Luận văn thạc sĩ kinh tế hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng tại công ty tnhh thời trang hạnh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Tổng quan về bảng điểm cân bằng

1.1.1 Sự cần thiết phải sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động

Thành quả hoạt động của một doanh nghiệp được định nghĩa là kết quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Việc đánh giá thành quả hoạt động nhằm mục đích tổng kết lại những điều doanh nghiệp đạt được và nguyên nhân là gì, từ đó có cơ sở để điều chỉnh hoạt động

Theo một nghiên cứu gần đây trên toàn cầu của Bain & Company thì bảng điểm cân bằng là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, 2013) Sự áp dụng rộng rãi của BSC trên toàn cầu không chỉ chứng tỏ hiệu quả BSC mang lại mà còn thể hiện BSC thực sự cần thiết cho các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh thay đổi Những lý do chủ yếu khiến BSC thực sự cần thiết đối với các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh mới đó là: Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong điều kiện gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình

Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát tài chính có ưu điểm đó là tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu hình một cách hiệu quả Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một công ty để có thể sử dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động sử dụng vốn tài chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông Tuy nhiên, trong thời đại công

LV Thạc sĩ Kinh tế nghệ thông tin hệ thống kiểm soát tài chính với các thước đo tài chính bên cạnh các ưu điểm thì đã bộc lộ những hạn chế

Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Trong khi đó, trong nhiều thập kỷ nay đã xuất hiện khuynh hướng chuyển từ nền kinh tế hướng về sản phẩm, dựa trên tài sản hữu hình sang nền kinh tế tri thức và dịch vụ, dựa trên tài sản vô hình Theo nghiên cứu của viện Brookings tài sản vô hình trong tổ chức năm 1982 chỉ chiếm 38% nguồn giá trị tổ chức, đến năm 1992 đã lên tới con số 62%, và đến những năm đầu thế kỷ 21 tài sản vô hình đã chiếm 75% nguồn giá trị tổ chức

Tài sản vô hình trong các tổ chức có thể kể đến đó là nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và dữ liệu, các quy trình phục vụ khách hàng kịp thời, quan hệ khách hàng và thương hiệu, năng lực cải tiến, văn hóa Ngày nay tất cả các công ty đều có thể tạo ra giá trị bền vững từ những đòn bẩy tài sản vô hình Các tài sản vô hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống Chính sự chuyển đổi từ việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình đòi hỏi sự thay đổi trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động phải nhận

LV Thạc sĩ Kinh tế diện, mô tả, kiểm soát và khai thác triệt để tài sản vô hình để tạo ra thành công cho tổ chức Tuy nhiên, hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống không đo lường thành quả hoạt động về tài sản vô hình của tổ chức Thêm nữa, các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn Do đó, chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống sẽ không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá một các toàn diện thành quả hoạt động của tổ chức

Thứ hai, thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp Những yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp thực chất là những yếu tố phi tài chính Trong khi đó các thước đo tài chính không giúp đo lường được các yếu tố phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt động trong quá khứ mà không có giá trị dự báo trong tương lai Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho thấy họ sử dụng các thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu

Thứ ba, thước đo tài chính có thể khiến tổ chức bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn Phải đối mặt với áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động tới chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí liên quan tới chăm sóc khách hàng, cắt giảm nhân sự… Do đó, các hoạt động tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người

LV Thạc sĩ Kinh tế đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Tình trạng này khiến thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Bảng điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh tranh mới với sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình Việc bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ phổ biến nhất để đo lường thành quả hoạt động, với 62% tổ chức sử dụng (Kaplan et al, 2012) càng củng cố thêm niềm tin về sự cần thiết của bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức

1.1.2 Khái niệm bảng điểm cân bằng

Nội dung của bảng điểm cân bằng

Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm) Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc dễ thấy (Kaplan and Norton, 2003)

Những tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn đặt ra mục đích và định hướng chung cho tổ chức Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức tranh tương lai của tổ chức nhằm làm rõ định hướng tương lai của nó, đồng thời giúp các cá nhân hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ chức (Kaplan and Norton, 2003) Có hai phương pháp xây dựng tuyên bố tầm nhìn là: Phương pháp phỏng vấn nhà quản trị và phương pháp soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai

Theo Kaplan & Norton (2003), bảng điểm cân bằng có thể phát triển để phù hợp với bất cứ cách tiếp cận chiến lược nào, và cách tiếp cận của Kaplan & Norton dựa vào mô hình chung do Michael Porter đề xuất Porter cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra sự khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan and Norton,

2003) Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm : Là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với những loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu

LV Thạc sĩ Kinh tế

1.2.2 Các phương diện của bảng điểm cân bằng

Phương diện tài chính của bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu và thước đo thể hiện sự thành công của tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan et al, 2012, trang 26) Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểm cho tất cả các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của bảng điểm cân bằng và là đích đến cuối cùng của chiến lược Do vậy, phân tích các thước đo của phương diện tài chính sẽ cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành công hay không

Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Để đạt được mục tiêu trên thì tổ chức có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phương pháp tiếp cận cơ bản đó là: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al, 2012)

Nâng cao năng suất : Đề cập đến những nỗ lực nhằm giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản Tổ chức có thể nâng cao năng suất thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất cùng số lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng có chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm dịch vụ hơn mà không cần phải đầu tư thêm

Tăng trưởng doanh thu : Có thể thực hiện bằng cách mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn hay việc định giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính được trình bày tại bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính

Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông

- Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

- Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lệ giá thị trường trên sổ sách

Giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất

- Mức (%) giảm giá thành sản phẩm

- Chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên doanh thu

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

- Tỷ lệ doanh thu trên tài sản

- Số vòng quay hàng tồn kho

- % công suất sử dụng tài sản Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại

- Tốc độ (%) tăng doanh thu

Mở rộng cơ hội tăng doanh thu

- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới

- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28

Phương diện khách hàng cho biết cách thức tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Kaplan et al, 2012, trang 27) Phương diện khách hàng phản ánh tâm điểm của chiến lược, nó cho biết doanh nghiệp phải cải tiến quy trình nào và sự thành công của phương diện này dẫn tới cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính Ở phương diện khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của tổ chức ở những phân khúc mục tiêu này (Kaplan and Norton, 1996)

Phương diện khách hàng bao gồm các thước đo chung và cốt lõi phản ánh những thành công từ chiến lược triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu Nhưng việc xác định các thước đo của phương diện này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp giá trị mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996, trang 26) Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh tập hợp giá trị mang đến cho khách hàng là sự kết hợp của ba yếu tố: Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ; mối quan hệ với khách hàng; hình ảnh và danh tiếng công ty (Kaplan and Norton, 1996, trang 73)

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng được trình bày tại bảng 1.2

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng Đạt được sự hài lòng và trung thành của khách hàng

- Mức độ hài lòng của KH mục tiêu thông qua khảo sát

- % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng

- % tăng trưởng doanh thu của khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu Tăng thị phần - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Thu hút khách hàng mới - Số lượng (%) KH mới trong thị phần KH mục tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu Nâng cao lợi nhuận từ KH - Số lượng (hoặc tỷ lệ %) KH không có lợi nhuận

Nguồn: Kaplan et al, 2012,trang 28

1.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện

LV Thạc sĩ Kinh tế tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26) Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính Đối với bảng điểm cân bằng, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ Mặc dù mỗi tổ chức có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính, tuy nhiên có một mô hình chuỗi giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính, đó là: Quy trình cải tiến ; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng (Kaplan and Norton, 1996)

Quy trình cải tiến , gồm hai giai đoạn:

- Ở giai đoạn thứ nhất, tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng, và mức giá cho những sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu

- Giai đoạn thứ hai là quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm/ dịch vụ thực sự Trong bước này, tổ chức sẽ thực hiện các nghiên cứu cơ bản để phát triển sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng; thực hiện các nghiên cứu cơ bản để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm và dịch vụ tiếp theo; nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường

Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng

Theo Kaplan and Norton (1993), quy trình xây dựng triển khai bảng điểm cân bằng bao gồm tám bước như sau:

Trong bước chuẩn bị đầu tiên tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách xây dựng bảng điểm cân bằng Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng bảng điểm cân bằng Một số tổ chức có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng Trong nhóm BSC tổ chức cần lựa chọn người đảm nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng bảng điểm Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khuôn khổ, tư tưởng và phương pháp luận cho việc thiết kế và xây dựng bảng điểm

Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó Tiếp theo, tổ chức cần xác định đối tượng cần xây dựng bảng điểm cân bằng Quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng nên bắt đầu ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, có sản phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ sở sản xuất

Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên

Người thiết kế cần chuẩn bị tài liệu cơ bản nhất về bảng điểm cân bằng cũng như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức Những tài liệu này cần được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cao cấp của đơn vị kinh doanh Sau khi các nhà điều hành xem xét lại những tư liệu này, người thiết kế thực hiện trao đổi trong vòng khoảng 90 phút với từng người Trong cuộc trao đổi này, người thiết kế thu nhận được những gì các nhà điều hành đề xuất cho các mục tiêu chiến lược, thước đo dự kiến theo bốn phương diện của bảng điểm cân bằng Ngoài việc phỏng vấn nhà điều hành, người thiết kế có thể phỏng vấn thêm các đối tượng như các cổ đông lớn, khách hàng quan trọng để biết mong đợi của họ về công ty

Sau khi phỏng vấn, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu theo bốn phương diện của bảng điểm cân bằng Nhóm BSC cần xem xét các mục tiêu đã có mối liên hệ với nhau và đại diện cho chiến lược kinh doanh hay chưa Những vấn đề mà nhóm BSC xem xét sẽ được tiếp tục thảo luận trong cuộc hội thảo đầu tiên

Bước 3: Hội thảo lần đầu tiên

Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cao cấp để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về BSC Trong cuộc hội thảo này, người thiết kế trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của các mục tiêu, kèm theo các nhận xét thu được từ các cuộc trao đổi để thảo luận, xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm mạnh điểm yếu cụ thể của từng mục tiêu, thước đo cho mỗi phương diện

Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất chọn mục tiêu dự kiến cho mỗi phương diện Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là bảng điểm cân bằng sơ bộ với các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện và xác định mối quan hệ nhân – quả cho từng mục tiêu

Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi nhóm BSC tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết kế tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về bảng điểm cân bằng dự kiến và tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của bảng điểm cân bằng

Bước 5: Hội thảo lần thứ hai

Cuộc hội thảo lần hai được tiến hành với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp cao, trợ lý trực tiếp của họ, cũng như các nhà quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cũng thước đo dự kiến cho bảng điểm; nhận xét về thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng để đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thu thập nguồn thông tin này và thảo luận kế hoạch thực hiện bảng điểm cân bằng

Bước 6: Hội thảo lần thứ ba

Nhóm các nhà quản lý cấp cao họp lần thứ ba để đạt đến sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo và xác định biện pháp sơ bộ nhằm đạt được mục tiêu Cuộc họp cũng thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt bảng điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp bảng điểm cân bằng vào chính sách quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ bảng điểm

Bước 7: Thực hiện Để thực hiện triển khai bảng điểm cân bằng cần một nhóm BSC mới với nhiệm vụ xác định nguồn dữ liệu, thông tin cho các thước đo, truyền đạt bảng điểm cân bằng tới toàn bộ tổ chức, tiến hành phân tầng bảng điểm cân bằng

Tình hình thực hiện các mục tiêu, thước đo của bảng điểm cân bằng sẽ được đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty theo định kỳ tháng/quý/năm Hằng năm, bảng điểm cân bằng có thể thay đổi để phù hợp với kế hoạch chiến lược, nguồn lực phân bổ của công ty.

Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp

Năm 2006, sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, đội ngũ quản trị tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen – Brazil đã triển khai bản đồ chiến lược của BSC để thay đổi tình hình Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào

LV Thạc sĩ Kinh tế năm 2009 Để đạt được mục tiêu này những nhà quản trị đã đề ra chiến lược với ba yếu tố chính là thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh Khách hàng mục tiêu được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các mục tiêu tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng, công nhận thành tích thông qua tình hình thực hiện mục tiêu Sau hai năm triển khai BSC, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5.2 tỷ Euro năm 2006 lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9.2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô năm 2006 lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010 Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010

Công ty Dầu nhớt Thornton

Công ty Dầu nhớt Thornton là công ty tại Mỹ có hệ thống chuỗi xăng dầu tiện lợi với 140 cửa hàng tại 19 bang tại Mỹ, doanh thu vượt 700 triệu USD và được xếp hạng trong nhóm 500 công ty tư nhân lớn nhất tại Mỹ Năm 1998, do những bê bối với sự thay đổi ban lãnh đạo mới, để vượt qua khó khăn và đạt được mục tiêu hoạt động ban lãnh đạo đã phân tích và xác định được những yếu kém của công ty Ngoài ra, công ty cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ: Wal-Mart, Kroger và Costco Để giải quyết các vấn đề trên, ban lãnh đạo công ty đã làm rõ tầm nhìn của công ty: Trở thành công ty có doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2005 Và công ty đã xây dựng chiến lược: Mở rộng kinh doanh của hàng tiện lợi Trong đó, xây dựng năng lực cốt lõi về năng lực tiếp thị và phát triển mảng nhượng quyền Sau khi xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu, công ty đã áp dụng BSC với mục tiêu rõ ràng từng phương diện Đối với phương diện tài chính: Tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, giảm chi phí, tăng doanh thu; Phương diện khách hàng: Làm cho cuộc sống khách hàng

LV Thạc sĩ Kinh tế thuận lợi hơn; Phương diện quy trình nội bộ: Chuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc và vận hành xuất sắc theo tiêu chuẩn sạch sẽ, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, huấn luyện nhân viên kỹ lưỡng; Phương diện học tập và phát triển: Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu Dựa trên trên chiến lược kinh doanh phù hợp, công ty Thorton đã đạt được những kết quả vô cùng ấn tượng: Tăng 44% sự hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động thấp hơn kế hoạch đề ra, nhân viên công ty trở nên hạnh phúc và tin tưởng công ty dẫn đến giảm 48% nghỉ việc và chi phí tuyển dụng nhân viên mới giảm 62%

Qua kinh nghiệm áp dụng thành công bảng điểm cân bằng tại một số công ty trên thế giới cho thấy trong thiết lập và triển khai BSC tổ chức sẽ gặp những thuận lợi và khó khăn nhất định tuy nhiên đều chứng tỏ tầm quan trọng của BSC trong việc nâng cao hiệu quả đo lường thành quả hoạt động nhằm thực hiện thành công chiến lược

Trong chương 1 tác giả đã tiến hành hệ thống cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng là một trong những công trình nghiên cứu vĩ đại được Robert S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu vào năm 1992, với mục đích là đo lường và thúc đẩy hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Bảng điểm cân bằng với bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai

Bảng điểm cân bằng ra đời đã đáp ứng được yêu cầu của các tổ chức trong thời đại thông tin, và ngày càng chứng tỏ là công cụ đắc lực hỗ trợ các tổ chức trong công tác đo lường hiệu quả hoạt động và quản lý chiến lược Chính vì vậy BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam

Những cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng được tác giả khái quát trong chương 1 sẽ là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh và đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty trong chương 2 Đồng thời, cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng cũng là căn cứ để tác giả có thể xây dựng được bảng điểm cân bằng cho công ty trong chương 3

THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HÀ TĨNH

Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam Công ty có trụ sở đóng tại Km 22 - Quốc lộ 15A - Huyện Hương Khê - Tỉnh Hà Tĩnh

Tiền thân của công ty là Lâm trường Truông bát, do hai đơn vị gồm Trạm Lâm nghiệp Mỹ Khê và Trạm Lâm nghiệp Truông bát sáp nhập lại theo quyết định của Ủy ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh vào tháng 4 năm 1964, với nhiệm vụ chính là trồng cây lâm nghiệp Tháng 1 năm 1971, Lâm trường Truông Bát đổi tên là Lâm trường Can Lộc Đến năm 1985, Lâm trường đã trồng được hàng nghìn ha rừng các loại có giá trị kinh tế lớn với số lượng lao động hơn 300 người Tháng 09 năm 1985,

Sở Lâm nghiệp Hà Tĩnh đã quyết định sáp nhập Xí nghiệp Giống cây trồng và Lâm trường Can Lộc thành Lâm trường Truông Bát trực thuộc Sở Lâm nghiệp Hà Tĩnh, với nhiệm vụ chính là trồng rừng theo các dự án của chính phủ

Ngày 19/04/1997, Lâm trường Truông Bát được chuyển thành Công ty Cao su

Hà Tĩnh theo quyết định số 437/QĐ - UB của Ủy ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh và ngày 28/07/1997 Chính phủ đã có quyết định số 588/QĐTTg về việc chuyển Công ty Cao su Hà Tĩnh gia nhập làm thành viên của Tổng Công ty Cao su Việt Nam nay là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

Ngày 04/05/2010 Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam ban hành quyết định số 101/QĐ - HĐQTCSVN về việc phê duyệt phương án chuyển đổi Công ty Cao su Hà Tĩnh thành Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh và quyết định số 102/ QĐ – HĐQTCSVN ngày 04/05/2010 về việc ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Công ty Cao su Hà Tĩnh được chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Cao su

Hà Tĩnh vào năm 2010 và được cấp giấy phép kinh doanh số 3000164878 vào ngày 27/10/2010, với các hoạt động sản xuất kinh doanh sau:

- Trồng cây cao su, cây nông công nghiệp, cây nông nghiệp;

- Trồng, bảo vệ và khoanh nuôi rừng;

- Khai thác, chế biến, tiêu thụ các loại lâm sản, nhựa thông và cao su;

- Xuất khẩu sản phẩm cao su thành phẩm;

- Sản xuất gạch ngói, kinh doanh vật liệu xây dựng, sản xuất phân bón

Trong đó hoạt động chính của Công ty là trồng, khai thác, chế biến và kinh doanh mủ cao su thiên nhiên

 Công tác cung ứng vật tư, nguyên vật liệu Đối với vật tư, trách nhiệm lập kế hoạch và cung ứng vật tư cho công tác trồng, chăm sóc, khai thác mủ cao su, cũng như cho bộ phận chế biến mủ cao su thuộc về Phòng Kế hoạch – Xây dựng cơ bản

Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chủ yếu được cung cấp từ vườn cây cao su của Công ty nên Công ty chủ động trong nguyên liệu này Ngoài ra, mủ cao su còn được mua từ các vườn cây tiểu điền nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất của Công ty

 Công tác trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su Để cung cấp nguồn nguyên liệu cho quá trình sản xuất mủ cao su thì công tác sản xuất tại Công ty trải qua quá trình trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su Quy trình này ngoài phải đáp ứng những tiêu chuẩn kỹ thuật thì năng suất cây cao su bị ảnh hưởng rất nhiều vào điều kiện tự nhiên như khí hậu, đất đai

Chu kì của cây cao su khá dài (30 năm) và phải đợi đến năm thứ 5-7 mới có thể tiến hành cạo mủ được, song sau thời gian đó thì có thể thu hoạch trong 20-30 năm liền vì vậy trong sản xuất cây cao su, thời gian lao động không khớp với thời

LV Thạc sĩ Kinh tế gian tạo ra sản phẩm Nghĩa là khi kết thúc một quá trình lao động cụ thể như làm đất, gieo trồng,chăm sóc,… chưa có sản phẩm ngay mà phải chờ đến khi thu hoạch Chính vì vậy, công tác sản xuất mủ cao su tại Công ty cũng đòi hỏi vốn đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn chậm

Tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh có đầy đủ đội ngũ kỹ thuật từ cấp Công ty tới cấp Nông trường Đặc biệt, tại Nông trường thì có các đội sản xuất, mỗi đội có đội trưởng thực hiện công tác đôn đốc, kiểm tra, giám sát các quy trình kỹ thuật và một đội phó kiêm kỹ thuật chịu trách nhiệm hướng dẫn về các quy trình kỹ thuật, ngoài ra còn có các tổ trưởng trực tiếp hướng dẫn thao tác cho công nhân trong trồng, chăm sóc, khai thác mủ vì vậy về cơ bản các các quy trình được đảm bảo thực hiện theo tiêu chuẩn kỹ thuật do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đề ra

 Công suất chế biến sản phẩm

Công ty có một nhà máy chế biến mủ cao su với công suất 4.500 tấn/năm, đã đi vào hoạt động được 5 năm Sản phẩm của nhà máy là mủ cao su sơ chế bao gồm: cao su khối SVR 3L, SVR 10, SVR 20 và cao su tờ xông khói RSS3 Mỗi sản phẩm có quy trình chế biến với các công đoạn, yêu cầu kỹ thuật khác nhau chính vì vậy cũng có giá trị khác nhau

 Công tác quản lý máy móc thiết bị Để hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn, hàng năm Công ty đều xây dựng kế hoạch chi tiết bảo trì máy móc, thiết bị vào thời gian ngay sau khi kết thúc mùa chế biến mủ cao su và phải hoàn thành trước mùa chế biến ít nhất là một tháng Công ty cũng trang bị các máy móc dự phòng để kịp thời sửa chữa, thay thế khi có sự cố thiết bị, máy hỏng đột xuất

 Công tác quản lý chất lượng

Trong quá trình sản xuất, Công ty đã áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 thường xuyên phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty

 Công tác tiêu thụ sản phẩm mủ cao su

Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm tiếp nhận yêu cầu đặt hàng của khách hàng, ghi sổ tiếp nhận yêu cầu khách hàng và trình trưởng phòng xem xét Trưởng phòng xem xét, nếu chấp nhận yêu cầu của khách hàng thì ghi vào sổ tiếp nhận yêu cầu khách hàng và trình Tổng Giám đốc xem xét Nếu không chấp nhận, xin ý kiến ban Tổng Giám đốc Kết quả cuối cùng nếu vẫn không chấp nhận thì thông báo từ chối yêu cầu của khách hàng Căn cứ để xem xét yêu cầu khách hàng gồm: Lượng hàng tồn kho, khả năng sản xuất; số lượng các đơn hàng, hợp đồng đã ký và đang sản xuất; năng lực của Công ty Nếu chấp nhận, phòng Kinh doanh thông báo giá cho khách hàng và tiến hành đàm phán các yêu cầu để tiến hành ký kết hợp đồng

 Công tác an toàn vệ sinh lao động và bảo vệ môi trường

Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

su Hà Tĩnh Để làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động thông qua ứng dụng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh, tác giả tiến hành xem xét thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay như thế nào, từ đó rút ra các nhận xét nhằm đưa ra những giải pháp sẽ được đề cập trong chương 3

2.2.1.1 Tình hình tài chính của Công ty Định kỳ mỗi tháng, quý, năm kế toán trưởng tổng hợp số liệu để lập báo cáo tài chính cho Ban giám đốc và Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam Khái quát tình hình tài chính năm 2014, 2015 của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được thể hiện trên Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 của Công ty (xem phụ lục 1)

2.2.1.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của Công ty về phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính Công ty đặt ra là tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng trưởng lợi nhuận, đảm bảo khả năng thanh toán ngắn hạn, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước Trong đó mục tiêu tài chính cuối cùng Công ty

LV Thạc sĩ Kinh tế hướng tới đó là tăng trưởng lợi nhuận (Theo kết quả khảo sát các nhà quản lý Công ty, xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 3 và kết quả khảo sát tại phụ lục 4) Để đo lường các mục tiêu tài chính đặt ra, Công ty sử dụng các thước đo được trình bày trong bảng 2.1 như sau:

Bảng 2.1: Các thước đo đo lường mục tiêu tài chính tại Công ty TNHH MTV

Thước đo Cách tính Đo lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Lợi nhuận / Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Lợi nhuận / VCSH

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch LNST thực hiện/ LNST kế hoạch

Tỷ lệ biến động lợi nhuận so với năm trước LNST năm nay/ LNST năm trước Đo lường mục tiêu tăng doanh thu

Tỷ lệ doanh thu thực hiện so với kế hoạch DT thực hiện/ DT kế hoạch

Tỷ lệ biến động doanh thu so với năm trước DT năm nay/ DT năm trước Đo lường mục tiêu đảm bảo khả năng thanh toán ngắn hạn

Hệ số thanh toán ngắn hạn Tài sản ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh (Tài sản ngắn hạn – HTK)/Nợ ngắn hạn Đo lường mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước

Hệ số bảo toàn vốn VCSH năm nay/ VCSH năm trước

Thước đo về cơ cấu tài chính

Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nợ phải trả Nợ ngắn hạn/ Tổng nợ phải trả

Hệ số tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản Tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản

Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nguồn vốn Nợ ngắn hạn/ Tổng nguồn vốn

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Do tổ chức công tác kế toán hiện nay tại Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị riêng biệt nên cuối năm khi cần báo cáo cho Hội đồng thành viên, Ban giám

LV Thạc sĩ Kinh tế đốc thì kế toán tổng hợp ngoài lập các báo cáo kế toán tài chính thì sẽ kiêm nhiệm luôn việc phân tích các báo cáo tài chính và tính toán các thước đo nhằm đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính tại Công ty năm 2015 được trình bày trong bảng 2.2

Bảng 2.2: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính năm 2014 và năm 2015 của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Nguồn: Báo cáo giám sát doanh nghiệp năm 2015

THƯỚC ĐO ĐVT Năm 2014 Năm 2015 Đo lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản % - 9,22 0,033

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu % - 6,03 0,025

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch % 145 26,3

Tỷ lệ biến động lợi nhuận so với năm trước % (111,8) 100,76 Đo lường mục tiêu tăng doanh thu

Tỷ lệ doanh thu thực hiện so với kế hoạch % 63,9 75,1

Tỷ lệ biến động doanh thu so với năm trước % 72,35 66,43 Đo lường mục tiêu tăng đảm bảo khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán nhanh % 82,1 91,37

Hệ số thanh toán ngắn hạn % 66,53 133,79 Đo lường mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước

Hệ số bảo toàn vốn % 107,5 111,8

Thước đo về cơ cấu tài chính

Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nợ phải trả % 18,99 30,61

Hệ số tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản % 7,1 10,26

Hệ số nợ ngắn hạn trên tổng nguồn vốn % 10,67 7,67

Từ bảng số liệu trên cho thấy sau hai năm thua lỗ liên tục thì tình hình hoạt động kinh doanh năm 2015 của Công ty có dấu hiệu đi lên so với năm 2014 Năm

2015, mặc dù sản lượng sản xuất đạt 100,3% so với kế hoạch nhưng sản lượng sản phẩm tiêu thụ chỉ đạt 63,6% so với kế hoạch, cộng thêm với giá bán mủ cao su giảm xuống thấp với giá bán bình quân 27 triệu đồng/tấn, giảm 14,7% so với giá bán bình quân năm 2014 (31,64 triệu đồng/tấn), nên doanh thu bán hàng chỉ đạt 75,1% so với kế hoạch và chỉ bằng 66,43% so với cùng kỳ năm 2014 Trong khi đó giá thành sản xuất năm 2015 trung bình là 29,533 triệu đồng/tấn, cao hơn so với giá bán Vì vậy thua lỗ từ sản xuất kinh doanh cao su là tất yếu, với lợi nhuận sau thuế chỉ đạt được 26,3% so với kế hoạch Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế vẫn tăng so với cùng kỳ năm

2014 do có lợi nhuận từ hoạt động khác như sản xuất gạch, khai thác gỗ rừng nguyên liệu…để bù đắp khoản lỗ sản xuất kinh doanh sản phẩm mủ cao su Do đó, các thước đo về khả năng sinh lời năm 2015 đều tăng so với năm 2014

Nợ ngắn hạn năm 2015 tăng 18,4% so với năm 2014, nhưng tài sản ngắn hạn năm 2015 tăng tới 42,4% vì vậy các chỉ số thanh toán 2015 đều tăng so với năm

2014 Mặc dù năm 2014 Công ty không đảm bảo khả năng thanh toán nhưng năm

2015 các chỉ số thanh toán cho thấy nằm trong khả năng thanh toán của Công ty đã tốt hơn so với năm 2014, thể hiện Công ty có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

Qua cơ cấu tài sản và nguồn vốn, cho thấy năm 2015 Công ty đã chuyển dịch cơ cấu từ tài sản dài hạn sang tài sản ngắn hạn, từ nợ dài hạn sang nợ ngắn hạn làm tăng áp lực trả các khoản nợ ngắn hạn so với năm 2014

Hệ số bảo toàn vốn năm 2015 cho thấy Công ty đã bảo toàn được vốn Điều này thể hiện Công ty đã thực hiện tốt chế độ quản lý sử dụng vốn, tài sản, phân phối lợi nhuận, chế độ quản lý tài chính khác theo quy định của pháp luật

2.2.2.1 Tình hình khách hàng của Công ty

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là trồng, khai thác và chế biến mủ cao su Hiện nay, mủ cao su khai thác từ vườn cây của Công ty được tập trung về Xí

LV Thạc sĩ Kinh tế nghiệp chế biến dịch vụ để sơ chế và thành phẩm mủ cao su của quá trình sơ chế được bán ra là SVR 10, SVR 20, SVR 3L và RSS 3

Trước đây khách hàng của Công ty bao gồm các doanh nghiệp trong nước và xuất khẩu sang Trung Quốc Tuy nhiên, hiện nay khách hàng của Công ty đã giảm sút cả về số lượng và doanh thu theo từng khách hàng Năm 2015, khách hàng của Công ty bao gồm Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Công ty TNHH Thắng Thắng Lợi và Công ty TNHH Đức Hiền Quảng Trị Trong đó Công ty TNHH Thắng Thắng Lợi tiêu thụ 54,5% khối lượng mủ bán ra, Tập đoàn tiêu thụ 36.2% và Công ty TNHH Đức Hiền Quảng Trị tiêu thụ khối lượng nhỏ nhất chiếm 9,3% (Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2015)

Đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV

Hằng năm Công ty TNHH MTV phải hướng tới đạt được các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận theo kế hoạch do Tập đoàn Công nghiệp Cao su phê duyệt, vì vậy Công ty tiến hành tính toán tỷ lệ giữa các chỉ tiêu thực hiện so với kế hoạch để đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh là phù hợp Việc định kỳ tính toán các thước đo này và so sánh các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh so với cùng kỳ năm trước cho biết tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như tình hình thực hiện kế hoạch về sản xuất kinh doanh của Công ty từ đó có giải pháp cho phù hợp, kịp thời nhằm khắc phục khó khăn để đạt được những chỉ tiêu kế hoạch do Tập đoàn đề ra hằng năm

Bên cạnh đó, các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính về khả năng sinh lời, khả năng thanh toán, cơ cấu tài chính, hệ số bảo toàn vốn để báo cáo Hội đồng thành viên, Ban giám đốc và Tập đoàn Công nghiệp Cao su là cần thiết

Việc kế toán theo dõi công nợ, hàng tháng báo cáo tình hình công nợ cho Ban giám đốc là điều hết sức cần thiết Báo cáo công nợ là thông tin hữu ích cho Ban giám đốc Công ty trong việc đề ra những quyết định, giải pháp phù hợp cho từng nhóm khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là một trong các nhân tố giúp đơn vị kinh doanh đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn, chính vì vậy Công ty sử dụng thước đo mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát là hoàn toàn phù hợp

2.3.1.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Là một công ty sản xuất với lĩnh vực chính là trồng, chăm sóc và chế biến mủ cao su thì việc đo lường thành quả phương diện quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua thước đo về năng suất vườn cây, diện tích và sản lượng cao su khai thác hằng năm là phù hợp

Bên cạnh đó, định kỳ hàng quý, nửa năm hay cuối năm Công ty đều phải báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam về việc thực hiện các chỉ tiêu do Tập đoàn đề ra vào đầu năm Do đó, việc Công ty tính toán tỷ lệ các chỉ tiêu sản lượng cao su thu mua, cao su tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ mủ thực tế so với kế hoạch là hợp lý để báo cáo cho Tập đoàn làm căn cứ đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

Ngoài ra, Công ty phải tuân thủ các chế độ, chính sách và pháp luật của Nhà nước đặc biệt là về công tác an toàn vệ sinh môi trường, xử lý chất thải, thực hiện nghĩa vụ với người lao động vì vậy việc đánh giá tình hình chấp hành chế độ, chính sách và pháp luật hàng năm là cần thiết

2.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Lương là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự hài lòng của nhân viên đối với công việc vì vậy việc đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển thông qua lương bình quân nhân viên là phù hợp

Việc đánh giá thành quả về đào tạo thông qua số nhân viên được đào tạo, chi phí đào tạo thể hiện được mức độ quan tâm của Công ty tới công tác đào tạo hàng năm Và việc bình xét xếp loại lao động định kỳ mỗi năm giúp Công ty có thể đưa ra được những quyết định khen thưởng kịp thời để khuyến khích người lao động

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại

Bên cạnh những ưu điểm thì việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh còn tồn tại những hạn chế như sau:

- Các mục tiêu, thước đo được xây dựng cho bốn phương diện không xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của Công ty Các mục tiêu, thước đo không có mối quan hệ nhân quả với nhau giữa các phương diện

- Đo lường thành quả hoạt động tại Công ty chủ yếu sử dụng các thước đo tài chính, chỉ một số thước đo phi tài chính được sử dụng như đo lường mức độ hài lòng của khách hàng chính vì vậy chưa đánh giá được thành quả hoạt động của Công ty một cách toàn diện, do đó định hướng cho hoạt động tương lai của Công ty còn hạn chế

- Công ty chỉ chú trọng đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính, trong khi đó các hoạt động góp phần tạo nên thành công hoạt động phương diện tài chính lại không được chú trọng

- Trên thế giới thông thường các công ty sẽ có bộ phận kế toán quản trị tiêng biệt Tuy nhiên tại Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị riêng biệt do đó nguồn số liệu cung cấp để tính toán các thước đo do bộ phận kế toán cung cấp, dẫn tới thiếu sự chủ động, kịp thời trong công tác đo lường, đánh giá

Những vấn đề còn tồn tại của việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty được thể hiện cụ thể ở từng phương diện như sau:

- Các mục tiêu, thước đo được xây dựng không gắn với chiến lược cạnh tranh của Công ty, vì vậy kết quả các thước đo phương diện tài chính không thể hiện được đích đến cuối cùng của chiến lược và không thể hiện được việc thực hiện chiến lược có thành công hay không

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

3.1.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Bảng điểm cân bằng đã được ứng dụng ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới cũng như ở Việt Nam trên nhiều lĩnh vực, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, quy mô khác nhau chính vì vậy việc xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Công ty cần kế thừa kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đã xây dựng triển khai thành công bảng điểm cân bằng trên cơ sở phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty

Việc triển khai Bảng điểm cân bằng tại Công ty là việc làm hết sức cần thiết tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh ở cấp độ chung toàn Công ty, không triển khai xuống cấp độ phòng ban và đơn vị trực thuộc

Mỗi công ty có tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh khác nhau chính vì vậy việc xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh cần được triển khai từ chiến lược cạnh tranh cụ thể của Công ty

Việc xác lập thước đo cho các mục tiêu và tính toán các chỉ tiêu kế hoạch cho từng thước đo cần phù hợp với trình độ quản lý và tình hình sản xuất kinh doanh thực tế để có thể đánh giá hiệu quả việc thực hiện chiến lược của Công ty

3.1.2 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Mục tiêu của đề tài là xây dựng và triển khai thành công hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh qua việc ứng dụng

LV Thạc sĩ Kinh tế bảng điểm cân bằng Để đạt được mục tiêu đó thì việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty phải thực hiện được những công việc cụ thể như sau:

- Xác định được tầm nhìn, chiến lược để tạo cơ sở nền tảng xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Công ty;

- Triển khai chiến lược Công ty thành những mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện của bảng điểm cân bằng và xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu;

- Xác định các thước đo đo lường cụ thể cho các mục tiêu để làm cơ sở đo lường thành quả hoạt động Công ty trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển;

- Xây dựng chỉ tiêu cho từng thước đo để làm cơ sở đánh giá sự thành công trong thực hiện chiến lược của Công ty trong năm 2016, đồng thời xác định các hành động cần thực hiện để đạt được các chỉ tiêu đề ra.

Tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Trong quá trình hoạt động, mặc dù Công ty có xây dựng các mục tiêu, thước đo đo lường thành quả hoạt động Tuy nhiên, Công ty lại chưa xây dựng được tầm nhìn cũng như chiến lược cạnh tranh chính vì vậy các mục tiêu, thước đo được xây dựng chưa xuất phát từ chiến lược nên không có sự gắn kết, mối liên hệ nhân quả dẫn tới việc đo lường thành quả hoạt động không hiệu quả, không hướng tới thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh của Công ty Chính vì việc xây dựng và triển khai mục tiêu, thước đo bốn phương diện trên bảng điểm cân bằng xuất phát từ chiến lược cạnh tranh để đo lường thành quả hoạt động là hết sức cần thiết nên việc làm trước hết là phải xác định được tầm nhìn, xây dựng được chiến lược cạnh tranh của Công ty

Tầm nhìn : Theo kết quả phỏng vấn các nhà quản lý (xem phụ lục 14), tầm nhìn của Công ty nên được xây dựng là: “Đến năm 2030, phát triển Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trở thành một công ty hàng đầu Việt Nam về trồng, chăm sóc, chế biến và cung cấp mủ cao su chất lượng cao, sản phẩm đa dạng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong nước và xuất khẩu”

Chiến lược : Để giúp Công ty lựa chọn được chiến lược cạnh tranh trước hết tác giả tiến hành phân tích SWOT để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay Điểm mạnh:

- Với hơn 50 năm trồng cây lâm nghiệp và gần 20 năm trồng cây cao su trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh, Công ty đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện tại, đặc biệt là về kỹ thuật trồng cây cao su và cây lâm nghiệp phù hợp với điều kiện đất đai, khí hậu trên địa bàn;

- Công ty có đội ngũ lãnh đạo tâm huyết, có thâm niên trong ngành và có nhiều kinh nghiệm quản lý;

- Nguồn nguyên liệu của Công ty chủ yếu là mủ cao su được lấy từ các Nông trường trực thuộc về chế biến, nên Công ty luôn chủ động trong nguồn nguyên liệu Hơn nữa, Công ty có nhà máy chế biến mủ cao su với công suất 4.500 tấn/năm, do vậy việc sản xuất luôn sẵn sàng đáp ứng được nhu cầu lớn của khách hàng;

- Qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy Công ty được khách hàng đánh giá cao về giá cả và chất lượng sản phẩm Điểm yếu:

- Giá thành sản xuất cao, chi phí lớn nên lợi nhuận thấp hơn nhiều so với các đơn vị trong Tập Đoàn Tình trạng thua lỗ nhiều năm liên tục từ sau năm 2012 khiến tiềm lực tài chính giảm sút, dẫn đến Công ty khó tiếp cận các nguồn vốn vay để đầu tư phát triển mở rộng sản xuất;

- Trước đây thị trường tiêu thụ của Công ty là thị trường Trung Quốc và các Công ty nội địa với số lượng khách hàng lớn, tuy nhiên với tình hình dư cung cao su và công tác maketing chưa được chú trọng đúng mức làm cho số lượng khách hàng giảm sút qua các năm khiến số lượng hàng tồn kho tăng cao;

- Mật độ cây cao su thấp, năng suất mủ vườn cây cao su khai thác đạt rất thấp, chất lượng vườn cây kiến thiết cơ bản còn nhiều hạn chế;

- Trình độ chuyên môn của Công ty chưa cao với trình độ đại học chỉ chiếm 13,43% toàn công ty Về nhân lực trực tiếp sản xuất thì công nhân trình độ tay nghề cao (bậc 4/6, bậc 5/6 và bậc 6/6) chỉ chiếm 25,9%, còn lại là công nhân có tay nghề trung bình và thấp chứng tỏ trình độ tay nghề công nhân chưa cao;

- Tổ chức bộ máy cồng kềnh, lao động hưởng lương gián tiếp chiếm tỷ trọng lớn, hiệu quả làm việc của một số cán bộ thấp, sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận kém hiệu quả Chính sách cắt giảm quỹ lương, cắt giảm biên chế của Công ty trong thời gian vừa qua khiến tư tưởng, niềm tin của cán bộ, công nhân lao động bị giảm sút, nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn và ở vị trí chủ chốt rời bỏ Công ty;

- Công tác quản lý còn có sự chồng chéo, bất cập trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Chậm ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý điều hành, kinh doanh nên không đem lại được hiệu quả cao trong quản trị nội bộ;

- Tình hình an ninh, chính trị ổn định tạo điều kiện cho Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh phát triển ổn định;

- Nguồn nhân lực cung cấp cho ngành cao su nói chung và Công ty nói riêng khá dồi dào, dễ thu hút, chi phí thấp;

- Do lượng dư cung cao su lớn và liên tục trong những năm qua, các sản xuất cao su trên thế giới như Thái Lan, Indonesia, Malaysia đã quyết định cắt giảm lượng cao su xuất khẩu chính vì vậy lượng dư cung có xu hướng giảm dần Đây cũng là tín hiệu tích cực để giá cao su ổn định và tăng trở lại

- Sản phẩm cao su tổng hợp được sản xuất từ nguồn nguyên liệu dầu mỏ là sản phẩm thay thế của cao su thiên nhiên trong một số ngành công nghiệp Khi giá dầu mỏ giảm, cao su tổng hợp sẽ rẻ hơn kéo theo sự sụt giảm giá cao su thiên nhiên;

- Trong khi đó điều kiện khí hậu khắc nghiệt trên địa bàn khiến công tác trồng, chăm sóc, khai thác mủ cao su gặp nhiều khó khăn, dẫn tới giảm sản lượng,

LV Thạc sĩ Kinh tế chất lượng mủ và khiến Công ty phải mất nhiều thời gian, chi phí khắc phục hậu quả thiên tai;

- Trên địa bàn các tỉnh Bắc miền Trung hiện có rất nhiều nhà máy chế biến mủ của cả nhà nước và tư nhân, do vậy cạnh tranh thu mua nguyên vật liệu giữa các nhà máy chế biến mủ diễn ra rất gay gắt khiến giá thu mua bị đẩy lên cao;

Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV

Bước 1: Chuẩn bị Đầu tiên, Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về bảng điểm cân bằng, gọi là “nhóm BSC” Nhóm này bao gồm các thành viên Ban giám đốc, Kế toán trưởng, phụ trách các phòng ban và các chuyên gia tư vấn về bảng điểm cân bằng Trưởng nhóm phụ trách chỉ đạo xây dựng và triển khai BSC nên là Kế toán trưởng, vì bảng điểm cân bằng là một công cụ kế toán quản trị vì thế cần người hiểu

LV Thạc sĩ Kinh tế về kế toán và các thước đo đo lường thành quả hoạt đông Công ty có thể mời chuyên gia về đào tạo kiến thức về bảng điểm cân bằng cho các thành viên trong nhóm hoặc cử thành viên tham gia các hội thảo hay các khóa đào tạo về BSC

Sau đó nhóm BSC cần lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà Công ty dự định làm để xây dựng và triển khai Bảng điểm cân bằng và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó

Bước 2: Phỏng vấn các nhà quản lý Công ty để thu thập các ý kiến về tầm nhìn, chiến lược của Công ty, những mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Sau khi cung cấp tài liệu liên quan tới giới thiệu bảng điểm cân bằng cũng như tài liệu nội bộ liên quan tới tầm nhìn, chiến lược của Công ty, người thiết kế tiến hành phỏng vấn từng nhà quản lý cấp cao của Công ty nhằm thu thập ý kiến về tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh Việc xây dựng mục tiêu, thước đo bảng điểm cân bằng luôn được chú trọng sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, tình hình thị trường, các quy định của pháp luật…

Bước 3: Thiết lập mục tiêu và thước đo sơ bộ cho từng phương diện, xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến lược các mục tiêu

Nhóm BSC tiến hành tổng hợp mục tiêu và thước đo dự kiến sau khi đã phỏng vấn riêng rẽ từng nhà quản lý ở bước 2 Sau đó tổ chức một cuộc hội thảo giữa các nhà quản lý để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về bảng điểm cân bằng nhằm xác định được bảng điểm cân bằng sơ bộ cho Công ty Xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thiết lập bản đồ chiến lược

Bước 4: Tiến hành phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết kế tiến hành phỏng vấn lần hai về bảng điểm cân bằng dự kiến của Công ty và tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của bảng điểm cân bằng

Bước 5: Tiến hành hội thảo lần thứ hai bao gồm các nhà quản lý cấp cao và cấp trung nhằm thảo luận về các thước đo sẽ sử dụng để đo lường, nguồn thông tin cần thiết cho các thước đo, cách thức thu thập nguồn thông tin này và thảo luận kế hoạch thực hiện bảng điểm cân bằng

Bước 6: Họp lần thứ ba giữa các nhà quản lý cấp cao với mục đích đạt được sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu, thước đo đã được phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo; thống nhất kế hoạch triển khai thực hiện BSC

Nhóm BSC cần phổ biến chiến lược và BSC tới toàn bộ công nhân viên trong Công ty, đảm bảo giải đáp thông suốt cho công nhân viên về chiến lược và BSC nếu có thắc mắc

Cần cải tiến hệ thống thông tin nhằm phục vụ cho việc thống kê số liệu và tính toán các thước đo được nhanh chóng, chính xác

Bước 8: Đánh giá Định kỳ tháng/quý/năm tiến hành đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu, thước đo của bảng điểm cân bằng nhằm báo cáo Ban giám đốc Công ty Công ty cũng cần tổng kết đánh giá việc thực hiện chiến lược và BSC vào cuối năm để có những khen thưởng hay giải pháp kịp thời.

Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Sau khi xác định được tầm nhìn và chiến lược của Công ty, trong phần này tác giả tiến hành triển khai xây dựng bảng điểm cân bằng của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và các hành động trên từng phương diện được triển khai từ chiến lược của Công ty Các mục tiêu, thước đo của bốn phương diện được xây dựng có mối quan hệ nhân quả với nhau nhằm hướng tới thực thi thành công chiến lược

3.4.1 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính

Mục tiêu phương diện tài chính rất quan trọng, là đích đến của chiến lược Xuất phát từ chiến lược của Công ty là “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm mủ cao su chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”, tác giả xây dựng phương diện tài chính với các mục tiêu sau:

- Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

- Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

- Tăng doanh thu từ khách hàng mới

- Giảm chi phí đơn vị sản phẩm

- Giảm chi phí hoạt động

- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Các mục tiêu được tác giả xây dựng trong phương diện tài chính của bảng điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được đưa ra khảo sát ý kiến thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 14) Kết quả thu được tỷ lệ đồng ý với các mục tiêu tác giả đề xuất là 100%, ngoại trừ hai mục tiêu: Tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại và tăng doanh thu từ khách hàng mới Lý do các nhà quản lý đưa ra là nhu cầu của khách hàng cũ của Công ty có khả năng không tăng lên nhiều, trong khi đó số khách hàng hiện tại của Công ty khá hạn chế nên doanh thu tăng lên từ khách hàng hiện tại sẽ không đáng kể Hơn nữa với chiến lược hướng thị trường mục tiêu là thị trường nội địa, đồng thời phát triển ổn định ra thị trường xuất khẩu thì Công ty cần đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ thị trường nội địa và mục tiêu tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu

Tóm lại, phương diện tài chính của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được xây dựng bao gồm các mục tiêu quan trọng sau:

- Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu : Xuất phát từ chiến lược đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm cho ngành sản xuất kinh doanh chính thì đây là mục tiêu

LV Thạc sĩ Kinh tế cao nhất trong phương diện tài chính Công ty cần đạt được Thông qua các thước đo đo lường mục tiêu này thể hiện sự chiến lược có thực sự thành công hay không Mục tiêu này được thúc đẩy bởi các mục tiêu tăng doanh thu, giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng tài sản

- Tăng doanh thu từ khách hàng nội địa : Hiện nay thị trường tiêu thụ mủ cao su của Công ty chủ yếu là thị trường nội địa và xuất khẩu sang Trung Quốc Tuy nhiên những năm gần đây không những số lượng khách hàng nội địa giảm sút mà doanh thu tiêu thụ mủ cao su từ khách hàng nội địa cũng giảm sút Xuất phát từ chiến lược tập trung vào thị trường nội địa và để đạt được mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu thì việc đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa là cần thiết

- Tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu : Các thị trường xuất khẩu có yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm cao nhưng lợi nhuận khi xuất khẩu cũng cao do vậy để đạt được mục tiêu gia tăng lợi nhuận và xuất phát từ chiến lược hướng tới xuất khẩu ổn định sản phẩm sang các thị trường như Trung Quốc, các nước Đông Âu… thì cần đặt ra mục tiêu tăng doanh thu từ xuất khẩu trong phương diện tài chính

- Giảm chi phí đơn vị sản phẩm : Hiện nay giá bán mủ cao su trên thị trường rất thấp so với giá thành chế biến khiến lợi nhuận giảm sút Xuất phát từ chiến lược giảm giá thành sản phẩm nhằm cung cấp sản phẩm với giá bán hợp lý và do đặc thù của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh là sản phẩm đầu ra đồng nhất với đơn vị tính là tấn cao su vì vậy để đạt được giá bán hợp lý và thúc đẩy mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu thì Công ty cần thực hiện mục tiêu giảm chi phí đơn vị sản phẩm

- Giảm chi phí hoạt động : Chi phí hoạt động cần cắt giảm ở đây bao gồm chi phí quản lý, chi phí bán hàng bởi theo báo cáo tài chính năm 2015 tỷ trọng hai loại chi phí này so với doanh thu còn cao khiến cho lợi nhuận giảm.Vì vậy để gia tăng lợi nhuận thì đặt ra mục tiêu giảm chi phí hoạt động là cần thiết Tuy nhiên việc cắt giảm các chi phí hoạt động tại vẫn phải đảm bảo được hiệu quả của quy trình hoạt động và làm thỏa mãn khách hàng

- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản : Việc giảm chi phí không có nghĩa là cắt giảm những chi phí cần thiết làm giảm chất lượng mà cần phải thực hiện trên cơ sở tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản Vì vậy cần đặt ra mục tiêu tăng hiệu quả tài sản trong phương diện tài chính

3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng được coi là tâm điểm của bảng điểm cân bằng vì vậy cần được các nhà quản lý Công ty hết sức quan tâm Xuất phát từ chiến lược cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý tác giả xây dựng phương diện khách hàng của bảng điểm cân bằng Công ty bao gồm các mục tiêu sau:

- Giữ chân khách hàng cũ

- Thu hút khách hàng mới

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng về giá bán

Các mục tiêu được tác giả xây dựng trong phương diện khách hàng của bảng điểm cân bằng cấp độ toàn Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh được đưa ra khảo sát ý kiến thành viên Ban giám đốc và các trưởng phòng ban (xem mẫu bảng khảo sát tại phụ lục 14) Kết quả thu được tỷ lệ đồng ý với các mục tiêu tác giả đề xuất là 100%, ngoại trừ hai mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và có sự bổ sung cho mục tiêu mở rộng thị phần Với lý do khách hàng mục tiêu mà công ty hướng đến là khách hàng nội địa trong điều kiện thị trường xuất khẩu cao su bị thu hẹp như hiện nay, các nhà quản lý đưa ra ý kiến bổ sung cho mục tiêu này là mở rộng thị phần khách hàng nội địa và mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu Hai mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa, tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu thuộc phương diện tài chính, do đó các nhà quản lý đề xuất loại bỏ hai mục tiêu thu giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới

Do vậy, để thúc đẩy thành công trong thực hiện mục tiêu phương diện tài chính thì các mục tiêu mà phương diện khách hàng cần đạt được là:

Mở rộng thị phần khách hàng nội địa : Xuất phát từ chiến lược tập trung vào thị trường mục tiêu là thị trường nội địa, thì việc xây dựng mục tiêu mở rộng thị phần khách hàng nội địa thuộc phương diện khách hàng là cần thiết Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng nội địa thuộc phương diện tài chính

Mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu : Không chỉ hướng tới thị trường nội địa mà Công ty còn có chiến lược mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Trung Quốc, Nhật Bản,… nhằm tăng doanh thu, vì vậy cần đặt ra mục tiêu mở rộng thị phần thị trường xuất khẩu trong phương diện khách hàng Mục tiêu này góp phần thúc đẩy mục tiêu tăng doanh thu từ hoạt động xuất khẩu thuộc phương diện tài chính

Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng thành công bằng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Vai trò quan trọng của bảng điểm cân bằng điểm cân bằng đối với tổ chức trong truyền tải chiến lược thành những mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm thực hiện thành công chiến lược là không thể phủ nhận Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu tác nhận thấy để thiết lập và triển khai sử dụng thành công bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh cần chú trọng những vấn đề sau đây:

Sự cam kết và hiểu biết của các nhà quản lý Công ty về Bảng điểm cân bằng Để thiết lập và triển khai thành công BSC cho Công ty thì trước hết yêu cầu sự hiểu biết của các nhà quản lý về BSC Chỉ khi hiểu biết về BSC, hiểu được vai trò của BSC thì các nhà quản lý mới có sự cam kết và quyết tâm đến cùng trong triển khai BSC Trong khi đó sự cam kết của các nhà quản lý là yếu tố quyết định việc triển khai thành công BSC tại Công ty

Mặc dù BSC là công cụ được sử dụng phổ biến trong các tổ chức trên thế giới và tại Việt Nam, tuy nhiên các nhà quản lý tại Công ty phần lớn là chỉ từng nghe qua công cụ này mà chưa từng được tìm hiểu kĩ Chính vì vậy đây cũng là rào cản trong thiết lập, triển khai sử dụng thành công BSC tại Công ty Để khắc phục

LV Thạc sĩ Kinh tế vấn đề này, trước hết Công ty cần cử người tham gia các cuộc hội thảo về BSC hoặc tổ chức lớp đào tạo về BSC cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty

Hệ thống thông tin theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá

Qua tìm hiểu thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty và so sánh với hệ thống thước đo được thiết lập cho bảng điểm cân bằng năm 2016 của Công ty, có thể thấy phần lớn các thước đo được thiết lập trong bảng điểm cân bằng của Công ty là các thước đo mới Vì vậy Công ty cần thiết lập hệ thống theo dõi, thống kê số liệu để cập nhật tình hình thực hiện mục tiêu ở từng bộ phận cũng như toàn Công ty Công ty nên nghiên cứu triển khai hệ thống quản trị tích hợp nhằm hỗ trợ thu thập dữ liệu đo lường thành quả hoạt động Tuy nhiên, trong ngắn hạn Công ty tạm thời xây dựng cơ sở dữ liệu trên Excel nhằm theo dõi, tính toán và lưu giữ dữ liệu về các chỉ số đo lường Ngoài ra, cần áp dụng phần mềm thống kê giúp việc cập nhật, lưu trữ và truy xuất các chỉ số nhanh chóng, thuận lợi

Như vậy, để triển khai thành công BSC, Công ty không chỉ chú trọng vào việc thiết lập các mục tiêu cho công ty và các đơn trực thuộc mà cần triển khai xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thường xuyên kết quả hoạt động của doanh nghiệp phục vụ cho việc theo dõi và kiểm soát BSC Để có một hệ thống thông tin như vậy, hai vấn đề mà Công ty cần giải quyết đó là việc đầu tư cho hệ thống và thay đổi thói quen của các nhà quản lý và nhân viên trong việc theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá

Bảng điểm cân bằng gắn với hệ thống lương, thưởng

Chế độ đãi ngộ dựa trên thành tích thực hiện các thước đo, mục tiêu của Công ty là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong Công ty Hiện tại Công ty đang áp dụng chính sách lương theo thời gian và lương khoán theo sản phẩm, thưởng theo bình xét… Chính sách lương, thưởng này cần được thay đổi để phù hợp khi Công ty triển khai áp dụng BSC nhằm khuyến khích các công nhân viên, đơn vị trực thuộc thực hiện tốt mục tiêu, thước đo của từng cá nhân, bộ phận hướng tới thành công chiến lược toàn Công ty

Trên cơ sở lý thuyết nền tảng về BSC và thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty đã tìm hiểu trong chương 1 và chương 2 kết hợp với phương pháp khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, trong chương 3 này tác giả xây dựng bảng điểm cân bằng của Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển

Xuất phát từ chiến lược “Cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất, giá bán hợp lý nhất”, các mục tiêu, thước đo bảng điểm cân bằng được thiết lập Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo thuộc bốn phương diện của bảng điểm cân bằng thể hiện cách thức để Công ty thực hiện thành công chiến lược Ngoài ra tác giả còn xây dựng các chỉ tiêu cho các thước đo của bảng điểm cân bằng Công ty năm 2016 phù hợp với thực trạng và kế hoạch kinh tế tài chính, cũng như đạt được sự đồng thuận của các nhà quản lý chủ chốt Công ty Tuy nhiên các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bảng điểm cân bằng không phải là bất biến mà thay đổi để phù hợp với tình hình của Công ty, của ngành hay thực trạng nền kinh tế …

Trong điều kiện hội nhập nền kinh tế và những khó khăn ngành công nghiệp cao su thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đã và đang đặt ra nhiều thách thức cho Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh Trong bối cảnh cạnh tranh đó, để tồn tại và phát triển bền vững Công ty cần có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng và cần cụ thể hóa chiến lược của Công ty thành những mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm hướng hành động của mọi nhân viên của Công ty vào thực hiện thành công chiến lược đề ra Bảng điểm cân bằng là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong biến chiến lược thành mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đo lường việc thực hiện chiến lược của Công ty Vì vậy, Bảng điểm cân bằng là công cụ không thể thiếu trong đo lường thành quả hoạt động hướng tới thực thi thành công chiến lược tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh.Đề tài “Xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh” đã góp phần khắc phục những tồn tại và cải thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh

Luận văn bước đầu đã xây dựng được mục tiêu, thước đo, cũng như các chỉ tiêu cho bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại Công ty Tuy nhiên do điều kiện thời gian có hạn và dung lượng đề tài không cho phép nên bảng điểm cân bằng chỉ mới được xây dựng ở cấp độ toàn Công ty Đây cũng là hướng gợi mở cho các đề tài nghiên cứu sau, cho các nhà quản lý trong nghiên cứu triển khai Bảng điểm cân bằng xuống cấp độ phòng ban, đơn vị trực thuộc và công nhân viên của Công ty

Mặc dù là công cụ hữu ích nhưng để thiết lập và triển khai thành công Bảng điểm cân bằng tại Công ty là điều không dễ dàng Từ đó có thể thấy Công ty cần đề ra những kế hoạch, giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề để từng bước thiết lập và triển khai thành công bảng điểm cân bằng tại Công ty Và tác giả tin rằng việc ứng dụng bảng điểm cân bằng sẽ giúp Công ty đo lường thành quả hoạt động tốt hơn, thực thi thành công chiến lược hướng tới cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập

1 Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Hà Tĩnh, Phòng Kinh doanh, 2015 Báo cáo nội bộ doanh nghiệp 2015 Tháng 12 năm 2015

2 Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Cao su Hà Tĩnh, Phòng Kế toán,

2016 Báo cáo giám sát doanh nghiệp 2015 Tháng 1 năm 2016

3 Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012 Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung Luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

4 Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong Luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

5 Kaplan, R.S & Norton, D.P, 1996 Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng Anh Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy,

2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ TP.Hồ Chí Minh

6 Kaplan, R.S & Norton, D.P, 2003 Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình Dịch từ tiếng Anh Người dịch Phan Thị Công Minh và Vũ Minh

Tú, 2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ TP.Hồ Chí Minh

7 Lê Thị Thúy Hằng, 2013 Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim Luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	177
Dung lượng	2,96 MB