Quản lý cán bộ lãnh đạo quản lý tại fpt khu vực tây bắc bộ

Cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp vừa là người tiến hành các hoạt động lãnh đạo mang tính bao quát và tác nghiệp, vừa trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ YÊN

QUẢN LÝ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN

LÝ TẠI FPT KHU VỰC TÂY BẮC BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ YÊN

QUẢN LÝ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

TẠI FPT KHU VỰC TÂY BẮC BỘ

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 8 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THU THỦY

THÁI NGUYÊN - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu “Quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ” do chính tôi thực hiện dựa trên kết quả khảo sát thực tế tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ và những thông tin, số liệu tham khảo từ các tạp chí, sách, luận văn theo danh mục tài liệu tham khảo đã liệt kê trong luận văn, không có sự sao chép công trình nghiên cứu của tác giả khác hay sự giả tạo số liệu nghiên cứu

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2022

Tác giả

Nguyễn Thị Yên

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đạo tạo, cùng các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Thu Thủy – giảng viên khoa Kinh tế đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và đóng góp nhiều ý kiến quý báu, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin trân trọng cảm ơn toàn thể cán bộ và lãnh đạo tại các chi nhánh thuộc FPT khu vực Tây Bắc Bộ đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và các bạn đồng môn lớp Quản lý kinh tế đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Thái Nguyên, tháng năm 2022

Tác giả

Nguyễn Thị Yên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Cơ sở lý luận về cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp 4

1.1.2 Quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp 9

1.1.3 Nội dung quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp 15

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp 25

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp 29

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại một số doanh nghiệp 29

1.2.2 Bài học kinh nghiệm đối với FPT khu vực Tây Bắc Bộ 31

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin 35

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 35

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 35

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TẠI

FPT KHU VỰC TÂY BẮC BỘ 39

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần viễn thông FPT 39

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần viễn thông FPT 39

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của Công ty cổ phần viễn thông FPT 40

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 41

3.1.4 Giới thiệu về đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của FPT khu vực Tây Bắc Bộ 42

3.2 Thực trạng công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 46

3.2.1 Thực trạng ban hành các văn bản quy phạm pháp luật về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý 46

3.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý 51

3.2.3 Tổ chức thực hiện quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý 54

3.2.4 Kiểm tra, giám sát công tác cán bộ; giải quyết khiếu nại về công tác cán bộ 81 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 83

3.3.1 Yếu tố khách quan 83

3.3.2 Yếu tố chủ quan 87

3.4 Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 92

3.4.1 Những kết quả đạt được 92

3.4.2 Những hạn chế 93

3.4.3 Nguyên nhân 95

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ TẠI FPT KHU VỰC TÂY BẮC BỘ 98

4.1 Quan điểm, mục tiêu trong trong công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 98

4.1.1 Quan điểm 98

4.1.2 Mục tiêu 99

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong trong công tác quản lý cán bộ

lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 99

4.2.1 Giải pháp về công tác lập kế hoạch quản lý, quy hoạch cán bộ 99

4.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đánh giá cán bộ 102

4.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực quản lý 108

4.2.4 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý 110

KẾT LUẬN 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 117

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Cơ cấu cán bộ lãnh đạo, quản lý của FPT khu vực Tây Bắc Bộ theo chức

danh công việc và giới tính giai đoạn 2019-2021 44 Bảng 3.2 Các bước lập kế hoạch quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực

Tây Bắc Bộ 52 Bảng 3.3 Đánh giá về công tác lập kế hoạch quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ 53 Bảng 3.4 Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ giai đoạn

2019-2021 54 Bảng 3.5 Phân tích tình hình được đào tạo chuyên môn ngành nghề để quy hoạch đội

ngũ CBLĐQL của FPT khu vực Tây Bắc Bộ 55 Bảng 3.6 Đánh giá về công tác quy hoạch cán bộ quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc

Bộ 57 Bảng 3.7 Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ 59 Bảng 3.8 Thống kê trình độ cán bộ lãnh đạo, quản lý của FPT khu vực Tây Bắc Bộ

năm 2021 60 Bảng 3.9 Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ 61 Bảng 3.10 Kết quả khảo sát về công tác phân công, luân chuy3eenr cán bộ lãnh đạo,

quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 63 Bảng 3.11 Tình hình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu

vực Tây Bắc Bộ 65 Bảng 3.12 Kết quả khảo sát về công tác bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ 66 Bảng 3.13 Số lượng khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn dành cho cán bộ

lãnh đạo, quản lý giai đoạn 2019 - 2021 68 Bảng 3.14 Kết quả khảo sát về công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu

vực Tây Bắc Bộ 70 Bảng 3.15 Kết quả đánh giá CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 72

Bảng 3.16 Kết quả khảo sát về công tác đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT

khu vực Tây Bắc Bộ 73 Bảng 3.17 Kết quả khen thưởng cán bộ quản lý, lãnh đạo tại FPT khu vực Tây Bắc

Bộ giai đoạn 2019-2021 74 Bảng 3.18 Kết quả khảo sát về chế độ đãi ngộ đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý tại

FPT khu vực Tây Bắc Bộ 78 Bảng 3.19 Quy trình lưu hồ sơ quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý 80 Bảng 3.20 Kết quả khảo sát về chế độ đãi ngộ đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý tại

FPT khu vực Tây Bắc Bộ 83 Bảng 3.21 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của hệ thống các chính sách quản lý Nhà

nước từ Trung ương đến địa phương đối với quản lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 84 Bảng 3.22 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội đến

quản lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 85 Bảng 3.23 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của mức độ cạnh tranh trên thị trường đến

quản lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 86 Bảng 3.24 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức đối với quản lý

CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 87 Bảng 3.25 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của các yếu tố về chiến lược, chính sách

quản lý chung đối với quản lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 88 Bảng 3.26 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của mục tiêu phát triển doanh nghiệp đối

với quản lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 90 Bảng 3.27 Kết quả khảo sát về ảnh hưởng của trình độ bản thân CBLĐQL đến quản

lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ 91

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần FPT 41 Hình 3.2 Cơ cấu cán bộ lãnh đạo, quản lý của FPT khu vực Tây Bắc Bộ theo độ tuổi

giai đoạn 2019-2021 45 Hình 3.3 Sơ đồ quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT Telecom 48 Hình 3.4 Sơ đồ quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các chi nhánh cấp tỉnh/thành 50 Hình 3.5 Cơ cấu đào tạo chuyên môn ngành nghề để quy hoạch đội ngũ CBLĐQL

của FPT khu vực Tây Bắc Bộ 56 Hình 3.6 Quy trình bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT Telecom 65 Hình 3.7 Quy trình đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vựcTây Bắc Bộ 69 Hình 3.8 Thu nhập bình quân của cán bộ lãnh đạo, quản lý của FPT khu vực Tây Bắc

Bộ giai đoạn 2019-2021 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta như vũ bão làm cho sự cạnh tranh trên tất cả các thị trường trong đó có thị trường lao động ngày càng gay gắt Việt Nam với việc ký kết hàng loạt các Hiệp định Thương mại tự do (FTA) đã thúc đẩy dòng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, cả trực tiếp lẫn gián tiếp, được kỳ vọng sẽ tăng cao Nhưng các chuyên gia cũng cảnh báo rằng các thách thức phía trước là rất lớn do nội lực nền kinh tế còn yếu Trong bối cảnh đó, tài nguyên con người có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của các doanh nghiệp vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và không thể sao chép

Cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp vừa là người tiến hành các hoạt động lãnh đạo mang tính bao quát và tác nghiệp, vừa trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện các hoạt động lãnh đạo con người trong doanh nghiệp Để thực hiện tốt vai trò của mình, cán bộ lãnh đạo, quản lý tại doanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo thực sự, có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân, quản lý hiệu quả đội ngũ, quản lý hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh nghiệp trên thị trường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên khác trong doanh nghiệp

Công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT) là đơn vị cung cấp dịch vụ internet băng thông rộng, dịch vụ chữ ký số, dịch vụ lắp đặt camera, dịch vụ hosting, tên miền, truyền hình OneTV, FPT play HD trên phạm vi toàn quốc Với việc hình thành các chi nhánh phụ trách hoạt động trên địa bàn các tỉnh, Công ty nhận thức rõ được tầm quan trọng của đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh trong việc điều hành, triển khai các công việc Đơn vị có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, chuyên môn tốt sẽ giúp đơn vị có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn, từ đó sẽ nâng cao uy tín của Công ty Nhận thấy vai trò quan trọng của đội ngũ lãnh đạo, FPT nói chung và FPT khu vực Tây Bắc

Bộ nói riêng đã rất quan tâm đến công tác quản lý và nâng cao chất lượng ngồn nhân lực chất lượng cao tại các chi nhánh Công ty đã có những bước đi, giải pháp khá phù hợp trong quá trình hoạch định, tuyển dụng, đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các chi nhánh thuộc khu vực Tây Bắc Bộ

Trước bối cảnh đại dịch Covid-19, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT nói chung và khu vực Tây Bắc Bộ nói riêng đã đưa ra những quyết sách đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục và an toàn, đẩy mạnh năng suất làm việc và làm được những điều đặc biệt Tuy nhiên, công tác quản lý CBLĐQL tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ vẫn tồn tại một số hạn chế như công tác xây dựng kế hoạch quản lý chưa được thực hiện trong dài hạn; công tác xây dựng quy hoạch cán bộ còn chưa hợp lý, có hiện tượng vừa thừa, vừa thiếu; công tác đào tạo đội ngũ CBLĐQL còn chưa cập nhật, chưa đảm bảo tầm vóc nhà lãnh đạo toàn cầu… Điều này đòi hỏi cần có nghiên cứu

cụ thể để có thể đánh giá chính xác những kết quả đạt được cũng như những tồn tại, hạn chế và xác định các nguyên nhân dẫn đến hạn chế để có thể đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong đơn vị Chỉ khi

có được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý mạnh, một đội ngũ đủ về số lượng, mạnh về chất lượng thì công ty mới có thể phát huy sức mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó mà hướng đến hoàn thành mục tiêu phát triển bền vững Nhận thức

được tầm quan trọng của vấn đề tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản lý cán bộ lãnh đạo,

quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cúu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài đánh giá thực trạng công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ giai đoạn 2019 – 2021 để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ làm tiền đề cho chiến lược phát triển lâu dài của công ty trong tương lai nhằm nâng cao vị thế của FPT trong lĩnh vực điện tử, viễn thông

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá được cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản

lý trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ giai đoạn 2019 – 2021

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ trong thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dựa trên số liệu thứ cấp của giai đoạn 2019 – 2021; số liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian từ tháng 2 đến tháng 3/2022

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về thực trạng quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài

- Về mặt lý luận: Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ Từ đó, đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc Bộ

- Về tính ứng dụng: Ngoài việc áp dụng các giải pháp cho Công ty FPT, các giải pháp này còn có thể dùng được dung làm cơ sở tham khảo cho các doanh nghiệp khác có mong muốn, nhu cầu nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 4 chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu vực Tây Bắc

Bộ

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại FPT khu

vực Tây Bắc Bộ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CÁN BỘ LÃNH ĐẠO,

QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm

* Khái niệm doanh nghiệp:

Luật Doanh nghiệp 2020 đã sửa đổi khái niệm doanh nghiệp nhà nước theo nguyên tắc phân chia các loại doanh nghiệp có sở hữu nhà nước theo mức độ sở hữu khác nhau, mỗi loại hình doanh nghiệp có quy định về tổ chức quản trị phù hợp để nâng cao hiệu lực quản trị, công khai, minh bạch và trách nhiệm giải trình, bảo đảm bình đẳng với doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác

Theo đó tại khoản 10 Điều 4 Luật Doanh nghiệp sửa đổi 2020 quy định:

“Doanh nghiệp nhà nước bao gồm các doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết theo quy định tại Điều 88 của Luật này”

Cụ thể, Điều 88 Luật Doanh nghiệp sửa đổi năm 2020 quy định khái niệm doanh nghiệp Nhà nước theo các loại doanh nghiệp có sở hữu Nhà nước với các mức

độ sở hữu khác nhau:

“1 Doanh nghiệp nhà nước được tổ chức quản lý dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, bao gồm:

a) Doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ;

b) Doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần có quyền biểu quyết trở lên, trừ doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ.”

Theo đó, doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ bao gồm: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn

điều lệ là công ty mẹ của tập đoàn kinh tế nhà nước, công ty mẹ của Tập đoàn nhà nước, công ty mẹ trong nhóm công ty mẹ - công ty con;

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là công ty độc lập do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ

Doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần có quyền biểu quyết bao gồm:

Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, công ty cổ phần do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết là công ty

mẹ tập đoàn kinh tế, Tập đoàn hoặc trong nhóm công ty mẹ - công ty con

Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, công ty cổ phần là công

ty độc lập do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết

Công ty cổ phần FPT telecom là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, có cơ cấu cổ đông khá cô đặc với 95,82% lượng cổ phiếu lưu hành thuộc

sở hữu của các cổ đông lớn Trong cơ cấu cổ đông của FPT Telecom, Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) là cổ đông lớn nhất nắm giữ tới 50,17%, trong khi CTCP FPT (mã FPT) cũng sở hữu 45,65% cổ phần ngoài ra là các cổ đông nhỏ khác

* Khái niệm cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

Khái niệm CBLĐQL xuất hiện rất nhiều trong các văn bản của Nhà nước cũng như các báo và tạp chí của Việt Nam Tuy nhiên, đến nay chưa có một văn bản nào chính thức định nghĩa về khái niệm này Vì vậy, để hiểu khái niệm CBLĐQL chúng

ta đưa ra một số khái quát như sau:

Theo Nguyễn Khánh Ly (2012): “Cán bộ lãnh đạo, quản lý là những công chức giữ cương vị chỉ huy trong điều hành công việc của các doanh nghiệp Tùy theo tính chất công việc ở các vị trí khác nhau mà phân ra cán bộ lãnh đạo ở các cấp độ cao thấp khác nhau Cán bộ lãnh đạo là người được quyền ra quyết định quản lý, chịu trách nhiệm cá nhân về hoạt động của đơn vị mình phụ trách, tổ chức và điều hành những đơn vị hoặc cá nhân dưới quyền thực hiện công việc”

Cán bộ quản lý bao gồm tất cả những người tham gia đứng đầu một hệ thống

quản lý và hình thành chức năng nhất định và hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống

do mình phụ trách Đó là tất cả những người không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất Lãnh đạo là đề ra chủ trương, đường lối, nguyên lý, sách lược, những mục tiêu lâu dài, còn quản lý chú trọng những yêu cầu có tính chiến thuật, mục tiêu cụ thể

và thường là ngắn hạn

Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố

- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định

- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức

- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc Cán bộ lãnh đạo, quản lý là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của cả hệ thống trong hoạt động Người cán bộ lãnh đạo, quản

lý trong doanh nghiệp là người năng động, có bản lĩnh, dám đương đầu với thách thức; Tự tin, có phong cách chuyên nghiệp và quyết đoán; Xây dựng mục tiêu, kế hoạch hành động và đưa ra các giải pháp xử lí tối ưu cho mọi tình huống

Thông thường cán bộ lãnh đạo, quản lý được phân loại theo 3 cấp (Nguyễn Thị Anh Trâm, 2014):

- Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những chiến lược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức Đây là những người chịu trách nhiệm toàn diện đối với hoạt động của tổ chức

- Cán bộ quản lý cấp trung: Là người điều hành việc thực hiện ra quyết sách, các chính sách đưa ra bởi cấp cao Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi hỏi của nhà quản lý với năng lực của nhân viên Họ thường là những người phụ trách các phân

hệ, các bộ phận trong tổ chức

- Cán bộ quản lý cấp thấp: Là những người chịu trách nhiệm về công việc của các nhân viên Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt động của người lao động

1.1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

Theo Trịnh Minh Nam (2011), nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp có những đặc điểm sau:

- Có trình độ và năng lực chuyên môn phù hợp về kinh tế, chính sách và quản

lý hoặc các chuyên ngành kỹ thuật khác nhưng được trang bị thêm kiến thức về kinh

tế, quản lý

- Là người trực tiếp tham gia vào quá trình tham mưu, hoạch định, tổ chức thực hiện các quy định, chính sách và cơ chế quản lý của bộ phận và của doanh nghiệp

- Là những người có khả năng đưa ra phương án tối ưu nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực về con người, tài chính và vật lực của doanh nghiệp

- Có năng lực, tư duy, kỹ năng về kinh tế, quản lý Có khả năng xây dựng định hướng, chương trình, mục tiêu, dự án, các thể chế, kế hoạch, công cụ quản lý trong doanh nghiệp

- Có kinh nghiệm tổ chức, triển khai các hoạt động kinh tế, xử lý tình huống, phân tích, dự báo, kế hoạch, tổ chức, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, điều chỉnh, đánh giá, tổng kết… các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

- Có những hiểu biết sâu về kinh tế thị trường, xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới và kinh tế trong nước, biết phân tích và khái quát các vấn đề kinh tế; đưa ra những giải pháp giải quyết các vấn đề một cách phù hợp, thích ứng được với hoàn cảnh

1.1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý đối với doanh nghiệp

Nguồn nhân lực lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, không chỉ thực hiện việc đối nội, phối hợp hoạt động giữa các bộ phân, phòng ban trong doanh nghiệp mà còn giữ vai trò đối ngoài trong quan hệ với khách hàng và đối tác (Phạm Trương Hoàng, 2010)

- Vai trò giao tiếp, quan hệ

Đối với bên ngoài, người cán bộ lãnh đạo, quản lý đại diện cho tập thể mà người đó quản lý Người cán bộ lãnh đạo, quản lý không chỉ giữ vai trò trong nội bộ công ty mà còn đảm nhận trách nhiệm phát triển các quan hệ bên ngoài dưới danh

nghĩa công ty Đó có thể là đại diện cho công ty phát biểu, cam kết thực hiện trước truyền thông để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp; thực hiện đàm phán, tiếp xúc, phát triển quan hệ với khách hàng, đối tác…để phát triển mạng lưới kinh doanh, nâng cao thị phần và sức ảnh hưởng của doanh nghiệp trong ngành

Đối với bên trong, người cán bộ lãnh đạo, quản lý có vai trò liên kết mọi người trong doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu chung Doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vậy hình thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy Các bộ phận, phân hệ không hoạt động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một chỉnh thể thống nhất Vai trò liên kết giữa các bộ phận, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận với nhau một cách hiệu quả, nhịp nhàng để tạo được sức mạnh tổng hợp thuộc về cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

- Vai trò thông tin:

Người quản lý như một cầu nối trung gian giữa cấp lãnh đạo và cấp dưới Họ tiếp thu chỉ đạo các chính sách, chương trình từ cấp trên xuống sau đó truyền đạt, triển khai thực hiện xuống cấp dưới Đồng thời, họ cũng giữ vai trò làm kênh truyền đạt thông tin từ cấp dưới phản ảnh lên cấp trên Đó có thể là ý kiến đóng góp, phản ánh từ cấp dưới trong quá trình thực hiện chính sách, chủ trương hay thể hiện tâm tư nguyện vọng của người lao động để lãnh đạo công ty kịp thời nắm bắt và có những điều chỉnh phù hợp, củng cố lòng tin trong người lao động Thêm vào đó, họ còn là kênh để cung cấp thông tin cho bên ngoài

- Vai trò quyết định:

Đây là vai trò quan trọng nhất của người quản lý Bên cạnh đó, cán bộ quản lý

là cũng là người có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình Trước các tình huống phát sinh trong thực tiễn hoạt động, cán bộ quản lý là người đi sâu, đi sát, nắm bắt được tình hình và đưa ra các phương án, quyết định phù hợp để giải quyết kịp thời, hiệu quả các vấn đề

1.1.2 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và phương pháp quản lý cán bộ lãnh đạo, quản

lý trong doanh nghiệp

- Hard Koont (1980): "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định"

- Peter F Dalark (1999): "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công" Như vậy, đặc điểm lớn nhất trong lý luận của Peter F Dalark là cách nhìn hệ thống mở và chuyển động" Đây cũng là quan niệm cốt lõi trong tư tưởng triết học về quản lý của ông Nếu không

có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không thể xây dựng một xã hội tự do và phát triển

Tóm lại, quản lý mới chỉ dừng lại ở quan niệm và có thể được hiểu là quá trình điều hành, phối hợp sắp xếp và bố trí nhân lực thực hiện các nhiệm vụ đã cho trước

Từ những khái niệm về quản lý, luận văn rút ra khái niệm quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý như sau: “Quản lý cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp là quá trình điều hành, phối hợp sắp xếp và bố trí cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp

vì mục tiêu phát triển tổ chức theo định hướng đã định Quản lý cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp làm cho họ có cơ hội, phát huy được ưu điểm của mình, thỏa mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã hội của họ trong công việc, đưa đến cho họ

cơ hội, quyền lợi như nhau để mỗi người thể hiện giá trị, hoài bão của mình” Đây là khái niệm được sử dụng xuyên suốt trong luận văn

1.1.2.2 Mục tiêu, vai trò của quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

a Mục tiêu của quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

Quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng được những yêu cầu, mục tiêu sau (Nguyễn Thị Anh Trâm, 2014):

- Đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp về xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra

- Phát triển các cán bộ lãnh đạo, quản lý thích ứng với yêu cầu của từng giai đoạn xây dựng và phát triển doanh nghiệp

- Tạo cơ hội để các cán bộ lãnh đạo, quản lý phát triển tài năng

- Đảm bảo việc thực thi công việc đúng pháp luật Nhà nước quy định

- Xây dựng một môi trường làm việc có văn hóa, có hiệu quả trên cơ sở hợp tác, phối hợp giữa các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp với nhau trong cơ quan, tổ chức

b Vai trò của quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Các cán bộ lãnh đạo, quản lý - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ quản lý tác động vào lao động để sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Nếu các cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp không được quản lý hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các cán

bộ lãnh đạo, quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu Để quản trị có hiệu quả, cán bộ lãnh đạo,

quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt được mục đích thông qua các nội dung lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác

Như vậy, quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người

là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của cán

bộ lãnh đạo, quản lý nên quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.2.3 Phương pháp quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

a Phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của cơ quan quản lý hay người lãnh đạo đến cơ quan bị quản lý hay người chấp hành bằng các quy định, chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện (Nguyễn Hữu Thân, 2008) Để quản lý tập trung thống nhất phải sử dụng phương pháp hành chính Không sử dụng đúng đắn phương pháp hành chính có thể dẫn tới tình trạng lộn xộn vô chính phủ

Thứ nhất, phải thiết lập được hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Cấp dưới phải phục tùng cấp trên Tất nhiên, ở đây cũng có tác động ngược chiều để cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với thực tiễn

Thứ hai, xác định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong hệ thống

tổ chức Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của nó Không

rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ thì sẽ bị chạy theo hoặc bỏ ngỏ công việc khi thực hiện Khi quy định chức năng, nhiệm vụ cần phải quan tâm đến mối quan hệ giữa các

bộ phận trong tổ chức

Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế Đó chính là hệ thống pháp luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy…

Phương pháp hành chính trực tiếp tác động tới người bị quản lý Hiệu quả của

nó rất rõ và có tính chất tức thời Phương pháp hành chính thể hiện quyền lực của cấp quản trị Vấn đề sử dụng đúng mức phương pháp hành chính có ý nghĩa lớn đối với thành công của doanh nghiệp

b Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hay cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả hoạt động và chịu trách nhiệm vật chất

về hành động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế xã hội Lợi ích cá nhân người lao động phải được coi là cơ bản và tác động lớn nhất đến hoạt động của con người Vi phạm nguyên tắc khuyến khích lợi ích vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích người lao động Thực chất của việc sử dụng các thành phần kinh tế chính là kết hợp hài hoà các lợi ích Nguyên tắc các bên cùng có lợi chi phối sự kết hợp hoạt động kinh doanh giữa các doanh nghiệp

Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ yếu của phương pháp kinh tế Các đòn bẩy như tiền lương, tiền thưởng, giá cả, lợi nhuận, chi phí,…có tác động lớn tới người lao động Nó có tác dụng kích thích hay hạn chế động lực làm việc của mỗi người Các đòn bẩy này phải được sử dụng đồng bộ Bên cách sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử dụng cả đòn hăm dọa như phạt vật chất và trách nhiệm vật chất

c Phương pháp tuyên truyền, giáo dục

Phương pháp tuyên truyền, giáo dục là sự tác động bằng thuyết phục, giáo dục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của người lao động để đạt được hiệu quả công tác cao nhất (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Phương pháp này bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

- Tác động thông qua hệ thống thông tin đa chiều tới toàn bộ hệ thống quản lý

và người lao động Hệ thống thông tin đa chiều có định hướng, chính xác và kịp thời

sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hướng đã dự kiến Qua hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động tới tư tưởng người lao động, uốn nắn kịp thời những tư tưởng thiếu lành mạnh, khơi dậy ý thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi con người

- Phương pháp giáo dục thể hiện ở sự khen chê rõ ràng Nêu gương là cách gây chú ý và thuyết phục người khác làm theo, xử phạt nghiêm minh để giữ vững kỷ cương và ngăn chặn các khuynh hướng xấu

- Giáo dục chuyên môn và năng lực công tác là vấn đề rất quan trọng trong hệ thống tuyên truyền vận động dân trí nâng cao không ngừng, con người được giải phóng và tự do tư tưởng là yếu tố quan trọng nhất để bảo đảm cho sự thành công của mọi hoạt động Đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác quản lý

- Giáo dục truyền thống ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và hiệu quả cao, làm cho mỗi người có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự hào về những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân mình là nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc

- Phương pháp kinh tế và phương pháp tuyên truyền, giáo dục là cách thức tác động gián tiếp đến người lao động, hiệu quả của nó không bộc lộ ngay mà nhiều khi mang tính chất của một quá trình

Tóm lại: mỗi phương pháp quản trị đều có những mặt ưu điểm và nhược điểm

để phát huy sức mạnh, hạn chế những nhược điểm cần phải sử dụng tổng hợp các phương pháp trong quản trị

1.1.2.4 Công cụ quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

Để cơ quan, tổ chức, đơn vị hoạt động đúng trong khuôn khổ pháp luật, thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất thiết cơ quan, tổ chức đơn vị đó phải

có những công cụ để quản lý CBLĐQL thông qua các quy định, quy ước bắt buộc phải tuân thủ trong hoạt động thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và xử sự trước mọi mối quan hệ để giải quyết công việc Theo Nguyễn Thị Anh Trâm (2014),

“Các quy định, quy ước, quy chế, nội quy, quy tắc ứng xử, quy tắc đạo đức nghề nghiệp điều chỉnh quan hệ ứng xử cụ thể bên trong và quan hệ giữa cơ quan, tổ chức đơn vị, CBLĐQL với nhau và với cơ quan, tổ chức và khách hàng gồm: Quy chế làm việc; Nội quy của cơ quan; Quy chế chi tiêu nội bộ; Quy tắc ứng xử của công chức, viên chức; Quy tắc đạo đức nghề nghiệp ”

- Quy chế làm việc

Mỗi cơ quan, tổ chức đều phải xây dựng Quy chế làm việc với các nội dung

cơ bản gồm: Nguyên tắc làm việc của cơ quan; Trách nhiệm, phạm vi và cách thức

giải quyết công việc, mối quan hệ làm việc giữa cơ quan hành chính với các cơ quan

tổ chức khác; Nội dung hoạt động cụ thể của các cơ quan hành chính nhà nước

- Quy chế chi tiêu nội bộ

Kinh phí quản lý hành chính giao cho cơ quan thực hiện chế độ tự chủ từ các nguồn sau: Ngân sách nhà nước cấp; Các khoản phí, lệ phí được để lại theo chế độ quy định; Các khoản thu hợp pháp khác theo quy định của pháp luật Xác định kinh phí để giao thực hiện chế độ tự chủ: Bao gồm kinh phí ngân sách nhà nước cấp: kinh phí quản lý hành chính của các cơ quan thực hiện chế độ tự chủ được xác định và giao hàng năm (Khoán quỹ tiền lương và chi hoạt động thường xuyên; Chi mua sắm tài sản, trang thiết bị phương tiện làm việc, sửa chữa thường xuyên tài sản cố định; Các khoản chi hoạt động nghiệp vụ đặc thù thường xuyên)

Việc xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ cần tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực:

Cử CBLĐQL và người lao động đi công tác trong nước, chế độ thanh toán tiền phụ cấp lưu trú, tiền thuê phòng nghỉ, khoán phương tiện đi lại cho những trường hợp thường xuyên phải đi công tác; quản lý, phân bổ kinh phí, sử dụng văn phòng phẩm; quản lý, sử dụng và phân bổ kinh phí thanh toán tiền cước sử dụng điện thoại; quản

lý, sử dụng và phân bổ kinh phí sử dụng ô tô, xăng dầu; quản lý và sử dụng máy điều hòa nhiệt độ, sử dụng điện thắp sáng; Nội dung chi, mức chi thực hiện các nhiệm vụ đặc thù

- Quy tắc ứng xử của CBLĐQL

Quy tắc ứng xử là các chuẩn mực xử sự của CBLĐQL trong thi hành nhiệm

vụ, công vụ và trong quan hệ xã hội, bao gồm những việc CBLĐQL phải làm, hoặc không được làm phù hợp với đặc thù công việc của từng nhóm CBLĐQL và từng lĩnh vực hoạt động công vụ nhằm bảo đảm sự liêm chính và trách nhiệm của cán bộ công chức

Những bộ quy tắc ứng xử được tổ chức đề ra là nhằm đề cao sự đúng đắn và đạo đức trong tổ chức đó thông qua việc điều chỉnh hành vi của công chức thành viên,

từ đó góp phần nâng cao đạo đức của CBLĐQL Theo các nhà nghiên cứu, bộ quy tắc ứng xử được hình thành nhằm bốn mục đích: trước hết là để nâng cao khả năng công chức sẽ hành xử theo một cách nhất định nào đó; Thứ hai, nó khiến cho công

chức phải quan tâm tới những hành động mà kết quả của những hành động đó sẽ dẫn đến việc họ làm điều đúng vì những lý do đúng đắn; Thứ ba, bộ quy tắc không lấy đi

sự tự chủ về phẩm hạnh, cũng không xóa nhòa cá nhân công chức; Cuối cùng, bộ quy tắc là để giúp tạo ra cho công chức niềm tự hào được là thành viên của một đội ngũ những người làm nghề

Các quy định, quy ước, quy chế, nội quy, quy tắc ứng xử, quy tắc đạo đức nghề nghiệp mang ý nghĩa điều chỉnh quan hệ xử sự cụ thể bên trong và quan hệ giữa

cơ quan, tổ chức đơn vị, công chức viên chức, nhân viên với nhau và với cơ quan, tổ chức và công dân Hướng dẫn hành vi của CBLĐQL, từ người đứng đầu đến nhân viên nhằm tạo nên những nguyên tắc, nề nếp, công khai, minh bạch, và là nền tảng của văn hóa công sở; giúp hạn chế các tiêu cực, tham nhũng, lãng phí trong cơ quan,

tổ chức, đơn vị, góp phần nâng cao chất lượng hoạt động, vị thế và uy tín của cơ quan,

tổ chức, đơn vị

1.1.3 Nội dung quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Ban hành các văn bản về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý

Mọi cơ quan, tổ chức khi thành lập đều được xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức Cơ quan, tổ chức, đơn vị bước vào hoạt động, bắt đầu hoạt động trong một không gian pháp luật và các mối quan hệ rất đa dạng, phong phú

và thậm chí khá phức tạp không chỉ bên trong cơ quan, tổ chức mà còn các mối quan

hệ với các cơ quan, tổ chức, cá nhân ở bên ngoài

Việc ban hành các văn bản về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý là để xây dựng quy định chung nhất trong công tác quản lý gồm các văn bản về quá trình tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, thuyên chuyển, cho thôi việc, nghỉ hưu để mỗi doanh nghiệp

có căn cứ để thực hiện công tác quản lý CBLĐQL

1.1.3.2 Xây dựng kế hoạch quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý

“Xây dựng kế hoạch CBCC là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức” (Trần Minh Hoàng, 2016)

Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý Nhà

quản lý tổ chức xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa phải dựa trên những mục tiêu của

tổ chức (được xác định trong chiến lược phát triển của tổ chức) và phải trả lời được các câu hỏi như: mô hình bộ máy tổ chức là như thế nào? Cần tới loại cán

bộ lãnh đạo, quản lý nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần? Trong công tác

kế hoạch hóa của tổ chức, kế hoạch hóa quản lý CBLĐQL là một trong những công tác rất quan trọng, vì:

Một là, Lập kế hoạch tốt trong quản lý giúp cho tổ chức đạt được năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, Lập kế hoạch để liên kết các hành động với các kết quả Nếu không có

kế hoạch, tổ chức sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của tổ chức

Ba là, Lập kế hoạch để nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho tổ chức những vấn đề như: cán bộ lãnh đạo, quản

lý có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức không?

1.1.3.3 Tổ chức thực hiện quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý

a Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý

“Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý là công tác phát hiện sớm nguồn cán bộ

có đức, có tài, có triển vọng về khả năng lãnh đạo, quản lý, đưa vào quy hoạch để có

kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, tạo nguồn các chức danh lãnh đạo, quản lý, đáp ứng nhiệm vụ chính trị trước mắt và lâu dài của từng địa phương, cơ quan, đơn vị và của đất nước.” (Hướng dẫn 15-HD/BTCTW)

Quy hoạch nhằm chủ động tạo nguồn cán bộ, công chức dồi dào; khắc phục tình trạng thiếu hụt trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm tính kế thừa, phát triển và sự chuyển tiếp liên tục, vững vàng giữa các thế hệ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong cơ quan Trên cơ sở đó làm căn cứ để đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản

lý đảm nhận các chức danh lãnh đạo, quản lý và các vị trí chuyên môn có trình độ và năng lực, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu của tình hình phát triển

Do đó, thực hiện tốt các chính sách, biện pháp để tạo nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý đảm bảo sự chủ động, ổn định về nhân sự là yêu cầu quan trọng và cần thiết

Theo đó:

Thứ nhất, Quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý phải thực sự gắn kết với các khâu khác trong công tác cán bộ như: Nhận xét, đánh giá; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ; luân chuyển, sắp xếp, bố trí, sử dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

Thứ hai, Thực hiện quy hoạch “động” và “mở”: một chức danh có thể quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch nhiều chức danh; quy hoạch phải luôn được xem xét, đánh giá để bổ sung, điều chỉnh hàng năm, đưa ra khỏi quy hoạch những người không còn đủ tiêu chuẩn và điều kiện, bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới có triển vọng

Thứ ba, Quy trình quy hoạch phải bảo đảm dân chủ, khách quan trong việc phát hiện nguồn, đánh giá và giới thiệu cán bộ lãnh đạo, quản lý; lấy kết quả nhận xét, đánh giá cán bộ thường xuyên và định kỳ làm cơ sở để lựa chọn cán bộ đưa vào quy hoạch

Thứ tư, Quy trình phải đạt được cơ cấu cán bộ hợp lý: bố trí kết hợp giữa các

độ tuổi, thực hiện trẻ hoá, độ tuổi trung bình khoá sau thấp hơn khoá trước; Quy hoạch cán bộ cần đảm bảo tính khả thi, thực tế, kiên quyết khắc phục tình trạng quy hoạch cán bộ mang tính hình thức

b Công tác tuyển dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý

Công tác tuyển dụng là bước đầu tiên để tuyển chọn được các cán bộ lãnh đạo, quản lý có chất lượng cao “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Vũ Thị Thùy Dương, 2005)

Tuyển dụng đúng người, đúng việc là một trong những yêu cầu, thách thức lớn đối với các doanh nghiệp, là khâu quan trọng quyết định tới quản lý CBLĐQL trong các doanh nghiệp, đặc biệt là DNNN Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ tuyển được những người thật sự có năng lực, phẩm chất tốt bổ sung cho lực lượng CBLĐQL Nguồn đầu vào để tuyển dụng CBLĐQL bao gồm nhưng không giới hạn:

- Cán bộ LĐQL tại các doanh nghiệp, các đơn vị khác trên địa bàn tỉnh hoặc tại các địa phương khác trong và ngoài nước

- Các cán bộ, nhân viên nghiệp vụ tại doanh nghiệp, đây là những người đã kinh qua thực tiễn quản lý tại cơ sở, phù hợp với vị trí chuyên môn, lãnh đạo, quản lý tại doanh nghiệp

- Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học trong và ngoài nước; người lao động

có trình độ chuyên môn phù hợp ở các cơ quan, đơn vị, tổ chức khác Các đối tượng này sẽ đăng ký tuyển dụng qua thi tuyển hoặc xét tuyển theo đợt, được công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng

c Phân công, điều động và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý

* Phân công cán bộ:

”Phân công công việc là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện công việc nào đó Song song với phân công công việc, người quản lý cần cung cấp những phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người được phân công hoàn thành công việc” (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Bố trí, phân công đội ngũ CBLĐQL trong doanh nghiệp, được căn cứ vào nhu cầu vị trí việc làm của doanh nghiệp Mỗi vị trí việc làm có thể do một hoặc một nhóm cán bộ thực hiện, những cán bộ này phải đảm bảo đủ các tiêu chuẩn chức danh quy định cho vị trí việc làm đó

Người đứng đầu doanh nghiệp chịu trách nhiệm bố trí, phân công công tác, kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của CBLĐQL, bảo đảm các điều kiện cần thiết để công chức thi hành nhiệm vụ và thực hiện các chế độ, chính sách đối với công chức Việc bố trí, phân công công tác cho CBLĐQL phải bảo đảm phù hợp giữa quyền hạn

và nhiệm vụ được giao với chức danh, chức vụ và ngạch công chức được bổ nhiệm

Những nguyên tắc của phân công công việc:

- Xem xét năng lực và trình độ CBLĐQL: phân công công việc phải tạo cơ sở, nền tảng cho CBLĐQL phát huy được khả năng, tiềm năng và óc sáng tạo của mình

- Nghiên cứu nhu cầu của CBLĐQL: nghiên cứu nhu cầu của người lao động

để xác định mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển nghề nghiệp trong tương lai của nhân viên, từ đó phân công công việc hợp lý và khoa học

- Phân công lao động phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động và khả năng phát triển của CBLĐQL trong tương lai;

- Trong phân công công việc, phải quy định rõ tiến độ thực hiện công việc và

có lịch trình kiểm tra, đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến độ thực hiện công việc đã định

Phân công công việc là nhiệm vụ quan trọng trong quản lý CBLĐQL, bố trí được đúng người, đúng việc, đúng khả năng sẽ phát huy được lợi thế của người lao động, tạo sự hăng say, sẵn sàng trong lao động

* Luân chuyển, điều động cán bộ

Theo Luật cán bộ, công chức (2008), “luân chuyển là việc cán bộ được cử hoặc bổ nhiệm giữ một chức danh lãnh đạo, quản lý khác trong một thời hạn nhất định để tiếp tục được đào tạo, bồi dưỡng và rèn luyện theo yêu cầu nhiệm vụ.”

Luân chuyển, điều động cán bộ lãnh đạo, quản lý để tạo điều kiện cho các cán

bộ lãnh đạo, quản lý rèn luyện, nâng cao trình độ và kỹ năng quản lý, đồng thời tiếp cận với môi trường mới, công việc mới thuộc các chuyên ngành quản lý trong doanh nghiệp Qua đó phát hiện những cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi, những nhân tài có thể

bổ nhiệm giữ những trọng trách cao hơn, công việc có tầm lớn hơn, rộng hơn

Việc luân chuyển cán bộ phải có kế hoạch cụ thể và có lộ trình từng bước thực hiện; có cơ chế, chính sách đồng bộ, thống nhất để tạo môi trường, điều kiện cho cán

bộ luân chuyển phát huy năng lực, sở trường, chuyên môn, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn; đồng thời, có quy định quản lý, giám sát đối với cán bộ luân chuyển Việc xem xét, bố trí cán bộ sau luân chuyển phải căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực tiễn; kết quả thực hiện nhiệm vụ của đơn vị gắn với trách nhiệm cá nhân của cán bộ được luân chuyển và nhận xét, đánh giá cán bộ

* Bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý

“Bổ nhiệm các vị trí cán bộ lãnh đạo, quản lý được căn cứ vào quy hoạch cán

bộ lãnh đạo, quản lý; căn cứ vào điều kiện, tiêu chuẩn, năng lực và uy tín cán bộ, theo các quy định của Nhà nước, được cụ thể hóa bằng các quy định của tổ chức” (Trần Minh Hoàng, 2016) Mỗi vị trí cần bổ nhiệm, thông thường được giới thiệu từ 2 ứng viên trở lên Cũng có những trường hợp, do yêu cầu tăng cường lãnh đạo, hoặc do thực hiện luân chuyển cán bộ trong doanh nghiệp, hoặc giữa các chi nhánh trong doanh nghiệp

Việc tạo những cơ hội được đề bạt, bổ nhiệm cho CBLĐQL giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong công việc Minh bạch

con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả

cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng

về chính sách bổ nhiệm, bổ nhiệm lại đảm bảo việc được bổ nhiệm phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội được đề bạt, bổ nhiệm

d Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo, quản lý

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014) cho rằng: Đào tạo “là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn

chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình

độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”

Đào tạo CBLĐQL là quá trình xác định và thực hiện các nội dung, phương pháp, quy trình để lựa chọn, cung cấp thông tin, trang bị kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phương pháp thực hiện nhiệm vụ trong hoạt động công vụ cho những cán bộ lãnh đạo, quản lý có tiềm năng phát triển thành những nhà LĐQL cấp cao hơn

Bồi dưỡng CBLĐQL là quá trình cập nhật thông tin, kiến thức, kinh nghiệm,

kỹ năng, phương pháp mới về lãnh đạo, quản lý cho đội ngũ CBLĐQL Đào tạo, bồi dưỡng CBLĐQL có hai quá trình: Quá trình đào tạo, bồi dưỡng của các cơ sở đào tạo

và quá trình tự đào tạo, bồi dưỡng của bản thân CBLĐQL

Trong thời hiện đại, đào tạo, bồi dưỡng là yêu cầu tất yếu đối với CBLĐQL vì các lý do sau: (1) Công việc lãnh đạo, quản lý muốn thành công phải dựa vào hệ thống tri thức nhân loại chứ không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân hoặc một số ít người (2) Lãnh đạo, quản lý phải điều hành thị trường, sản phẩm, dịch vụ, hệ thống phân phối toàn cầu (3) Các công ty, tổ chức hầu hết là công ty đa quốc gia và hoạt động xuyên quốc gia (4) Nguồn nhân lực đa dạng và toàn cầu hóa mạnh mẽ (5) Các lĩnh vực lãnh đạo, quản lý đều đòi hỏi hệ thống thông tin, ngôn ngữ toàn cầu (6) Phương thức lãnh đạo, quản lý ngày nay hầu hết thực hiện qua hệ thống thông tin, máy móc hiện đại như viễn thông, Internet

Vai trò của giải pháp đào tạo, bồi dưỡng trong xây dựng đội ngũ CBLĐQL còn thể hiện qua các lí do:

- Xây dựng đội ngũ CBLĐQL qua giải pháp đào tạo, bồi dưỡng có tính khả thi cao, thường không đòi hỏi nguồn lực quá lớn nhưng vẫn có thể thực hiện bao gồm được hầu hết đối tượng cần thiết đạt hiệu quả và có thể đánh giá, đo lường được kết quả

- Các chủ trương, chính sách, nội dung, phương pháp đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBLĐQL của Việt nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế tuy thực hiện có một số thành công nhưng nhìn chung còn nhiều hạn chế, yếu kém, chưa đáp ứng nhu cầu của cán bộ và yêu cầu khách quan của tình hình mới, cần nghiên cứu, đề xuất giải pháp khắc phục

- Tiếp cận từ khoa học quản lý kinh tế, phát triển nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý cấp chiến lược về kinh tế, đào tạo, bồi dưỡng là giải pháp chính, bao hàm, liên thông được với các giải pháp khác như đánh giá, tuyển chọn, quy hoạch, luân chuyển cán bộ

e Đánh giá, khen thưởng và kỷ luật

* Đánh giá phân loại CBLĐQL:

“Đánh giá CBLĐQL là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả làm việc cuả CBLĐQL, đánh giá năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng, động

cơ làm việc của CBLĐQL trong quan hệ so sánh với các tiêu chí đã đặt ra đối với mỗi loại CBLĐQL” (Trịnh Minh Nam, 2011)

Mục đích của hoạt động đánh giá nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm cơ sở cho các quyết định quy hoạch, đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển chọn, đề bạt, lương, thưởng đối với CBLĐQL Đánh giá đúng, chính xác kết quả làm việc của CBLĐQL là căn cứ để lựa chọn, sắp xếp, bố trí, đề bạt, sử dụng đúng với năng lực, sở trường, từ đó chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện

và bổ nhiệm cán bộ Đồng thời, hoạt động đánh giá CBLĐQL sẽ cung cấp thông tin phản hồi để CBLĐQL biếtrõ về năng lực và việc thực hiện công việc của họ hiện tại đang ở mức độ nào, giúp họ phấn đấu tự hoàn thiện bản thân và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

Đánh giá, phân loại CBLĐQL là hoạt động quản lý quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên

cả tổ chức và đội ngũ cán bộ Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần thiết lập

hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới cơ quan quản lý CBLĐQL

- Xác định mục tiêu đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá của tổ chức không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

- Kỳ vọng công việc

Các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho CBLĐQL hiểu được những

kỳ vọng của tổ chức để họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và tổ chức tới tất

cả công chức

- Kiểm tra sự thực hiện công việc

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của CBLĐQL trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục

vụ cho quá trình đánh giá

- Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Là việc so sánh kết quả đạt được của CBLĐQL dựa trên các mục tiêu và kế hoạch

đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của CBLĐQL trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận

về sự đánh giá đó với CBLĐQL

* Khen thưởng và kỷ luật:

Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong tổ chức là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người CBLĐQL trong tổ chức góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao nhất của cơ quan Cán bộ LĐQL có thành tích trong thực hiện nhiệm vụ thì được khen thưởng theo quy định của pháp luật và của doanh nghiệp về thi đua khen thưởng Cán bộ LĐQL được khen thưởng do có thành tích xuất sắc thì được nâng lương trước thời hạn, được ưu tiên khi xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn nếu cơ quan, tổ chức

có nhu cầu

Nguyên tắc thi đua là tự nguyện, tự giác, công khai, đảm bảo tình đoàn kết chia sẻ

Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai, công bằng và kịp thời

Nguyên tắc kỷ luật: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, xâm phạm thân thể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý kỷ luật lao động

Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý

f Thực hiện chế độ, chính sách tiền lương

Tiền lương là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động Tiền lương “là số lượng tiền mà người

sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thoả thuận của hai bên trong hợp đồng lao động” Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014)

Số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào năng suất lao động, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc…Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho

xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong cuộc sống của người lao động Do vậy, tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và đạt năng suất lao động cao

Các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất, hiệu quả của hoạt động quản lý Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các

bổ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinh cho người lao động Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

g Thôi việc, nghỉ hưu và quản lý hồ sơ

Người quản lý doanh nghiệp được thôi việc trong những trường hợp sau:

- Do sắp xếp tổ chức

- Theo nguyện vọng và được cấp có thẩm quyền đồng ý

- Khi người quản lý doanh nghiệp có 2 năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm

vụ mà lý do không được cấp có thẩm quyền chấp thuận thì cấp có thẩm quyền bố trí công tác khác hoặc giải quyết thôi việc theo quy định của pháp luật

Không giải quyết thôi việc đối với người quản lý doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Đang trong thời gian thực hiện việc điều động, luân chuyển; đang bị xem xét,

xử lý kỷ luật hoặc bị truy cứu trách nhiệm hình sự

- Người quản lý doanh nghiệp nữ đang trong thời gian mang thai hoặc nuôi con dưới 36 tháng tuổi, trừ trường hợp thôi việc theo nguyện vọng

- Chưa hoàn thành việc thanh toán các khoản tiền, tài sản thuộc trách nhiệm của cá nhân đối với tập đoàn, tổng công ty, công ty

- Do yêu cầu nhiệm vụ của tập đoàn, tổng công ty, công ty hoặc chưa bố trí được người thay thế

Người quản lý doanh nghiệp thôi việc được hưởng trợ cấp thôi việc theo quy định của Nghị định số 46/2010/NĐ_CP của Chính phủ quy định về thôi việc và thủ tục nghỉ hưu đối với cán bộ công chức

Các cán bộ lãnh đạo, quản lý hưu trí là những người đã cống hiến sức lực, trí tuệ của bản thân cho cơ quan, cho sự nghiệp của doanh nghiệp Cán bộ lãnh đạo, quản

lý được nghỉ hưu khi đủ tuổi và được hưởng lương hưu theo quy định của pháp luật

Quản lý hồ sơ: việc lập, lưu giữ và quản lý hồ sơ cá nhân của các cán bộ LĐQL doanh nghiệp theo phân cấp quản lý và thực hiện như lưu giữ hồ sơ đối với đội ngũ nhân viên, công chức Hàng năm tập đoàn, tổng công ty, công ty thực hiện công tác thống kê, bổ sung hồ sơ của người cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp để báo cáo

cơ quan có thẩm quyền quản lý

1.1.3.4 Kiểm tra, giám sát công tác cán bộ; giải quyết khiếu nại về công tác cán bộ

“Kiểm tra, đánh giá là những công việc trong quản lý CBLĐQL nhằm bảo đảm việc thực hiện các quy định của pháp luật, thực hiện các quyết định quản lý CBLĐQL được đúng đắn và đầy đủ, kịp thời đúng trình tự thủ tục và thẩm quyền” (Trịnh Minh Nam, 2011)

Các cuộc kiểm tra, giám sát cần bảo đảm đúng nguyên tắc, thủ tục, quy trình, phương pháp kiểm tra, giám sát để có thể đạt mục đích, yêu cầu đề ra Hoạt động

kiểm tra, giám sát công tác cán bộ có được lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, tổ chức thực hiện đúng nguyên tắc, quy trình, quy chế thì mới có thể bảo đảm dân chủ, công khai, minh bạch, khách quan, tạo được sự đồng thuận, đoàn kết, thống nhất cao trong đơn vị Hoạt động kiểm tra, giám sát cũng giúp chống lại những biểu hiện tiêu cực, góp phần nâng cao chất lượng công tác cán bộ, năng lực lãnh đạo; ý thức tự giác học tập, rèn luyện về năng lực, phẩm chất đạo đức, phong cách công tác của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Yếu tố khách quan

- Môi trường pháp lý

“Văn bản quy phạm pháp luật là văn bản do cơ quan nhà nước ban hành hoặc phối hợp ban hành theo thẩm quyền, hình thức, trình tự, thủ tục được quy định trong Luật này hoặc trong Luật ban hành văn bản quy phạm pháp luật của Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân, trong đó có quy tắc xử sự chung, có hiệu lực bắt buộc chung, được Nhà nước bảo đảm thực hiện để điều chỉnh các quan hệ xã hội” (Trần Minh Hoàng, 2016)

Thể chế quản lý của nhà nước là hệ thống các quy phạm, chuẩn mực được ban hành dưới dạng văn bản pháp luật để quy định hướng dẫn thực hiện các nội dung quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý một cách thống nhất

Hệ thống các chính sách quản lý Nhà nước có liên quan đến các chính sách vĩ

mô của nhà nước về hỗ trợ doanh nghiệp, các chính sách về phát triển doanh nghiệp

và doanh nhân Sự ảnh hưởng của luật pháp ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch, quy hoạch đội ngũ CBLĐQL Ở Việt Nam hiện nay, Luật Lao động đã được ban hành và đưa vào sử dụng là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra, các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đến công tác quản lý CBLĐQL như: Luật Doanh nghiệp, Luật Kế toán, Luật Giáo dục đào tạo, Luật Bảo hiểm xã hội

Qua các chính sách đó, các CBLĐQL trong doanh nghiệp có cơ hội, điều kiện

để phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý Mức độ cạnh tranh trên thị trường, mức độ

ổn định của môi trường vĩ mô, mức độ rõ ràng, ổn định, minh bạch của pháp luật và

cơ chế chính sách có ảnh hưởng đến công tác quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp

- Các yếu tố về kinh tế - văn hóa - xã hội

Lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh cho rằng những tính cách và giá trị cá nhân của con người có thể được hình thành trong những hoàn cảnh nhất định thông qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà đội ngũ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được đào tạo, giao lưu rèn luyện Chính vì vậy, hệ thống giáo dục, môi trường kinh tế, xã hội cũng ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

Các yếu tố về kinh tế tương đối rộng như tình hình phát triển kinh tế, mức lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền lương nên cơ quan cần xác định sự ảnh hưởng của yếu tố này đến công tác quản lý CBLĐQL Công tác quản lý CBLĐQL tại các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi các chính sách kinh tế của tổ chức đảng, nhà nước và các tổ chức chính trị - xã hội khác

Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo ra áp lực tâm lý cho cả tổ chức và CBLĐQL cần phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các tổ chức Về phương diện nào

đó nó sẽ tác động đến cơ cấu CBLĐQL, số lượng CBLĐQL, trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Ngoài ra yếu tố văn hóa của vùng miền cũng ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển các năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp Văn hóa, tác phong công nghiệp toàn cầu bắt đầu du nhập và tác động đến văn hóa, tính chuyên nghiệp trong các tổ chức Đội ngũ CBLĐQL có thể làm việc từ xa thông qua Internet Tất cả những điều đó đều gây sức ép buộc tổ chức cần có biện pháp quản

lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người Quan niệm này đã

được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được Đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý của cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập như hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi cán bộ lãnh đạo, quản lý của mỗi doanh nghiệp phải không ngừng phát triển năng lực, hoàn thiện kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của nhà lãnh đạo, quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu của thời cuộc

Để có một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các doanh nghiệp phải biết sử dụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực lãnh đạo, quản lý Để tạo ra những lợi thế riêng của mỗi tổ chức, công tác quản lý CBLĐQL tại các doanh nghiệp cần được thay đổi để phù hợp với mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường

1.1.4.2 Yếu tố chủ quan

- Đặc điểm của tổ chức:

Việc quản lý CBLĐQL doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức, qui mô, loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực doanh nghiệp này hoạt động Doanh nghiệp có bộ máy tổ chức càng gọn nhẹ, linh hoạt, thì việc ra quyết định, quản lý và lãnh đạo càng dễ dàng hơn Các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể dễ dàng phát hiện thay đổi nhu cầu của thị trường, nhanh chóng chuyển đổi hướng kinh doanh Ngoài ra với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, số lượng nhân viên tương đối ít sẽ đảm bảo sự thống nhất trong các quyết sách từ lãnh đạo đến nhân viên Từ đó, giúp nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý của cán bộ của doanh nghiệp

Do những đặc điểm về qui mô, lĩnh vực, loại hình doanh nghiệp khác nhau nên cũng ảnh hưởng đến việc quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý của mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác nhau

- Các yếu tố về chiến lược, chính sách quản lý của doanh nghiệp

Một chiến lược, chính sách quản lý có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp bởi nó sẽ góp phần đánh giá hoạt động làm việc, phát triển khả năng cho người lao động và tạo môi trường văn hóa trong doanh nghiệp Sự nhất quán trong các chính sách tạo điều kiện hội tụ đầy đủ các nguồn lực được tập trung cho mục tiêu phát triển tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn Chính vì vậy, chính

sách quản lý CBLĐQL này cần thể hiện rõ làm những gì? Làm như thế nào? Tại sao phải làm? Và nên chú trọng vào những vấn đề gì? Việc xây dựng chính sách quản lý CBLĐQL phải dựa trên cơ sở hoạt động của đơn vị, thông tin nội bộ, huy động sức mạnh, ý chỉ toàn thể CBLĐQL

Chính chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt những ra những yêu cầu cho công việc của đội ngũ lãnh đạo trong thời gian tới của doanh nghiệp, từ đó sẽ quyết định nội dung, hình thức quản lý cán bộ lãnh đạo, quản

lý trong doanh nghiệp

- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp được hiểu là những đích đến, kết quả đạt được trong một khoảng thời gian xác định Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp được xem như “kim chỉ nam” cho hoạt động của doanh nghiệp Một mục tiêu kinh doanh dài hạn có thể lên đến 10 năm Do đó, nếu muốn doanh nghiệp của mình đạt được những kết quả tốt trong mục tiêu dài hạn Người quản lý doanh nghiệp cần xây dựng được bảng kế hoạch chi tiết công việc cho từng khoảng thời gian cụ thể Một khi đã xác định rõ ràng mục tiêu cần hướng tới của doanh nghiệp thì sẽ xác định được con đường, biện pháp để đạt được mục tiêu đó, cũng như công tác quản lý CBLĐQL phải

có sự hoàn thiện, sự đổi mới để đáp ứng yêu cầu công việc, phù hợp với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

- Trình độ của bản thân cán bộ lãnh đạo, quản lý:

Trình độ của cán bộ lãnh đạo, quản lý muốn nói đến ở đây bao gồm trình độ học vấn và trình độ chuyên môn Việc cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp có được nền tảng trình độ kiến thức cơ bản, kiến thức tốt về ngành, lĩnh vực, về hoạt động lãnh đạo, quản lý mình kinh doanh sẽ giúp họ có thể vận dụng trong quá trình lãnh đạo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả Bên cạnh đó, có nền tảng trình độ tốt giúp họ có thể nhanh chóng tiếp thu hiệu quả các kiến thức, kỹ năng trong các khóa đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo Do vậy công tác quản lý CBLĐQL cần phải được đổi mới để nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng về nhiều ngành, lĩnh vực có liên quan đến lĩnh vực mình quản lý, phục vụ cho việc ra quyết định cũng như các chủ trương, chính sách trong phát triển doanh nghiệp phù hợp với từng ngành nghề

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm quản lý cán bộ lãnh đạo, quản lý tại một số doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viettel

Viettel là một tập đoàn kinh tế lớn trong nước với lượng nhân viên gần 50.000 người tính đến hết năm 2020 Do đó việc quản lý CBLĐQL tại tập đoàn này không

hề đơn giản và mang tới các doanh nghiệp nhiều bài học quý giá

- Công tác tuyển dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Viettel:

+ Coi trọng tố chất và kỹ năng làm việc khi bổ nhiệm cán bộ hơn bằng cấp: Một người không có kỹ năng làm việc sẽ rất khó có thể làm việc hết mình với công việc Những người có tố chất thường sẽ nhanh chóng tìm ra các giải pháp phù hợp cho hướng phát triển của mình và doanh nghiệp Vì thế, bằng cấp chỉ làm một nhân tố nhỏ trong quá trình tuyển dụng nhân sự cấp cao và quản lý nhân sự tại Viettel Tại Viettel, nhân viên đều được tôn trọng góp phần xây dựng nên ngôi nhà chung của tập đoàn viễn thông

+ Dùng người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp:

Tiêu chí tuyển dụng cán bộ lãnh đạo, quản lý cho Viettel là tìm kiếm những ứng viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, có tinh thần làm việc cao, quyết tâm hoàn thành công việc, đồng thời phù hợp với các giá trị sống của Viettel, Những người phù hợp sẽ đảm bảo dễ dàng thực hiện công việc tốt hơn, dễ đoàn kết hơn

- Luân chuyển cán bộ phù hợp với chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn nếu có sự thay đổi trong từng giai đoạn cần phải luân chuyển cán bộ Việc luân chuyển này vừa là cách để đào tạo phát hiện nhân lực quản lý, vừa là cách để tìm ra các ứng viên quản lý cho các vị trí phù hợp Luân chuyển quản lý cấp cao cũng là nghệ thuật quản lý nhân sự cấp cao giúp phát hiện những khả năng của cá nhân

Ngoài ra, trong mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp, việc luân chuyển quản lý là cách để tăng cường các mối quan hệ Mối quan hệ được thể hiện trong các phòng ban, giữa các cá nhân, từ tập đoàn xuống các đơn vị

- Đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận có chất lượng:

Viettel luôn chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự cấp cao, tìm người thay