Nâng cao hiệu quả công tác chuẩn bị đầu vào cho sản xuất tại phân xưởng gò, công ty cổ phần đầu tư thái bình

Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm … Sinh viên Trang 4 DANH MỤC TƯ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT TỪ TIẾNG ANH GIẢI THÍCH BD Bảo dưỡng BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm Y Tế BOM Bill of Material

Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích quy trình gò đế giày tại nhà máy 1, công ty cổ phẩn đầu tư Thái Bình Đánh giá thực trạng, tích cực và tiêu cực trong công tác chuẩn bị đầu vào cho chuyền gò tại nhà máy 1, từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác chuẩn bị đầu vào tại nhà máy 1.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu:

Thu thập dữ liệu từ website của Công ty và thông tin thu thập được từ các báo cáo nội bộ của Công ty từ năm 2020 đến năm 2022

Thu thập số liệu thực tế tại phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật, phòng Sản xuất của công ty

Tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài báo cáo

Phỏng vấn trực tiếp trưởng bộ phận quản lý sản xuất và những nhân viên thuộc bộ phận xưởng Gò Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập dữ liệu bằng cách quan sát từ những công việc thực tế, những chỉ dẫn của người phụ trách trực tiếp.

Kết cấu các chương của báo cáo

Bài báo cáo khóa luận tốt nghiệp của tác giả trình bày theo 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về Nhà máy 1, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 2: Cơ sở lý thuyết công tác chuẩn bị đầu vào sản xuất

Chương 3: Thực trạng công tác chuẩn bị đầu vào sản xuất tại phân xưởng Gò, Nhà máy 1, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 4: Giải pháp chuẩn bị đâu vào mã giày mới tại Phân xưởng gò, Nhà máy

1, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Giới thiệu chung về công ty

1.1.1 Tổng quan về công ty

Hình 1.1 Logo công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Nguồn: Web tổng công ty Thái Bình Shoes Group Tên đầy đủ của công ty: công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Tên giao dịch: Thái Bình Shoes

Tên viết tắt: TBS group

Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company Địa chỉ: 5A, quốc lộ 1A, phường An Bình, thành phố Dĩ An, tỉnh Bình Dương

Website: http://www.TBSgroup.vn

Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993

Năng lực sản xuất (khối sản xuất công nghiệp): 500.000 đến 600.000 đôi/1 tháng Thị trường tiêu thụ chủ yếu là các nước EU, Mỹ, Nhật Bản.’

Tổng số công nhân viên tính ở thời điểm hiện tại gần 37.200 người, trong đó nhân viên quản lý là 1.244 người Sau gần 33 năm sáng tạo và phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường với 6 lĩnh vực kinh doanh trụ cột: sản xuất công nghiệp da giày, sản xuất công nghiệp túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lí bất động sản & hạ tầng công nghiệp, cảng & logistics, du lịch, thương mại & dịch vụ

1.1.2 Lĩnh vực hoạt động Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình hoạt động trong nhiều lĩnh vực bào gồm: sản xuất công nghiệp da giày, sản xuất công nghiệp túi sách, đầu tư-kinh doanh-quản lý Bất động sản và hạ tầng công nghiệp, cảng và logistics, du lịch, thương mại và dịch vụ

Hình 1.2: Lĩnh vực hoạt động của TBS

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Sản xuất công nghiệp da giày và túi xách

Trong suốt quá trình phát triển 30 năm, TBS đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất da giày và túi xách tại Việt Nam nhờ năng lực sản xuất quy mô lớn và chất lượng sản phẩm đáng tin cậy Hiện TBS sở hữu hệ thống nhà máy rộng khắp cả nước, tập trung sản xuất các loại giày phổ thông Ngoài ra, TBS cũng cung cấp dịch vụ tư vấn chiến lược cho khách hàng Từ một xưởng nhỏ, TBS đã trở thành đối tác của nhiều thương hiệu giày dép lớn trên thế giới Sự thành công của TBS thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của ngành giày Việt Nam Đầu tư -Kinh doanh-Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp:

Trọng tâm đầu tư và phát triển các dịch vụ hạ tầng công nghiệp, khu công nghiệp, cũng như các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng

Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng và hoàn thiện các công trình nhà máy, cơ sở hạ tầng sản xuất công nghiệp, lắp đặt máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ Công ty cũng đầu tư xây dựng chung cư, nhà ở cho cán bộ công nhân

Cảng và logistics: Đặt tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam, ICD TBS Tân Vạn cung cấp đa dạng các dịch vụ kho vận và logistics, đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng logistics của khách hàng trong và ngoài nước

ICD TBS Tân Vạn tự hào là đối tác của nhiều đại lý hãng tàu và đơn vị chuyển phát nhanh hàng đầu như APL Logistics, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS International, SCANWELL Logistics

Da giày Túi xách Đầu tư, quản lý hạ tầng CN

Logistic s & cảng Du lịch Thương mại & dịch vụ

Tại thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Nam, có một tập đoàn sở hữu hệ thống nghỉ dưỡng tiêu chuẩn 5 sao quy mô lớn, chiếm thị phần đáng kể Hai khu vực này đều sở hữu bãi biển và thắng cảnh đẹp nhất của Việt Nam Mỗi khu nghỉ dưỡng đều là một tổ hợp dịch vụ cao cấp, bao gồm nhiều tiện ích như khách sạn, sân golf, spa, phòng tập gym và trung tâm hội nghị quốc tế

Thương mại và dịch vụ:

Thông qua sự hiểu biết sâu sắc về thị trường bán lẻ cùng khả năng và uy tín, TBS dần xác lập vị thế chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp giày và túi xách, trở nên là một trong những thương hiệu bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam Với mạng lưới cửa hàng rải rác khắp đất nước, TBS cam kết sẽ không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện trải nghiệm cho khách hàng

1.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

TBS Group duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định nhờ 6 lĩnh vực kinh doanh chính gồm đầu tư tài chính, bất động sản và hạ tầng công nghiệp, cảng và logistics, du lịch, thương mại dịch vụ Các lĩnh vực này đều phát triển mạnh mẽ, góp phần củng cố vị thế của TBS là doanh nghiệp dẫn đầu trong nước Riêng lĩnh vực sản xuất công nghiệp thời trang, TBS hiện đứng thứ 5 trong top 10 doanh nghiệp sản xuất giày da và thứ 4 về sản xuất túi xách tại Việt Nam Các sản phẩm của TBS đã có mặt tại nhiều quốc gia trên thế giới như Châu Mỹ, Châu Âu và Châu Á

1.1.4 Cơ cấu tổ chức tập đoàn TBS Đội ngũ quản lý của TBS được tổ chức theo hệ thống hai tầng, với Hội đồng quản trị giữ vai trò giám sát, Ban điều hành chịu trách nhiệm về các hoạt động điều hành, hoạt động tài chính và hoạt động tăng trưởng kinh doanh Sự phát triển và thành công của công ty phải kể đến sự lãnh đạo tài tình và tầm nhìn xa về chiến lược của đội ngũ lãnh đạo

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần đầu tư thái bình

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, họp định kỳ hoặc bất thường để quyết định những vấn đề quan trọng

Hội đồng quản trị: Cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động và lợi ích của công ty

Ban kiểm soát: Giám sát và đánh giá công tác điều hành quản lý của Hội đồng quản trị và Ban điều hành

Tổng giám đốc: Là người đại diện pháp nhân của công ty Quyết định chiến lược kinh doanh, mục tiêu chất lượng và tổ chức nhân sự Chịu trách nhiệm về hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty

Phó tổng giám đốc: Hỗ trợ Tổng giám đốc trong công tác điều hành và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Thay mặt Tổng giám đốc điều hành khi Tổng giám đốc vắng mặt

Phòng Kinh doanh: Chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch kinh doanh và xuất nhập khẩu Lập kế hoạch mua hàng, nhập nguyên liệu và sản xuất phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng

Phòng Chất lượng: Chịu trách nhiệm kiểm tra, đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi xuất khẩu

Giới thiệu về xưởng gò, nhà máy 1

Hình 1.4 : Sơ đồ tổ chức phân xưởng Gò

Quản đốc phân xưởng: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi tình hình sản xuất, cân đối sản lượng và xuất hàng, đôn đốc công nhân, nhận diện vấn đề phát sinh, tổ chức họp hàng ngày để thảo luận và giải quyết vấn đề

Phó Quản đốc Kế hoạch điều hành sản xuất: nắm tình hình sản xuất hiện tại, lên kế hoạch sản xuất cho các chuyền, trình kế hoạch lên Quản đốc trước khi đưa lên Điều hành sản xuất xem xét

Phó Quản đốc Triển khai công nghệ – chất lượng: chịu trách nhiệm triển khai công nghệ, quản lý chất lượng, giám sát quá trình sản xuất, phát hiện và nhắc nhở sửa lỗi cho công nhân, giám sát và báo cáo Quản đốc

Bộ phận thống kê: nhận thông tin từ các chuyền, chấm công, báo cáo căn-tin và bồi dưỡng, sau đó báo cáo phòng nhân sự, có sự quản lý và thông qua của Quản đốc

Chuyền trưởng – Tổ trưởng: chịu trách nhiệm về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và các vấn đề nhân sự trong chuyền để đạt chỉ tiêu nhà máy.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÔNG TÁC CHUẨN BỊ ĐẦU VÀO SẢN XUẤT

Tổng quan về sản xuất

Theo PGS TS Trương Đoàn Thể, sản xuất là hoạt động của con người thông qua tổ chức hoặc cá nhân, sử dụng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động và năng lực quản lý tổ chức của mình, biến đổi đối tượng lao động đó thành sản phẩm phù hợp với nhu cầu con người

Xét từ quá trình sản xuất, sản xuất là quá trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào như lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, năng lượng, thông tin để tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường

Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính Đầu tiên, sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu con người và tồn tại dưới dạng vật thể Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể, thường được gọi là dịch vụ Sản phẩm, dù hữu hình hay vô hình, đều trải qua quá trình hình thành, phát triển, trưởng thành và suy thoái Nói cách khác, trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, sản phẩm có chu kỳ sống hoặc vòng đời riêng của mình b) Phân loại sản xuất

Trải qua nhiều thế kỷ tồn tại cùng hoạt động tăng gia sản xuất, đã có rất nhiều dạng sản xuất được phát minh và áp dụng tùy theo trình độ, năng lực và kỹ thuật theo thời đại

Mỗi loại sản xuất đều có những ưu và nhược điểm riêng kèm theo những phương pháp quản trị thích hợp theo từng danh mục sản xuất, dịch vụ Do đó phân loại sản xuất là bước quan trọng để doanh nghiệp xác định phương pháp quản trị thích hợp Để xác định phương pháp quản lý thích hợp, doanh nghiệp thường phân loại theo quy mô và tính chất lặp lại, tổ chức sản xuất, mối quan hệ với khách hàng, quá trình sản xuất, khả năng tự chủ sản xuất

Theo quy mô và tính chất lặp lại sản phẩm được chia thành ba phương pháp là sản xuất đơn chiếc, sản xuất theo khối và sản xuất hàng loạt Về hình thức sản xuất thường được chia thành những phương pháp như sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn, sản xuất có tính vừa liên tục vừa gián đoạn, sản xuất theo dự án Đối với hình thức phân loại theo mối quan hệ với khách hàng thì chia thành hai dạng chính như là sản xuất dự trữ, sản xuất theo yêu cầu đặt hàng c) Vai trò của sản xuất

Sản xuất đóng vai trò cơ bản trong quá trình chuyển đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm cuối cùng, theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng

(2014) Quá trình sản xuất bao gồm các giai đoạn quan trọng sau:

- Gia công và xử lý: Giai đoạn này tập trung vào biến đổi nguyên vật liệu thành phẩm thông qua các bước gia công và xử lý Tại đây, không có việc lắp ráp thành phần hoặc chi tiết, mà chỉ tập trung vào thay đổi hình dáng, trạng thái, và xử lý cơ học của nguyên vật liệu để tạo thành các bán thành phẩm phục vụ cho các giai đoạn tiếp theo

- Lắp ráp: Giai đoạn này liên quan đến công việc lắp ráp và kết hợp các chi tiết đã qua gia công với nhau để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh

- Dự trữ và cung cấp nguyên vật liệu: Mục đích của việc dự trữ và cung cấp nguyên vật liệu là đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu cho quá trình gia công và cung cấp sản phẩm hoàn chỉnh cho các giai đoạn sản xuất khác

- Kiểm tra và sửa chữa: Giai đoạn này tập trung vào việc kiểm tra chất lượng sản phẩm và thành phẩm trong quá trình gia công và lắp ráp Việc kiểm tra này đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và nếu cần, thực hiện các hoạt động sửa chữa để đảm bảo chất lượng cuối cùng

Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng Hiệu quả hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Ở mức độ kinh tế, chức năng sản xuất của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ đa dạng, từ đó nâng cao mức sống của cộng đồng Từ một góc độ toàn cầu, khả năng sản xuất được coi là yếu tố quan trọng trong thành công của mỗi quốc gia.

Tổng quan về quản trị sản xuất

Theo PGS TS Trương Đoàn Thể (2008), quản trị sản xuất là hoạt động áp dụng những phương pháp quản trị, phối hợp vận hành vào bộ máy sản xuất nhằm tối đa hóa biên độ lợi nhuận bằng những phương pháp tạo ra môi trường sản xuất chất lượng tốt hơn và giảm đi những chi phí không đáng có b) Vai trò của quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất đóng vai trò then chốt trong việc vận hành hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp Quản trị sản xuất như bộ não chi phối toàn bộ quá trình sản xuất, quyết định hiệu quả kinh doanh

Cụ thể, quản trị sản xuất thực hiện các chức năng như xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết, bố trí hợp lý các yếu tố sản xuất, giám sát và điều hành sản xuất, kiểm soát chất lượng, quản trị nhân sự và tài chính, cải tiến nâng cao năng suất và hiệu quả Thông qua đó, quản trị sản xuất góp phần đắc lực cho quá trình phát triển và thành công chung của doanh nghiệp

Hoạt động quản trị sản xuất tốt sẽ quyết định được lợi ích góp phần tiết kiệm các nguồn lực từ đó có thể nâng cao năng suất, phát triển thêm về tính chất sản phẩm, cạnh tranh về giá sản phẩm.

Tổng quan về hoạch định tổng hợp

Theo PGS TS Trương Đoàn Thể (2008), hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực vào quá trình sản xuất nhằm tối ưu chi phí trong tổng thể quá trình sản xuất, cùng với đó là tối ưu khối lượng công việc và mức tồn kho trong thời gian kế hoạch đã định ra Lập kế hoạch sản xuất được chia thành ngắn hạn, trung hạn và dài hạn:

Kế hoạch ngắn hạn xây dựng cho khoảng thời gian ngắn, thường dưới 3 tháng, như kế hoạch hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng Các nhà quản lý hoạt động tại phân xưởng, tổ hoặc đội sản xuất chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch ngắn hạn Dựa trên kế hoạch tổng hợp trung hạn, quản đốc phân xưởng hoặc tổ trưởng sản xuất phân bổ công việc cho từng tuần, tháng để thực hiện Các hoạt động cần thực hiện bao gồm phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng và các nhiệm vụ khác

Kế hoạch trung hạn hình thành sau quyết định về huy động công suất dài hạn Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị đưa ra quyết định liên quan đến chiến lược và lập kế hoạch tổng hợp trong khoảng thời gian từ 3 tháng đến 3 năm Kế hoạch tổng hợp này phải phù hợp với các chủ trương đã định trong kế hoạch dài hạn do nhà lãnh đạo doanh nghiệp đề ra

Trong quá trình lập kế hoạch dài hạn, những quyết định và dự định đóng vai trò quan trọng trong chiến lược và huy động công suất của doanh nghiệp Trách nhiệm này nằm trong tay nhà lãnh đạo doanh nghiệp để xác định con đường phát triển, định vị và chính sách của doanh nghiệp Kế hoạch cũng xác định hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu và đề xuất giải pháp đầu tư trong một khoảng thời gian dài.

Tổng quan về kế hoạch sản xuất

a) Lập kế hoạch sản xuất là gì?

Theo PGS TS Trương Đoàn Thể (2008): “Lập kế hoạch là một trong bốn chức năng quản lý quan trọng bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Đối với mỗi nhà quản lý, lập kế hoạch đóng vai trò vô cùng quan trọng vì nó liên quan đến việc đặt ra mục tiêu và chương trình hành động cho tương lai, giúp nhà quản lý xác định các chức năng khác để đạt được những mục tiêu đã đề ra Hiện nay, có nhiều khái niệm về lập kế hoạch và mỗi quan điểm, cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng thể hiện đúng bản chất của chức năng quản lý này

Kế hoạch có nghĩa là xác định mục tiêu và mục đích cho thành tựu tương lai của tổ chức, cũng như các con đường, biện pháp và phương thức để đạt được những mục tiêu và mục đích đó Có ba nội dung chính trong kế hoạch:

Xác định và hình thành mục tiêu: Đây là việc định rõ hướng đi cho tổ chức hoặc doanh nghiệp

Xác định và bảo đảm nguồn lực: Đảm bảo sự có sẵn và cam kết về các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra

Quyết định hoạt động cần thiết: Quyết định những hoạt động cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra

Thông qua việc lập kế hoạch, nhà quản lý có thể xác định được hướng đi và phương pháp để đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra Việc lập kế hoạch giúp tăng tính chắc chắn và đảm bảo sự hợp lý trong việc sử dụng nguồn lực, từ đó đảm bảo hiệu quả và thành công của tổ chức.” b) Vai trò lập kế hoạch sản xuất

Lập kế hoạch sản xuất đóng vai trò quan trọng trong quản lý các bộ phận hoặc nhóm công việc trong doanh nghiệp Để đạt được sự tiết giảm chi phí và tăng năng suất sản phẩm, quy trình sản xuất cần được quản lý một cách chặt chẽ, đảm bảo thực hiện đúng quy trình và giải quyết các vấn đề sản xuất kịp thời

Mục tiêu của kế hoạch sản xuất bao gồm duy trì hoạt động sản xuất liên tục và ổn định, ước lượng chính xác các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu sản xuất, sử dụng hiệu quả các nguồn lực và giảm thiểu lãng phí nguyên vật liệu Qua việc tối ưu hóa các nguồn lực và quản lý lãng phí, doanh nghiệp có thể đạt được sự hiệu quả và tiết kiệm trong quá trình sản xuất c) Quy trình lập kế hoạch sản xuất

Quy trình lập kế hoạch sản xuất được xây dựng dựa trên một số căn cứ quan trọng: Xác định thời hạn kinh doanh, mùa vụ kinh doanh; Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp; Xem xét số liệu sản lượng tiêu thụ của các năm, kỳ, mùa trước; Dự báo xu hướng nhu cầu thị trường tương lai

Khi xác định được những căn cứ trên, người lập kế hoạch sẽ tiến hành lập kế hoạch sản xuất Kế hoạch cần chỉ rõ trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân trong quá trình sản xuất Kế hoạch bao gồm các nội dung cụ thể: kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch nhân lực, kế hoạch tiến độ sản xuất, với mục tiêu và ràng buộc riêng cho từng kế hoạch

Hình 2.1 Quy trình lập kế hoạch sản xuất

Công tác dự báo đơn hàng và các phương pháp

2.5.1.Tổng quan về công tác dự báo đơn hàng a) Dự báo là gì ?

Dự báo là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán các sự kiện trong tương lai Quá trình dự báo có thể dựa trên việc sử dụng dữ liệu lịch sử và mô hình toán học để xây dựng kế hoạch cho tương lai Tuy nhiên, dự báo cũng có yếu tố chủ quan và trực giác của người dự báo Điều quan trọng là dự báo đòi hỏi sự phân tích dữ liệu kỹ lưỡng và sự điều chỉnh dựa trên kinh nghiệm của người quản lý Mục tiêu của dự báo là cung cấp thông tin hữu ích để hỗ trợ quyết định và lập kế hoạch trong tương lai

Dự báo theo cách tiếp cận chia thành hai cách là định tính và định lượng Dự báo định tính dựa trên kinh nghiệm, trực giác và cách nhìn nhận chủ quan của cá nhân để đưa ra các dự đoán cho tương lai Phương pháp này không sử dụng đến các dữ liệu thống kê hay mô hình toán học Ngược lại, dự báo định lượng lại dựa trên việc thu thập, phân tích các dữ liệu định lượng và áp dụng các mô hình thống kê, toán học để đưa ra các dự báo mang tính khách quan cao hơn

Dự báo theo thời gian được chia thành 3 giai đoạn: Ngắn hạn, Trung hạn và Dài hạn Thứ nhất, dự báo ngắn hạn (dưới 1 năm): Áp dụng cho các kế hoạch ngắn hạn như mua hàng, điều chỉnh công việc, phân bổ nhân lực Giúp doanh nghiệp đáp ứng nhanh các yêu cầu thị trường Thứ hai, dự báo trung hạn (3 tháng - 3 năm): Áp dụng cho các kế hoạch sản xuất, bán hàng, ngân sách Giúp định hướng chiến lược kinh doanh trung hạn Thứ ba, dự báo dài hạn (trên 3 năm): Áp dụng cho lập kế hoạch sản phẩm mới, công nghệ mới Ảnh hưởng đến huy động nguồn lực và hoạt động sản xuất Giúp định hướng phát triển bền vững dài hạn b) Vai trò của dự báo

Dự báo có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thứ nhất, dự báo là căn cứ để ban lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng liên quan tới định hướng và kế hoạch phát triển trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Thứ hai, chất lượng dự báo ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của việc lập kế hoạch và triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh Dự báo tốt giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt cơ hội, đáp ứng nhu cầu thị trường và sử dụng nguồn lực hiệu quả Cuối cùng, dự báo cung cấp cơ sở quan trọng để phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Như vậy, có thể thấy dự báo giữ vai trò then chốt đối với hoạt động quản trị và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.5.2 Các Phương pháp dự đơn hàng a) Phương pháp dự báo bình quân giãn đơn

Phương pháp bình quân giản đơn dựa trên việc tính trung bình cộng của các giá trị quan sát được trong quá khứ Theo phương pháp này, mỗi giá trị quan sát được trong quá khứ đều có trọng số như nhau khi tính toán giá trị dự báo Công thức tính bình quân giản đơn như sau:

Ft : Nhu cầu dự báo ở thời điểm t

Ai : Nhu cầu thực ở giai đoạn i n: : số giai đoạn quan sát b) Phương pháp dự báo bình quân di động

Khi nhu cầu có sự thay đổi theo thời gian, trong đó giá trị gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo và ảnh hưởng càng giảm dần đối với giá trị xa hơn, phương pháp bình quân di động sẽ phù hợp hơn Phương pháp này tính toán dự báo dựa trên kết quả trung bình của các giá trị quan sát trong một khoảng thời gian di động liên tục trước đó Công thức:

Ai : Nhu cầu thực ở giai đoạn i n: : số giai đoạn quan sát c) Phương pháp dự báo bình quân di động có trọng số

Là phương pháp dựa trên việc gán các trọng số khác nhau cho các giá trị quan sát trong quá khứ khi tính toán dự báo

Ai : Nhu cầu thực ở giai đoạn i n: : số giai đoạn quan sát

Hi : trọng số ở giai đoạn i d) Phương pháp sản bằng mũ giản đơn

Phương pháp san bằng mũ đơn giản dự báo nhu cầu cho kỳ tiếp theo dựa trên công thức:

Ft -1 : dự báo của giai đoạn ngay trước đó

At-1 : Nhu cầu thực ở giai đoạn ngay trước đó α : hệ số san bằng mũ

Như vậy, dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với sai số của kỳ trước nhân với hệ số điều chỉnh Phương pháp sử dụng kết quả trước đó để điều chỉnh dự báo phù hợp xu hướng thực tế e) Phương pháp dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng

Dự báo san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng là phương pháp nâng cao từ phương pháp san bằng mũ đơn giản, nhằm điều chỉnh dự báo cho phù hợp với xu hướng tăng hoặc giảm trong dữ liệu

Dự báo có xu hướng (FIT t ) = Dự báo mới (F t ) + Hiệu chỉnh xu hướng ( T t )

Tt = Tt-1 +  ( Ft - Ft-1 ) Với:

Tt : hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t

Tt-1 : hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn trước đó

 : hằng số san bằng xu hướng

Ft : dự báo san bằng số mũ đơn giản cho giai đoạn t

Ft-1 : dự báo cho giai đoạn trước đó f) Phương pháp dự báo theo xu hướng

Phương pháp dự báo xu hướng tuyến tính dựa trên việc vẽ một đường thẳng thể hiện xu hướng chung của dữ liệu Đường thẳng này được xác định bằng cách tối thiểu hóa tổng bình phương sai số (tổng khoảng cách từ các điểm dữ liệu đến đường thẳng theo phương trục y)

Sau khi xác định được phương trình đường thẳng thể hiện xu hướng, ta có thể dựa vào đó để dự báo giá trị trong tương lai Đây là phương pháp đơn giản, dễ hiểu nhưng chỉ phù hợp với dữ liệu có xu hướng tuyến tính Nhiều dữ liệu thực tế lại biến động theo các quy luật phi tuyến tính

Hình 2.2 Biểu đồ xu hướng

Phương trình xu hướng có dạng: y = ax+b

Trong đó : x là biến thời gian a, b là các tham số y là nhu cầu a = nΣxy ΣxΣy nΣx 2 Σx 2 b =Σx 2 Σy ΣxΣxy nΣx 2 Σx 2 g) Phương pháp dự báo biến đổi theo mùa

Dự báo nhu cầu theo mùa là phương pháp dự báo nhu cầu cho các sản phẩm hoặc dịch vụ có tính chất biến đổi theo mùa vụ

Nhu cầu bình quân hằng tháng = Nhu cầu tháng năm 1+ Nhu cầu tháng năm 2

Chỉ số mùa = Nhu cầu trung bình

Nhu cầu trung bình hằng tháng Tổng chỉ số mùa vụ = Tổng giai đoạn theo mùa Để đơn giản hóa, khi tính chỉ số mùa vụ cho mỗi tháng, chúng ta có thể bỏ qua ảnh hưởng của xu hướng và chỉ sử dụng dữ liệu của 2 năm gần nhất Sau đó, kết hợp với việc áp dụng hệ số điều chỉnh cho xu hướng biến động để dự báo nhu cầu theo mùa Tương tự, đối với mùa vụ theo quý cũng tính tương tự theo công thức ở trên h) Phương pháp dự báo theo đường khuynh hướng

 Phương pháp đường thẳng thống kê

- a, b: hệ số của phương trình

- Yc: nhu cầu dự báo

- n: số lượng số liệu trong quá khứ

 Phương pháp đường thẳng thông thường

- n: số lượng số liệu trong quá khứ i) Phương pháp dự báo hồi quy và phân tích tương quan

- n: số lượng số liệu trong quá khứ

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác chuẩn bị sản xuất

Theo Trương Đoàn Thể (2008), công tác chuẩn bị sản xuất là một yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất, và có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến khả năng chuẩn bị hiệu quả Dưới đây là một số yếu tố quan trọng: a) Yếu tố đơn hàng (nhu cầu của thị trường) Đơn hàng là một trong những yếu tố then chốt, quyết định đến hiệu quả công tác chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp Khi nhận được thông tin đơn hàng, các nhà quản trị sản xuất cần phân tích kỹ các nội dung như số lượng, chủng loại sản phẩm; thời gian giao hàng; độ ưu tiên của đơn hàng; các yêu cầu kỹ thuật và quy cách chất lượng

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch và triển khai các bước chuẩn bị sản xuất một cách khoa học và hợp lý Cụ thể, đơn hàng sẽ quyết định nhu cầu nguyên vật liệu, nhân lực, công suất máy móc và lịch trình sản xuất cần chuẩn bị Ngoài ra, đơn hàng còn là cơ sở để lựa chọn quy trình kiểm tra chất lượng phù hợp Chỉ khi nắm được rõ ràng các yêu cầu từ đơn hàng, doanh nghiệp mới có thể chuẩn bị đầy đủ các điều kiện thuận lợi để đáp ứng kịp thời và đem lại sự hài lòng cho khách hàng b) Yếu tố nhà cung cấp

Nhà cung cấp đóng vai trò hết sức quan trọng trong công tác chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp Khả năng cung ứng kịp thời, đầy đủ về số lượng cùng chất lượng đạt chuẩn của nguyên vật liệu là một trong những yếu tố tiên quyết giúp quá trình sản xuất diễn ra thuận lợi

Hơn thế nữa, mức giá cả hợp lý, các điều khoản thanh toán phù hợp cũng sẽ giúp doanh nghiệp lên kế hoạch chi phí một cách chính xác Một nhà cung cấp uy tín, có thương hiệu và mối quan hệ bền vững với doanh nghiệp chắc chắn sẽ đem đến sự an tâm trong quá trình hợp tác Vì vậy, lựa chọn đúng đắn đối tác cung ứng là yếu tố sống còn, quyết định đến thành công của khâu chuẩn bị cũng như toàn bộ quy trình sản xuất của doanh nghiệp c) Phương pháp lập kế hoạch sản xuất

Phương pháp lập kế hoạch sản xuất có vai trò quan trọng đối với việc chuẩn bị sản xuất

Cụ thể, cách thức dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sẽ xác định được số lượng, chủng loại sản phẩm cần sản xuất Điều này giúp lập kế hoạch nguồn lực cần thiết như nguyên vật liệu, nhân lực, máy móc

Phương pháp lập kế hoạch chi tiết cho từng loại nguồn lực và lịch trình sản xuất sẽ xác định rõ công việc và thời gian cần chuẩn bị Nhờ đó, doanh nghiệp có thể bố trí nguồn lực hợp lý và chuẩn bị đầy đủ các điều kiện sản xuất

Chọn đúng phương pháp lập kế hoạch phù hợp sẽ góp phần quan trọng làm tăng hiệu quả chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp d) Yếu tố vật tư

Vật tư đầu vào là một trong những yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả công tác chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp Để đảm bảo khâu chuẩn bị vật tư tốt, nhà quản trị cần lưu ý đến các yếu tố như số lượng, chủng loại, chất lượng, thời gian giao hàng và chi phí của vật tư Cụ thể, vật tư cần có đủ theo đúng kế hoạch sản xuất, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm Chất lượng vật tư phải được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn để đảm bảo độ bền và tính năng của máy móc thiết bị Đồng thời, vật tư cần được giao đúng lịch trình, tránh tình trạng chậm trễ ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất Chi phí vật tư cũng cần được tối ưu để đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất Chỉ khi lường trước và chuẩn bị chu đáo các yếu tố về vật tư, doanh nghiệp mới có thể đảm bảo công tác sản xuất được thông suốt và hiệu quả e) Yếu tố con người

Việc tạo dựng đội ngũ nhân sự chất lượng đòi hỏi sự chú ý đặc biệt từ ban quản lý với các khía cạnh như số lượng, chuyên môn, tinh thần công việc và quyền lợi của nhân viên

Chi tiết hơn, việc cung cấp đủ lượng nhân viên để phù hợp với yêu cầu sản xuất là điều cần thiết, tránh hiện tượng không đủ nhân sự dẫn đến trì hoãn tiến độ Cùng với đó, nhân viên cần sở hữu kiến thức chuyên môn và kỹ năng thực hành để đảm bảo chất lượng công việc Tinh thần kỷ luật và khả năng làm việc theo nhóm của nhân viên cũng đóng vai trò không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả công việc Điều kiện quyền lợi tốt sẽ giúp tăng cường động lực và giữ chân nguồn nhân lực cho công ty Chỉ khi các yếu tố về con người được dự định và chuẩn bị một cách tỉ mỉ, doanh nghiệp mới có thể đảm bảo sự hiệu quả trong quá trình sản xuất f) Máy móc thiết bị

Yếu tố máy móc là một nhân tố không thể thiếu trong quá trình chuẩn bị sản xuất của mọi doanh nghiệp Đây là nhân tố chủ chốt ảnh hưởng đến khả năng sản xuất, hiệu suất và chất lượng sản phẩm Đầu tiên, cần phải đảm bảo rằng số lượng và chất lượng máy móc phù hợp với quy mô và yêu cầu công nghệ của doanh nghiệp Một số máy móc đủ và hoạt động tốt sẽ đảm bảo rằng quy trình sản xuất không bị gián đoạn

Tiếp theo, nâng cấp công nghệ máy móc cũng là một yếu tố quan trọng Máy móc và thiết bị công nghệ tiên tiến có thể nâng cao năng suất, giảm thời gian sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm

Thứ ba, việc bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thường xuyên là điều cần thiết Điều này giúp máy móc hoạt động một cách ổn định, gia tăng tuổi thọ và giảm các rủi ro hỏng hóc đột ngột có thể làm gián đoạn quá trình sản xuất

Cuối cùng, việc đào tạo nhân viên về cách sử dụng và bảo dưỡng máy móc cũng rất quan trọng Nhân viên được đào tạo tốt sẽ sử dụng máy móc một cách hiệu quả hơn và giảm thiểu tối đa lỗi do người dùng.

Tổng quan về các công cụ áp dụng

2.7.1 B ả y công c ụ ki ể m soát ch ấ t l ượ ng Để thu thập thông tin nhằm nâng cao chất lượng cho doanh nghiệp, có 7 công cụ thu thập thông tin như bên dưới:

Phiếu kiểm soát (Check sheet): Công cụ này bao gồm việc sử dụng một biểu mẫu hoặc tài liệu đơn giản để thu thập và tổ chức dữ liệu một cách có hệ thống Nó giúp ghi lại và theo dõi thông tin như các khuyết điểm, lỗi hoặc sự xuất hiện để xác định các mô hình và xu hướng

Biểu đồ kiểm soát (Control Chart): Sử dụng các kỹ thuật thống kê, biểu đồ điều khiển theo dõi và kiểm soát hiệu suất quy trình theo thời gian Bằng cách theo dõi biến đổi trong quy trình, chúng xác định xem nó có nằm trong giới hạn chấp nhận được hay không Biểu đồ điều khiển giúp xác định xu hướng, sự thay đổi hoặc mô hình không thường xuyên có thể cho thấy quy trình đang không được kiểm soát

Lưu đồ (Flow chart): Là biểu đồ biểu diễn hình ảnh của quy trình, cho thấy các bước, điểm quyết định và luồng hoạt động Nó giúp phân tích và cải tiến luồng quy trình, xác định những chỗ cản trở và hiểu chuỗi hành động Biểu đồ luồng tăng cường giao tiếp và đảm bảo hiểu rõ hoạt động của quy trình

Biểu đồ nguyên nhân kết quả (Cause-and-Effect Diagram - Fishbone Diagram): Được hình thành như hình xương cá, công cụ này giúp khám phá và xác định các nguyên nhân tiềm năng của một vấn đề Bằng cách phân loại các nguyên nhân tiềm năng thành các nhánh chính, đại diện cho các danh mục hoặc yếu tố khác nhau, biểu đồ nguyên nhân-kết quả tạo điều kiện cho việc tư duy sáng tạo có cấu trúc và giải quyết vấn đề

Biểu đồ Pareto (Pareto chart): Sử dụng biểu đồ cột, biểu đồ Pareto hiển thị tần suất hoặc tác động của các vấn đề hoặc nguyên nhân theo thứ tự giảm dần Nó giúp ưu tiên các vấn đề bằng cách chỉ ra những yếu tố quan trọng nhất góp phần vào phần lớn vấn đề Biểu đồ Pareto hỗ trợ việc tập trung nỗ lực cải tiến vào các lĩnh vực quan trọng nhất

Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram): Biểu đồ cột biểu diễn phân phối dữ liệu Nó hiển thị tần suất xuất hiện của các giá trị khác nhau hoặc các nhóm dữ liệu Histogram cung cấp cái nhìn về hình dạng, xu hướng trung tâm và biến thiên của một tập dữ liệu, từ đó giúp hiểu về hiệu suất quy trình

Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): Còn được gọi là biểu đồ phân tán, công cụ đồ thị này hiển thị mối quan hệ giữa hai biến Nó giúp xác định các mối tương quan, mô hình hoặc mối quan hệ nguyên nhân-kết quả tiềm năng giữa các biến Biểu đồ phân tán giúp hiểu về tự nhiên và sức mạnh của mối quan hệ trong quy trình

2.7.2 Ph ươ ng pháp phân tích ABC - Pareto

ABC-Pareto là một công cụ quan trọng trong việc ưu tiên và lập kế hoạch bảo trì hiệu quả Phương pháp này giúp chúng ta xác định các yếu tố gây suy giảm sản xuất, các phụ kiện thay thế quan trọng và các phụ kiện đắt tiền

Trong việc áp dụng phân tích ABC-Pareto cho máy móc và thiết bị, chúng ta cần sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhóm máy Có ba cấp độ hoặc vùng được xác định: Cấp A / Vùng A: Đây là nhóm máy móc gây ra khoảng 20% lượng hỏng hóc nhưng chiếm tới 80% chi phí bảo trì Đối với nhóm này, đảm bảo hoạt động ổn định và hiệu suất cao là ưu tiên hàng đầu

Cấp B / Vùng B: Nhóm máy móc này chiếm khoảng 30% lượng hỏng hóc và chỉ gây ra 15% chi phí bảo trì Việc duy trì và sửa chữa đúng thời điểm cho nhóm này là quan trọng để đảm bảo hoạt động ổn định tiếp tục

Cấp C / Vùng C: Nhóm này chiếm khoảng 50% lượng hỏng hóc nhưng chỉ gây ra 5% chi phí bảo trì Đối với nhóm này, cần có một chiến lược bảo trì hiệu quả để tiết kiệm tài nguyên và tối ưu hoá chi phí

Dưới đây là các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ Pareto:

Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu thập, phân loại và phương pháp thu thập dữ liệu Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu theo phương pháp đã xác định

Bước 3: Sắp xếp dữ liệu theo số lượng từ lớn nhất đến nhỏ nhất

Bước 4: Tính toán tần suất và tần suất tích luỹ của các nhóm

Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto sử dụng các tần suất tích luỹ

Bước 6: Xác định các cá thể quan trọng nhất dựa trên biểu đồ Pareto để tập trung vào việc cải tiến và đưa ra các biện pháp giải quyết

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHUẨN BỊ ĐẦU VÀO SẢN XUẤT SẢN PHẨM MỚI TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ, NHÀ MÁY 1, CÔNG TY CỔ

Công tác tiếp nhận bán thành phẩm và lập kế hoạch tại phân xưởng Gò

Hình 3.1: Quy trình sản xuất chi tiết tại Gò 1

Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất Gò 1

Quy trình sản xuất được áp dụng chung cho tất cả các loại giày Tuy nhiên, tùy thuộc vào từng mã giày cụ thể, bộ phận kỹ thuật sẽ xây dựng quy trình riêng dựa trên quy trình chung Đối với từng mẫu giày, căn cứ vào đặc điểm thiết kế, cấu tạo chi tiết và đặc tính nguyên vật liệu, các bước công việc có thể được hoán đổi trước hoặc sau để phù hợp với từng sản phẩm

Tất cả nguyên vật liệu, từ da, vải cho đến các phụ kiện như chỉ, khoen, tem, đều được nhập về một cách toàn diện Khi một mã hàng được chỉ định để sản xuất, các nguyên vật liệu phải được chuẩn bị sẵn sàng Da giày sau đó được chuyển tới bộ phận cắt, nơi nó được cắt thành các chi tiết tuân theo bản vẽ Các chi tiết có họa tiết in ép hoặc thêu sau đó được gửi đi gia công Sau đó, tất cả các chi tiết và phụ kiện được tổng hợp lại để phân phối một cách cân đối cho các dây chuyền sản xuất Kết quả cuối cùng của quá trình này là một mũ giày hoàn thiện, một bán thành phẩm dùng cho quy trình tiếp theo

Tại phân xưởng Gò là giai đoạn kết hợp mũ giày và đế giày để tạo ra sản phẩm cuối cùng Nguyên vật liệu cho giai đoạn này bao gồm mũ giày từ quy trình trên, đế giày, và các phụ kiện như da lót, dây giày, tem, nhãn

- Bước 1: Đế giày được làm sạch và bôi keo Mũ giày sau đó được may vào da lót, sau đó được đặt lên chân giả, dây giày được cột tạm thời để định hình Sau đó, cả đế và mũ giày đều được xử lý nhiệt

- Bước 2: Mũ giày và đế giày sau đó được kết hợp lại, tạo ra một đôi giày hoàn chỉnh

- Bước 3: Giày được làm sạch, chân giả được tháo ra và thêm độn để giữ hình dạng giày, tránh biến dạng khi vận chuyển, dây giày hoàn thiện được xỏ vào và tem được gắn lên

Sản phẩm cuối cùng sau đó được chuyển tới bộ phận kiểm tra chất lượng Tại đây, sản phẩm được kiểm tra về mặt thẩm mỹ và được đưa qua máy rà kim loại Cuối cùng, sản phẩm được đóng gói và chuyển vào kho thành phẩm, sẵn sàng để xuất hàng

3.1.2 Bố trí kho tại Nhà máy 1

Tại Nhà máy 1, vật tư được phân vào các kho được bố trí như hình dưới đây:

Hình 3.2 Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà máy 1

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Theo sơ đồ 3.1, nhà máy có kho Vật tư, kho Bao bì, kho Packing (đóng gói), kho Bán thành phẩm gò và kho thành phẩm Tại Nhà máy 1, kho vật tư có diện tích 585m 2 trong đó bao gồm khu vực kiểm tra Vật tư đầu vào, khu vực trải cắt, khu vực ban quản lý kho, kho phụ liệu và kệ đựng nguyên liệu may

Bán thành phẩm đầu ra tại xưởng chặt-lạng-in-ép và xưởng may được vận chuyển đến kho BTP Gò Kho BTP Gò có ba khu vực trong đó gồm Kho da lót tẩy, Kho mũ và Kho đế Trong đó Kho mũ và Kho da lót tẩy được bố trí ở tầng trên và Kho đế được bố trí ở tầng dưới, việc này giúp tăng diện tích sử dụng kho khi mặt bằng hạn chế Tuy đã giải quyết được vấn đề tồn kho bán thành phẩm nhưng vẫn còn tồn tại một nỗi đau cũng không kém là không đủ diện tích để phân loại bán thành phẩm Khi bán thành phẩm đưa vào sản xuất chỉ có một đường đi trong khi khu vực kho cung cấp cho toàn bộ phân xưởng gò

3.1.3 Kiểm soát chất lượng đầu vào chất lượng bán thành phẩm

Bán thành phẩm là những vật phẩm đã qua quá trình sản xuất để tạo ra phần của sản phẩm chính, quá trình ráp các bán thành phẩm này với nhau thì tạo ra sản phẩm cuối mà doanh nghiệp sản xuất Hầu hết các kho sau khi nhận được kế hoạch sản xuất thì báo cáo với phòng mua phòng mua sẽ thực hiện mua vừa đủ vật tư để chuẩn bị sản xuất các bán thành phẩm Các kho và phòng mua kiểm soát chéo lẫn nhau, trong quá trình sản xuất bị sai lỗi nhẹ thì họ sửa lại lỗi đó, nếu bị sai lỗi nặng thì học tiến hành báo phòng mua để mua vật tư sản xuất thêm sản phẩm mới hoặc mượn vật tư của mã giày khác có cùng thông số sau khi mua xong sẽ trả lại

Hình 3.3 sơ đồ kiểm soát chất lượng nhập bán thành phẩm đầu vào

TBS sản xuất bán thành phẩm toàn bộ mũ giày, tẩy Đối với bán thành phẩm đế, TBS chỉ kiêm nhiệm được 50% còn lại phải mua ngoài Bán thành phẩm Packing được nhập vào 100%, sản phẩm này không thuộc lĩnh vực sản xuất của TBS Đối với những bán thành phẩm không được sản xuất trực tiếp tại TBS được gọi là những bán thành phẩm phụ thuộc Những bán thành phẩm phụ thuộc này được xem là nỗi đau của TBS Đối với những bán thành phẩm này, TBS không kiểm soát được hoàn toàn số lượng bán thành phẩm phụ thuộc do lịch trình không hoàn toàn đúng do phải dựa vào trách nhiệm của đối tác hoặc nhà cung cấp Ngoài ra còn phải thiết lập công tác kiểm tra chất lượng đầu vào bán thành phẩm, điều này làm tăng chi phí kiểm tra chất lượng và tiêu hao thời gian sản xuất làm ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất của chuyền

Kiểm soát chất lượng đầu vào của bán thành phẩm là một bước quan trọng trong quá trình sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng Các nhà sản xuất thường thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng cho từng loại nguyên liệu, cùng với các phương pháp kiểm tra và đánh giá chất lượng tương ứng Thực hiện kiểm tra chất lượng định kỳ và ngẫu nhiên cho các lô nguyên liệu, xử lý và loại bỏ các lô không đáp ứng tiêu chuẩn, và lưu trữ thông tin về chất lượng để đối chiếu sau này Bằng cách thực hiện kiểm soát chất lượng đầu vào của nguyên vật liệu một cách chính xác và kỹ lưỡng, các nhà sản xuất có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả Tại phân xưởng gò, bộ phận QC tiếp nhận lệnh sản xuất từ phòng sản xuất sau đó tiếp nhận bán thành phẩm

Tương tự khi nhập vật tư vào kho, lô bán thành phẩm chưa được kiểm soát sẽ dán tem “QC hold” màu vàng Dựa vào đó cán bộ kiểm soát nghiệm thu bán thành phẩm Công tác phải đạt các thông tin: tên bán thành phẩm, nhà cung cấp, số Lot, số lượng, kết quả kiểm nghiệm, mã màu, kiểm tra size, cấu tạo vật tư,… Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm soát mỗi bán thành phẩm kiểm tra dựa trên bản swatch do phòng công nghệ cung cấp Sau khi kiểm soát lượng bán thành phẩm đạt chuẩn sẽ dán tem “QC passed” màu xanh và chuyển vào kho bán thành phẩm Trường hợp bán thành phẩm có sai số nhỏ 8-9/10, nhân viên QC dán tem “QC fail” màu đỏ chờ khách hàng ký Trường hợp lỗi nặng, họ phải dán tem “hàng hỏng hủy” sau đó lập báo cáo để cho cán bộ quản lý kho xử lý hoặc trả về Tổng kho

Vào cuối mỗi ca làm việc, nhân viên kiểm soát chất lượng lập báo cáo ngày ghi nhận bán thành phẩm đã kiểm soát cho cán bộ quản lý phòng kiểm soát chất lượng Vào cuối mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi quý đều được phòng kiểm soát chất lượng tổng kết và báo cáo với các phòng để quản lý chéo

Bảng 3.1 Tỷ lệ lỗi đầu vào trong tháng 6 năm 2022

Tên lỗi Tổng số lỗi Phần trăm lỗi Tích lũy

Lệch màu 12 13% 96% Độ dày, vát không đúng tiêu chuẩn 4 4% 100%

Hình 3.4 Pareto tỉ lệ lỗi xảy ra thường xuyên tại đầu vào BTP

Dựa vào báo cáo các lỗi thường xảy ra ở công đoạn đầu vào có thể thấy tỉ lệ xảy ra chiếm 80% là lỗi chỉ dư - xén dơ, lẹm chi tiết và mất nét-lẹm-lệch không đáng kể Tuy nhiên lỗi mất nét-lem-lệch không đang kể nên tác giả chỉ tập trung vào cải tiến hai lỗi chính Những lỗi trên thường xảy ra do công tác cẩu thả của công nhân, để giải quyết được vấn đề đó cần xem lại quy trình xử lý đầu vào bán thành phẩm

Chỉ dư, xén dơ Lẹm chi tiết Mất nét, lem, lệch Lệch màu Độ dày, vát không đúng tiêu chuẩn

Số lỗi Tỉ lệ phần trăm tích lũy

Mỗi khách hàng đều có những yêu cầu, tiêu chí sản xuất khác nhau WWW sử dụng bộ tiêu chuẩn WPR để kiểm tra quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, dụng cụ sản xuất Để kiểm tra toàn diện hệ thống sản xuất, Phòng Quản lý chất lượng phải có quy trình công nghệ của mã giày đang sản xuất để phân cho nhân viên Quản ký chất lượng kiểm tra tất cả các công đoạn, vật tư tại phân xưởng may và gò Sau khi rõ ràng các công đoạn sản xuất, nhân viên kiểm tra chất lượng có vai trò kiểm định từng công đoạn, chi tiết sản xuất sau mỗi chuyền may, gò Đầu ngày nhân viên kiểm tra chất lượng phải kiêm tra máy móc đóng ô dề, kim may, keo, máy may lập trình, máy zigzag, kéo phải được cột dây Các thao tác cần được kiểm tra thường xuyên như dán gót, pho mũi Ngoài ra, nhân viên kiểm tra chất lượng phải kiểm tra bất chợt sản phẩm trên chuyền nếu nghi vấn công đoạn đó liên tục lặp lại lỗi và kiểm tra toàn bộ cuối chuyền may

Thực trạng máy móc thiết bị tại xưởng Gò

3.2.1 B ố trí máy móc thi ế t b ị t ạ i phân x ưở ng Gò

Tại phân xưởng Gò sử dụng dòng chảy sản xuất kéo, bán thành phẩm liên tục tiếp cho phân xưởng và liên tục chảy về cuối công đoạn Khi máy móc thiết bị hỏng hóc hoặc dừng máy sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến dòng chảy gây ra hậu quả tụt giảm năng suất Để quản lý được dòng chảy sản phẩm, cán bộ điều hành sản xuất phải đo lường và sử dụng tối ưu bán thành phẩm và máy móc thiết bị Để bán thành phẩm không bị ứ đọng trong quá trình sản xuất, MMTB phải luôn được đảm bảo luôn hoạt động tránh dừng máy làm ảnh hưởng đến năng suất

Bảng 3.9 Danh sách máy móc thiết bị tại chuyền 1 phân xưởng Gò

STT Tên máy Số lượng Công dụng

1 Máy chiếu UV 1 Chiếu UV để tạo độ bám dính

2 Máy định hình nóng lạnh 2 Làm lạnh keo, chết keo

3 Máy may strobel 4 May kết đính mũ và tẩy

4 Máy hấp hơi nước 1 Làm mềm mũ giày

5 Máy gò mũi 2 Gò mũi ôm sát phom

6 Máy gò gót 2 Gò gót ôm sát phom

7 Máy khò gót 2 Làm mềm, chảy keo pho gót

8 Thùng lưu hóa 1 Định hình giày

9 Máy kẻ định vị 2 Định vị để mài, quét keo, ráp đế

10 Máy mài thô 2 Định hình sơn trên da

11 Máy ép mũi 2 Ép pho mũi theo phom giày

12 Máy ép đế 4 Ép đế cho dính chặt vào mũ

13 Máy mài keo 1 Mài phần keo dư, lem keo

14 Máy ép keo da lót tẩy 1 Cán keo mặt trái da lót tẩy

15 Máy ép da lót tẩy 1 Ép da lót tẩy cho dính chắc

16 Máy đánh bóng 1 Đánh bóng bề mặt giày đều màu

17 Máy ép định hình gót 2 Ép pho gót theo biên dạng

18 Máy may rút mũi 3 May rút mũi, tạo độ ôm khít phom

19 Máy dò kim 1 Dò kim loại

Nguồn: phòng điều hành sản xuất Gò

Tính đến tháng 6/2022, phân xưởng Gò nhà máy 1 có tổng cộng 150 máy trong đó chuyền 1 có 35 máy, chuyền 2-3-4 chiếm 117 máy, 3 máy phục vụ chung cho nhiều chuyền và 5 máy được linh hoạt khi có đơn hàng đặc biệt cần đến

Khi kiểm tra bảo trì - duy tu bảo dưỡng, Cán bộ bảo trì phải chuẩn bị sổ bảo dưỡng MMTB để lưu chú lại những lỗi mà máy móc gặp phải Tại xưởng gò có nhiều loại máy móc thiết bị cho nhiều mục đích sử dụng khác nhau nên cần phải có nhiều phương án bảo trì khác nhau để tiết kiệm chi phí duy tu bảo dưỡng Công tác thống kê chủ yếu tổng hợp bằng tay bởi cán bộ bảo trì máy

3.2.2 Công tác chu ẩ n b ị máy móc

MMTB tại phân xưởng gò phần lớn có kích thước cồng kềnh, băng chuyền dài sử dụng cố định tại chuyền Gò Những loại máy móc lớn này có chi phí đầu tư rất cao Mỗi khi có đơn hàng mới, phòng công nghệ sẽ kết hợp với phòng R&D thiết lập SOP cho sản phẩm

Sau khi nhận được yêu cầu sử dụng máy móc thiết bị từ SOP, nếu mã hàng yêu cầu sử dụng MMTB chuyên dụng thì bộ phận Kế hoạch sản xuất báo cho bộ phận Công nghệ về những MMTB còn thiếu Bộ phận Công nghệ căn cứ vào đó truy cứu trên hệ thống TBS xem tình trạng các loại máy móc thiết bị đó trong các nhà máy khác

Trường hợp nhà máy khác trong hệ thống TBS có sẵn loại MMTB cần thiết sử dụng cho đơn hàng thì cán bộ công nghệ báo hệ thống vận chuyển máy móc về tại nhà máy 1 để đưa vào sản xuất Nếu trường hợp trên cả hệ thống TBS không có máy móc thiết bị chuyên dụng được yêu cầu thì phòng Công nghệ phát lệnh cho phòng Thu mua để làm thủ tục mua máy móc thiết bị về nhà máy Để thu mua được máy móc thiết bị mới cần thời gian đánh giá giá trị - lợi ích mang lại cho doanh nghiệp, tính khả thi, mức độ uy tín của nhà cung cấp, chi phí mua hàng

Ngoài ra, Trong trường hợp máy móc quá cũ mang lại hiệu suất quá kém cho sản xuất Nếu TBS có nhu cầu sản xuất tăng hoặc máy cũ không đáp ứng được nhu cầu hiện tại, việc mua máy mới là điều cần thiết Tuy nhiên, việc mua máy mới có thể ảnh hưởng đến chi phí hoạt động, do đó cần xem xét chi phí đầu tư, chi phí vận hành và bảo trì máy mới so với chi phí sử dụng máy cũ Một số máy mới có tính linh hoạt cao hơn, hỗ trợ sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, điều này có thể hữu ích trong một số trường hợp khi nhu cầu sản xuất của công ty thay đổi Việc thay đổi máy sản xuất có thể gây gián đoạn cho quá trình sản xuất và ảnh hưởng đến thời gian sản xuất, cần xem xét thời gian và mức độ gián đoạn sản xuất để đưa ra quyết định phù hợp Cuối cùng, việc mua máy mới có thể yêu cầu kỹ năng và kiến thức mới để vận hành và bảo trì Cần xem xét khả năng đào tạo nhân viên và đầu tư vào kỹ năng để đảm bảo máy mới được sử dụng hiệu quả

Hình 3.7 Số lượng máy móc thiết bị đưa vào sản xuất qua các năm

Những năm gần đây TBS ký kết được nhiều hợp đồng với các đối tác, vì vậy đơn hàng tăng mạnh so với thời kỳ cũ Dựa trên hình 3.7 Có thể thấy lượng đơn hàng tăng kéo theo số lượng MMTB được đưa vào những năm gần đây tăng so với thời kỳ khởi đầu của TBS, đặc biệt là tỉ lệ nhập MMTB từ 2015-2017 có tỉ lệ chiếm cao nhất so với các năm còn lại Qua đó có thể thấy máy móc đang sử dụng tại TBS hiện tại vẫn còn nằm trong niên hạn khấu hao, một số máy quá

3.2.3 Công tác duy tu b ả o d ưỡ ng

Trong quá trình thực tập, tác giả tập trung tìm hiểu dây chuyền 1 tại xưởng Gò nhận thấy rằng dây chuyền vẫn còn tồn tại nhiều lỗi máy móc thiết bị xảy ra cùng các nguyên nhân sau:

Các hư hỏng thường gặp như: máy dừng đột ngột, băng chuyền bị lệch - trượt khỏi quỹ đạo ban đầu, gãy kim, đứt chỉ, co, rút, luppe máy, kẹt bạc đạn, hỏng nút nhấn … Nguyên nhân gây ra các lỗi thường gặp này là không châm dầu thường xuyên gây ra tình trạng thiếu nhớt Ngoài ra còn có các nguyên nhân khác như: Quá tải, quá tuổi thọ phụ tùng, tác động từ bên ngoài và khấu hao - mài mòn tự nhiên trong quá trình hoạt động Những tổn thất này ảnh hưởng không hề nhỏ đến năng suất tối ưu của chuyền Tổn thất gây ra dừng máy ngắn hạn: đến từ những trường hợp như thiết bị dừng sản xuất do hỏng hóc 1 hoặc nhiều chi tiết của máy; thiết bị không còn khả năng đáp ứng sản lượng như thiết kế ban đầu, có thể do những hao mòn hoặc hoạt động chỉnh

10 12 sửa thiết bị trong quá khứ không đạt yêu cầu; thiết lập và khởi động vào đầu ca; khi thay đổi đơn hàng, thay đổi khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu

Tổn thất gây ra máy móc ngừng hoạt động do hỏng hóc phải dừng hẳn để sửa chữa, bảo trì ngoài kế hoạch Tác giả đã thống kê số liệu từ người vận hành các máy móc, đối với các loại máy đều có ghi lại thời gian dùng để sửa chữa các loại hỏng hóc

Bảng 3.10 Thời gian ngừng máy tại xưởng gò trong tháng 6

STT TÊN MÁY SỐ LƯỢNG

2 Máy định hình nóng lạnh 2 5 22

14 Máy ép keo da lót tẩy 1 0 0

15 Máy ép da lót tẩy 1 6 31

17 Máy ép định hình gót 2 0 0

Nguồn: Phòng bảo trì MMTB

Hiện tại chuyền 1 sử dụng 35 máy với số lần ngừng lỗi 60 lần và tổng thwòi gian ngừng máy 285 phút Trong đó có thể thấy thời gian sửa chữa va ngừng hoạt động của máy may trobel đến 66 phút

Hiện tại TBS vẫn sử dụng phương pháp bảo trì theo sự cố, chỉ có những máy móc đặc thù không được dừng máy mới sử dụng phương pháp bảo trì định kỳ Tuy làm theo phương pháp này giảm được chi phí bảo trì nhưng đánh đổi lại nâng suất chưa được tối ưu nhất dẫn đến chi phí sản xuất cũng tăng Ngoài ra, tại TBS còn vấn đề về nhân sự duy tu bảo dưỡng, cán bộ công nhân viên duy tu bảo dưỡng chỉ biến động trong khoảng 5 đến 6 người Vào những tháng có đơn hàng thấp thì đội ngũ duy tu bảo dưỡng đủ cho dây chuyền sản xuất Vào những tháng cao điểm như những tháng trong quý 3 và quý 4, lúc này nhu cầu của khách hàng tăng cao, để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng TBS cần phải tập trung sản xuất với năng suất cao Chính vì những thời điểm năng suất cao, thời gian sản xuất gấp rút nhưng máy móc thiết bị xảy ra thường xuyên lỗi vặt, lúc này đội công tác duy tu bảo dưỡng 6 người không đủ cho phân xưởng gò.

Thực trạng lao động tại xưởng Gò

Tính đến thời điểm tháng 6 năm 2022, TBS đang có tổng cộng 52.179 nhân sự , tăng 28,12% so với cùng kỳ năm trước là 2021 có tổng nhân sự là 40.728 Năm 2021 chịu ảnh hưởng quá lớn từ đại dịch COVID – 19, vì vậy 2022 bùng nổ trở lại với nền kinh tế toàn quốc trở lại với vị thế ban đầu Do đó TBS cũng đã trãi qua và thay đổi rất nhiều trong nền móng nhân sự

3.3.1 Chất lượng lao động tại phân xưởng gò

Hình 3.8 Biểu đồ chất lượng lao động trên 4 chuyền tại PX Gò

Nguồn: Phòng điều hành sản xuất Gò

Trên biểu đồ chất lượng lao động mỗi chuyền có số lượng lao động xuay quanh con số 82 người Trong đó tỉ lệ học việc và thử việc tại chuyền 2 cao nhất, tỉ lệ lao động khá tại chuyền 1 cao nhất và tỉ lệ lao động giỏi tại chuyền 4 cao nhất Nhìn chung, tỷ trọng lao động có trình độ cao (giỏi và khá) đã chiếm gần 50% là một tín hiệu tốt của lực lượng lao động giỏi để duy trì và nâng cao năng suất chất lượng công việc Mỗi công đoạn có mỗi theo tác đặc thù nên dựa vào đó công tác chuẩn bị sản xuất phân tích cân bằng các thao tác cho từng lao động

Nhìn chung, tỷ trọng lao động có trình độ cao (giỏi và khá) đã chiếm gần 50% là một tín hiệu tốt Tuy nhiên, tỷ lệ lao động mới cũng đáng kể, cần có chính sách đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao tay nghề cho họ Bên cạnh đó, cũng cần chú trọng đãi ngộ, phát huy năng lực của lực lượng lao động giỏi để duy trì và nâng cao năng suất chất lượng công việc

Học việc Thử việc Trung bình Khá Giỏi

3.3.2 Tay nghề lao động tại phân xưởng gò

Bảng 3.11 tỉ lệ tay nghề lao động trong 4 chuyền

Hình 3.9 Biểu đồ tỉ lệ tay nghề lao động trong 4 chuyền

Về lao động thủ công, công ty có từ 30 đến 39 công nhân trên mỗi chuyền thuộc nhóm này Đây là đội ngũ được đánh giá thấp vì không có nhều kinh nghiệm, tay nghề thấp, thực hiện các công việc sản xuất thủ công đơn giản Thường họ đảm nhận các vị trí trên chuyền với thao tác cơ bản và đây cũng là những công đoạn thường xuyên xảy ra lỗi Năng suất lao động của họ thấp do phụ thuộc nhiều vào thủ công, nên cần nhiều nhân lực để đáp ứng yêu cầu sản xuất hàng loạt

Trong khi đó, lực lượng lao động kỹ thuật chiếm số đông nhất mỗi chuyền chiếm

40 đến 53 lao động Họ có trình độ chuyên môn về kỹ thuật, có khả năng vận hành thành thạo các máy móc thiết bị Tuy nhiên, khả năng làm việc đa nhiệm của họ còn hạn chế nên chưa được đánh giá cao

Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ

Thủ công Kỹ thuật Đa năng

Cuối cùng là nhóm lao động đa năng, với ưu điểm có thể đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau Tuy nhiên, với chỉ 2 đến 3 lao động mỗi chuyền, số lượng này khá ít nên chưa phát huy hết hiệu quả

Tổng quan có thể thấy đa số công nhân tại xưởng gò đều là công nhân Thủ công và công nhân Kỹ thuật chiếm khoảng 97% toàn chuyền và lực lượng lao động này chưa được đánh giá cao trong toàn dây chuyền sản xuất Để tăng năng suất, cán bộ chuẩn bị sản xuất cần phối hợp vói cán bộ đào tạo thực hiện tến trình đào tạo công nhân thủ công và công nhân kỹ thuật lên công nhân đa năng để dễ dàng thay đổi khi có sự cố phát sinh

3.3.3 Biến động lao động tại phân xưởng gò

Tổng số nhân sự hiện tại của TBS là 455 người, trong đó có

Hình 3.10 Biểu đồ kiểm soát nhân sự tại PX Gò qua từng Quý (2020 - /2022)

Nguồn: phòng KHQT chuỗi TBS

Có thể thấy biến động lao động tại TBS thay đổi liên tục từ đầu 2020, TBS đã phải gánh chịu cơn bão lớn COVID-19 ập vào Việt Nam Do đó nhân sự cắt giảm liên tục đến ngưỡng đáy còn 288 nhân sự Đến thời điểm quý 2 và quý 3 2021 nhà nước đã có phương án hỗ trợ doanh nghiệp để bật lại nền Kinh tế TBS đã tận dụng cơ hội này ký kết hợp đồng với nhiều đơn hàng để gánh lại phần hao hụt trước đó Ngoài ra biến động còn bị ảnh hưởng bởi thói quen theo mùa vào cuối mùa Đông cận Xuân, theo thị hiếu người lao động đang còn ảnh hưởng bởi tết thêm vào đó đầu năm doanh nghiệp chưa có nhiều đơn hàng nên chỉ có lao động xin nghỉ và ít tuyển dụng thêm lao động Căn cứ vào kinh nghiệm và kế hoạch sản xuất, vào các mùa cao điểm như Quý 2 và

Quý 3 TBS luôn có những chính sách giữ chân lao động để đáp ứng được nhu cầu lao động và duy trì đủ theo đơn của khách hàng Qua đó có thể thấy lượng biến động công nhân thgay đổi khá lớn đòi hỏi công tác chuẩn bị sản xuất cần đáp ứng đủ các công đoạn cho mỗi dây chuyền Vì vậy, TBS luôn ưu tiên tìm kiếm những lao động chất lượng từ những nguồn nhân lực uy tín và hợp lý để đáp ứng cho nhưncầu của nhà máy.

Đánh giá thực trạng tại xưởng Gò

Tổng quan, TBS đang hoạt động rất tốt dựa trên các đối tác và nhiều lĩnh vực Nhưng bên cạnh đó, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề - nỗi đau mà TBS phải gánh chịu

TBS là một trong những đơn xị sản xuất lớn nhất Việt Nam, mang lại nhiều đơn hàng và công việc cho lao động và có sức ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam Thêm vào đó, TBS tự tin là một trong những doanh nghiệp đầu tiên mang cái tên Sản xuất tinh gọn đến với Việt Nam bằng cách đưa vào hoạt động từ những năm 2010, ứng dụng được nhiều mô hình quản lý sản xuất, chất lượng…

Ngoài ra, TBS còn có những người lãnh đạo chịu khó thay đổi-thích ứng với thời đại số hóa Hệ thống TBS đã sử dụng SAP từ những năm 2012 để quản lý chéo cùng với đó cập nhật thông tin liên tục tránh mất mát không đáng có khi làm bằng thủ công, gửi bằng email Vị thế TBS đặt ở Dĩ An, Bình Dương là nơi có dân cư đông đúc, nguồn nhân lực dồi dào Hầu hết nhân sự tại TBS là những người có kinh nghiệm lâu năm và gắn bó với nhau qua thời gian dài Chính vì điều đó làm nên TBS vững mạnh, ngày càng phát triển đến hôm nay Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy phương pháp quản lý, dây chuyền đều hầu như đều lý tưởng Nhiều mã sản phẩm sản xuất với tốc độ rất nhanh so với kế hoạch sản xuất

Bên cạnh những ưu điểm vẫn còn nhiều hạn chế trong góc khuất mà ít người nhận ra Vì kỳ kết được nhiều hợp đồng nên nhiều thời điểm TBS không gánh vác được đơn hàng nên phải chia sẽ đơn hàng với các bên gia công Điều này vẫn là một giải pháp tốt ngoại trừ khi đơn hàng gia công về trễ dẫn đến tình trạng đồng bộ ngắt quảng Việc nhập bán thành phẩm từ

Người phát lệnh sản xuất phải ưu tiên phát đơn hàng có khả năng sản xuất cao nhất khi gặp những đơn hàng vễ trễ sẽ chuyển sang những mã đơn hàng khác Những

PO đưa vào dây chuyền với số lượng ít dễ gây ra những công đoạn bị ùn ứ vì mỗi loại giày có một năng lực-tốc độ sản xuất khác nhau

Ngoài ra, máy móc thiết bị tại TBS chưa phải cũ nhưng có những bộ phận máy móc được nhập về từ năm 97, đã quá lỗi thời và tính ứng dụng không còn cao nữa Kế hoạch bảo trì cũng như đội bảo trì vẫn còn nhiều vấn đề thiếu sót dẫn đến chi phí bảo trì vào mùa cao điểm rất cao

Cuối cùng, tác giả muốn đề cập đến vấn đề biến động lao động TBS đào tạo lao động từ công nhân Thủ công sang công nhân Kỹ thuật rất nhiều Nhưng tồn tại vấn đề lao động biến động với số lượng lớn, làm công tác đào tạo phải lặp lại vô tận Thêm vào đó, kỹ năng của công nhân tại TBS chưa thực sự cao khi chỉ có hai đến ba người trong một chuyền là công nhân đa kỹ năng Khi dây chuyền xảy ra sự cố về nhân sự sẽ dẫn đến thiếu hụt nhân sự từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHUẨN BỊ SẢN XUẤT CHO MÃ GIÀY MỚI TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ, NHÀ MÁY 1, CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Giải pháp nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất

a) Nâng cao chất lượng đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất Để đạt được mục tiêu sản xuất tốt, đúng sản lượng và chất lượng, cũng như xuất hàng đúng thời hạn, kế hoạch sản xuất cần được lập chính xác và phù hợp với thực tế

Do đó, công ty cần thường xuyên đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất và có các biện pháp cụ thể:

So sánh kế hoạch sản xuất với thực tế thực hiện để tìm ra nguyên nhân không đạt chỉ tiêu, có thể do yêu cầu quá cao từ bộ phận kế hoạch, nguồn nhân lực hoặc nguyên vật liệu không đảm bảo Từ đó rút kinh nghiệm và khắc phục cho các kế hoạch tiếp theo

Xây dựng nhiều phương án kế hoạch sản xuất dựa trên kinh nghiệm và cơ sở thực tế để lựa chọn phương án tối ưu, đảm bảo hoàn thành mục tiêu

Thiết lập các tiêu chí đánh giá cụ thể như xuất hàng đúng thời hạn, phù hợp với năng lực, thời gian hợp lý để đối chiếu và điều chỉnh kế hoạch hợp lý b) Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch sản xuất

Công ty nên tạo dựng môi trường làm việc hợp tác giữa các bộ phận, giúp thúc đẩy công việc Sự hợp tác chặt chẽ sẽ giúp lập kế hoạch sản xuất hiệu quả, mỗi nhân viên và nhóm làm việc sáng tạo và không ngừng cải tiến Bên cạnh đó, việc khuyến khích tinh thần cạnh tranh lành mạnh giữa các bộ phận cũng sẽ tạo nên nền văn hóa làm việc tích cực cho công ty Lãnh đạo công ty cần chú trọng vấn đề này, yêu cầu các bộ phận phối hợp, phân công rõ ràng và đặt mục tiêu cụ thể để đạt hiệu quả cao nhất

Ngoài ra, công ty có thể tổ chức các hoạt động ngoại khóa, du lịch vào dịp lễ tết, liên hoan cuối năm để các nhân viên giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm Điều này sẽ nâng cao trách nhiệm và sự gắn kết của mọi người, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Công ty nên sớm áp dụng các phần mềm hỗ trợ thu thập và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận để tiếp nhận thông tin nhanh chóng, chính xác phục vụ công tác lập kế hoạch sản xuất

Trong quá trình phát triển sản phẩm, cần có sự tham gia của cán bộ sản xuất để thử nghiệm, phản hồi kịp thời những vấn đề phát sinh về quy trình, vật tư, công cụ, Như vậy sẽ tránh tình trạng phải dừng sản xuất để khắc phục sự cố, ảnh hưởng đến tiến độ các đơn hàng khác

Công ty cần bố trí nhân sự hỗ trợ nhà máy trong suốt quá trình sản xuất thử Cán bộ nhà máy cần lập báo cáo chi tiết các vấn đề phát sinh và giải pháp khắc phục để tránh tái diễn sự cố, đảm bảo kế hoạch sản xuất được thực hiện thông suốt c) Cải thiện hệ thống ERP

Công ty tập trung vào việc ứng dụng phần mềm để nâng cao hiệu suất và đạt sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh Một bước quan trọng trong hướng này là triển khai hệ thống SAP ERP tại một số phòng ban trong công ty Tuy nhiên, việc triển khai hệ thống cho phòng lập kế hoạch đang gặp khó khăn do sự thiếu hụt trong việc mã hóa thông tin đồng bộ Để giải quyết vấn đề này, công ty đang tìm kiếm sự hỗ trợ từ các chuyên gia và nhà cung cấp phần mềm Mục tiêu là đảm bảo việc triển khai hệ thống SAP ERP cho phòng lập kế hoạch diễn ra thành công, từ đó cung cấp cho công ty sự khả năng quản lý sản xuất hiệu quả và cải thiện hoạt động kinh doanh Đồng thời, công ty cũng phải chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên thông qua việc tổ chức các khóa đào tạo Mục đích của việc này là đảm bảo nhân viên nắm bắt nhanh chóng và áp dụng hiệu quả các phần mềm vào công việc hàng ngày, từ đó tối ưu hóa quá trình sản xuất và quản lý

Ngoài ra, công ty tiến hành nghiên cứu về các phần mềm khác mà có thể hỗ trợ quá trình lập kế hoạch một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn Mục tiêu của công ty là tìm kiếm những công cụ phù hợp để hỗ trợ quá trình lập kế hoạch và nâng cao khả năng đáp ứng nhanh chóng của công ty đối với yêu cầu thay đổi và biến động trong môi trường kinh doanh Để cách mạng cải tiến công nghệ tại TBS cần tập trung vào việc áp dụng các phần mềm và đang cần sự hỗ trợ để triển khai thành công hệ thống SAP ERP cho phòng lập kế hoạch Thêm vào đó, công ty cần đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng của nhân viên thông qua các khóa đào tạo và tìm hiểu về các phần mềm hỗ trợ lập kế hoạch khác d) Nâng cao công tác chuẩn bị bán thành phẩm

Như đã nhìn thấy được từ phân tích tại chương 3, để xuất hàng đúng lịch trình và chất lượng phải thực sự có nguồn đầu vào ổn định, chất lượng Đầu tiên, NVL và BTP được kiểm soát toàn diện Để nhìn được điều này, công tác lập kế hoạch sản xuất phải nhìn trước được 2 đến 3 tháng trở lên Điều này là điều cần thiết để thực hiện các công tác phía sau: Mua hàng, Kiểm soát NVL đầu vào, MMTB và Lao động

Cơ sở đề xuất giải pháp

Công tác quản lý bán thành phẩm, tồn kho theo dõi tình hình, tiến độ, chất lượng bán thành phẩm cung ứng chưa thực sự tốt, số liệu tồn cập nhật không liên tục, dòng thông tin liên lạc giữa bộ phận mua hàng của công ty và nhà cung ứng chưa tốt là nguyên nhân khiến cho thời hạn giao hàng bị xác định sai, những thời điểm giao hàng do bộ phận kế hoạch ấn định cho phân xưởng hầu như thiếu cơ sở thực tế, mang tính chủ quan Có trường hợp chưa có bán thành phẩm trong khi chưa xác định được ngày bán thành phẩm nhập kho, nhưng vẫn có được thời hạn giao hàng đưa xuống phân xưởng và yêu cầu thực hiện đúng thời hạn Kiểm tra nguyên liệu đầu vào nhân viên kiểm tra chất lượng ở kho chưa có quy cách rõ ràng thường thì làm theo chủ quan Trong quá trình sản xuất thường có những lỗi may sản phẩm như méo gót, bung chỉ, chặt sai,… Khuyết tật xảy ra do sự sai sót của con người vô tình hay cố ý, sự dao động vượt quá dung sai chế tạo cho phép, hoạt động của máy móc thiết bị thiếu ổn định, dụng cụ đồ gá gây ra khuyết tật Khuyết tật sẽ gây ra các lãng phí như: chi phí để kiểm tra khuyết tật, giải quyết khiếu nại của khách hàng và thực hiện việc sửa chữa khuyết tật Vì thế khuyết tật là một trong những loại lãng phí cần được quan tâm và xử lý Việc cần thực hiện là ngăn ngừa và giảm thiểu các khuyết tật không đáng có Dưới đây là tình hình bị trễ đơn hàng của Nhà máy 1

Bảng 4.1: Tình hình xuất hàng trong 6 tháng cuối năm 2021

Khách hàng Sản lượng xuất hàng

Sản lượng trễ hàng Số lần Tỉ lệ trễ đơn hàng

Nguồn: Phòng điều hành phân xưởng gò

Tình hình xuất hàng trễ xảy ra thường xuyên Để kiểm soát tốt NVL và BTP là vấn đề không dễ dàng Căn cứ vào lượng hàng về trễ và xuất trễ, tác giả đề xuất việc dự báo trước từ 4 đến 6 tháng và sử dụng ABC Pareto để kiểm soát lỗi

Quý 1 2022 có mức sản xuất 407.731 đôi tăng trưởng gần 25% so với cùng quý năm

2021 là 326.185 đôi Căn cứ vào đó tác giả dự báo đơn hàng cho 6 tháng cuối năm 2022:

Tổng KHSX 6 tháng cuối năm 2021 = 1.078.684

⇒ Tổng KHSX 6 tháng cuối năm 2022 = 1.078.684x1,25 = 1.348.355 Để làm rõ nhu cầu KHSX từng tháng, tác giả thực hiện công tác dự báo như sau:

Bảng 4.2: Dự báo KHSX 6 tháng cuối năm 2022

Năm Tổng nhu cầu từng tháng

2019 2020 2021 Tháng 7 177.251 136.347 156.800 470398 0,145 196.000 Tháng 8 189.659 145.892 167.776 503327 0,156 209.720 Tháng 9 202.935 156.104 179.520 538559 0,166 224.400 Tháng 10 217.141 167.032 192.087 576260 0,178 240.109 Tháng 11 220.850 169.885 195.368 586103 0,181 244.210 Tháng 12 211.541 162.724 187.133 561398 0,173 233.916 Tổng 1.219.377 937.984 1.078.684 3236045 1.348.355

C) Tính khả thi Ở giai đoạn phân bổ BTP có dự báo quá ngắn hạn, công tác chuẩn bị không rõ ràng trong việc kiểm soát chất lượng, thu mua và kế hoạch sử dụng máy móc thiết bị Việc lập kế hoạch giúp năng suất cả toàn bộ dòng chảy đều đặn Ngoài ra kết hợp với kiểm soát chất lượng bán thành phẩm giúp nhà máy giảm các lãng phí do chờ đợi.

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Số lượng công nhân kỹ thuật hiện tại ở xưởng Gò chiếm số đông so với mặt bằng chung của xưởng Gò Đây là lợi thế vì có nguồn lao động Kỹ thuật dồi dào để đào tạo lên bận công nhân Đa năng Mục tiêu tác giả hướng đến tập trung đào tạo có trả lương công nhân sau giờ làm việc và khích lệ công nhân Kỹ thuật tham gia bằng hệ số lương công nhân Đa năng Sau khi đào tạo công nhân Đa năng sẽ luân chuyển và đào tạo chéo công nhân Kỹ thuật Tác giả đề xuất bậc lương công nhân Đa năng trên khuyến khích công nhân Đa năng đào tạo không chính thức cho các công nhân còn lại Đầu tiên đến thiết lập trình tự để đào tạo công nhân Đa năng:

Bước 1: Đánh giá trình độ chuyên môn của lao động trong công đoạn hiện tại Mỗi ngày làm một ca 8 giờ, tổ trưởng là người trực tiếp giám sát quá trình làm việc của lao động và sửa lỗi cho họ trực tiếp nhất Chính vì vậy, tổ trưởng là người hiểu rõ trình độ chuyên môn của lao động cấp dưới nhất Công tác đánh giá công nhân tác giả đề xuất Tổ trưởng đánh giá rồi đề xuất cho Chuyền trưởng chấp thuận

Bước 2: Thực hiện công tác đào tạo

Chuyền trưởng là người tổng hợp và chấp thuận chọn lọc và báo cáo phòng nhân sự Sau khi nhận được báo cáo từ chuyền trưởng, phòng Nhân sự tiến hành đào tạo công nhân Kỹ thuật tại chuyền

Sau khi đào tạo công nhân Kỹ thuật thành công nhân Đa năng, Chuyền trưởng thực hiện công tác luân chuyển công việc cho công nhân Đa năng để họ thao tác quen với nhiều công đoạn khác nhau Sau khi công nhân Đa năng đã quên với các công đoạn khác nhau, Chuyền trưởng khuyến khích công nhân Đa năng đào tạo chéo với các công nhân Đa năng hoặc công nhân Kỹ thuật khác

Bước 3: Đánh giá lao động

Bảng 4.3 Phiếu đánh giá nhân công

Ngày: Đánh giá Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Ghi chú

Bảng 4.4 Tiêu chí đánh giá nhân công

A: Attitude - Thái độ Năng lực

A1 Thái độ với cấp quản lý

Công nhân thao tác còn chậm, chưa thể hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu Cần có sự theo dõi thường xuyên của người giám sát

A2 Thái độ với đồng nghiệp

A3 Thái độ đối với công việc

K2 Hiểu tính chất vật tư

Công nhân đã có thể hoàn thành công việc mà không cần sự giám sát hay giúp đỡ thường xuyên, có thể thao tác các công việc cơ bản

K6 Hiểu chế độ chính sách

K8 Hiểu an toàn Hóa chất

Công nhân có thể thực hiện tốt công việc mà không cần người giám sát Năng suất đạt 100% Có thể thay đổi các công cụ dụng cụ và những điều chỉnh về máy móc thiết bị tại bàn làm việc

Công nhân có kỹ năng tốt, thành thạo sự dụng máy móc thiết bị và xử lý các sự cố nhỏ Có thể hướng dẫn cho công nhân mới vào nghề

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp Kết quả đạt được sau khi áp dụng Đầu tiên lợi ích mang đến cho TBS là giảm được phần lớn chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự về lâu dài Thứ hai, có đội ngũ dự phòng đặc biệt là cấp quản lý khi bộ phận khác cần thì nhân sự sẵn sàng để hỗ trợ, đảm nhận công việc Khi dào tạo chéo các nhân sự còn hỗ trợ nội bộ lẫn nhau làm cải thiện hài hòa giữa các nhân viên từ đó tăng sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Khi biến động lao động trong chuyền không đủ đáp ứng cho một công đoạn thì cán bộ cân bằng chuyền phân bổ người lao động khác sẽ thay thế vị trí và làm tại vị trí cần bổ sung đó Điều này tránh mất cân bằng tại dây chuyền và tạo cho họ tâm lý thay đổi việc làm, giúp họ không bị nhàm chán - tự mãn Việc luân chuyển công việc này còn giúp họ khai phá ra bản thân họ có thế mạnh làm về công đoạn nào để ứng dụng Khi thay đổi công việc tạm thời sẽ giúp họ hiểu rõ từ các công đoạn tại nhà máy cho đến doanh nghiệp mà họ đang công tác từ đó họ có lòng tin và gia tăng sự trung thành đối với tổ chức

Cả hai phương pháp đào tạo trên đều có lợi đối với doanh nghiệp có rất nhiều lợi ích, phải nói đến tăng năng suất Khi họ chuyển qua nhiều công đoạn giúp họ hiểu rõ hơn dây chuyền và áp dụng các phương pháp nhanh hơn vào hệ thống sản xuất

Giải pháp cải tiến hoạt động kiểm soát chất lượng và tiến độ vật tư, bán thành phẩm

Khi triển khai kế hoạch sản xuất, bộ phận lập kế hoạch cần cập nhật thường xuyên tình hình nguồn nguyên vật liệu, tiến độ đặt hàng và dự kiến thời gian vật tư về kho để chuẩn bị sản xuất Cần dự phòng thời gian cho trường hợp nhà cung cấp giao hàng chậm trễ hoặc vận chuyển xảy ra vấn đề

Khi kế hoạch sản xuất bắt đầu, phía vật tư cần chuẩn bị nguyên liệu sẵn sàng để đảm bảo tiến độ sản xuất Bộ phận thu mua cần đánh giá và lựa chọn kỹ nhà cung cấp, tránh những đơn vị thường xuyên chậm giao hàng Đồng thời, cần lập kế hoạch và phân loại dự trữ vật tư phù hợp để đề phòng trường hợp vật tư chưa về kịp hoặc sau khi hoàn thành đơn hàng

Các loại vật tư khác nhau đóng vai trò quan trọng khác nhau trong quá trình sản xuất

Vì vậy, việc lựa chọn nhà cung cấp, lập kế hoạch và dự trữ vật tư cần được thực hiện cẩn trọng, phù hợp để đảm bảo tiến độ và hiệu quả sản xuất

Bảng 4.5: Quy trình kiểm soát chất lượng TBS

Quy Trình Thực Hiện Bộ phận chịu trách nhiệm

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng sản xuất PX Gò

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng sản xuất PX Gò Kho thành phẩm

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng điều hành sản xuất PX Chặt - In ép

Phòng kiểm tra chất lượng Kho vật tư May

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng điều hành sản xuất May

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng sản xuất PX Gò Đơn vị cung cấp BTP

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng sản xuất PX Gò

Phòng kiểm tra chất lượng Phòng sản xuất PX Gò Đơn vị cung cấp Phòng thu mua Phòng kế hoạch sản xuất Đơn vị cung cấp vật tư Phòng thu mua Phòng kiểm tra chất lượng Đơn hàng chi tiết

Kiểm tra Đóng gói Đạt Đạt Đạt Đạt

Kh ôn g đạ t Đạt Đạt Đạt Đạt Đạt

Trả hàng về nhà cung

Kh ôn g đạ t Kh ôn g đạ t Kh ôn g đạ t Đế

Tác giả thiết kế Quy trình kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 để làm rõ trách nhiệm và nội dung thực hiện kiểm soát khi sản xuất sản phẩm giày da Quy trình kiểm soát chất lượng thể hiện rõ các bước kiểm soát chất lượng và trách nhiệm của các bên liên quan Qua đó có thể thấy một cách tổng quan về công đoạn, thứ tự và trách nhiệm một cách rõ ràng giúp cho người thực hiện và phòng ban liên quan dễ dàng quản lý các khâu về kiểm tra và đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng MMTB

A) Cơ sở đề xuất giải pháp

Căn cứ vào biểu đồ 3.7 có thể thấy được một số máy móc của TBS đã có nhiều máy không còn tính ứng dụng cao, đó da số vẫn là những máy móc chuyên dụng nhưng thường hay xảy ra nhiều hỏng hóc dẫn đến chi phí sữa chữa cao

Bảng 4.6: Tỉ lệ hư hỏng MMTB tại PX GÒ trong tháng 6

STT Tên máy Số lượng Chi phí sửa

Số lượng máy Chi phí sửa chữa

1 Máy ép da lót tẩy 1 32.800.000 4,5% 4,5% 36,9% 36,9%

2 Máy định hình nóng lạnh 2 23.000.000 9,1% 13,6% 25,9% 62,8%

Nguồn: phòng bảo trì MMTB

Hình 4.1 Biểu đồ Pareto chi phí sửa MMTB tại PX Gò tháng 6

Nguồn: tác giả tổng hợp

Xét đến 3 vùng chi phí sửa máy móc thiết bị:

Vùng A: Khi tập trung cải tiến, sửa lỗi công đoạn này sẽ giải quyết được 80% chi phí sửa mãy móc Những lỗi trong vùng này bao gồm: Máy ép da lót tẩy; máy định hình nóng lạnh; máy gò mũi; máy may strobel Đối với những loại máy móc này cần đặc biệt quan tâm bảo trì thường xuyên để ngăn ngừa hỏng hóc, đảm bảo phụ tùng luôn sẵn có để khi xảy ra hỏng hóc có thể thay thế nhanh chóng

Vùng B: Khi tập trung cải tiến, sửa lỗi công đoạn này sẽ giải quyết được 15% chi phí sửa máy móc và trong vùng này bao gồm những lỗi: Vênh đế; Gót cao thấp; Nhăn đùn mũ giày; Đế ngắn dài và méo gót không đáng kể những máy móc thiết bị ở vùng này nên áp dụng phương thức bảo trì khi gặp sự cố và bảo trì định kỳ cho thiết bị quan trọng không được phép ngừng máy

Vùng C: Cuối cùng tập trung cải tiến, sửa lỗi công đoạn này sẽ giải quyết được 5% chi phí còn lại Những lỗi trong vùng này bao gồm: Méo gót; Nhăn đũn lót và Méo mũi Ở vùng này máy móc thiết bị vẫn còn hoạt động bình thường không gặp nhiều vấn đề nên tác giả chỉ đề xuất phòng ngừa cháy nổ

Sau khi phân tích Pareto và phân tích chi phí vùng:

Có thể dễ dàng nhìn thấy được chi phí do lỗi ở vùng A gây ra, đặc biệt là máy ép da lót tẩy và máy định hình nóng lạnh Khi tập trung bảo trì thường xuyên những loại máy móc này có thể giảm được 80% chi phí gây ra do hỏng hóc

Tại vùng B, tác giả đã đưa ra phương pháp bảo trì khi gặp sự cố Ở đây, có 15% chi phí gây ra hỏng hóc nhưng vẫn ở ngưỡng chấp nhận được, nếu sử dụng những phương pháp khác sẽ tiêu hao khá nhiều tài lực của doanh nghiệp nhưng không mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Chính vì vậy tác giả đưa ra phương án có chi phí bảo trì thấp nhất là bảo trì theo sự cố.

Định dạng
Số trang	91
Dung lượng	8,15 MB