5 áp lực trên, áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ quyết địnhmức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành

1.2.3.3 Phân đoạn môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp - Phân tích đánh giá cácnguồn lực:

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vậtchất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạtđộng của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đónguồn lực quan trọng nhất là con người Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lựcđều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải cóthông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặtchẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trongcạnh tranh lâu dài

tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực làyếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệpcó định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm

vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện

Trang 30

Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồnnhân lực bao gồm:

Nhà quản trị các cấp

Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởngtrong dàn nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai tròquan trọng nhất vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độtrong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộdoanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả nănghiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với cácdoanh nghiệp khác trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại vàtriển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Đây làcơ sở để chuẩn bị các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộphận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng pháttriển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh

Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét vàđánh giá những khía cạnh cơ bản sau:

- Các kỹ năng: Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhàquản trị các cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn,

kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng làm việc với người khác và kỹ năng tưduy Trong đó, yêu cầu về kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trịnhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức đôkhác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng tư duy nhiều hơncác cấp dưới, nhà quản trị cấp cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên môn caohơn các cấp trên)

- Đạo đức nghề nghiệp:

Trang 31

Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghềđó Vì vậy người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạođức nghề nghiệp.

Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơbản như: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắntrong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu tráchnhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chívới những người cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối vớinhững người hoặc những tổ chức đã giúp đỡ mình, v.v Ngày nay, đạo đứcnghề nghiệp được đề cao trong các doanh nghiệp có định hướng kinh doanhlâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh - một yếu tố không thểthiếu được trong kỷ nguyên hợp tác

Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quảntrị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác địnhnhững kết quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt lànhững thành tích nổi bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làmviệc với những người khác Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu cụthể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản trịcác doanh nghiệp hay tổ chức khác trong ngành Khi phân tích kết quả, ngườinghiên cứu cần chú trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức năng quản trịnhư hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các công việc theo cấp bậcquản trị trong tổ chức Mỗi chức năng có vai trò riêng và ảnh hưởng đến hiệuquả công việc của nhà quản trị

Người thừa hành

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừahành cũng căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết

Trang 32

quả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mụctiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Phân tích người thừa hành do ngườiquản lý trực tiếp thực hiện Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá taynghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyênmôn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thíchnghi với khả năng của người thừa hành, v.v trong đó có cả kế hoạch đào tạovà tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phâncông (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn,đạo đức nghề nghiệp cao hơn, v.v ).

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp cácdoanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu củacác thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từngkhâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kếhoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giákhách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đàotạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến ngườithừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luônthích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trongnền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhàxưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinhdoanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chấtriêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất làcơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực

Trang 33

vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thíchnghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốncơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thậtsự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vậtchất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu(phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong vàngoài nước.v.v

Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thôngqua những hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: cácnguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tưdự trữ

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từngnguồn lực vật chất

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lựctrong các chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệptừng kỳ

Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồnlực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thịtrường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyênđịnh kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trịcó tiên quan Chẳng hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điềuchỉnh các chiến lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về kháchhàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường; nhà quản trị tài chính cần có thườngxuyên những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cốđịnh, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp và các nguồn

Trang 34

vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng, v.v có khả nănghuy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án, v.v ;Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực đểchuẩn bị các chương trình hành động trong năm sau v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có cácnguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồnlực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viêntrong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạtđộng Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấpcần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện vàbiết được tầm quan trọng của nguồn lực này Chúng bao gồm nhiều yếu tốtiêu biểu như: Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; Chiến lược vàchính sách kinh doanh thích nghi với môi trường; Cơ cấu tổ chức hữu hiệu;

uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp; Uy tín doanh nghiệp trong quátrình phát triển; Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường; Sự tínnhiệm và trung thành của khách hàng; Uy tín của người chào hàng; Ý tưởngsáng tạo của nhân viên; Văn hóa tổ chức bền vững; Vị trí giao dịch của doanhnghiệp theo khu vực địa lý

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này củamỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu khôngnhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị cácdoanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sảnxuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng củacác nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc

Trang 35

lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việcbán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ.

Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhàquản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hìnhtrong quá trình quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồnlực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có,biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triềnchúng trong tương lai

Việc phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước như:Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanhnghiệp

Nhà quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời đề biết rõ doanhnghiệp hay tổ chức đang có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và sosánh với các đối thủ cạnh tranh

Bước 2- So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủcạnh tranh

Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được một danhsách nguồn lực vô hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnh tranhchủ yếu và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu theo hệ thống thang bậc trên mộtbảng tổng hợp Tùy theo thực tế người phân tích sẽ hình thành hệ thống thangđiểm đánh giá từ (+ hoặc -) 1 đến (+ hoặc -) 5 để xác định các mức độ mạnhhay yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi theo thời gian

do khả năng phát triển hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp

Bước 3 - Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triểnTrong thực tế một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thểthiếu nguồn lực vô hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồnlực vô hình kia còn yếu so với các công ty cạnh tranh v.v Vì vậy khi phân

Trang 36

tích và đánh giá các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp, nhà quản trị cần nhậndiện những vấn đề liên quan, xác định rõ các nguyên nhân hạn chế về nguồnlực này và đề xuất các biện pháp xây dựng và phát triến trong tương lai.

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tuỳ theo đặcđiểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong cácdoanh nghiệp có sự khác nhau Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mứccác nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanhnghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhậndiện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnhtranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết địnhnắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trườngkinh doanh kịp thời

1.2.3.4 Hình thành chiến lược

Tại sao nhiều người đầu tư thời gian và tiền bạc để xây dựng mộtdoanh nghiệp mới nhưng lại không có khách hàng? Nếu doanh nghiệp muốnthu hút khách hàng, doanh nghiệp cần phải chủ động tìm kiếm và cho họ thấysự tồn tại của doanh nghiệp Cách duy nhất để làm được điều đó chính là xâydựng các chiến lược marketing hiệu quả vững chắc

Vậy để hiểu đúng về khái niệm chiến lược marketing là gì? Và làm thếnào để xây dựng chiến lược marketing hiệu quả?

Vậy Chiến lược marketing là gì?

Chiến lược marketing là một kế hoạch tiếp thị tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tiếp cận đến nhiều người dùng hơn Đồng thời chuyển đổi họ trở thành khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Trang 37

Các chiến lược marketing của doanh nghiệp thường bao gồm: Valueproposition (tuyên bố giá trị của doanh nghiệp) Thông điệp chính mà doanhnghiệp muốn truyền tải Các thông tin liên quan đến khách hàng mục tiêu.

Phương pháp thực hiện: Khi không xây dựng chiến lược marketing chosản phẩm, doanh nghiệp sẽ mất phương hướng, và lãng phí tiền bạc cho cáckênh không mang lại hiệu quả, cũng như mất hết khách hàng tiềm năng vàođối thủ cạnh tranh Bốn bước để thiết lập kế hoạch marketing phù hợp vớidoanh nghiệp:

B1 Hiểu rõ khách hàng mục tiêu

Để xây dựng chiến lược marketing, doanh nghiệp cần xác định đốitượng khách hàng mà doanh nghiệp đang nhắm tới Doanh nghiệp sẽ nhận lạiđược những khoản lợi nhuận từ việc đầu tư nếu chiến lược marketing củadoanh nghiệp tập trung vào khách hàng

Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải tạo thói quen cho người mua.Bằng cách tạo thói quen cho người mua, doanh nghiệp chắc chắn sẽ tiếp thịtới những người thực sự quan tâm đến những gì mà doanh nghiệp cung cấp

Hãy hình dung những khách hàng lý tưởng của doanh nghiệp trông nhưthế nào Bắt đầu đưa ra những chi tiết và tạo danh sách nhân khẩu học củanhững khách hàng mục tiêu Responsive Inbound Marketing đưa ra nhữngcâu hỏi chủ yếu liên quan đến khách hàng mục tiêu Và giúp doanh nghiệp cóthể phác thảo thói quen người mua:

Vị trí; Độ tuổi; Giới tính; Sở thích; Trình độ học vấn; Công việc: Lĩnhvực nào ? chức danh của họ?; Giới tính; Sở thích; Trình độ học vấn; Côngviệc: Lĩnh vực nào? Chức danh của họ?; Mức thu nhập; Tình trạng hôn nhân;Ngôn ngữ họ có thể sử dụng; Những website họ thường xuyên truy cập; Độnglực mua hàng: Tại sao họ lại nên mua sản phẩm; Mối quan tâm khi mua hàng;

B2 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh;

Trang 38

Chẳng có doanh nghiệp nào tồn tại mà không có đối thủ cạnh tranh.Trừ khi thương hiệu của doanh nghiệp là duy nhất trong thị trường ngách vôcùng đặc biệt Chắc chắn rằng doanh nghiệp sẽ thấy mỗi đối thủ cạnh tranh cónhững ý tưởng riêng để thu hút được khách hàng.

Đó là lý do tại sao việc nghiên cứu marketing của đối thủ cạnh tranh lạiquan trọng như thế Doanh nghiệp không thể sao chép những thứ của đối thủ,nhưng doanh nghiệp có thể: Tìm hiểu những việc họ làm và những điềudoanh nghiệp có thể làm tốt hơn; Tìm những cơ hội chưa được khai thác;Doanh nghiệp sẽ tìm hiểu sâu các tài khoản truyền thông xã hội của đối thủmọi lúc mọi nơi Nếu doanh nghiệp không có mối quan hệ thực sự tốt vớinhững đối thủ khác trong lĩnh vực của doanh nghiệp Thì doanh nghiệp nêndành thời gian để nói chuyện và trao đổi các cách marketing hiệu quả, các cơhội của mình Điều này giúp doanh nghiệp có được những sự góp ý cũng nhưđiều tra được đối thủ cạnh tranh Để tìm hiểu về những kênh marketing màđối thủ của doanh nghiệp đang sử dụng, doanh nghiệp nên gặp trực tiếp vàkhảo sát khách hàng của họ

B3 Chọn các kênh marketing của doanh nghiệp

Có rất nhiều cách để truyền đạt thông điệp marketing của doanh nghiệpvới khách hàng tiềm năng Doanh nghiệp có thể theo hướng quảng cáo truyềnthống, quảng cáo trên báo hoặc trên bảng quảng cáo Doanh nghiệp cũng cóthể thử các chiến thuật hiện đại hơn như SEO hoặc marketing nội dung Sửdụng cách nào đi chăng nữa thì doanh nghiệp cần tìm ra các kênh marketingmà doanh nghiệp nên sử dụng Để biến đối tượng xem thành khách hàng tiềmnăng và sau đó là khách hàng thực sự Có thể tìm kiếm mọi thứ cùng một lúcvà áp dụng cách tiếp cận scattergun sẽ rất hấp dẫn Nhưng những thứ đó sẽlàm lãng phí nguồn tài nguyên quý giá trên các kênh không được đảm bảohoạt động hiệu quả Để có được lợi nhuận từ việc đầu tư như mong muốn từ

Trang 39

chiến lược marketing 4p, doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định mang tínhchất thông báo về những kênh cung cấp những cách tốt nhất để tiếp cận kháchhàng mục tiêu.

B4 Thiết lập mục tiêu marketing SMART

Có thể doanh nghiệp đã hiểu được cốt lõi của chiến lược marketing làgì rồi Bây giờ, cùng tìm hiểu thành công đó có ý nghĩa như thế nào đối vớidoanh nghiệp Doanh nghiệp muốn có nhiều khách hàng hơn nhưng doanhnghiệp muốn xác định mục tiêu của mình hẹp hơn điều đó Doanh nghiệpkhông thể biết chiến lược marketing hiệu quả là như thế nào? Thành côngngay lần đầu tiên là gì?

Những mục tiêu marketing trên thực sự không tốt, đồng thời cũngkhông khả thi Chúng thiếu tính cụ thể và thiếu các bước hành động Tệ nhấtlà không có cách nào để theo dõi hoặc đo lường chúng

Marketing SMART, đại diện cho:

S - Specific: cụ thể, chi tiết;

M - Measurable: đo lường được, có số liệu để cân đo;

A - Attainable: có khả năng thực hiện được;

R - Relevant: liên quan đến sứ mệnh doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụdoanh nghiệp;

T - Time frame: có khung thời gian để thực hiện;

Nói cách khác, mục tiêu marketing cần cụ thể, có thể đo lường, có thểđạt được, có liên quan và thêm deadline để thực hiện; Bằng cách đặt ra mụctiêu marketing SMART, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng mục tiêumarketing phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Rất dễ để theodõi chúng Cả nhóm của doanh nghiệp có thể sử dụng những số liệu cụ thể đểtheo dõi mức độ thành công của chiến dịch marketing Xây dựng chiến lượngmarketing online vững chắc chính là điểm thiết yếu dẫn đến sự thành công

Trang 40

cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Cho dù sản phẩm hay dịch vụthương mại của doanh nghiệp tốt đến đâu nhưng nếu khách hàng không biếtđến nó thì doanh nghiệp cũng sẽ chẳng có doanh thu Khách hàng không tựnhiên mà biết đến doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải tìm cách thu hútsự chú ý của họ Doanh nghiệp cần nghiên cứu các cách marketing hiệu quảđể hiểu đối thủ cạnh tranh, thị trường mục tiêu và các yếu tố khác ảnh hưởngđến khả năng tiếp cận và thu hút người khác đến với doanh nghiệp của doanhnghiệp

Khi đã nghiên cứu xong, doanh nghiệp cần hoạch định chiến lượcmarketing kết hợp với 5 yếu tố (5P) sau:

Product (Sản phẩm): Doanh nghiệp bán cái gì? Các đặc điểm vật lý nổibật của sản phẩm? Tính độc đáo của dịch vụ của doanh nghiệp? Những gìdoanh nghiệp đưa ra có khác biệt như thế nào đối với đối thủ cạnh tranh củadoanh nghiệp?

Price (Giá): Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp giá bao nhiêu? Mứclợi nhuận nhận được là bao nhiêu nếu bán ở mức giá đó? Chiến lược giá trongmarketing cũng là vấn đề quan trọng doanh nghiệp cần nghiên cứu

Place (Địa điểm): Có thể mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp ởđâu? Mua ở văn phòng của doanh nghiệp hay những nơi nào mà khách hàngcó thể mua Nếu doanh nghiệp bán ở nhiều nơi thì nên cộng phần trăm doanhthu từ tất cả các nơi

Promotion (Khuyến mãi): Cũng giống như chiến lược giá trongmarketing (Price), doanh nghiệp phải nắm được một số vấn đề Làm sao đểkhách hàng có thể biết đến sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp? Làm sao đểthông báo cho họ biết các tính năng và lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp?Doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến thuật marketing nào? Dự đoán như thế nào về

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Marketing Cho Sản Phẩm Di Động Vinaphone Tại VNPT Kiên Giang
Tác giả	Trần Thị Liên Minh
Người hướng dẫn	TS. Võ Thanh Hải
Trường học	Trường Đại Học Duy Tân
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2021
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	146
Dung lượng	0,94 MB