Các rào cản gây khó khăn cho các côngty muốn gia nhập vào ngành có thể là:- Tính kinh tế theo quy mô: Hiệu quả của tính kinh tế theo quy mô có thể thực hiện hầuhết các chức năng của công
Khái quát về công ty Livespo
LiveSpo tiền thân là công ty Anabio được thành lập vào năm 2010, trải qua những khó khăn và thách thức cho đến ngày 8/6/2018 LiveSpo Global chính thức ra đời, là công ty mẹ của các công ty thành viên như Anabio, Phoenix, Biorganic, Biotek Kể từ đó cái tên LiveSpo được đến gần hơn và rộng rãi hơn với những người sử dụng bào tử lợi khuẩn trong việc hỗ trợ điều trị các bệnh về tiêu hóa và hô hấp
Xuất phát từ tâm nguyện “Vì một tương lai không kháng sinh”, sau nhiều năm học tập và nghiên cứu tại Đại học Hoàng gia Nhật Bản Tohoku, TS Nguyễn Hoà Anh – Nhà sáng lập LiveSpo trở về Việt Nam để nghiên cứu và phát triển một dòng bào tử lợi khuẩn tiên tiến Chúng có thể hỗ trợ việc điều trị kháng sinh hiệu quả và giúp giảm thiểu đáng kể những triệu chứng rối loạn tiêu hoá do kháng sinh gây ra.
Thời điểm trước khi bào tử lợi khuẩn LiveSpo ra đời, trên thị trường bày bán nhiều loại men vi sinh và người tiêu dùng thường có những quan điểm sai lầm về chúng Ví dụ, tất cả các chủng lợi khuẩn đều giống nhau, chỉ cần bổ sung sản phẩm chứa lợi khuẩn là đủ Tuy nhiên, có một sự thật rằng không phải cứ sử dụng những thực phẩm chức năng chứa lợi khuẩn là cơ thể sẽ nhận được sự cải thiện về mặt sức khỏe Hiểu roc được điều đó cùng với thành tựu sau 15 năm học tập và nghiên cứu tại Nhật, TS Nguyễn Hòa Anh đã quyết định từ chối môi trường làm việc hấp dẫn của Nhật để trở về nước thành lập LiveSpo với lý tưởng góp phần tạo ra một tương lai không kháng sinh TS Nguyễn Hòa Anh đã lựa chọn LiveSpo để ứng dụng kết quả nghiên cứu của mình vào sản xuất dòng men vi sinh lợi khuẩn (pro- biotics) mới Dòng men này không chỉ giải quyết được các nhược điểm mà hầu hết các sản phẩm men vi sinh trên thị trường đang gặp phải mà còn mở ra 1 hướng đi mới về xử lý các bệnh lý khác trên cơ thể như hô hấp, phụ khoa, chăm sóc da
Nhà sáng lập Nguyễn Hòa Anh cho biết, với lý tưởng vì một tương lai không kháng sinh, công ty đặt tầm nhìn tới năm 2025 là “Trở thành công ty dược nền tảng số phục vụ
1 triệu gia đình trên toàn thế giới sử dụng bào tử lợi khuẩn thay thế kháng sinh.” Các sản phẩm của LiveSpo hiện đã có mặt tại 20 quốc gia trên thế giới LiveSpo tự hào là thương hiệu men vi sinh Việt Nam đầu tiên đạt chứng nhận FDA Hoa Kỳ, được phân phối trênAmazon - Sàn thương mại điện tử lớn nhất Thế giới và vinh dự đạt danh hiệu Amazon'sChoice.
Phân tích vai trò và đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu của tầm nhìn chiến lược của LiveSpo
Tầm nhìn chiến lược của LiveSpo là trái tim của sứ mệnh và hoạt động kinh doanh của công ty Nó là bản đồ hướng dẫn chi tiết về mục tiêu dài hạn của công ty, tạo ra một tương lai mà LiveSpo muốn xây dựng Tầm nhìn này tập trung vào việc giải quyết một trong những thách thức quan trọng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe: sử dụng kháng sinh LiveSpo mong muốn trở thành một "Công ty dược chuyển đổi số có 1 triệu hộ gia đình sử dụng bào tử lợi khuẩn thay thế kháng sinh trên toàn thế giới."
Tầm nhìn này không chỉ đơn giản là một ước mơ, nó định hướng và thúc đẩy toàn bộ tổ chức Nó cung cấp một mục tiêu rõ ràng, giúp xác định mỗi bước tiến hành và quyết định chiến lược trong công ty Nó cũng tạo ra một tầm nhìn lớn hơn về sứ mệnh của LiveSpo: "Tạo ra cuộc cách mạng về chăm sóc và bảo vệ sức khỏe bằng bào tử lợi khuẩn vì tương lai không kháng sinh cho mọi nhà." Tầm nhìn này cũng gắn liền với các giá trị cốt lõi của công ty, bao gồm sự hướng ngoại, đổi mới, và tạo ra giá trị cho con người Nó khuyến khích sáng tạo và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm men vi sinh lợi khuẩn tiên tiến LiveSpo đã phát triển dòng men vi sinh lợi khuẩn không chỉ để giải quyết các vấn đề về tiêu hóa mà còn trong các lĩnh vực như hô hấp, phụ khoa và chăm sóc da. Tầm nhìn này cũng cung cấp hướng dẫn cho quyết định chiến lược của công ty, giúp xác định nơi cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới Nó cũng khuyến khích sự đổi mới liên tục và thúc đẩy việc đạt được những tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra, tầm nhìn chiến lược của LiveSpo là nguồn cảm hứng cho nhân viên và tạo ra môi trường làm việc hạnh phúc, nơi mọi thành viên của công ty được khuyến khích và đánh giá dựa trên đóng góp của họ vào mục tiêu lớn hơn Tầm nhìn này thúc đẩy sự đoàn kết trong tổ chức và hướng tới một tương lai không kháng sinh cho mọi người.Tóm lại, tầm nhìn chiến lược của LiveSpo là nền móng của sứ mệnh và hoạt động kinh doanh của họ, định hướng mục tiêu dài hạn và đảm bảo rằng mọi quyết định và hoạt động của công ty phù hợp với mục tiêu này.
Phân tích và nhận xét sứ mạng kinh doanh của Livespo
Tầm nhìn chiến lược của LiveSpo đang có mức đáp ứng đáng kể đối với các yêu cầu và mục tiêu đã đặt ra LiveSpo đã đánh bại nhiều thách thức để phát triển và cung cấp các sản phẩm men vi sinh lợi khuẩn tiên tiến, không chỉ giải quyết các vấn đề về tiêu hóa mà còn mở rộng vào các lĩnh vực khác như hô hấp, phụ khoa và chăm sóc da Sự đổi mới trong việc phát triển sản phẩm thể hiện rõ khả năng thích nghi với thị trường và tạo ra giải pháp tiêu chuẩn hơn cho sức khỏe của con người.
Hơn nữa, LiveSpo đã xuất sắc đạt được các chứng chỉ và chứng nhận từ các cơ quan quốc tế uy tín, bao gồm FDA Hoa Kỳ Điều này là minh chứng rõ ràng cho mức độ đáp ứng về chất lượng và an toàn sản phẩm của công ty, đặc biệt khi sản phẩm được chấp nhận trên Amazon, sàn thương mại điện tử lớn nhất thế giới.
Ngoài ra, LiveSpo đã mở rộng quốc tế với sự hiện diện tại 20 quốc gia trên thế giới. Việc phân phối sản phẩm trên toàn cầu cho thấy sự đáp ứng đối với tầm nhìn chiến lược trong việc mở rộng thị trường và đảm bảo rằng sản phẩm của họ được tiếp cận toàn cầu, góp phần vào mục tiêu "Tạo ra cuộc cách mạng về chăm sóc và bảo vệ sức khỏe bằng bào tử lợi khuẩn vì tương lai không kháng sinh cho mọi nhà."
Cuối cùng, việc LiveSpo tạo một môi trường làm việc hạnh phúc và chuyên nghiệp cho nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng trong việc đáp ứng tầm nhìn chiến lược. Môi trường này khuyến khích sự đoàn kết và định hướng chung trong công ty, hướng tới mục tiêu tương lai không kháng sinh.
Tóm lại, LiveSpo đã có mức độ đáp ứng khá tốt đối với tầm nhìn chiến lược của mình, và tiếp tục theo đuổi sứ mệnh của mình để đóng góp vào việc xây dựng tương lai không kháng sinh và cung cấp giải pháp chăm sóc sức khỏe hiệu quả và bền vững cho con người.
TÌNH HUỐNG 2: Phân tích môi trường kinh doanh của ngành giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam
Giới thiệu về ngành giao đồ ăn trực tuyến của Việt Nam
Ngành giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam là một lĩnh vực đang trên đà phát triển mạnh mẽ, đã thu hút sự quan tâm và ưa thích của hàng triệu người tiêu dùng Được hiểu một cách đơn giản, ngành này cung cấp dịch vụ giao đồ ăn tận nơi thông qua việc sử dụng các ứng dụng di động hoặc trang web trực tuyến Với sự kết hợp giữa tiện lợi và đa dạng, ngành giao đồ ăn trực tuyến đã tác động đến lối sống của con người Việt Nam hiện nay. Nhờ sự phát triển của công nghệ và sự gia tăng của cuộc sống đô thị, người tiêu dùng có thể dễ dàng truy cập vào hàng trăm nhà hàng và quán ăn địa phương và quốc tế chỉ bằng một vài lần chạm vào màn hình điện thoại di động Có nhiều ứng dụng giao đồ ăn trực tuyến, như Baemin, GrabFood, ShopeeFood, Gojek , và nhiều ứng dụng khác, cung cấp một nền tảng thuận tiện để tìm kiếm, đặt hàng, và nhận thực phẩm tại nhà hoặc nơi làm việc Theo báo cáo của Statista về các ứng dụng giao đồ ăn trực tuyến được nhiều người sử dụng nhất năm 2022, Shopee Food là nền tảng được nhiều người sử dụng nhất, tiếp đến là Grab Food, Baemin, Gojek, Điểm đáng chú ý là sự đa dạng trong lựa chọn thực phẩm Người tiêu dùng có thể thỏa mái chọn lựa một loạt các món ăn các địa phương, vùng miền khác nhau gồm các món ăn nhanh, đồ ăn chay, và nhiều loại thực phẩm khác Điều này tạo ra một trải nghiệm ẩm thực đa dạng và thú vị, đồng thời thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các nhà hàng và quán ăn. Ngành giao đồ ăn trực tuyến ở Việt Nam cũng đã tạo ra cơ hội kinh doanh và việc làm cho nhiều người Các nhà hàng có thể mở rộng khách hàng tiềm năng và gia tăng doanh số bằng cách hợp tác với các ứng dụng giao đồ ăn, trong khi người lao động có thể tìm kiếm thu nhập bổ sung qua việc làm giao đồ ăn Cùng với sự đổi mới và cam kết của các công ty trong lĩnh vực, ngành giao đồ ăn trực tuyến vẫn được kỳ vọng sẽ tiếp tục phát triển và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng tại Việt Nam.
Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của Porter
2.1 Gia nhập tiềm năng Đe dọa gia nhập mới đến từ các công ty đã và đang có chiến lược gia nhập vào một ngành kinh doanh mới Một công ty có khả năng trở thành một đe dọa gia nhập mới khi mà công ty tìm thấy trong ngành những lợi ích, đặc biệt trong các trường hợp như:
- Ngành dự định gia nhập có thể dễ dàng sáp nhập vào tập hợp các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty
- Ngành dự định gia nhập hứa hẹn các triển vọng tăng trưởng và lợi nhuận bền vững
- Ngành dự định gia nhập không có nhiều những rào cản đáng kể Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập và phản ứng của các công ty đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Các rào cản gây khó khăn cho các công ty muốn gia nhập vào ngành có thể là:
- Tính kinh tế theo quy mô: Hiệu quả của tính kinh tế theo quy mô có thể thực hiện hầu hết các chức năng của công ty từ sản xuất, mua vật tư thiết bị, marketing, dịch vụ, phân phối,
- Khác biệt hóa sản phẩm: Những công ty đã ổn định thường đã có một lượng khách hàng trung thành với những sản phẩm có thương hiệu nhờ vào cả quá trình hoạt động Yếu tố này bắt buộc các công ty muốn gia nhập phải đầu tư rất lớn để lôi kéo được khách hàng trung thành này
- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: Yêu cầu phải đầu tư tài chính lớn để xây dựng và duy trì cạnh tranh cũng như tạo ra rào cản xâm nhập, đặc biệt nếu khoản đầu tư này có tính rủi ro cao hoặc khó thu hồi, ví dụ như quảng cáo hay nghiên cứu và phát triển sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi: Là những phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản phẩm từ nhà cung ứng này sang sản phẩm của nhà cung ứng khác Chi phí chuyển đổi càng cao, sự ràng buộc của khách hàng với doanh nghiệp hiện tại càng lớn thì nhưng doanh nghiệp mới càng khó lòng giành giật được khách hàng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Gia nhập vào các hệ thống phân phối: Khi các kênh phân phối đối với các sản phẩm đã ổn định thì các công ty mới vào phải thuyết phục những kênh phân phối sẵn có chấp nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, khuyến mãi, quảng cáo,
- Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể giới hạn hoặc đóng cửa lối vào các ngành nghề bằng các biện pháp kiểm soát như yêu cầu về giấy phép hoặc hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu
2.2 Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Chủ yếu xuất phát từ các tiến bộ khoa học công nghệ; là những sản phẩm, dịch vụ đến từ các ngành lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế các sản phẩm dịch vụ đã tồn tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh. Để dự đoán các đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế, nhà chiến lược cần phải:
- Nghiên cứu kĩ chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm dịch vụ ở mức độ rộng nhất để có thể phát hiện ra các khả năng thay thế của nó tới một hoặc một vài công dụng của sản phẩm hiện tại
- Nắm bắt kịp thời thông tin, luôn kiểm soát sự ra đời của các công nghệ để phán đoán xu hướng sản phẩm, dịch vụ thay thế của ngành
2.3 Cạnh tranh của các công ty trong ngành
Cạnh tranh của các công ty trong ngành được phân tích dựa trên các yếu tố:
- Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh: cung cấp những thông tin đầu tiên về bản chất của cấu trúc cạnh tranh trong ngành
- Tăng trưởng của ngành: Tốc độ tăng trưởng mạnh thì số lượng lớn các công ty thu được lợi nhuận Ngược lại, tốc độ tăng trưởng chậm sẽ tạo ra áp lực lớn cho mọi công ty trong ngành và dẫn đến cạnh tranh về giá
- Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Thể hiện bởi chiến lược, nguồn gốc công nghệ hoặc lĩnh vực kinh doanh, quy mô và vị trí địa lý, quan hệ với công ty mẹ, sẽ dẫn đến sự phân khúc của các đoạn thị trường và do đó sẽ rất khó khăn trong việc nhận dạng các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất
- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ: Sự thiếu vắng các yếu tố để khác biệt hóa sản phẩm sẽ khiến cho các đối thủ cạnh tranh phải tập trung kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí và áp lực cạnh tranh căng thẳng về giá sẽ nảy sinh
- Khối lượng chi phí cố định và lưu kho: Chi phí cố định cao tạo áp lực với các công ty, buộc tăng công suất tối đa, dẫn đến tình trạng giảm giá ồ ạt khi công ty tăng công suất đến mức dư thừa.
- Các rào cản rút khỏi ngành: Là các rào cản bắt buộc các công ty ở lại cạnh tranh trong ngành đang hoạt động mặc dù đầu tư không đem lại hiệu quả và có thể thua lỗ Các rào cản càng cao sẽ bắt buộc các công ty phải so sánh chi phí của việc rút lui khỏi ngành với chi phí để phản ứng lại sự cạnh tranh trong ngành
Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành giao đồ ăn trực tuyến hiện nay
3.1 Đe dọa gia nhập mới
- Tính kinh tế theo quy mô:
Theo thống kê, năm 2021 vừa qua có ít nhất 70% người dân địa phương đã lựa chọn mua mang về So với trước năm 2020, tần suất mua và chi tiêu cho đồ ăn sẵn đã tăng hơn 60% Dịch vụ giao hàng ăn uống gần như gắn liền với thương mại điện tử để trở thành động lực tăng trưởng chính của các ngành công nghiệp kỹ thuật số.
Thị trường giao thức ăn trực tuyến tại Việt Nam được đánh giá là tăng trưởng mạnh mẽ và đang ngày càng thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực Theo ước tính của Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor International, mức tăng quy mô thị trường giao thức ăn trực tuyến trung bình trong 5 năm tới là 11% - một con số khá ấn tượng trong một ngành nghề kinh doanh Còn theo Công ty nghiên cứu thị trường KantarTNS thì mức tăng trưởng doanh thu của thị trường này là 28,5%/năm và doanh thu sẽ tăng gấp hơn 3 lần trong vòng 5 năm kể từ năm 2018 Theo 9 print (2020), chỉ số gia nhập thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam khoảng 12,9% vào năm 2019, cao hơn nhiều so với chỉ số gia nhập thị trường của các lĩnh vực giao nhận khác Quy mô thị trường vẫn còn nhiều khả năng mở rộng tại cả khu vực thành thị lẫn vùng ven.Thị trường trọng điểm của ngành giao đồ ăn trực tuyến là các đô thị vừa và nhỏ trên cả nước nên tốc độ đô thị hóa ngày càng cao tại Việt Nam sẽ gắn liền với quy mô của thị trường gia đồ ăn trực tuyến ngày càng lớn
Năm 2020, Việt Nam ghi nhận tăng trưởng mạnh về giao hàng thực phẩm trực tuyến do Covid-19 (1,140,397 lượt thảo luận) Xu hướng này có thể sẽ tiếp tục tăng trưởng suốt năm 2021, đồng thời được dự báo tăng trưởng sẽ đạt giá trị hơn 38 triệu USD và duy trì mức tăng trưởng bình quân 11% trong 5 năm tới
Rào cản gia nhập ngành giao đồ ăn trực tuyến thấp trong khi lại có rất nhiều sự ủng hộ từ Chính phủ Việt Nam, các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp cũng như người lao động được đẩy mạnh, đồng thời có thể học hỏi kinh nghiệm đi trước từ các ông lớn hiện nay trong ngành như Grabfood, Now, Beamin, tạo động lực cho các doanh nghiệp tham gia thị trường Bên cạnh việc phát triển rầm rộ của những ứng dụng đặt giao đồ ăn online, thì nhiều chuỗi cửa hàng đồ uống và thức ăn nhanh đàn đầu tư xây dựng ứng dụng giao hàng riêng của mình Chẳng hạn như chuỗi cà phê The Coffee House ra mắt ứng dụng đặt hàng với cam kết thời gian giao hàng tối đa là 30 phút Có thể thấy khi càng nhiều doanh nghiệp tiến vào chia sẻ miếng bánh “đặt giao đồ ăn” thì người dùng càng có thêm nhiều lợi ích Người dùng có thêm nhiều lợi ích sẽ càng kích thích mô hình kinh doanh này phát triển Thị trường F&B có đà tăng trưởng, mang lại lợi ích cho cả người mua người bán.
Do đó cường độ cạnh tranh trong ngành này là rất lớn Trong cuộc chiến cạnh tranh giành thị phần trên thị trường ngành F&B những năm gần đây cũng cho thấy làn sóng mua bán sáp nhập và thôn tính các doanh nghiệp nội của khối ngoại như: Tập đoàn CJ Cheiljedang (Hàn Quốc) đã mua lại cổ phần của Công ty Cầu Tre với tỷ lệ sở hữu lên tới 71,6%; các doanh nghiệp của Thái Lan hợp tác chiến lược cùng Masan, đầu tư cổ phiếu Vinamilk; Daesang Corp (Hàn Quốc) đầu tư 100% cổ phần vào Công ty Cổ phần thực phẩm Đức Việt; Earth Chemical (Nhật Bản) mua lại 100% cổ phần của Công ty Cổ phần Á Mỹ Gia… Việc đẩy mạnh các hoạt động rót vốn đầu tư, mua bán và sáp nhập của khối ngoại đang làm gia tăng áp lực cạnh tranh lên khối nội trong cuộc chiến giành thị phần trên
“sân nhà” Tổng quan lại, ta thấy thị trường giao đồ ăn tại Việt Nam là rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư kinh doanh, điều này khiến cho cạnh tranh trong ngành trở nên khốc liệt hơn
- Khác biệt hóa sản phẩm: Đối với những tên tuổi nổi bật như Grab, Gojek, Beamin,Now hay Shopee Food, những thương hiệu này đã rất quen thuộc với khách hàng và có được một lượng khách hàng trung thành lớn nhờ vào quá trình hoạt động quảng cáo,chăm sóc khách hàng, Yếu tố này bắt buộc các công ty ra nhập phải đầu tư rất lớn để lôi kéo được lượng khách hàng này.
Dõi theo diễn biến các hoạt động truyền thông chính toàn ngành , có thể dễ dàng nhận ra những cái tên trong ngành rất chịu chi trong khoản truyền thông mà đặc biệt là beamin, đây cũng là thương hiệu được đánh giá cao trong khoản truyền thông với nội dung, hoạt động quảng bá và các thông điệp.
- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: Để có thể lôi kéo được lượng khách hàng trung thành của các thương hiệu nổi tiếng vốn có, các công ty mới ra nhập đòi hỏi phải có nguồn vốn đầu tư lớn cho hoạt động quảng cáo, chăm sóc khách hàng và khuyến mại Điều này dẫn đến các DN muốn gia nhập ngành buộc phải đầu tư với quy mô lớn cũng như chấp nhận những phản ứng mạnh mẽ từ các công ty trong ngành
- Gia nhập vào các hệ thống phân phối:
Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng tạo ra rào cản.Thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam đang được đánh giá là tăng trưởng mạnh mẽ, đặc biệt khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp “nhảy” vào lĩnh vực này Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải có cho mình quy mô hệ thống xử lý đơn hàng, giao hàng đảm bảo vận chuyển đồ ăn tới tay người tiêu dùng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng
- Chính sách của chính phủ:
Sự ổn định của hệ thống chính trị, luật pháp, chính sách của một quốc gia có ảnh hưởng đến rất nhiều sự ổn định và khả năng phát triển của ngành giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam Việt Nam là một quốc gia có độ ổn chính trị cao, là nhà nước một đảng duy nhất, lấy dân là chủ, người dân có nhận thức, quan điểm tích cực, năng động về đầu tư trực tiếp nước ngoài và coi trọng những công ty này, tạo nhiều điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào kinh tế.
3.2 Các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Trên thị trường Việt Nam, ngành giao đồ ăn trực tuyến là ngành đang phát triển mạnh mẽ và có lợi nhuận cao, thị trường giao đồ ăn trực tuyến Việt Nam được đánh giá là có sức tăng trưởng mạnh mẽ trong vài năm qua và chưa có dấu hiệu hạ nhiệt Thị trường giao nhận đồ ăn trực tuyến phù hợp xu hướng tiêu dùng hiện đại, đa tiện ích cho cả nhà hàng lẫn thực khách Khách hàng đa phần là giới trẻ, bận rộn hơn, sống trên mạng xã hội nhiều hơn nên muốn có sự tiện dụng và sẵn sàng trả thêm tiền để mua đồ ăn online Giới văn phòng bận rộn cũng sẵn sàng trả thêm tiền để gọi đồ ăn mang về thay vì mang theo hoặc ra ngoài ăn, đặc biệt là trong thời điểm dịch Covid 19 để giảm thiểu rủi ro lây lan dịch bệnh Do đó, có thể nói đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế đối với ngành giao đồ ăn trực tuyến ở Việt Nam là không lớn Một số sản phẩm/dịch vụ thay thế có thể đe dọa đến ngành này, cụ thể là:
- Dịch vụ ăn uống tại chỗ: Khách hàng thích được trải nghiệm không gian ăn uống tại quán hơn là đặt giao đồ ăn về nhà
- Các ứng dụng đặt chỗ trực tuyến: Khách hàng có thể đặt chỗ tại nhà hàng yêu thích thay vì đặt đồ ăn mang về nhà
- Siêu thị trực tuyến: Người tiêu dùng có thể mua thực phẩm và đồ ăn tại các siêu thị trực tuyến và nhận hàng tại nhà để đảm bảo vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm Điều này đe dọa đến ngành giao đồ ăn trực tuyến vì người tiêu dùng có thể tự nấu ăn tại nhà thay vì đặt món ăn trực tuyến.
Tuy nhiên, ngành giao đồ ăn trực tuyến vẫn có nhiều tiềm năng phát triển vì nó đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về tiện lợi và nhanh chóng Để đối phó với các sản phẩm/dịch vụ thay thế, các công ty trong ngành cần tìm ra những cách đổi mới và cải tiến để cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm tốt hơn và giá cả cạnh tranh hơn. 3.3 Cạnh tranh của các công ty trong ngành
Thị trường dịch vụ giao thức ăn trực tuyến đang vô cùng sôi động với cuộc chiến khốc liệt giữa nhiều thương hiệu lớn Bởi hiện nay, nhịp sống tất bật và sự phát triển của làn sóng đô thị hiện đại đã dẫn đến những thay đổi đáng kể trong thói quen ăn uống của nhiều người dân, hướng đến giải pháp giao hàng tận nơi, đặc biệt là thế hệ Millennial (sinh năm 1980 – 2000) Mặt khác, việc sử dụng các ứng dụng trên smartphone ngày càng phổ biến, cùng với đó người dùng có thể trả tiền trên Mobile Banking, ví điện tử nên rất thuận tiện cho người mua lẫn người bán, đặc biệt cả cho người giao hàng Và thực tế chứng minh rằng nhanh chưa hẳn đã “Thắng” Hiện tại, GrabFood tạm thời dẫn đầu thị phần lượng thảo luận trên các kênh mạng xã hội Dù trước đó Now mới là “người tiên phong”, kẻ nhanh chân nhất bước vào thị trường dịch vụ giao thức ăn Online trước. Thị phần dịch vụ giao thức ăn Online hiện nay được chia cho nhiều thương hiệu. Trong đó, ba “ông lớn” nổi bật là GrabFood, Now và Baemin.
Khái quát về Vinfast
VinFast (hay VinFast LLC, viết tắt là VF), tên đầy đủ là Công ty TNHH sản xuất và kinh doanh VinFast là một nhà sản xuất ô tô và xe máy điện của Việt Nam Năm 2017, VinFast chính thức ra đời và bước chân vào cuộc chơi sản xuất và kinh doanh xe hơi Với tầm nhìn và sứ mệnh phát triển, VinFast quyết tâm trở thành một trong những hãng sản xuất ô tô hàng đầu tại Đông Nam Á, nơi mà ngành công nghiệp ô tô đang trở thành trọng điểm của sự phát triển kinh tế VinFast không chỉ hướng tới mục tiêu kinh doanh mà còn đặt ra những ước mơ lớn lao: nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân và xây dựng một hệ sinh thái toàn diện, mang lại giá trị và trải nghiệm lâu dài. Để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh này, VinFast đã đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng sản xuất, xây dựng một nhà máy lắp ráp và sản xuất hiện đại tại thành phố Hải Phòng Sự hiện diện của VinFast trên thị trường không chỉ bám sát việc tự sản xuất ô tô mà còn liên quan đến sản xuất xe máy điện thân thiện với môi trường, đóng góp tích cực vào việc chuyển đổi thói quen sử dụng xe xăng sang xe điện, góp phần bảo vệ môi trường và sức khỏe cho cộng đồng.
VinFast không chỉ dừng lại ở việc sản xuất, mà còn chú trọng vào nghiên cứu và phát triển để đem lại những sản phẩm và dịch vụ xuất sắc nhất cho khách hàng Không ngừng sáng tạo và hợp tác với các đối tác uy tín trên toàn cầu, VinFast đã nhanh chóng giới thiệu các mẫu xe chất lượng vượt trội, như Lux A20, Lux SA 2.0, và Fadil Các sản phẩm này đã đạt được nhiều giải thưởng và danh tiếng trong ngành ô tô, đặc biệt với các tính năng an toàn cao cấp và thiết kế đẳng cấp.
Tích hợp trong chiến lược phát triển của VinFast là khả năng tự sản xuất và quản lý toàn bộ quá trình sản xuất, từ khâu sản xuất và lắp ráp đến thiết kế sản phẩm VinFast đã đầu tư mạnh vào năng lực sản xuất và năng lực thiết kế, thậm chí mua lại bản quyền sản xuất từ các hãng ô tô nổi tiếng thế giới như BMW và General Motors Điều này đã giúp VinFast có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường ô tô.
VinFast cũng chú trọng đến khía cạnh an toàn, đặt mục tiêu làm cho xe hơi và xe máy điện của họ đạt các tiêu chuẩn an toàn cao nhất Công ty đã đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các công nghệ an toàn tiên tiến để bảo vệ người sử dụng xe Không chỉ dừng lại ở việc sản xuất các sản phẩm an toàn, VinFast còn xây dựng hệ thống trạm nghỉ ô tô và xe máy điện trên toàn quốc để đảm bảo sự tiện lợi và an toàn cho khách hàng.
Nhận dạng và phân tích một số nguồn lực, năng lực, và năng lực lõi của Vinfast…
ô tô và xe máy điện.
2 Nhận dạng và phân tích một số nguồn lực, năng lực, và năng lực lõi của Vinfast a Một số nguồn lực của VinFast
Tự hào với sự hỗ trợ mạnh mẽ từ tập đoàn Vingroup, VinFast đã nhanh chóng phát triển thành một hãng ô tô nổi tiếng và đáng chú ý trong ngành công nghiệp ô tô Điều này không xảy ra ngẫu nhiên, mà dựa trên một loạt nguồn lực như:
Tập đoàn Vingroup, một trong những tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam, đã đầu tư mạnh mẽ vào VinFast, cung cấp nguồn vốn đầu tư ban đầu và hỗ trợ tài chính liên tục. Huy động vốn thông qua khoản vay từ Euler Hermes, một cơ quan tín dụng xuất khẩu thuộc Chính phủ Đức, với lãi suất thấp và thời hạn hoàn vốn dài hạn Xem xét IPO tại
Mỹ, dự kiến thu về một khoản vốn lớn nếu thành công.
VinFast đã đầu tư vào một nhà máy sản xuất ô tô hiện đại tại Hải Phòng với quy mô lớn, đạt tổng vốn đầu tư 3,5 tỷ USD Nhà máy này có khả năng sản xuất lên đến 500.000 xe ô tô và 1.000.000 xe máy điện mỗi năm vào năm 2025.
Mua lại bản quyền sản xuất và thiết kế từ các hãng xe nổi tiếng như BMW và General Motors để sản xuất các dòng xe Lux A20, Lux SA 2.0, và Fadil.
Sở hữu các nhà máy dập, hàn thân xe, nhà máy sơn, nhà máy sản xuất xe máy điện, và nhà máy động cơ với các công nghệ và hệ thống giám sát hiện đại.
VinFast có đội ngũ nhân sự đa quốc gia, bao gồm các chuyên gia từ nhiều quốc gia, với kỹ năng và kinh nghiệm đa dạng Họ đầu tư vào đào tạo nhân lực thông qua hợp tác với các trường đại học và tổ chức đào tạo chuyên ngành ô tô.
VinFast đã xây dựng một tổ hợp sản xuất và phân phối toàn diện, bao gồm các khâu sản xuất ô tô, xe máy điện và linh kiện liên quan Họ đã thiết lập hợp tác chiến lược với các tập đoàn uy tín trên thế giới để đảm bảo nguồn cung cấp linh kiện và phụ tùng. Xây dựng mạng lưới phân phối rộng rãi với các showroom và đại lý trên toàn quốc.
Nguồn lực mang tính kỹ năng
Mua lại bản quyền sản xuất và thiết kế từ các hãng xe nổi tiếng như BMW và General Motors cho phép họ áp dụng các kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào sản phẩm của họ Hợp tác với các studio thiết kế hàng đầu để đổi mới thiết kế sản phẩm. Nguồn lực cho đổi mới
VinFast không ngừng nghiên cứu và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu thị trường và thúc đẩy chuyển đổi từ xe xăng sang xe điện.
VinFast đã xây dựng danh tiếng tích cực trong và ngoài nước thông qua các hoạt động truyền thông và tham gia vào các sự kiện quốc tế. b Một số năng lực của VinFast
VinFast đã tích hợp nhiều năng lực quan trọng để phát triển nhanh chóng và cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô và xe máy điện cả tại thị trường nội địa lẫn quốc tế.
Có thể kể đến như:
Năng lực tự sản xuất mạnh mẽ
VinFast đã đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất hiện đại tại Hải Phòng, có công suất lên đến hàng trăm nghìn xe ô tô và xe máy điện hàng năm Khả năng sản xuất trên quy mô lớn này giúp họ đáp ứng nhu cầu của thị trường nhanh chóng và hiệu quả.
Năng lực thiết kế và phát triển sản phẩm
Sở hữu bản quyền thiết kế: VinFast đã mua lại bản quyền sản xuất và thiết kế từ các hãng xe nổi tiếng như BMW và General Motors Điều này cho thấy họ có năng lực trong việc thiết kế sản phẩm hấp dẫn và chất lượng.
Hợp tác với studio thiết kế hàng đầu: VinFast đã hợp tác với các studio thiết kế nổi tiếng để đổi mới thiết kế sản phẩm, đặc biệt là trong lĩnh vực ô tô.
Nghiên cứu và phát triển công nghệ ô tô điện: VinFast tập trung vào nghiên cứu và phát triển công nghệ ô tô điện và tự động hóa, đầu tư vào trung tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm Điều này giúp họ cung cấp sản phẩm hiện đại và thân thiện với môi trường.
Năng lực quản lý và nhân lực
Từ mô hình các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh, hãy đánh giá khả năng tạo lập lợi thế cạnh tranh của Vinfast
3.1 Mô hình cấu thành lợi thế cạnh tranh của Vinfast a Chất lượng vượt trội
VinFast đã thể hiện sự cam kết đối với chất lượng bằng cách tự sản xuất nhiều phần quan trọng của xe, từ động cơ cho đến pin điện Khả năng tự sản xuất các thành phần quan trọng này cho phép họ kiểm soát chất lượng từng bước trong quá trình sản xuất. Nghiên cứu so sánh với các đối thủ hàng đầu trên thế giới đã chỉ ra rằng VinFast có khả năng tự sản xuất tương đương với các tên tuổi như Daimler, Toyota và BMW Điều này đồng nghĩa với việc VinFast có khả năng sản xuất xe với độ tin cậy và chất lượng đáng tin cậy, đứng đầu trong sự cạnh tranh toàn cầu.
Ngoài ra, VinFast đã xây dựng một chuỗi cung ứng tự đủ và các nhà máy hiện đại với các công đoạn sản xuất cơ khí và lắp ráp tự động hóa Điều này đã giúp họ tối ưu hóa quá trình sản xuất, giảm thất thoát, và tăng khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với nhu cầu thị trường Khâu kiểm tra chất lượng kỹ lưỡng cùng với sự kiểm soát nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất giúp đảm bảo rằng mỗi chiếc xe VinFast ra khỏi dây chuyền sản xuất đều đạt chất lượng cao. b Hiệu suất vượt trội
VinFast không chỉ đặt nền móng vững chắc về chất lượng mà còn về hiệu suất Các sản phẩm của họ, đặc biệt là các dòng xe điện, đã đạt được hiệu suất vượt trội Các mẫu xe điện của VinFast không chỉ mạnh mẽ về sức mạnh động cơ mà còn có thể vận hành cực kỳ hiệu quả, với khả năng di chuyển xa với một lần sạc Sự hiệu quả này không chỉ giúp giảm tiêu thụ nhiên liệu mà còn thúc đẩy sự bền vững và giảm phát thải khí nhà kính.
Ngoài hiệu suất động cơ, VinFast cũng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển pin điện tiên tiến Họ đã phát triển công nghệ pin sạc nhanh, giảm thời gian sạc và tăng khả năng sử dụng xe Điều này đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy sự chấp nhận và phát triển xe điện trong tương lai. c Sự đổi mới vượt trội
Sự đổi mới là một yếu tố quyết định trong thành công của VinFast Họ không chỉ sao chép mô hình sản xuất và thiết kế từ các đối thủ quốc tế, mà còn tập trung vào nghiên cứu và phát triển VinFast đã đưa vào thị trường các dòng xe thông minh với tính năng tự hành cấp độ cao, tiên tiến hơn nhiều so với các đối thủ trong ngành Họ cũng là một trong số ít các hãng xe trên thế giới có khả năng sản xuất xe tự hành cấp độ 4, không cần tài xế can thiệp Điều này đặt họ ở vị trí tiên phong trong cuộc cách mạng ô tô tự hành. Hơn nữa, VinFast đã tạo ra một chuỗi giá trị vượt trội thông qua sự đổi mới trong các lĩnh vực như hệ thống pin điện và công nghệ AI Họ đã hợp tác quốc tế để phát triển pin sạc nhanh, giúp xe điện của họ trở nên tiện dụng hơn cho khách hàng Sự kết hợp giữa khả năng sản xuất, thiết kế và nghiên cứu phát triển đổi mới của VinFast đã đặt họ ở vị trí độc đáo trong cuộc đua về sự đổi mới trong ngành công nghiệp ô tô. d Đáp ứng khách hàng vượt trội
VinFast đã xây dựng một hệ thống dịch vụ và chăm sóc khách hàng vượt trội để đáp ứng nhu cầu của họ Đầu tiên, họ đã kéo dài thời gian bảo hành lên đến 5 năm hoặc 165.000 km đối với dòng xe Lux, cho thấy sự tự tin về chất lượng sản phẩm của họ Thời gian bảo hành dài hạn này cung cấp sự an tâm cho khách hàng và là một lợi thế lớn so với nhiều đối thủ.
Hệ thống dịch vụ cứu hộ miễn phí 24/7 trong suốt thời gian bảo hành cũng tạo ra một môi trường an toàn và đáng tin cậy cho người sử dụng xe VinFast Khách hàng biết rằng họ sẽ nhận được sự hỗ trợ nhanh chóng trong trường hợp cần thiết.
Hãng cũng tặng quà tri ân cho khách hàng cũ, như kỳ nghỉ dưỡng miễn phí và mã giảm giá khi mua xe thứ hai, giúp tạo sự kết nối và trung thành từ phía khách hàng Hệ thống này tạo ra một tinh thần cộng đồng quanh thương hiệu VinFast, giúp xây dựng lòng trung thành từ phía khách hàng.
Ngoài ra, VinFast triển khai các chương trình ưu đãi hấp dẫn, như hỗ trợ 100% lệ phí trước bạ, miễn lãi 2 năm đầu cho khách mua xe trả góp, đổi cũ lấy mới và áp dụng voucher dành cho người mua nhà Vinhomes để mua xe VinFast Những chính sách này giúp dễ dàng sở hữu các mẫu xe VinFast với mức giá phù hợp, tạo sự kích thích đầu tư vào thương hiệu.
3.2 Đánh giá khả năng tạo lập lợi thế cạnh tranh của Vinfast
Xây dựng mô thức IFAS cho VINFAST
Các nhân tố Độ Xếp Tổng Chú thích quan trọng loại điểm Điểm mạnh
Nguồn lực tài chính 0.15 4 0.6 Có sự hậu thuẫn của Vingroup, khả năng huy động vốn từ thị trường cao, vay vốn lãi suất thấp từ tổ chức uy tín nước ngoài.
Năng lực tự sản xuất cao 0.1 3 0.3 Kiểm soát chất lượng, giảm chi phí sản xuất, và tạo sự độc đáo trong ngành công nghiệp ô tô.
Hệ thống marketing 0.1 4 0.4 Sử dụng thương hiệu Việt Nam và sự tự hào dân tộc để thu hút khách hàng, tăng độ nhận diện, tiếp cận rộng rãi.
Năng lực thiết kế 0.05 3 0.15 VinFast hợp tác với các công ty thiết kế hàng đầu thế giới và đã giành nhiều giải thưởng thiết kế quốc tế Mẫu xe của họ có kiểu dáng hiện đại và thu hút sự chú ý của khách hàng.
0.1 3 0.3 Được xây dựng và mở rộng rất nhanh chóng, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tiềm năng tiếp cận sản phẩm và dịch vụ. Điểm yếu Đòn bẩy tài chính mạnh 0.1 3 0.3 Dễ phải đối mặt với rủi ro và áp lực tài chính
Năng lực marketing chưa nổi trội
0.05 2 0.1 Phương thức marketing còn mang tính truyền thống, không đủ sự mới lạ.
Nhân lực nước ngoài 0.1 3 0.3 Phụ thuộc nhiều vào nguồn nhân lực nước ngoài, 6/9 người trong ban lãnh đạo là người nước ngoài.
Công nghệ, thiết kế 0.1 3 0.3 Chủ yếu là mua bản quyền từ nước ngoài, chưa có khả năng tự thiết kế
Hệ thống trạm sạc cho xe 0.15 3 0.45 Tập trung chủ yếu ở Vinhomes, Vincom. điện
Dựa trên bảng đánh giá IFAS trên, VinFast có tổng điểm IFAS là 3.2/4, cho thấy họ có nhiều mạnh mẽ nội bộ, đặc biệt trong các khía cạnh như khả năng tài chính mạnh, năng lực tự sản xuất, Tuy nhiên, họ còn đối mặt với một số yếu điểm, bao gồm một số vấn đề tài chính, nhân lực và hệ thống trạm sạc Sự đổi mới và sáng tạo là một phần quan trọng trong chiến lược của VinFast để vượt qua các yếu điểm này và phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.
TÌNH HUỐNG 4: Hệ sinh thái MIPEC
Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC)
Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC) được thành lập vào ngày 22/12/2003.Khởi đầu với lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn chuyên dụng cho khí tài quân sự, MIPEC đã không ngừng mở rộng và đa dạng đầu tư kinh doanh từ sản xuất dầu mỡ nhờn các loại cung ứng cho thị trường dân dụng đến kinh doanh xăng dầu, kho bãi cầu cảng, thương mại dịch vụ, bán lẻ và đặc biệt là hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản Đặc biệt, chỉ một thời gian ngắn sau khi tham gia vào lĩnh vực bất động sản, MIPEC đã trở thành một thương hiệu uy tín, hấp dẫn nhà đầu tư, khách hàng với những dự án, công trình bất động sản tại các vị trí đắc địa, đa dạng về chủng loại và phù hợp với nhu cầu thị trường Hiện tại, hệ sinh thái MIPEC bao gồm 7 công ty thành viên hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên Là một tập đoàn có nhiều thế mạnh và đạt được nhiều thành tựu, MIPEC đã và đang không ngừng phát triển và đưa ra các chiến lược kịp thời thích ứng với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường.
Nhận dạng chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC và phân tích chiếc lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC
- Chiến lược đa dạng hoá
Trong lĩnh vực sản xuất dầu
Trong lĩnh vực bất động sản
- Chiến lược đa dạng hoá không liên quan
Trong lĩnh vực bán lẻ
Trong lĩnh vực xây dựng
- Chiến lược tích hợp phía trước
MIPEC mở rộng phạm vi hoạt động doanh nghiệp, phát triển nhiều lĩnh vực Với nguồn lực, lợi sẵn có thành công đạt được, Mipec mở rộng hoạt động nhiều lĩnh vực Theo giới thiệu trang web thức, “hệ sinh thái” Mipec bao gồm nhiều công ty thành viên, hoạt động chuyên sâu nhiều lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, thương mại dịch vụ, bán lẻ đặc biệt bất động sản
2.1 Chiến lược đa dạng hoá
MIPEC mở rộng kinh doanh sang ngành liên kết với hoạt động kinh doanh doanh nghiệp: Trong lĩnh vực sản xuất dầu: Hoạt động Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đi thành phố Hải Phòng Hằng năm, nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đi Hải Phòng sản xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu Đến tháng 6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mỡ nhờn cho thị trường dân dụng kinh doanh xăng dầu thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu Mipec Khánh thành và cho đi vào hoạt động Nhà máy sản xuất dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải Phòng Hàng năm, nhà máy sản xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu với tổng cộng công suất lên đến 15.000 tấn, doanh thu ước tính đạt từ 420-440 tỷ đồng Đến tháng 6/2012, MIPEC mở rộng cung ứng dầu mỡ nhờn cho thị trường dẫn dùng kinh doanh xăng dầu thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu Mipec Mipec Petro Công ty sở hữu 14 xăng chi nhánh Hà Nội, Xuân Mai, Sơn Tây Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Nguyên, Bắc Giang, Hải Phòng Năm 2019, doanh thu thuần của MIPEC Petro đạt 1.042 tỷ đồng tại mức 29,33 tỷ Trong lĩnh vực bất động sản Mipec bắt đầu tham gia vào thị trường vào năm 2005 MIPEC đã phát triển hàng loạt dự án tầm cỡ, như MIPEC Tower 229 Tây Sơn, MIPEC Riverside Long Biên, MIPEC City View Hà Đông, Citadines Bayfront, MIPEC Tràng An.
Kết quả, năm 2019, doanh thu thuần của MIPEC Land đạt 114.3 tỷ đồng, lãi thuần ở mức 4.53 tỷ đồng Đến cuối 2019, tổng tài sản công ty này đạt 99.9 tỷ đồng, vốn sở hữu ở mức 54.8 tỷ đồng.
2.2 Chiến lược đa dạng hoá không liên quan
MIPEC mở rộng kinh doanh sang ngành không có kết nối với hoạt động kinh doanh có doanh nghiệp Mipec mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương mại (TTTM), siêu thị tiêu dùng: Hệ thống siêu thị bán lẻ Mipec Long Biên cung ứng 12.000 chủng loại sản phẩm tiêu dùng - gia dụng với hơn 80% sản phẩm được sản xuất tại Việt Nam.
Ngoài ra, MIPEC còn sở hữu số công ty thành viên khác công ty cổ phần Thiết bị Công nghệ Mipec (Mipec Technologies), Công ty TNHH Dịch vụ Quản lý Mipec (Mipec M), Công ty cổ phần Điện lực Mipec (Mipec E), Công ty TNHH MTV Tổng hợp Thương mại Mipec (Mipec Trading)
Trong đó, Mipec Technologies hoạt động trên các lĩnh vực công nghiệp chuyên cung cấp thiết bị, dây chuyền, nhiên liệu và chuyển giao công nghệ cho các công ty, tổng thầu và chủ dự án Mipec hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực quản lý, vận hành và khai thác bất động sản Hiện công ty này đang quản lý và vận hành tòa chung cư MipecRiverside, khu vui chơi giải trí
2.3 Chiến lược tích hợp phía trước
MIPEC giành quyền sở hữu gia tăng kiểm soát nhà phân phối, nhà bán lẻ Trong lĩnh vực bán lẻ, MIPEC cổ đông chi phối với tỷ lệ sở hữu 51% vốn Pico – hệ thống siêu thị điện máy có quy mô hàng đầu Việt Nam Hiện hệ thống của Pico đã có mặt tại 10 tỉnh thành với 25 siêu thị.
MIPEC không ngừng mở rộng phát triển mối quan hệ hợp tác liên doanh với doanh nghiệp khác liên minh để tập trung hóa tài chính, trị thức, công nghệ, nhân lực,… MIPEC hợp tác Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco) với dự án Mipec Rubik 360 Xuân Thủy Dự án triển khai ô đất rng 4ha số 122-124 đường Xuân Thủy vốn là bãi đỗ xe buýt trung tâm điều hành xe Tân Đạt Xí nghiệp kinh doanh tổng hợp Tổng công ty Vận tải Hà Nội.
MIPEC còn có đồng hành đối tác tên tuổi khác, Công ty TNHH Hoa Cương (Hoa Cương) Hoa cương lập pháp nhân đồng hành Mipec nhiều năm, góp vốn Mipec Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp thành lập nên công ty cổ phần bất động sản Bên cạnh đó, MIPEC được cho là nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần của tổng công ty Bảo hiểm Quân đội (MIC) tại MIC Invest.
Thâm nhập thị trường: MIPEC gia tăng thị phần thông qua nỗ lực marketing Hệ thống siêu thị bán lẻ MIPEC Long Biên cam kết “ giá rẻ ngày” thường xuyên đưa chương trình khuyến mại giành nhiều lợi ích cho khách hàng thành viên. Đến tháng 6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mỡ cho thị trường dân dụng kinh doanh xăng dầu thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầuMipec (Mipec Petro) Giai đoạn 2011-2015 thời kỳ hồng kim Pico với doanh số tăng trưởng 60-70%/năm Đây sở để Pico mở rộng thị trường vào thành phố Hồ Chí MinhMipec Trading là đơn vị chịu trách nhiệm quản lý, kinh doanh chuỗi nhà hàng –thương hiệu nhà hàng café đầu tiên trong lĩnh vực ẩm thực của Mipec Hiện chuỗi nhà hàng – café Luogo đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục được mở tại các dự án bất động sản của MIPEC.
TÌNH HUỐNG 5: Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty cổ phần may Việt Tiến
1 Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến
Dưới sự lãnh đạo của ông Bùi Văn Tiến ( Tổng Giám Đốc) Việt Tiến được thành lập năm 1976 và cho đến nay Việt Tiến vẫn duy trì hoạt động kinh doanh chủ lực là may mặc Bên cạnh đó Việt Tiến còn kinh doanh thêm các dịch vụ khác như: Sản xuất và nguyên phụ liệu ngành may doanh nghiệp, thiết bị điện, âm thanh và ánh sáng Ngoài ra còn kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính, Với đội ngũ nhân lực được Việt Tiến đào tạo theo quy chuẩn doanh nghiệp với hơn 8000 công nhân có tay nghề cao và có trình độ tối thiểu theo Việt Tiến đề ra Trong những năm gần đây Việt Tiến đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, với tầm nhìn hướng tới mục tiêu trở thành công ty may tiêu biểu nhất trong ngành dệt may Việt Nam, mở rộng kênh bán hàng tại thị trường trong nước và quốc tế, xây dựng một nền tảng tài chính lành mạnh
Bên cạnh đó Việt Tiến có 3 SBU chủ đạo đó chính là:
- SBU1: Thời trang công sở chuẩn mực (Formal & Very Formal Style), mang các đă •c điểm chuẩn mực của bô • trang phục công sở, là dòng thời trang nam nòng cốt của Viê •t Tiến
- SBU2: Thời trang Smart Casual, dòng thời trang phong cách thoải mái, năng đô •ng nhưng vẫn trang trọng, lịch sự
Tuy nhiên những năm gần đây các thương hiệu thời trang nước ngoài đang ngày càng hoạt động mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam với đa dạng phong cách và phù hợp với nhiều độ tuổi khác nhau Chính vì vậy cũng khiến Việt Tiến bị cạnh tranh khá cao trong ngành thời trang may mặc tại Việt Nam Nhưng không chịu thua các doanh nghiệp nước ngoài Việt Tiến cũng đang ngày càng đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp theo kịp nhu cầu thị trường và Việt Tiến đã có những bước tiến mới, để có thể thành công thìCông ty May Việt Tiến đã áp dụng những chiến lược rất sáng suốt Chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ phần May Việt Tiến Công ty May Việt Tiến đã sử dụng loại hình chiến lược khác biệt hóa: Thay đổi lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Nhận dạng chiến lược cạnh tranh
Ban đầu với lĩnh vực kinh doanh ngành hàng may mặc thời trang nam, với 2 dòng thời trang chính đi theo phong cách công sở ( Formal & Very Formal Style) và SmartCasual Sau đó, năm 2017, Việt Tiến chính thực được nhượng quyền thương hiệu giàySkechers Để hướng đến sự trải nghiệm trọn vẹn, Việt Tiến đã đưa thương hiệu Skechers– thương hiệu giày dép nổi tiếng của Mỹ vào hệ thống cửa hàng Viettien House Cho thấy
Việt Tiến đang ngày càng trẻ hoá thương hiệu, không chỉ sản xuất đồ may mặc cho nam giới độ tuổi trung niên mà còn tập trung việc sản xuất giày dép Skechers Mỗi sản phẩm của Việt Tiến đều hướng tới khách hàng là “sự thấu hiểu” và trân trọng” trong mỗi sản phẩm Nắm bắt cơ hội phát triển doanh nghiệp Nhanh chóng nắm bắt các phương tiện truyền thông trên mạng xã hội đặc biệt là Facebook Việt Tiến đưa hình ảnh sản phẩm của mình ngày càng trẻ hoá Tiêu biểu phải kể đến sự kiện AFF Cup, mở đầu bằng post “6 kiểu áo sơ mi Việt Nam tiến lên” với tiếp nối series “ Việt Nam Tiến Lên” đã thu hút, quan tâm đông đảo khách hàng và đã rất thành công đưa thương hiệu Việt Tiến đi xa hơn. Công nghệ và truyền thông Về công nghệ Nhận thấy không chỉ có sự cạnh tranh cùng ngành trong nước mà còn có sự cạnh tranh mạnh mẽ tại các thương hiệu nước ngoài. Chính vì đó Việt Tiến đang ngày càng chú trọng đến đầu tư về công nghệ và kỹ thuật sản xuất, nổi bật là nhà máy sử dụng năng lượng mặt trời Việt Long Hưng được xây dựng theo tiêu chuẩn “Xanh Leed Platinum - một tiêu chuẩn quốc tế cao nhất của Mỹ Vẫn là áo sơ mi và chiếc quần tây, nhưng giờ đây khi được sản xuất trong quy trình khép kín, kết hợp máy móc hiện đại và chất vải vượt trội thì trang phục trở nên đẳng cấp hơn khi được khoác lên người những quý ông tinh tế và đầy trải nghiệm.
Ngày 12 tháng 10 năm 2019, Việt Tiến đã khánh thành Trung tâm nghiên cứu và phát triển mẫu Dương Long (Dương Long R&D) có quy mô 3000m2 bao gồm các khu vực: thiết kế sáng tạo, kỹ thuật, may mẫu, sản xuất hình ảnh truyền thông, hình thành môi trường sáng tạo đầy tính nghệ thuật và thời trang Phòng Lab, phòng Workshop, phòng Meeting, Thư viện, Showroom chào & bán hàng, sàn Catwalk, Studio, được thiết kế theo hình mẫu không gian làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, nhằm phát huy tối đa sức sáng tạo của các nhà thiết kế, nhanh chóng tạo ra các mẫu mới, phát triển đa dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường Đặc biệt phòng Lab là nơi phô diễn ứng dụng phần mềm công nghệ tiên tiến, từ lúc bắt đầu ý tưởng thiết kế với sketch 2D, đến việc quan sát và điều chỉnh thiết kế trên người mẫu 3D trực quan sinh động với chất liệu, hoa văn thực tế Phần mềm cho ra những mẫu rập chi tiết, giúp cho nhà kỹ thuật may và hoàn thiện bộ mẫu nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, chi phí lao động và khơi nguồn sáng tạo mẫu cho nhà thiết kế Bên cạnh đó, để phục vụ công tác chào và bán hàng cho hệ thống kênh phân phối và người tiêu dùng, Dương Long R&D ra mắt sàn catwalk 500m2 và showroom chào và bán hàng 300m2, được trang bị hệ thống âm thanh, ánh sáng và màn hình led hiện đại, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế và đặc biệt Việt Tiến còn đa dạng hóa kênh bán hàng ngay cả trên website của Việt Tiến Về truyền thông Để có thể đẩy mạnh thương hiệu Việt Tiến hiện diện trên nhiều tập khách hàng Việt Tiến đã sử dụng những chiến lược truyền thông có vai trò quan trọng trong triển khai chiến lược khác biệt hoá của Việt Tiến với mục tiêu: Đổi mới nhận thức của người tiêu dùng về một thương hiệu Việt Tiến hoàn toàn mới, cao cấp hơn, chuyên nghiệp và trẻ trung hơn Để thực hiện mục tiêu này Việt Tiến đã thực hiện 3 chương trình truyền thông: Big concept “ Thời khắc của sự lịch lãm” Social concept “ Việt Nam Tiến Lên” Big concept “ Lịch lãm khí chất Việt”.
Ngoài ra Việt Tiến còn đẩy mạnh phương thức truyền thông qua mạng xã hội và thông qua các TVC để tạo dựng thương hiệu ngày càng sâu sắc tới khách hàng mà còn đẩy mạnh được nhận thức về sản phẩm của Việt Tiến tới khách hàng, trong mọi hoàn cảnh nào thì đàn ông Việt trong bộ quần áo của Việt Tiến vẫn toát lên vẻ phong độ, lịch lãm và bản lĩnh của đàn ông Việt Bên cạnh đó Việt Tiến còn đa dạng hóa truyền thông qua Website, liên tục cho ra mắt những bộ lookbook với đa dạng các concept khác nhau và thu hút sự chú ý và yêu thích bởi hình ảnh một Việt Tiến “ thay da đổi thịt”, lịch lãm nhưng vẫn trẻ trung, phóng khoáng Nhận thấy Việt Tiến đang ngày càng chú trọng tới nhu cầu khách hàng để cho ra mắt những dòng sản phẩm thu hút khách hàng nhanh chóng.
Điều kiện áp dụng chiến lược
Đổi mới nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu Việt Tiến, cao cấp hơn, chuyên nghiệp hơn và trẻ trung hơn, nhận thức Việt Tiến là một thương hiệu “all-in-one”:
- Mở rộng phân khúc sản phẩm: Việt Tiến không chỉ sản xuất và cung cấp các sản phẩm may mặc, mà còn mở rộng sang các sản phẩm khác như túi xách, giày dép và các phụ kiện thời trang khác dành cho nam giới
- Chú trọng vào chất lượng sản phẩm: Việt Tiến đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, chất lượng luôn được cập nhật theo xu hướng thời trang thế giới chú trọng đến từng chi tiết nhỏ nhất để đảm bảo sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
- Xây dựng thương hiệu Việt: Thực hiện những chương trình truyền thông đa nền tảng để đưa sản phẩm Việt Tiến tiếp cận người tiêu dùng tối ưu nhất cũng như giúp khách hàng thấy được những giá trị mà sản phẩm Việt Tiến đem lại Nhờ những đổi mới này, khách hàng hiện nay không chỉ nhìn nhận Việt Tiến như một nhà sản xuất, mà còn xem công ty này như một thương hiệu "all in one" đáp ứng được mọi nhu cầu về thời trang và phong cách của họ Khách hàng có thể tìm thấy tất cả những sản phẩm mà họ cần trong một địa điểm duy nhất, và tin tưởng vào chất lượng và uy tín của Việt Tiến Tăng độ nhận biết và biến từ khóa “lịch lãm” thành tính từ nhận diện thương hiệu của Việt Tiến khi nhắc đến:
- Tạo ra trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng: Việt Tiến có thể tạo ra các trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng, từ các chương trình khuyến mãi đến các sự kiện thời trang Các chương trình này sẽ giúp khách hàng có cơ hội tiếp cận và tìm hiểu về sản phẩm của công ty, đồng thời tạo ra sự liên kết giữa khách hàng và thương hiệu
- Cho ra mắt các sản phẩm có phong cách lịch lãm: Thông qua các bộ lookbook giúp khách hàng có thể theo dõi những sản phẩm mới của Việt Tiến, liên tục cho ra mắt những dòng sản phẩm theo đuổi phong cách đơn giản nhưng không kém phần sang trọng, lịch lãm từ sản phẩm Việt Tiến tới khách hàng
- Sử dụng ngôn ngữ và hình ảnh thương hiệu phù hợp: Việt Tiến có thể sử dụng ngôn ngữ và hình ảnh thương hiệu phù hợp để truyền tải thông điệp lịch lãm và sang trọng cho khách hàng Việt Tiến có thể sử dụng các từ khóa như "tinh tế", "sang trọng", "đẳng cấp" để nhắc đến thương hiệu của mình.
- Đẩy mạnh quan hệ với khách hàng: Đội ngũ nhân viên được đào tạo một cách chuyên nghiệp để giúp khách hàng giải đáp những thắc mắc cũng như những vấn đề khi mua và sau mùa tại Việt Tiến Đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng một cách hiệu quả nhất có thể Tóm lại, để biến từ khóa "lịch lãm" thành từ khóa nhận diện thương hiệu Việt Tiến, công ty cần tạo ra các sản phẩm thời trang lịch lãm, sử dụng ngôn ngữ và hình ảnh thương hiệu phù hợp, xây dựng các chiến dịch truyền thông và tăng cường quan hệ với khách hàng Trẻ hóa hình ảnh thương hiệu và đa dạng phong cách sản phẩm
- Thay đổi phong cách sản phẩm trẻ trung: Việt Tiến đã dần thay đổi phong cách sản phẩm thêm trẻ trung hơn, mở rộng tập khách hàng so với trước đây và luôn cập nhật những xu hướng thời trang để có thể bắt kịp xu hướng
- Sử dụng mạng xã hội và marketing kỹ thuật số: Việt Tiến đã tận dụng sức mạnh của mạng xã hội và marketing kỹ thuật số để quảng bá sản phẩm và thương hiệu của mình đến với đối tượng khách hàng trẻ tuổi Việt Tiến đã tạo ra các nội dung truyền thông chất lượng cao và thường xuyên cập nhật các thông tin mới nhất về thương hiệu để thu hút sự quan tâm của đối tượng khách hàng này.
- Công ty May Việt Tiến có nguồn vốn ổn định để đầu tư cho các hoạt động phát triển kinh doanh và đáp ứng các nhu cầu tài chính khác của công ty Điều này giúp công ty có khả năng đàm phán với các đối tác cung cấp tài chính và giảm rủi ro tài chính trong các hoạt động kinh doanh Nguồn tài chính của công ty rất đa dạng và ổn định bao gồm vốn chủ sở hữu, khoản vay ngân hàng, tài trợ từ đối tác và quỹ đầu tư Trong đó vốn chủ sở hữu là nguồn tài chính quan trọng nhất của công ty, vì vậy công ty đã cố gắng tăng vốn chủ sở hữu thông qua việc phát hành cổ phiếu và tăng vốn điều lệ để đáp ứng các nhu cầu tài chính khác nhau Việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả và đúng cách đã giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời giúp công ty duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình Ngoài ra, việc quản lý và sử dụng nguồn vốn tốt cũng giúp cho công ty có được sự ổn định và bền vững trong dài hạn Thứ ba là “Công Nghệ” Nhận thức được nhiệm vụ nâng tầm giá trị là yếu tố cốt lõi của một thương hiệu thời trang, Việt Tiến đã chú trọng đầu tư công nghệ và kỹ thuật sản xuất, nổi bật là nhà máy sử dụng năng lượng mặt trời Việt Long Hưng được xây dựng theo tiêu chuẩn “xanh” Leed Platinum – một tiêu chuẩn quốc tế cao nhất của Mỹ và cả trung tâm nghiên cứu, phát triển mẫu Dương Long có quy mô 3000 m2 với nhiều khu vực và chức năng trong đó đặc biệt là phòng Lab ứng dụng phần mềm công nghệ tiến tiến Phần mềm cho ra những mẫu rập chi tiết, giúp cho nhà kỹ thuật may và hoàn thiện bộ mẫu nhanh chóng và khơi nguồn sáng tạo mẫu cho nhà thiết kế Việc đầu tư vào công nghệ mới giúp công ty cải thiện năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Công nghệ mới và tiên tiến cũng giúp công ty cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ mới còn giúp công ty thích nghi với các thay đổi trong môi trường kinh doanh, giúp tăng tốc độ phát triển của công ty và tăng sức mạnh cạnh tranh. Thứ tư là “Nguồn lực vật chất”
Ngoài ra Việt Tiến còn đẩy mạnh phương thức truyền thông qua mạng xã hội và thông qua các TVC để tạo dựng thương hiệu ngày càng sâu sắc tới khách hàng mà còn đẩy mạnh được nhận thức về sản phẩm của Việt Tiến tới khách hàng, trong mọi hoàn cảnh nào thì đàn ông Việt trong bộ quần áo của Việt Tiến vẫn toát lên vẻ phong độ, lịch lãm và bản lĩnh của đàn ông Việt Bên cạnh đó Việt Tiến còn đa dạng hóa truyền thông qua Website, liên tục cho ra mắt những bộ lookbook với đa dạng các concept khác nhau và thu hút sự chú ý và yêu thích bởi hình ảnh một Việt Tiến “ thay da đổi thịt”, lịch lãm nhưng vẫn trẻ trung, phóng khoáng Nhận thấy Việt Tiến đang ngày càng chú trọng tới nhu cầu khách hàng để cho ra mắt những dòng sản phẩm thu hút khách hàng nhanh chóng
Nguồn lực vật chất là một yếu tố quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của bất kỳ công ty sản xuất nào, bao gồm cả Công ty May Việt Tiến Công ty May Việt Tiến sở hữu một cơ sở hạ tầng sản xuất hiện đại, bao gồm các nhà xưởng, kho bãi và các thiết bị sản xuất tiên tiến Ngoài ra, công ty cũng sở hữu một lượng lớn nguyên liệu và sản phẩm thành phẩm, giúp cho công ty có thể sản xuất và cung cấp sản phẩm đến khách hàng một cách liên tục => Việc sở hữu các nguồn lực vật chất này giúp cho công ty May Việt Tiến có thể sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao và đáp ứng được nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả Ngoài ra, các nguồn lực vật chất này còn giúp cho công ty giảm thiểu chi phí sản xuất và tối ưu hóa quy trình sản xuất Tất cả những điều này giúp công ty tăng cường sức cạnh tranh và tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp may mặc.
TÌNH HUỐNG 6: Công ty Masan Consumer - Hành trình đi tìm ngôi vị số 1 trong lĩnh vực hàng tiêu dùng
Giới thiệu công ty Masan Consumer
Công ty CP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) hiện được đánh giá là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam Công ty hiện đang sản xuất và phân phối nhiều mặt hàng thực phẩm và đồ uống, bao gồm các mặt hàng gia vị (nước mắm, nước tương, tương ớt), hàng thực phẩm tiện lợi (mì ăn liền, bữa ăn sáng tiện lợi), và các sản phẩm đồ uống (cà phê hòa tan, ngũ cốc hòa tan và nước khoáng) Công ty bắt đầu đi vào hoạt động trong năm 2000 và từ đó đã phát triển thành công danh mục sản phẩm và hệ thống phân phối để thiết lập vị thế hàng đầu của mình trên thị trường hàng thực phẩm và đồ uống có thương hiệu ở Việt Nam Masan Consumer đã tạo nên các thương hiệu được yêu thích và tin dùng hàng đầu tại Việt Nam như Chin-su, Omachi, Kokomi, Nam Ngư Năm 2022, Masan nằm trong top 50 Công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam của Forbes, từ một nhà máy nhỏ, hiện nay Masan đã xuất sắc nằm trong top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam – Vietnam Report (4/2023 Masan đang ở vị trí thứ 4 của bảng xếp hạng) Trong suốt quá trình phát triển, chiến lược kinh doanh và các sản phẩm của tập đoàn Masan luôn đặt người tiêu dùng làm trọng tâm trên, mang đến sự tiện lợi và những trải nghiệm vượt trội, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng hơn trong cuộc sống của người tiêu dùng Việt Nam.
2 Nhận dạng chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh của Masan Consumer
1.1 Chiến lược cấp công ty a Chiến lược đa dạng hóa
Masan xây dựng đa dạng nhiều thương hiệu mạnh với chiến lược đa dạng hóa liên quan. Bởi công ty đã mở rộng các hoạt động kinh doanh sang ngành kinh doanh mới được liên kết với các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Cụ thể:
+ Các loại gia vị gồm: Nước chấm Tam Thái Tử Nhất ca, Nước chấm Tam Thái Tử Nhị ca, Nước tương Chinsu, nước mắm Nam Ngư,…
+ Mì ăn liền gồm các loại: Omachi, Kokomi, Tiến Vua, Oh! Ngon các loại gói, ly+ Thức ăn nhanh gồm có: Xúc xích Heo Cao Bồi, Thịt viên Heo Cao Bồi 3 phút, Ponnie
+ Đồ uống đóng chai: nước đóng chai, nước uống có gas, nước tăng lực (Wake-Up 247,
Hổ Vằn, Compact Cherry, ) Bên cạnh đó, Masan còn ra mắt loạt các sản phẩm hướng tới sức khỏe người tiêu dùng như: nước khoáng chanh Lemona bổ sung Vitamin C, nước yến nha đam đường phèn Hari Hari, Sữa lúa mạch B’fast
+ Bên cạnh đó, công ty tiêu dùng Masan còn cho ra đời các loại cà phê hòa tan, cà phê nguyên chất Thương hiệu mang tên Vinacafe ra đời gồm hai dòng cà phê rang xay và cà phê sữa Thương hiệu này đã mang đến sự thành công cho Masan
Masan Consumer vốn là một công ty sản xuất lĩnh vực thực phẩm và đồ uống hàng đầu Việt Nam, nay đã mới tham gia vào thị trường hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình (Home & Personal Care) Bước chân đầu tiên vào thị trường HPC là mua lại Công ty Cổ phần bột giặt NET (“NETCO”) Sau đó cho ra mắt sản phẩm mới Bột giặt Joins 2 trong 1 (tích hợp giặt xả).
Như vậy, có thể nói, nhờ việc bổ sung các sản phẩm mới, danh mục sản phẩm đa dạng và phong phú, sử dụng những kỹ năng cốt lõi và có một đội ngũ quản lý mạnh mẽ đã làm nên sự thành công của chiến lược đa dạng hóa giúp cho công ty tiêu dùng Masan ngày càng lớn mạnh và phát triển b Chiến lược cường độ
Thâm nhập thị trường: Đây là một trong những chiến lược được áp dụng thành công nhất tại Masan Công ty tập trung tiến hành chiến lược thâm nhập thị trường nội địa thông qua việc xây dựng thương hiệu mạnh Đó là:
- Masan Consumer gồm: Chinsu, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi, Heo Cao Bồi,… Trong đó có nhiều thương hiệu nhiều năm liền được bình chọn là nhãn hàng phát triển nhanh nhất và được nhiều người tiêu dùng tin dùng.
+ Có thể thấy rõ ràng sự thành công của Masan khi áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, khi mà mọi sản phẩm, thương hiệu của Masan Consumer đều được phủ sóng toàn quốc và chiếm được niềm tin lớn từ khách hàng.
+ Chiến lược thâm nhập thị trường của Masan có thể nói là đã đạt được thành tựu lớn khi trở thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm thị phần lớn trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh thông qua nỗ lực Marketing đánh trúng vào tâm lý người tiêu dùng.
Cụ thể, Masan tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông điệp “Không chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất độc này trong sản phẩm của họ Chiêu marketing này được đánh giá hiệu quả, giúp Masan vươn lên thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm tới gần 80% thị phần nước tương Việt Nam Sau sự kiện này, Masan tung ra chương trình quảng cáo nước mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư Ngoài ra sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì Omachi không lo bị nóng, hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt cũng cho thấy nhiều hiệu quả khi để lại những dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng.
Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng mà công ty tiêu dùng Masan đã chú trọng để phát triển sản phẩm Cụ thể:
- Sau khi mua lại Công ty cổ phần Bột giặt NETCO, Masan Consumer đã tận dụng lợi thế kinh nghiệm, kỹ thuật, công nghệ sản xuất bột giặt cho ra mắt Bột giặt Joins 2 trong 1 tích hợp giặt xả có khả năng làm sạch các loại vết bẩn cứng đầu nhờ công nghệ enzyme từ Châu Âu và khoáng chất dưỡng vải giúp quần áo sau khi giặt và phơi vẫn mềm mại mà không cần dùng nước xả vải.
- Công ty cũng chú trọng phát triển các sản phẩm nước mắm (chủ yếu là thương hiệu Chinsu và Nam Ngư) Sau khi sản xuất tương Tam Thái Tử “Không chứa 3- MCPD” thì Masan đã tung ra thị trường sản phẩm nước mắm Chinsu và Nam Ngư không thạch tín. c Chiến lược tích hợp
Chiến lược tích hợp phía trước:
Phân tích thực trạng triển khai chiến lược
Bằng sự nỗ lực không ngừng nghỉ, Masan Consumer dự kiến sẽ đạt tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận hai con số, nhờ tiếp tục chiến lược cao cấp hoá các ngành hàng chính và sự gia tăng đáng kể cơ hội của các ngành hàng trụ cột mới như ngành hàng nước uống, thịt chế biến và chăm sóc cá nhân và gia đình Cụ thể trong giai đoạn 2020-2025, Masan Consumer đã đặt ra những mục tiêu như sau:
- Masan Consumer có 12 nhãn hiệu đứng vị trí số 1 của các ngành hàng tiêu dùng khác nhau.
- Tốc độ phát triển trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên 20%/năm
- Trở thành 1 trong 3 nơi làm việc được ưa thích nhất tại Việt Nam giai đoạn 2020-2025 Trong đó, ngành nước tăng lực dự kiến sẽ đạt 5.000 tỷ, đóng góp vào mục tiêu 7.000 tỷ doanh thu từ đồ uống Mục tiêu của Masan Consumer là đẩy mạnh ngành hàng đồ uống nhằm đạt được mục tiêu doanh thu phân bổ theo tỷ lệ 50% đóng góp từ đồ uống, 50% từ thực phẩm vào năm 2025.
Với tôn chỉ 3A (Affordability, Availability, Assurance of Quality), nghĩa là Giá cả hợp lý, tiếp cận được người tiêu dùng mọi lúc mọi nơi và Đảm bảo chất lượng, Masan Consumer đặt mục tiêu tốc độ tăng trưởng trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên 20%/năm.
Với sự sáp nhập của VCM vào công ty mẹ Masan Consumer Holdings để thành lập The Crown Corporation, Masan Consumer hiện đã sở hữu hệ thống phân phối cho ngành thực phẩm, đồ uống với gần 180.000 điểm bán lẻ lên cho sản phẩm thực phẩm và 160.000 điểm bán lẻ cho sản phẩm đồ uống với gần 3.000 nhân viên bán hàng. Mạng lưới rộng lớn này cho phép Masan Consumer tiếp cận người tiêu dùng ở vùng nông thôn và có chiến lược bao phủ mạnh mẽ thời gian tới Công ty cho rằng việc sở hữu hệ thống của Vinmart, Vinmart+ không nhận được bất kỳ lợi thế thương mại đặc biệt nào so với các công ty FMCG khác trên thị trường nhưng ít nhất có thể đảm bảo sản phẩm của MCH luôn có mặt tại tất cả các kênh phân phối.
3.2 Các chính sách tiến hành (về marketing, nhân sự, phân bổ nguồn lực…) a Marketing
Kiên định với chiến lược đưa các loại nước chấm, mì gói và đồ gia vị lên bếp ăn của mọi gia đình Việt Nhưng bên cạnh năng lực kinh doanh vượt trội, ông chủ của hãng Masan cũng để lại những tranh cãi về cách thức sử dụng truyền thông, các cách thức Marketing chưa từng có Năm 2007, khi người tiêu dùng âu lo với thông tin nhiều loại nước tương có chứa chất gây ung thư 3-MCPD, Masan ngay lập tức tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông điệp “Không chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy chất độc này trong sản phẩm của họ
Chiêu marketing đánh vào nỗi sợ hãi lần này được đánh giá hiệu quả, giúp Masan thay đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh Chỉ sau 1 năm,doanh thu của Masan Food tăng lên gấp 3 lần, đạt hơn 1.900 tỷ đồng Khi đó, Masan vươn lên thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm tới gần 80% thị phần nước tương Việt Nam.
Sau sự kiện này, Masan tung ra dòng quảng cáo nước mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư Trước đó không lâu, Masan cũng gây sốc cho người tiêu dùng cà phê khi tuyên bố Vinacafé sẽ bắt đầu bán sản phẩm nguyên chất, không chứa đậu nành “Các sản phẩm trộn đậu nành sau khi ra đời đều tạo được kết quả kinh doanh tốt, cho đến khi dư luận lo ngại về thực phẩm bẩn, khiến Vinacafé quyết định từ chối làm cà phê nguyên bản”, lãnh đạo Vinacafe chia sẻ. Đó còn là các sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì Omachi không lo bị nóng, hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt, Có lẽ chính cách Marketing có phần gây sốc của Masan khiến doanh nghiệp này mới đây cũng bị “lôi kéo” vào cuộc tranh cãi về việc nước mắm công nghiệp “quy hoạch lại” nước mắm truyền thống.
Với cách thức marketing này, Masan có lúc thành công và cũng có lúc bị phản tác dụng Hành trình vươn lên ngôi vị số 1 của doanh nghiệp này tuy còn nhiều tranh cãi nhưng nhìn chung là khá thuyết phục nhờ những chiến lược độc đáo về phát triển sản phẩm, kênh phân phối và marketing Thậm chí, cứ mỗi khi vướng vào sự cố truyền thông, giá trị của Masan chỉ sụt giảm trong khoảng thời gian nhất định và thường phục hồi tích cực ngay sau đó. b Nhân sự:
Với khát vọng không chỉ là một doanh nghiệp nội hàng đầu Việt Nam mà còn vươn lên sánh cùng các công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới, Masan quy tụ đội ngũ nhân sự gồm các nhân tài trong và ngoài nước Bên cạnh ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân lực trong nước với lợi thế am hiểu địa phương và thị hiếu người tiêu dùng, Masan còn thu hút các chuyên gia và đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm từ nhiều nơi trên thế giới để cùng đóng góp tạo ra giá trị vượt trội cho người tiêu dùng và cổ đông.
Masan Consumer được lãnh đạo bởi các chuyên gia tài năng trong và ngoài nước, đã từng có thành tích trong việc xây dựng nền tảng kinh doanh bền vững và các thương hiệu mang tính biểu tượng tại các thị trường mới nổi Nhiều lãnh đạo của Masan cũng đồng thời là các cổ đông ủng hộ văn hóa doanh nhân với tinh thần “nói được làm được”. Để tiếp tục phát huy những thành tích đã đạt được, Masan nỗ lực hết mình để trở thành nơi làm việc được yêu thích nhất Việt Nam, xây dựng văn hóa đam mê phụng sự người tiêu dùng và đặt người tiêu dùng làm trọng tâm. c Phân bổ nguồn lực:
- Nguồn lực về tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cách đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty Để xây dựng chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ chức.
- Nguồn lực về nhân sự: Đến năm 2013, tổng số lao động của công ty là 811 Trong đó, lao động trên đại học là 14 người, lao động đại học là 386 người, cao đẳng là 110 người, có trình độ trung cấp là 87 người, số còn lại là lao động phổ thông.
- Nguồn lực về vật chất: Công ty chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất của ITALIA. Công nghệ bao bì tiêu chuẩn quốc tế; công nghệ chế biến thực phẩm tiêu chuẩn quốc tế (Công nghệ hiện đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao của AVE – ITALIA; Tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP của Châu Âu; Hệ Thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, hoạt động duy trì năng suất toàn diện TPM).
- Nguồn lực Marketing: Với đặc thù của công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng tiêu dùng, công tác marketing bên ngoài rất quan trọng Mặc dù công ty đang mở rộng thị trường nhưng công ty lại thiếu một chính sách đồng bộ, quảng bá một vài sản phẩm cũng chưa được chú trọng và đầu tư đúng mức.
- Nguồn lực về Nghiên cứu phát triển: Hiện công ty đang sở hữu một Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD – Masan Research & Development Center) hiện đại bậc nhất của Việt Nam
Giới thiệu về Bách Hóa Xanh
Vào năm 2015, Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm với mô hình là hệ thống chuỗi siêu thị mini chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống như Rau, cá, trái cây… nhu yếu phẩm với nguồn gốc xuất xứ rõ ràng thuộc công ty Cổ Phần Thế Giới Di Động do ôngNguyễn Đức Tài làm chủ tịch HĐQT Với sự tiện lợi và điều kiện dịch vụ, chất lượng hàng hóa không thay đổi so với các hệ thống siêu thị cỡ lớn như Aeon, Co.op Mart,…Mua sắm tại Bách hóa xanh tiện như đi chợ Nói tiện như đi chợ là vì mô hình kinh doanh của Bách Hóa Xanh là mô hình mở với các điểm bán được phân bố dày đặc nhằm mang lại sự hòa hợp, thân thiện đối với khách hàng trong khu vực khi khách hàng có thể ghé vào và mua sắm nhanh Hàng hoá đa dạng hơn 3000 sản phẩm tươi sống được vận chuyển hàng ngày Đảm bảo đáp ứng đa dạng nhu cầu và không mất thời gian mặc cả.Khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm mình cần một cách nhanh chóng với mức giá rẻ.Bách Hoá Xanh đặt vấn đề an toàn thực phẩm lên hàng đầu Bởi các sản phẩm đều từ cùng một nhà cung cấp tương tự Coopmart hay Satrafood Ngoài ra, Bách Hóa Xanh cũng rất đầu tư các chương trình khuyến mãi, ưu đãi hấp dẫn.
Đánh giá việc triển khai chiến lược phát triển thị trường của Bách Hóa Xanh
Bước 1: Xác định những yếu tố cần đo lường
- Số hệ thống cửa hàng tại nhiều tỉnh thành khu vực Nam Bộ, Nam Trung Bộ
Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn định trước
Chuỗi Bách Hóa Xanh sẽ bắt đầu có lợi nhuận thuần từ năm 2021, biên lãi gộp phấn đấu đạt 30% Năm 2020, MWG sẽ rót thêm 3.000 tỷ cho Bách Hóa Xanh, mục tiêu đạt khoảng 2.000 cửa hàng ở 25 tỉnh, thành từ Đăk Lăk, Lâm Đồng, Khánh Hòa trở vào. Sang năm 2021 vẫn sẽ ở các tỉnh này và bổ sung thêm 500-600 cửa hàng, tuy nhiên công ty ưu tiên mở rộng số lượng cửa hàng và không gia tăng vùng địa phương, hướng tới mục tiêu phải có lời trong 2021.
Bước 3: Đo lường các kết quả hiện tại
+ Thế giới Di động đạt mức tăng trưởng lên tới 60% về doanh thu và lợi nhuận trong năm2015.
+ Ngành bán lẻ thực phẩm và FMCG và Bách Hóa Xanh – chuỗi minimart của MWG ra đời vào cuối năm 2015 Cuối năm 2016 Bách Hóa Xanh có 40 cửa hàng.
+ Đầu năm 2017, MWG có 50 cửa hàng BHX, tất cả đều ở quận Bình Tân với doanh thu trung bình mỗi tháng đạt 1 tỷ đồng/cửa hàng và giá trị trung bình/hóa đơn khoảng 50.000. + BHX mở rộng từ Bình Tân sang Tân Phú và tập trung lấp đầy 2 quận đông dân phía Tây này Tuy nhiên, hiệu ứng “tự tước đoạt doanh thu” (cannibalization) bắt đầu xuất hiện và doanh thu trung bình của BHX nhanh chóng sụt giảm xuống mức 700 triệu/tháng vào cuối năm 2017, với tổng số cửa hàng đạt 283
+ Doanh thu trung bình vẫn trong đà giảm và chạm đáy tại mức 600 triệu/cửa hàng vào tháng 2/2018
+ Từ quý 2/2018 MWG bắt đầu thay đổi mô hình cửa hàng BHX và thêm các tiêu chuẩn mới để đánh giá KPI của nhân viên: thái độ niềm nở, không gian trưng bày sạch và ngăn nắp, thực phẩm tươi, tay nghề chế biến thịt cá,… Nhờ đó, doanh thu trung bình mỗi cửa hàng nhanh chóng hồi phục và đạt 1,2 tỷ/tháng vào cuối 2018 Nhờ quy mô lớn hơn và gia tăng tỷ lệ hàng tươi sống/tổng doanh thu, biên lợi nhuận gộp của BHX tăng từ 14% lên 18% trong năm
+ BHX kết thúc năm 2018 với 405 cửa hàng (90% tại TP HCM) Chuỗi này cũng đạt được cột mốc quan trọng:hòa vốn EBITDA tại cấp độ cửa hàng vào tháng 12/2018.
+ Tại ngày 31/10/2019 có tổng cộng 866 cửa hàng BHX, 452 trong đó nằm ở 20 tỉnh thành miền Nam và Nam Trung Bộ.
+ BHX đã mở cửa hàng một cách thần tốc từ 45 cửa hàng cuối năm 2015, đến nay tính đến thời điểm tháng 10/2020 thì đã có hơn 1.600 cửa hàng trải dài từ khu vực Phía Nam đến Vùng Duyên Hải Nam Trung Bộ và Tây Nguyên
+ Chuỗi BHX ghi nhận doanh thu hơn 10.600 tỷ đồng, tăng 36% so với cùng kỳ Doanh thu BHX lần đầu tiên vượt mốc 2.500 tỷ đồng trong tháng 5, tăng 19% so tháng 4 và tăng 56% so với cùng kỳ năm trước Doanh thu trung bình trên mỗi cửa hàng trong tháng này đạt hơn 1,35 tỷ đồng.
+ Tại thời điểm 31/5/2021, BHX có tổng cộng 1.851 điểm bán (tăng 48 cửa hàng trong tháng 5) tại 25 tỉnh thành Theo phạm vi phân bố, 70% số cửa hàng hoạt động ở tỉnh, so với tỷ lệ 65% cùng kỳ năm trước Theo loại cửa hàng, 44% số cửa hàng có diện tích từ 300m2 trở lên, so với tỷ lệ 17% vào cuối tháng 5/2020 Kênh BHX online tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ về cả số lượng đơn hàng và doanh thu đóng góp Số lượng và giá trị giao dịch của BHX online trong 5 tháng đầu năm nay gấp lần lượt là 4,8 lần và 3,9 lần số lượng và giá trị giao dịch trên kênh này cùng kỳ năm 2020.
Bước 4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn: Bách hóa xanh chưa hoàn thành các mục tiêu về số lượng cửa hàng tại các khu vực Nam Bộ và Nam Trung Bộ
Bước 5: Tiến hành điều chỉnh:
+ BHX đa dạng hàng hóa và mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hiệu quả hơn so với mô hình truyền thống
+ Cơ sở hạ tầng về giao thông, trung tâm logistics cần được đầu tư xứng với tiềm năng, có khả năng chống chịu với tổn thương bởi biến đổi khí hậu.